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Organizzazione oltre la strategia: diversity management

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Project work a cura degli studenti del Master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione 2018 - 2019, Tareq Aljabr, Elena Bianchi, Eugenio Bonaccorsi, Antonino Lo Giudice, Francesco Miano sul tema del Diversity Management in Azienda

Published in: Recruiting & HR
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Organizzazione oltre la strategia: diversity management

  1. 1. KIA TREND Project work “KiA – Knowledge in Action” Organizzazione oltre la strategia Master in RUO 2018-2019 A cura di: Aljabr Tareq Bianchi Elena Bonaccorsi Eugenio Lo Giudice Antonino Miano Francesco
  2. 2. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 ABSTRACT Il nostro progetto si propone di esaminare il tema dell’”Organizzazione oltre la strategia”. Partendo dalla considerazione che la strategia abbia via via assunto una posizione di predominio rispetto all’organizzazione, si intende analizzare la tematica del Diversity Management come insieme di pratiche volte a valorizzare le peculiarità dei singoli all’interno del contesto aziendale e come veicolo per riequilibrare lo svantaggio dell’elemento organizzativo. Nel primo capitolo ci siamo proposti di esaminare alcune pietre miliari della teoria dell’organizzazione. La prima tappa del nostro excursus storico si colloca temporalmente dopo la seconda rivoluzione industriale e si sostanzia nel contributo offerto da Taylor, inventore dell’organizzazione scientifica del lavoro, e da Ford, che la mise in pratica nella sua fabbrica di Detroit. Siamo poi passati ad una breve disamina dello Human Relations Movement, che pose l’accento sul concetto di “uomo sociale”, mirando a superare la concezione di lavoratore inteso come automa inserito in una catena di produzione. Successivamente abbiamo accennato alle teorie ecologiche, risalenti agli anni Sessanta, soffermandoci brevemente sullo studio di Lawrence e Lorsch, che si sono concentrati sul rapporto tra ambiente e organizzazione d’impresa. Infine, giunti agli anni Ottanta, abbiamo preso in considerazione la prospettiva di Chandler e Porter, che hanno segnato il definitivo avvento della strategia sull’organizzazione. Nel secondo capitolo siamo poi passati ad occuparci più specificamente del Diversity Management come strumento che, nell’ottica di questo lavoro, possa aiutare a riportare l’organizzazione attraverso i singoli individui che la compongono, a protagonista della vita aziendale, senza per questo destinare la strategia ad un ruolo secondario. Nel primo paragrafo abbiamo innanzitutto offerto una definizione del concetto di Diversity Management (espressione comparsa per la prima volta in letteratura nella relazione Workforce 2000, redatta nel 1987): ossia “un approccio alla gestione delle risorse umane nelle organizzazioni volto alla promozione di un ambiente di lavoro inclusivo, in grado, cioè, di favorire l’espressione delle differenti predisposizioni, esperienze e identità del personale e di valorizzarle ai fini della prestazione d’impresa e del conseguimento dei suoi obiettivi”. Per ciò che concerne il buon radicamento, nel contesto aziendale, di politiche di Diversity Management, è stata sottolineata l’importanza - e ne abbiamo ricevuto conferma dalla ex manager IKEA Renata Duretti - di una cultura aziendale organizzativa consapevole e orientata al riconoscimento e alla valorizzazione delle diversità, o per meglio dire peculiarità, di ciascun lavoratore: la presenza di una forza lavoro sempre più diversificata ed eterogenea (influenzata da fattori quali: flussi migratori sempre più diffusi e consistenti, la graduale conquista di diritti e visibilità da parte della comunità LGBTQ, il progressivo invecchiamento della popolazione che ormai si registra a livello quasi globale), infatti, richiede alle organizzazioni un impegno costante e un continuo ripensamento dei propri assetti organizzativi al fine di distinguersi nel mercato ed aumentare la propria competitività.
