Customer excellence vanuit_klantwaarde_effectief_en_efficient_opereren

1,362 views

Published on

Dat organisaties streven naar continue verbetering is niet nieuw. Veel organisaties
zijn bijvoorbeeld middels de Lean methodiek bezig geweest om hun processen te
optimaliseren en een cultuur van continu verbeteren te realiseren. De successen zijn
wisselend te noemen. De klant écht centraal zetten, kan het verschil maken.

Published in: Business, Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,362
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
22
Actions
Shares
0
Downloads
33
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Customer excellence vanuit_klantwaarde_effectief_en_efficient_opereren

  1. 1. operational excellence | Freek Hermkens & Arvid Van Dam Customer Excellence: Vanuit klantwaarde effectief en efficiënt opereren Dat organisaties streven naar continue verbetering is niet nieuw. Veel organisaties zijn bijvoorbeeld middels de Lean methodiek bezig geweest om hun processen te optimaliseren en een cultuur van continu verbeteren te realiseren. De successen zijn wisselend te noemen. De klant écht centraal zetten, kan het verschil maken. zoektocht naar het verhogen van klant- of cliëntwaarde en de noodzaak om op deze klantbeleving te sturen. Het belang van een effectieve- en efficiënte organisatie mag daarbij niet uit het oog verloren worden. Immers, klantgericht betekent niet klantgezwicht en een financieel gezonde organisatie vormt een belangrijke basis. Hoe worden de kosten in de hand gehouden binnen een klantgestuurde organisatie en hoe wordt dienstverlening voorspelbaar zonder daarbij de behoeften van de klant uit het oog te verliezen? De zoektocht naar deze balans verschilt per organisatie en is afhankelijk van de match tussen de geformuleerde strategie en doelstellingen van de organisatie enerzijds en de klantverwachting CE nte ië ffic n E ie e e tat iev nis ect orga Eff Kla nt org gest an uur isa de tie V erbeterdoelstellingen betreffen zowel de externe resultaten met betrekking tot het vergroten van klantbewustzijn en klanttevredenheid als de interne resultaten, zoals het verlagen van kosten. Te vaak zien we echter dat organisaties vooral bezig zijn met hun eigen interne organisatie en daarmee vooral naar binnen gericht zijn. Dit zorgt ervoor dat organisaties hun klanten (en hun behoeften) uit het oog verliezen en dat de korte termijn focus van organisaties vooral heeft geleid tot kostenbesparingsinitiatieven. Dit is niet genoeg; een organisatie moet verbeteren met de klant in haar vizier; het bereiken van ‘Customer Excellence’. Met het centraal stellen van de klant, kunnen financiële instellingen het verschil maken. Hierbij is het van belang om loyale klanten te creëren waarbij de klantverwachting blijvend overtroffen wordt. Dit wordt op een dusdanige manier vormgegeven dat het bedrijf ook winstgevender wordt. Echter gaat het nog verder dan loyaliteit alleen. Het gaat erom dat klanten het bedrijf daadwerkelijk gaan promoten. Het belang van een optimale klantgestuurde organisatie is evident. Bij Customer Excellence gaat het verder dan alleen het centraal stellen van de klant. Het gaat om het creëren van een balans tussen customer intimacy (klantsturing) en operational excellence (effectiviteit en efficiëntie). De uitdaging van het realiseren van een klantgestuurde organisatie ligt met name bij het verhogen van de loyaliteit van klanten, de continue Continu Verbeteren & Operationeel Management Figuur 1: Customer Excellence kapstok; de wisselwerking tussen een klantgestuurde- en effectieve en efficiënte organisatie. Banking & Finance june13 
