Inzicht in de verzekeringsmarkt

526 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
526
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Inzicht in de verzekeringsmarkt

  1. 1. business proces management lFreek Hermkens & Mark Augustijn Inzicht in de verzekeringsmarkt door de procesmanagementscan In het voorjaar van 2007 hebben wij de verzekeringsmarkt onderzocht naar de toepassing van Business Proces Management (BPM). Middels een procesmanagementscan is vastgesteld in welke mate een organisatie BPM heeft ingevoerd, met als belangrijkste conclusie: maatregelen om doelstellingen van ‘operational excellence’ en klanttevredenheid te realiseren worden nog onvoldoende genomen. In een groot aantal dienstverlenende branches heeft men te maken met hetzelfde spanningsveld. De dienstverlening moet steeds sneller en uiteraard zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit. Er is een continue roep om het verhogen van de efficiëntie en de effectiviteit, het verlagen van de doorlooptijd en de kosten, het minimaliseren van de risico’s, maar tegelijkertijd ook om het verbeteren van de kwaliteit. Al deze zaken zorgen ervoor dat er binnen bedrijven nog meer behoefte is aan het hebben en houden van grip op de dagelijkse operatie. Bedrijven zijn op zoek naar (hulp)middelen die men kan gebruiken om dit te bewerkstelligen. Vandaar dat veel bedrijven een groeiende aandacht hebben voor processen in het algemeen en voor BPM in het bijzonder. BPM schept namelijk de kaders om te kunnen sturen op processen. Sturing op processen is noodzakelijk om onder andere de doorlooptijd, de kosten en de risico’s voldoende te beheersen. Ook in de verzekeringsmarkt zijn deze bewegingen waarneembaar. De invoering van BPM kan bedrijven binnen deze markt helpen beter om te gaan met alle dynamiek van de markt. O&i heeft een procesmanagementscan uitgevoerd naar de mate waarin en de redenen waarom in de verzekeringsmarkt BPM wordt ingevoerd. De scanresultaten geven een bedrijf een beeld van de huidige situatie omtrent de inrichting en de werking van de (bedrijfs-) processen. Hierbij is gebruik gemaakt van het BPM model (J. Tolsma & D. de Wit, 2005). Het BPM model biedt een referentiekader (zie kader Niveaus procesmanagement) om te bepalen aan welke randvoorwaarden de organisatie al voldoet en aan welke randvoorwaarden aanvullend moet zijn voldaan om de gewenste bedrijfsdoelen optimaal te ondersteunen. Dit artikel heeft een tweeledige doelstelling: enerzijds aangeven hoe de procesmanagementscan is uitgevoerd en anderzijds het presenteren van het marktbeeld dat is verkregen door het uitvoeren van de procesmanagementscan bij verschillende verzekeraars. Voordat we ingaan op de resultaten van de scan, geven we eerst een toelichting op de uitgevoerde scan en de verwachte norm. Business Proces Management In de huidige markt waarin issues als kostenreductie, fusies, reorganisaties, herinrichting van bedrijfsprocessen en implementatie van nieuwe of gewijzigde wet- en regelgeving dagelijkse praktijk zijn, dienen verzekeraars zich te ‘wapenen’ om te blijven presteren onder deze moeilijke omstandigheden. BPM, is een manier om de organisatie zó in te richten dat deze eenduidig kan worden bestuurd. Hierbij is het van belang dat er aandacht wordt gegeven aan de deelaspecten benoemd in de BPM cyclus (zie figuur 2). Eenduidigheid in inrichting van processen geeft de mogelijkheid gericht te sturen op de realisatie van de gewenste producten en diensten, met als resultaat dat men beter kan omgaan met de geschetste Sept 07 16 >