  3. 3. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 Nel secondo paragrafo, poi, abbiamo dato spazio a considerazioni di carattere pratico, ponendo l’attenzione sulle possibili conseguenze che l’applicazione di politiche di Diversity Management potrebbe comportare in azienda. Per quanto concerne i vantaggi, ne abbiamo individuate tre categorie: una prima, attinente al benessere del singolo individuo all’interno dell’azienda; una seconda, che guarda i vantaggi interni al sistema organizzativo (tra cui: la predisposizione di un clima aziendale più sereno, la fidelizzazione dei dipendenti all’azienda, la riduzione degli episodi di assenteismo e un ricorso meno frequente al turnover); una terza, infine, che si proietta all’esterno e che riguarda sostanzialmente l’incremento dei profitti aziendali (anche in conseguenza di un miglior posizionamento del brand sul mercato). Per quanto infine concerne i limiti applicativi abbiamo fatto riferimento alla dimensione aziendale, alla necessità di procedere a una riorganizzazione strutturale, nonché ai costi elevati e ai lunghi tempi di implementazione. Nel terzo paragrafo ci siamo focalizzati sulla concreta applicazione delle pratiche di Diversity, individuando gli step - riconducibili al lavoro di Simona Cuomo, coordinatrice del Diversity Management Lab di Sda Bocconi - che possano fare da guida alle aziende che vogliano introdurre un sistema di diversity management: assicurarsi la sponsorship del vertice; predisporre un'unità organizzativa con una funzione appositamente dedicata, che abbia capacità decisionale, budget e risultati da portare in base a una strategia concordata; costruire pratiche e processi a supporto (dalla rivisitazione del ciclo HR secondo la leva della diversity, alle politiche a supporto della famiglia e alle pratiche ad hoc per la disabilità e la malattia); avviare un processo di ripensamento della cultura aziendale e adottare uno stile di leadership che tenga conto della diversity. A livello di iniziative, ne abbiamo poi citate alcune di quelle che vengono più frequentemente promosse e che rientrano negli interventi di Diversity Management, ossia: le strategie di reclutamento, volte ad una maggiore eterogeneità della forza lavoro; i programmi di formazione; le attività centrate sulle dinamiche relazionali all’interno dell’azienda (quali i programmi di mentoring o di networking), nonché quelle centrate su processi di valutazione e su sistemi di incentivi che tengano conto delle diversità presenti in azienda; le attività di conciliazione tra tempi di vita e tempi di lavoro; i sistemi di welfare aziendale; gli strumenti di comunicazione rivolti sia all’interno sia all’esterno dell’azienda per promuovere i temi connessi con il Diversity Management. Il terzo capitolo approfondisce invece il grado di rilevanza delle politiche di Diversity all’interno del contesto italiano. Nel primo paragrafo è stato sottolineato il ritardo che separa l’Italia da altri Paesi economicamente sviluppati nell’implementazione delle politiche di Diversity in azienda; ciò è dovuto a diverse cause: il fatto che l’Italia si sia solo recentemente confrontata con tematiche già datate in altre aree geografiche, dall’incremento dei flussi migratori alle questioni dell’orientamento sessuale e dell’identità di genere; la prevalenza di aziende medio-piccole, le cui dimensioni talvolta neppure necessitano di considerare determinate “categorie di diversità”; la mancata considerazione del diversity management come una leva “hard”, ma la sua associazione al filone della sostenibilità in azienda. E’ stata comunque osservata, nei due successivi paragrafi, la possibilità di rinvenire una certa omogeneità nei comportamenti delle aziende italiane, che procedono generalmente su due piani: da un lato, sul piano del target, dove si rileva una particolare attenzione verso le questioni legate al genere e alla disabilità (che già godono tra l’altro di tutela giuridica); dall’altro, sul piano della formazione interna all’azienda, ancora considerata come principale veicolo di sensibilizzazione del personale aziendale sui possibili comportamenti pregiudizievoli e discriminatori sul luogo di lavoro.