  2. 2. operational excellence | Freek Hermkens & Arvid Van Dam anderzijds. Samen bepaalt dit de mate waarin je als organisatie klantgestuurd en/of effectief en efficiënt opereert. Ondanks dat deze balans verschilt per organisatie zien wij continu verbeteren als het essentiële onderdeel voor het kunnen realiseren van een Customer Excellente organisatie waarin klantverwachtingen blijvend worden overtroffen. Het fundament voor Customer Excellence Om op een goede manier invulling te geven aan het continu verbeteren van klant tot klant processen, en daarmee aan Customer Excellence, zijn er vier belangrijke puzzelstukken die ineen geschoven moeten worden. Dit zijn procesverbetering, resultaat gericht sturen en verbeteren, de rol van het management en het gedrag van management en medewerkers. Elk van deze puzzelstukken heeft daarbij een directe verbinding met de klant (zie onderstaande figuur) en deze dient als uitgangspunt voor Customer Excellence. Vragen als ‘wat vindt de klant’, ‘hoe moeten we ons gedragen’ en ‘welke processen horen daar bij’ komen hierbij aan de orde. Het sturende element speelt hier een belangrijke rol in; sturing binnen de organisatie van klantwens tot product/ dienst aan die klant, en van directieniveau tot en met de medewerkers van de organisatie. Het is van belang dat organisaties klanten daadwerkelijk als uitgangspunt willen hanteren voor de wijze van sturing, inrichting en continu verbeteren van hun klant tot klantprocessen. Procesverbetering Een helder proces geeft inzicht in hoe een klantgestuurde organisatie ingericht moet worden en geeft de mogelijkheid tot continu verbeteren. Het belang van een helder en inzichtelijk proces is om de verwachtingen naar klanten waar te kunnen maken. Daarnaast zorgt een helder proces ervoor dat managers zicht hebben op het proces waar ze verantwoordelijk voor zijn. Dit zorgt voor eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij zowel management als medewerkers binnen de organisatie. Vanuit deze invalshoek kan iedereen continu bijdragen aan het verbeteren van klant tot klantprocessen. Om daadwerkelijk een klantgestuurde organisatie in te richten waarbij klantverwachtingen en klantwaardering blijvend worden overtroffen, is het noodzakelijk om deze verwachting en waardering  june13 Banking & Finance Proces­ verbetering Resultaat­ gericht sturen en verbeteren Klant Gedrag van management en medewerkers Rol van operationeel management Figuur 2: Puzzelstukken voor Customer Excellence allereerst inzichtelijk te maken. Zorg daarom voor een closed-loop feedback cyclus. Hiermee kan de (veranderende) klantverwachting- en waardering op structurele wijze gemeten worden en worden vertaald naar verbeterinitiatieven. Deze initiatieven worden teruggekoppeld naar de klanten. De resultaten van deze initiatieven zullen? zich vertalen naar verbetering van effectiviteit en efficiëntie (zoals het vereenvoudigen of zelfs elimineren van processen) en in meer klantgerichte- of klantgestuurde processen. Het effect hiervan wordt vervolgens zichtbaar gemaakt middels de ingerichte klantmetingen. Hiermee is de closed-loop feedback cyclus rond. Door zowel sturing binnen- en over afdelingen heen in te richten, weet de hele organisatie wat hun specifieke bijdrage voor de klant is. Alle betrokkenen in het klant- tot klantproces moeten hierbij weten wat de klant van het bedrijf verwacht en hoe de dienstverlening van de organisatie door de klant wordt gewaardeerd. Dit geldt ook voor de afdelingen waar men niet het directe contact met de klant heeft. Ondanks dat zij misschien niet met direct klantcontact te maken hebben, hebben zij wel invloed op de uiteindelijke waardering van de dienstverlening door de klant. Veel voorkomende instrumenten en technieken die gebruikt worden voor het inzichtelijk maken en modelleren van processen, waardestromen, klantverwachting- en waardering zijn bijvoorbeeld de Net Promotor Score (NPS), Super Promotor, klantreizen, brown paper sessies, process mapping,