  2. 2. moeilijke omstandigheden. Juist daarin zit voor de verzekeraars in de huidige, complexe en snel wijzigende markt een duidelijke meerwaarde. Verzekeraars dienen actief te gaan sturen op hun processen. Dit betekent dat de organisatie van de werkzaamheden en de aansturing van medewerkers primair geordend is op basis van de processen binnen de organisatie. De marktverkenning Maar hoe pak je het actief gaan sturen op processen dan aan? Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden is het belangrijk dat er eerst een duidelijk beeld is van het huidige niveau van procesmanagement binnen het bedrijf. De procesmanagementscan geeft een bedrijf dit inzicht. Concreet wordt inzicht verkregen in: - de mate waarin het bedrijf de werk- zaamheden procesgericht inricht en stuurt per deelaspect van de BPM cyclus; Sept 07 17 > - het beeld dat het management heeft van de huidige stand van zaken van procesmanagement binnen het bedrijf; - de onderliggende factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van procesmanagement binnen het bedrijf. De marktverkenning binnen de verzekeringsmarkt bestond uit de volgende elementen: 1. Vragenlijst voor het verzamelen van de basisgegevens (procesmanagementscan). Niveaus procesmanagement O&i definieert BPM als het (kunnen) beheersen, beïnvloeden en controleren, naar de hand zetten en het voorspelbaar maken van processen. Procesmanagement omvat het ervoor zorgdragen dat de inrichting van de processen continu wordt verbeterd en de uitvoering voldoet aan de gestelde eisen, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van de beschikbare resources (medewerkers, middelen en applicaties). Procesgericht organiseren betekent een aanpassing van de wijze van sturen en structureren van de organisatie. De crux van procesgerichte organisaties zit in het sturen op processen op het niveau dat past bij de doelstellingen en ambities van het bedrijf. Uitgangspunt hierbij is dat de randvoorwaarden die behoren tot het onderliggende niveau moeten zijn ingevuld. Er bestaan een viertal (besturings) niveaus: Niveau 1 Sturing op taken Op dit niveau richt een organisatie zich op de vraag hoe en in welke mate activiteiten (kunnen) worden geoptimaliseerd binnen elke afdeling. De voornaamste zorg is het positioneren van functies met bijbehorende taken (bevoegdheden verdelen en het uitreiken van werkinstructies). Niveau 2 Sturing op werkprocessen Op dit niveau richt een organisatie zich op de vraag hoe en in welke mate werkprocessen (kunnen) worden geoptimaliseerd binnen elke afdeling. Men kijkt voornamelijk naar hoe de processen in een afdeling zijn beschreven, vormgegeven en in de praktijk werken. Niveau 3 Sturing op samenhang tussen werkprocessen Op dit niveau richt een organisatie zich op de vraag hoe en in welke mate de werkprocessen binnen verschillende afdelingen, met ketenpartners of met de klant kunnen worden geoptimaliseerd. Waar de focus ligt is organisatiespecifiek: a. Optimalisatie van bedrijfsprocessen: de organisatie houdt zich bezig met de vraag hoe de processen tussen afdelingen zijn beschreven, vormgegeven en in de praktijk werken. b. Optimalisatie processen met de ketenpartner: de organisatie houdt zich bezig met de vraag hoe en in welke mate de processen tussen de organisatie en zijn ketenpartner(s) zijn beschreven, vormgegeven en op elkaar afgestemd. Een ketenpartner wordt in de literatuur ook wel gezien als een leverancier, een toeleverende organisatie in de keten. c. Optimalisatie processen met de klant: de organisatie houdt zich bezig met de vraag hoe en in welke mate haar processen zijn gericht op en/of afgestemd met de processen van de klant. De gang naar een verzekeraar om bijvoorbeeld een overlijdensrisicoverzekering aan te vragen is een processtap (een onderdeel) binnen het klantproces “managen inkomstenrisico’s”. Dit onderdeel binnen de 3e ontwikkelfase doelt in dit voorbeeld op de mate waarin de verzekeraar haar proces “acceptatie en polisafgifte” heeft afgestemd op het klantproces “managen inkomstenrisico’s”. Niveau 4 Sturing op procesketen Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband waarbij één van de partijen de regie over de samenwerking voert. In deze situatie is de organisatie niet de eindleverancier voor de klant, maar een van de partijen die samen met de andere ketenpartijen het eindresultaat produceert. In commerciële omgevingen is het onwaarschijnlijk dat partijen volledig gelijkwaardig zijn en is niveau 4 derhalve waarschijnlijk niet relevant. Figuur 1 Besturingsniveaus procesmanagement Bron: Effectief Procesmanagement (J.Tolsma en D. de Wit, 2005) business process management l