  4. 4. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 Nel quarto e ultimo paragrafo abbiamo infine menzionato una delle iniziative attualmente più interessanti, all’interno del panorama italiano, in materia di diversity management, costituita dal Diversity Brand Summit: un’occasione di confronto, tra le aziende impegnate sul tema, per riflettere sul valore generato dal ricorso a pratiche inclusive. Le aziende partecipanti, già consapevoli degli effetti benefici che l’applicazione di politiche di diversity e inclusion possono avere in una realtà aziendale, hanno la possibilità di esporre e spiegare le proprie iniziative. Al termine dell’incontro, l’azienda che si contraddistingue per il proprio stato di avanzamento sull’argomento, viene premiata con il Diversity Brand Award, che viene assegnato in base al c.d. “Diversity Brand Index (DBI)”, strumento volto a misurare il reale livello di inclusione delle aziende partecipanti.
  5. 5. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 INTRODUZIONE Il rapporto tra organizzazione e strategia aziendale è sempre stato, nel corso del tempo, una variabile all’interno delle realtà d’impresa. A partire dalla seconda metà dell’Ottocento, con le correnti organizzative proprie della seconda rivoluzione industriale (Taylorismo e Fordismo) e fino ad arrivare ai giorni nostri, le teorie di organizzazione aziendale che si sono susseguite hanno posto di volta in volta l’accento su un aspetto piuttosto che sull’altro, basando quindi prevalentemente la propria impostazione o sul concetto di “organizzazione” o su quello di “strategia”. Se il primo concetto orienta la struttura aziendale più verso la persona, ponendo dunque al centro dell’attenzione la dimensione umana, il secondo la orienta su aspetti di carattere operativo- economico, dando perciò prevalenza a questioni slegate dalla dimensione umana. Ebbene: il panorama attuale vede operare come protagonista indiscusso l’elemento della strategia, circostanza che comporta che la componente prettamente organizzativa, e dunque umana, venga relegata ad una funzione meramente secondaria. La tendenza a subordinare l’organizzazione alla strategia sembra però aver portato le aziende a perdere il contatto con la dimensione umana che opera al loro interno, con conseguenze decisamente negative. Quale potrebbe essere, per le aziende, uno strumento attraverso il quale riportare l’elemento dell’organizzazione al centro della propria attenzione? Quale lo strumento mediante cui provare a valorizzare maggiormente l’elemento sociale, umano, antropologico? La risposta che ci siamo dati, anche grazie alla guida del nostro tutor Massimiliano Monaci, è che questo strumento possa essere il diversity management, intendendo per tale quell’insieme di pratiche volte a considerare positivamente le peculiarità di ciascun lavoratore e a trarne il meglio in termini di performance individuale e collettiva, alle cui spalle deve necessariamente presenziare una solida e coerente cultura aziendale.
  6. 6. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 CAPITOLO I L’EVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI Affrontare la tematica del diversity management significa portare gli individui al centro della discussione organizzativa, far diventare strategico l’individuo all’interno dell’organizzazione allo scopo di arrivare al miglior risultato ottenibile in termini di profitto (aziendale) e di performance (delle risorse umane). Pensare che un ambiente stimolante, non oppressivo, abbia un buon effetto sull’individuo e quindi sul suo contributo inteso come lavoro/valore può oggigiorno sembrare scontato, ma non è stato sempre così; in questo senso, le teorie organizzative che si sono sviluppate a partire dalla seconda rivoluzione industriale - ed alcune più di altre - possono aiutarci ad inquadrare e comprendere l’evoluzione che la concezione stessa di individuo ha vissuto nel contesto dell’organizzazione del lavoro. 