  3. 3. value stream mapping, desk research, en het gebruik van life-events. Resultaatgericht sturen en verbeteren Om resultaatgericht te kunnen sturen en met verbetering bezig te zijn is het bepalen van de ambities als organisatie en daarbinnen afdelingen essentieel. Hierin wordt de klantstrategie verwoord en wordt bepaald welke resultaten behaald moeten worden. Maak scherp wat de verwachtingen zijn vanuit de omgeving en bepaal hoe processen ingericht en georganiseerd moeten worden om hier aan te kunnen voldoen. Input hiervoor is de ingerichte closed-loop feedback cyclus waarmee de klantverwachting én klantbeleving continu en structureel inzichtelijk gemaakt wordt. Dit levert veel data op die wordt geanalyseerd om vast te stellen waar de organisatie zich op zou moeten richten om aan de klantverwachting te voldoen en waar het verbeterpotentieel binnen de organisatie aanwezig is. Formuleer vervolgens verbeterdoelen die in lijn zijn met de gekozen richting als organisatie en afdeling en benoem met welke stuurindicatoren het proces wordt aangestuurd om dit te realiseren. Maak hierbij gebruik van planning en realisatie om tot een zo klein mogelijke afwijking tussen beoogd en gerealiseerd resultaat te komen. Verwijder de oorzaken van fouten structureel uit het proces en benut elke kans op het tegengaan van verspillingen. Zaken moeten in één keer goed gaan. Verspillingen in het proces kosten tijd en geld en gaan ten koste van betrouwbaarheid. Dit heeft vervolgens een negatieve impact op de klantbeleving en klantverwachting. De gewonnen tijd en bespaarde kosten middels het elimineren van verspillingen kunnen vervolgens weer geïnvesteerd worden in initiatieven voor het verbeteren van de klantbeleving. Het is een continu proces. Een organisatie is nooit uitverbeterd. Organisaties moeten blijven aansluiten op de verwachtingen van de klant en deze nog het liefst overtreffen. Visueel management is van belang om (potentiële) verbeteringen en prestaties zichtbaar te maken. Maak hiervoor gebruik van verwonderborden die je op de werkvloer ophangt. Hierop kunnen zaken die opvallen en actie behoeven worden opgeschreven. Ook de belangrijkste stuurindicatoren en de realisatie hiervan kun je op deze wijze zichtbaar en makkelijk bespreekbaar maken middels een presteerbord. Het bord is een ideale plek om de behaalde successen te delen, verbeterdoelen te monitoren en aandachtspunten te benoemen en bespreekbaar te maken. Zorg daarnaast voor sturing op klant- tot klantprocessen. Enkel de focus leggen op een specifiek team of een bepaalde afdeling kan namelijk suboptimalisatie op het klant tot klant proces tot gevolg hebben, daarbij alsnog resulterend in een ontevreden klant. Immers, de uiteindelijke klantbeleving is niet enkel gebaseerd op ervaringen van een specifiek team of afdeling, maar juist ook de uiteindelijke productof dienstafname waarvoor de klant aanvankelijk is gekomen. Het is belangrijk dat de verschillende afdelingen samenwerken om de geïdentificeerde klantwensen daadwerkelijk volgens afspraak te kunnen realiseren. Zorg dat je altijd in verbinding staat met de klant. Beperk het gebruik van de NPS niet tot de afdelingen marketing en sales. In veel bedrijven heeft de backoffice geen idee van de feedback van Figuur 3: Voorbeeld van een verwonder- en presteerbord om inzicht en sturing op verbeterinitiatieven en prestaties mogelijk te maken. Banking & Finance june13 