  3. 3. De vragenlijst bestond uit vragen gerelateerd aan de deelaspecten uit de BPM cyclus. Op basis van de antwoorden werd per proces- management(besturings)niveau globaal inzicht verkregen in de mate waarin de organisatie BPM heeft ingevoerd. Deze vragenlijst is door managers en/of uitvoerders van de organisatie ingevuld, hierbij eventueel ondersteund door een van onze adviseurs. 2. 1-op-1 gesprekken met respondenten. In de 1-op-1 gesprekken werden de resultaten uit de vragenlijst verder verfijnd en konden waar nodig bepaalde nuances worden aangegeven bij de gegeven antwoorden. 3. Eindrapportage met een aanvullende toelichting. De resultaten van de ingevulde scan en het 1-op-1 gesprek waren de basis voor de eindrapportage, waarin een concreet beeld werd geschetst van de huidige stand van zaken rondom procesmanagement ten opzichte van de optimale situatie nodig om de doelstellingen te ondersteunen. Hier werd ingegaan op hoe de organisatie omgaat met het beschrijven, beheren en beheersen van de (bedrijfs)processen en in welke ontwikkelfase (zie kader Niveaus procesmanagement) van procesmanagement de organisatie zich bevindt. Ook werd ingegaan op de verbetermogelijkheden die de klantorganisatie kent en hoe ze deze kan vormgeven. 4. Rondetafelbijeenkomst. Afsluitend heeft er met de deelnemers een ronde tafel bijeenkomst plaatsgevonden. Tijdens deze bijeenkomst zijn de resultaten van de procesmanagementscan gepresenteerd, om hier vervolgens met de aanwezigen over te discussiëren. Vanuit deze discussie zijn verdere inzichten ontstaan en kregen de deelnemers nog adviezen voor het verhogen van het huidige niveau. De procesmanagementscan is begin 2007 uitgevoerd bij een negental bedrijven binnen de verzekeringsbranche. Verwachte norm Alvorens in te gaan op de resultaten van de uitgevoerde scan bij de negen bedrijven, bekijken we eerst nog de verwachte norm binnen de markt. De verzekeringsbranche kan worden getypeerd: als een volwassen ‘industrie’ met reeds lang bestaande processen, waarin het veelal gaat om verwerking van grote aantallen (bulkverwerking) en waarbij er veel toezicht is op de totstandkoming van prestaties. Denk daarbij aan interne audits, externe audits door accountants en door toezichthouders. Op basis van deze typering is de norm minimaal niveau 3a (zie figuur 3). Gezien deze norm zouden de betrokken bedrijven veel kenmerken moeten vertonen van procesgerichte bedrijven, waarbij er sprake zou zijn van sturing op processen in plaats van functionele sturing. Men zou deze transitie van functioneel sturen naar procesgericht sturen kunnen Sept 07 18 BPM cyclus Bij het uitvoeren van procesmanagement dient een organisatie aandacht te geven aan alle deelaspecten van de BPM cyclus (zie Figuur 2). In de BPM cyclus is alles gericht op het uitvoeren van de processen. De uitvoering zorgt voor de realisatie van de prestaties binnen de gestelde normen. De uitvoering van de processen dient beheerst, voorspelbaar en gecontroleerd te verlopen. Een goed ingericht beheer zorgt ervoor dat dit ook optimaal kan (blijven) gebeuren. Voor een goede uitvoering is een goed ontwerp van het proces nodig, om de performance indicatoren te behalen die vanuit het beleid van de organisatie zijn afgeleid. Het procesontwerp dient optimaal te zijn afgestemd op alle overige aspecten van de bedrijfsvoering zoals ICT, huisvesting, organisatiestructuur en beschikbare medewerkers. Figuur 2 Business Proces Management cyclus Bron: Effectief Procesmanagement (J. Tolsma en D. de Wit, 2005) Figuur 3 De verwachte norm besturingsniveaus procesmanagement, O&i 2007 > business process management l