1. Taylor e Ford Il concetto di organizzazione scientifica del lavoro ci riporta alla mente lo studio di Taylor, confluito nell’opera “The Principles of Scientific Management” (1911), poi ripreso successivamente da Ford. L’approccio taylorista e quello fordista, pur essendosi entrambi sviluppati a cavallo tra la seconda metà dell’Ottocento e gli inizi del Novecento, vanno comunque distinti: l’idea taylorista si è fondata infatti sul principio che il miglior processo produttivo si determina quando a ogni lavoratore è affidato un compito specifico da svolgere in un determinato tempo e in un determinato modo. Le operazioni del ciclo produttivo industriale possono essere scomposte e studiate, ed è questo, secondo Taylor, il compito dei manager, che empiricamente stabiliscono la mansione specifica del lavoratore, nei tempi e nei modi. Il fordismo, d’altro canto, riprende sì l’ideale taylorista, da cui del resto si è originato, ma lo declina, anche in considerazione del contesto storico in cui si è sviluppato, in una prospettiva più tecnologia: nasce così il processo di assemblaggio della catena di montaggio. Il vantaggio competitivo di Ford stava nel ridurre i costi di produzione attraverso la produzione in serie, nota appunto come produzione fordista. Questo vantaggio permetteva infatti a Ford di vendere ad un prezzo più basso, rispetto a quello proposto dai competitors, la sua Model T1 , che diventò di fatto l’autoveicolo più venduto della storia fino a quel momento. Grazie agli ingenti guadagni e alla riduzione dei costi di produzione, difatti, raddoppiò lo stipendio ai suoi operai, il cui tenore di vita arrivò addirittura a sfiorare quello della classe media, tanto da essere essi stessi potenziali acquirenti della Model T. Il prezzo da pagare però non fu basso: la parcellizzazione delle mansioni comportò innanzitutto una dequalificazione del lavoro, in quanto la 1 www.britannica.com: “Model T, automobile built by the Ford Motor Company from 1908 until 1927. Conceived by Henry Ford as practical, affordable transportation for the common man, it quickly became prized for its low cost, durability, versatility, and ease of maintenance. More than 15 million Model Ts were built in Detroit and Highland Park, Mich. Assembly-line production allowed the price of the touring car version to be lowered from $850 in 1908 to less than $300 in 1925. […] the Model T, known popularly as the “Tin Lizzie” or the “flivver,” had become an American folkloric symbol, essentially realizing Ford’s goal to “democratize the automobile.”
  7. 7. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 catena di montaggio implicava lo svolgimento di operazioni elementari e ripetitive; anche per questo motivo, tolse potere alle organizzazioni sindacali, fino a quel momento basate sulle professionalità degli operai2 . Senza voler scomodare le teorie marxiste sulla svalutazione del lavoro così strutturato e cronometrato, o Chaplin, con la sua parodia dell’operaio nella catena di montaggio, il prezzo da pagare per poter essere un “operaio d’élite” nella fabbrica di Ford fu un controllo pervasivo, dentro e fuori dalla fabbrica: le loro vite erano infatti costantemente monitorate, al punto tale che venivano osservati aspetti quali il loro eventuale credo religioso e la loro situazione familiare. Questo costituisce, per la nostra analisi, un elemento imprescindibile, perché, nonostante il fordismo possa essere considerato una pietra miliare nello sviluppo del paradigma organizzativo, è altrettanto vero che rimane ancora lontano dalla concezione del lavoratore come risorsa umana: un controllo talmente invasivo da superare la dimensione lavorativa e da osservare criticamente i comportamenti della persona, tanto da determinare se “premiarla” o meno (la paga di cinque dollari al giorno, pari al doppio di quella che era all’epoca la media giornaliera operaia, spettava infatti soltanto a chi superava tali controlli), è infatti ben lontano da una impostazione che metta al centro la dimensione umana e sappia valorizzarla; non a caso, nel contesto di questo modello, anche il ruolo del manager era circoscritto a una posizione di mero controllo, da espletare con tanto di cronometro alla mano, allo scopo di rendere sempre più efficace la macchina industriale. 