  4. 4. operational excellence | Freek Hermkens & Arvid Van Dam klanten. Ook de mid-office en back-office moeten kennis nemen van de positieve en minder positieve feedback van de klant. De rol van het operationeel management, midden management Middenmanagement is de verbindende laag tussen strategie en werkvloer. Het is de brug tussen de vastgestelde ambitie en de vertaling ervan naar de inrichting en de daadwerkelijke uitvoering waarin de klantverwachting als uitgangspunt wordt genomen. Om deze rol goed te kunnen vervullen zijn proactief handelen, weten wat er in de operatie gebeurt en aanwezigheid op de werkvloer (‘management by walking around’) essentieel. De middenmanager moet een leider zijn en zorgen voor de aansturing van de medewerkers (uitvoering). Onder de aansturing van de middenmanager moet het verschil worden gemaakt door voortdurend de klantverwachting inzichtelijk te hebben en deze te overtreffen. Dit betekent dat het middenmanagement continu bezig moet zijn het beter te doen voor zijn klanten. De medewerkers zijn de mensen die het werk echt moeten doen en klantcontact hebben en daarmee een directe impact op de klantbeleving hebben. Empowerment is van groot belang, zowel vanuit het hoger management naar het midden- management, als ook voor de middenmanager naar de medewerkers. Gedrag van management en medewerkers Zorg voor de juiste kennis, vaardigheden en motivatie om verbeteringen door te voeren. Hierbij moet de organisatie medewerkers bij verbeteringen betrekken of eigenaar te maken en daarmee de dienstverlening richting klanten te verbeteren. De wereld en klanten zullen blijvend veranderen. Organisaties die echt in gesprek blijven met haar klanten en van hieruit bezig zijn met het overtreffen van de verwachtingen en het verbeteren van de organisatie zullen uiteindelijk als winnaar uit de bus komen. Dit alles vormt de sleutel tot blijvende verbeteringen waarin wordt samengewerkt vóór de klant en waarbij medewerkers eigenaar zijn van de verbeterinitiatieven die zijn voortgekomen uit de bevindingen van de structureel ingerichte NPS metingen. Hiermee creëer je een cultuur waarin klantgericht verbeteren niet langer enkel een agendapunt van het management is maar waarbij het een routine en  june13 Banking & Finance een wezenlijk onderdeel van het dagelijkse werk van de organisatie als geheel vormt. Geef als management daarin het juiste voorbeeld door ook onderdeel te zijn van de verbetering. Met Customer Excellence, het centraal stellen van de klant, kunnen bedrijven het verschil maken. Hierbij is het van belang om loyale klanten te creëren waarbij de klantverwachting overtroffen wordt. De vier puzzelstukken vormen de verschillende invalshoeken om een fundament te leggen voor Customer Excellence. De klant dient hierbij als uitgangspunt en aandacht voor elk van deze vier stukken is noodzakelijk waarbij, afhankelijk van de situatie en de fase waarin een organisatie zich bevindt, er meer of minder focus ligt op bepaalde onderdelen. Niet één van de puzzelstukken kan daarbij ontbreken. Het nastreven van Customer Excellence en het overtreffen van klantverwachtingen is een proces waar de gehele organisatie continu aan moet werken. Een belangrijke eerste stap daarin is om de ambitie en doelstellingen als organisatie te formuleren en te vertalen naar stuurindicatoren zodat resultaatgerichte sturing en verbetering mogelijk wordt en organisatiedoelstellingen worden door vertaald naar tactisch en operationeel niveau. Hiermee zorg je ervoor dat de hele organisatie weet wat haar bijdrage is aan het leveren van een klantgestuurde organisatie die effectief en efficiënt is ingericht. De keuze tot het nastreven van Customer Excellence betekent niet alleen dat je medewerkers betrekt bij verbeteringen, maar dat het middenmanagement de brug vormt tussen ambitie en uitvoering en het voorbeeldgedrag toont om dit te realiseren. Visueel management op basis van verwonderborden en presteerborden kunnen daarbij handige hulpmiddelen vormen. • Freek Hermkens is Principal Consultant en Arvid van Dam is Consultant bij Molenaar & Lok consultancy (MLC). Beiden hebben jarenlange ervaring in het realiseren van klantgestuurde Freek Hermkens organisaties en het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Arvid van Dam

×