  4. 4. Sept 07 19 > typeren als het kantelen van sturing van de organisatie. Op operationeel niveau zou sturing in dat geval al primair plaats moeten vinden op prestatie indicatoren die gedefinieerd zijn per werkproces, waarbij de afdelingsmanagers opereren als procesmanagers. Procesintegratie heeft binnen de bedrijven al tot op bedrijfsprocesniveau plaatsgevonden en alle samenhangende werkprocessen zijn op elkaar afgestemd. Maar in hoeverre bleken de bedrijven aan deze norm te voldoen? Resultaten uitgevoerde scan De deelnemende verzekeraars gaven aan zich wat betreft doelstellingen vooral te richten op ‘operational excellence’ en klanttevredenheid. Deze doelstellingen sluiten dan ook aan bij wat je van de huidige markt zou mogen verwachten. Het huidige marktbeeld (zie figuur 4) gaf een ander beeld. Dit ondanks de jarenlange ervaring van de verzekeraars met ‘bulkverwerking’ en de steeds strenger wordende regelgeving en toezicht op de naleving daarvan. Er bleken nog onvoldoende maatregelen genomen te zijn om ‘operational excellence’ en klanttevredenheid te realiseren. Gezien deze doelstellingen is het logisch om kritisch te kijken naar de score en benodigde randvoorwaarden voor het sturen op bedrijfsprocessen (niveau 3a) en het sturen op klantprocessen (niveau 3c). Als algemene lijn geldt echter bij het invullen van de randvoorwaarden voor een niveau, dat de randvoorwaarden die behoren tot het onderliggende niveau reeds moeten zijn ingevuld. Gezien de resultaten van de scan is het daarom van belang eerst te kijken naar de invulling van de randvoorwaarden op niveau 1 en 2. Kijkend naar deze niveaus is er nog duidelijk verbeterpotentieel. Sturing op taken; inrichten van een aantal basisvoorwaarden Bij het merendeel van de organisaties was duidelijk dat op het niveau van sturing op taken nog een aantal basisvoorwaarden moest worden ingevuld. Denk daarbij aan het verder inregelen van het houden van toezicht op het naleven van instructies en procedures. Daarnaast dienen er periodieke evaluaties ter verbetering van de werkinstructies plaats te vinden. Ook het expliciet managen van risico’s en voldoen aan wet- en regelgeving verdient vaak nadere uitwerking. De belangrijkste stap die gezet moet worden is echter het expliciteren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de functiebeschrijvingen. Actief gaan sturen op werkprocessen Op het gebied van randvoorwaarden behorende bij niveau 2 dienen de organisaties nog stappen te zetten ten aanzien van het vertalen van afdelingsdoelstellingen naar de werkprocessen. Ook het benoemen van de risico’s en daaraan gekoppelde maatregelen per proces, waarmee men kan voldoen aan de gestelde eisen vanuit o.a. toezichthouders, is in veel gevallen een duidelijk aandachtspunt. Organisaties blijken toch nog niet helemaal in staat om middels het actief sturen op werkprocessen ervoor te zorgen dat er een verbetercyclus op gang komt, om daarmee de dienstverlening naar een hoger niveau te krijgen. Als de genoemde randvoorwaarden op niveau 1 en 2 goed zijn ingevuld, is de basis gelegd voor het nader invullen van de randvoorwaarden op de sturingsniveaus behorende bij de doelstellingen ‘operational excellence’ en klanttevredenheid. Voor het realiseren van ‘operational excellence’ is het noodzakelijk om te sturen op bedrijfsprocessen (niveau 3a) en voor het realiseren van klanttevredenheid is het sturen op klantprocessen (niveau 3c) essentieel. ‘Operational excellence’ Bij de doelstelling ‘operational excellence’ is het van belang om een goede afstemming te verzorgen met de processen van de andere organisatieonderdelen. Vaak zit verbeterpotentieel in de procesovergangen (overdrachtsmomenten) tussen de verschillende afdelingen. Voor het realiseren van deze doelstelling is het sturen op bedrijfsproces noodzakelijk. Op het niveau van sturen op bedrijfsprocessen is er nog duidelijk verbeterpotentieel ten aanzien van de volgende punten: - Het expliciet benoemen van proceseigenaren voor de bedrijfsprocessen. Deze zijn verantwoordelijk voor het inrichten en beschikbaar krijgen van alle benodigde hulpmiddelen (resources, zoals bijvoorbeeld ICT-systemen); - Het sturen op het realiseren van de prestatie-indicatoren, Figuur 4 Werkelijk marktbeeld besturingsniveaus procesmanagement, O&i 2007 business process management l