2. The Human Relations Movement Procediamo poi con la scuola delle relazioni umane: storicamente collocabile nell’era del post- fordismo, pose l’accento sul concetto di uomo sociale e mirò a superare il pensiero di lavoratore inteso come automa inserito in una catena di produzione. Negli anni Trenta in America iniziava a prendere corpo il pensiero che l’organizzazione scientifica del lavoro andasse in contrasto con i valori della democrazia americana, motivo per cui ci si iniziava a rendere conto che, effettivamente, l’uomo veniva scarsamente considerato come essere umano e per lo più come mero mezzo produttivo. Elton George Mayo, fondatore dello Human Relations Movement, segnò un passaggio epocale perché, focalizzando l’attenzione sulla natura del soggetto non individualmente inteso bensì in relazione con gli altri uomini, dimostrò l’importanza e la preponderanza del fattore umano sul concetto di produzione. La dimostrazione dell’esistenza del fattore umano quale elemento indispensabile ai fini produttivi si ebbe grazie all’osservazione di un particolare effetto, che venne in seguito denominato “effetto Hawthorne”, rilevato durante lo studio su una possibile connessione tra ambiente di lavoro e produttività dei lavoratori. In particolare, nel 1924, presso lo stabilimento della Western Electric Company di Hawthorne, Mayo condusse a Chicago delle ricerche, volte a quantificare la produzione relativamente all’efficienza, che si concentrarono sulla relazione esistente tra l'illuminazione del luogo di lavoro ed il rendimento dei dipendenti: ne emerse che, alterando le condizioni dell'illuminazione degli ambienti di lavoro, i lavoratori reagivano diversamente sia in termini di efficienza che in termini di efficacia. La cosa sorprendente fu la scoperta che il conseguente miglioramento quantitativo e qualitativo delle prestazioni dei lavoratori non si dimostrava essere correlato alla semplice variazione del tasso di illuminazione, bensì 2 A. Graziosi, Rivista di Storia Contemporanea, Torino, Loescher Editore,1980.
  8. 8. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 strettamente connesso ai fattori motivazionali secondari, ossia il sentirsi coinvolti nella sperimentazione e dunque osservati e oggetto di valutazione. Quindi le trasformazioni positive rilevate non erano derivate tanto dagli effettivi miglioramenti delle condizioni lavorative, bensì dagli esperimenti stessi. In seguito a queste osservazioni, Mayo dedusse che la produttività era strettamente correlata all'atteggiamento nei confronti del lavoro e che la circostanza di poter esternare all'altro i propri stati d’animo e di essere ascoltati e compresi erano indispensabili ai fini della produttività e della crescita dello stimolo a far bene il proprio lavoro, soprattutto in chiave motivazionale. Mayo mise perciò in risalto l'importanza dei molteplici fattori utili ad innalzare la motivazione dei lavoratori: • l’inserimento in gruppi di lavoro con task specifici e privilegiati; • l'interattività dell’asset manageriale con i team-work creati; • la creazione di un contesto di lavoro amichevole; • una supervisione più soft, meno invadente e pressante; • la naturale propensione dei team a creare mutua assistenza fra i lavoratori; • l'attenzione all'immediata alienazione di individui o gruppi che vogliono creare sistemi di controllo paralleli3 . A partire dagli esperimenti di Mayo cominciarono dunque a essere prese in considerazione la natura sociale e relazionale dell’uomo e la rilevanza che le motivazioni personali da un lato e il bisogno di sicurezza dall’altro rivestivano ai fini lavorativi, novità che portarono gradualmente l’azienda da apparato esclusivamente tecnico a sottosistema sociale più elastico e bilanciato. Si può dunque dire che, a differenza di quanto fece Taylor, Mayo focalizzò il suo pensiero non solo sull’aspetto retributivo, ma sull’intero contesto lavorativo: nonostante cioè si continuasse a percepire l’importanza di perseguire il fine della massima produttività, si arrivò a considerare di perseguirlo attraverso metodi alternativi rispetto a quelli che erano stati precedentemente offerti dalla corrente del taylorismo. Da sottolineare è poi il fatto che il filone di pensiero dello Human Relations Movement è stato fonte di ispirazione per le successive teorie motivazionaliste (Maslow) e per i modelli di leadership. 3. Anni Sessanta Procedendo con la nostra analisi, la letteratura organizzativa sviluppatasi tra gli anni Cinquanta e Settanta produsse, a partire dalla Gran Bretagna, un filone di studi volti ad analizzare le connessioni tra l’organizzazione ed i fattori ad essa contingenti. Le premesse teoriche che aprirono le porte a questa nuova corrente di pensiero furono: innanzitutto, la fine del modello del “one best way” proprio della scuola classica4 , con la conseguente caduta della convinzione che ci fosse un unico modo ottimale per organizzare il 3 www.managementcue.it.