  5. 5. Sept 07 20 welke zijn opgesteld op basis van bedrijfsbrede doelstellingen (integraal performancemanagement); - Het opstellen van de beschrijvingen op bedrijfsniveau om de manager te ondersteunen bij het beheren en beheersen van de uitvoering van het proces; - Standaardisatie op organisatie- niveau van processen en modelleerconventies. Klanttevredenheid Om klanttevredenheid te realiseren is het van belang om een goede aansluiting te vinden op de processen van de klanten en hier ook op te sturen. Bepaalde organisaties meten de prestaties op dit vlak af aan de performance onderzoeken uitgevoerd door TNS NIPO. Voor het realiseren van deze doelstelling is het sturen op het eigen bedrijfsproces (van klant tot klant) noodzakelijk. Op het niveau van sturen op klantprocessen is er nog duidelijk verbeterpotentieel ten aanzien van de volgende punten: Primaire focus is de klant tevreden stellen. Dit kan door de prestatie indicatoren van het eigen proces af te leiden van de aspecten waar klanten waarde aan hechten. Belangrijk hierbij is geen eigen aannames te doen, maar gebruik te maken van de input van de klant bij het vaststellen van de prestatie indicatoren. Toets vervolgens tussentijds de kwaliteit van de prestaties bij de klant en pas tot slot procesverbetering toe om de geconstateerde knelpunten op te lossen en de prestatie indicatoren te realiseren; Het in kaart brengen van het totale bedrijfsproces van klant tot klant, inclusief de activiteiten van de klanten en eventueel zorgaanbieders en de eigen rol hierin. Deze stap is gericht op de optimale bediening van de klanten; Verzorgen van een goede afstemming met de processen van de andere organisatieonderdelen (niveau 3a). Tot slot Samenvattend kun je stellen dat, ondanks jarenlange ervaring met bulkverwerking en het steeds strenger worden van wet- en regelgeving, gemiddeld gezien de BPM-gedachte binnen de verzekeringsbranche beperkt is ingevoerd. Dit komt tot uiting in zowel de aansturing van afdelingen, als de aansturing van processen door de gehele keten heen. De uitvoering kan en dient verbeterd te worden door meer te gaan sturen op basis van meetgegevens om doelstellingen als ‘operational excellence’ en klanttevredenheid te bereiken. In het licht van de doelstelling om te streven naar een zo hoog mogelijke klanttevredenheid, was het erg opvallend te moeten constateren dat met name ook de integratie van processen met klanten nog in de kinderschoenen staat. Door de procesmanagementscan en de daaropvolgende ronde tafel bijeenkomst is het de deelnemers helder geworden dat de doelen van het bedrijf en het niveau waarop het bedrijf stuurt met elkaar in evenwicht moeten zijn om deze doelstellingen daadwerkelijk te kunnen bereiken. Daarnaast is het voor hen nu duidelijk dat er eerst voor moet worden gezorgd dat alle randvoorwaarden juist zijn ingevuld in de organisatie, voordat een bedrijf in staat is om te sturen op het betreffende niveau. Het geheel van scanresultaten beschouwend, kunnen we vaststellen dat er nog voldoende werk te verzetten is voor de gemiddelde verzekeraar, voordat men echt in staat zal blijken te zijn om procesgericht te sturen en daarmee doelstellingen als ‘operational excellence’ en een hoge mate van klanttevredenheid te realiseren en te handhaven. Literatuur J. Tolsma en D de Wit (2005), Effectief proces- management, Eburon, Delft. De auteurs, Freek Hermkens (f.hermkens@oi.nl) en Mark Augustijn (m.augustijn@oi.nl) zijn werk- zaam als organisatieadviseurs bij O&i (www.oi.nl) in Utrecht. 1 Mark Augustijn 1 Freek Hermkens >l business process management l

×