  9. 9. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 lavoro e l’affermazione di una visione che ammetteva differenti forme organizzative non necessariamente predefinite; a questo proposito furono determinanti le critiche di H. Simon (1947), fautore del modello della razionalità limitata, secondo cui non sarebbe potuta esistere alcuna organizzazione che, in quanto artefatto dell’uomo, fosse del tutto scientifica. In secondo luogo, si cominciò a considerare l’ambiente circostante e come questo si ripercuoteva sulle organizzazioni. In particolare, ci si chiedeva cioè come i fattori esterni (ad esempio quelli ambientali) o interni (ad esempio lo stile di leadership e la modalità di controllo o organizzazione del lavoro) potessero essere elementi vincenti o meno per l’organizzazione stessa. Altra importante premessa per lo sviluppo del paradigma organizzativo legato alla contingenza fu il contributo di Talcott Parsons (1951), fautore di una visione sistemica dell’organizzazione che soppiantava quella unitaria, monolitica, dei paradigmi passati: l’organizzazione cominciava ad essere vista come un insieme di parti distinte e diverse tra loro, anch’esse in comunicazione con l’esterno. Il problema restava “operazionalizzare” il concetto di sistema, renderlo cioè osservabile e quindi analizzabile a livello empirico5 . Un altro contributo da segnalare è quello relativo all’organizzazione come sistema socio-tecnico, ovvero non rigidamente determinato dalla tecnologia, che non analizzava soltanto il ruolo della componente operaia, ma anche il ruolo dei manager nel suo complesso. In questo contesto, Trist ed Emery (1965) si soffermarono sulla complessità e turbolenza che le organizzazioni aziendali dovevano affrontare; bisognava cioè intervenire, nei casi di massima urgenza, con nuovi modelli organizzativi, passare da mansioni semplici e facilmente replicabili a sistemi più complessi e flessibili. Intanto (1969), alla Business School di Harvard, Paul Lawrence e Jay Lorsch si concentravano sul rapporto tra ambiente e organizzazione d’impresa, ipotizzando un rapporto di proporzionalità diretta tra prevedibilità ambientale e livello di formalizzazione dell’organizzazione aziendale: più l’ambiente era prevedibile, più l’organizzazione interna risultava formalizzata. Il vero elemento di distinzione di questa ricerca fu però la differenziazione che venne fatta all’interno della stessa organizzazione: “dentro un’impresa non esiste un solo modello organizzativo ma coesistono più modelli, giustificati dalle particolari caratteristiche dell’ambiente con cui i tre dipartimenti devono interagire”6 . I due studiosi teorizzarono infatti tre settori: quello scientifico, quello commerciale e quello tecnico, rispettivamente corrispondenti ad altrettante aree aziendali: Ricerca e Sviluppo, Promozione e Vendita e Dipartimento Produzione. Il punto fondamentale era che ognuno di questi dipartimenti potesse avere un diverso modello organizzativo, e che questi modelli, diversi tra loro sulla base del diverso rapporto con l’ambiente di riferimento, potessero coesistere all’interno dell’azienda. Se da un lato la differenza teorica e operativa tra queste “parti” dell’organizzazione poteva quindi essere considerata favorevole, era d’altra parte lecito chiedersi se essa potesse condurre a un peggioramento della comunicazione interna: la risposta a questo fenomeno è, secondo i teorici, la creazione di un dipartimento apposito e quindi di una nuova funzione aziendale che garantisce la comunicazione interna. Tra gli studi di Lawrence e Lorsch dobbiamo evidenziare anche quello relativo al binomio differenziazione-integrazione. Per differenziazione si intende il grado di segmentazione dell’organizzazione in sottosistemi, ognuno dei quali sviluppa specifici attributi in termini di 4 G. Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo, Milano, Franco Angeli, 1989, p. 44. 5 Ivi, p. 326. 6 Ivi, p.335.
  10. 10. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 orientamento e valori: l’adattamento di questi sottosistemi richiede l’integrazione tra le unità specialistiche in modo coerente con quanto richiesto dall’ambiente. Per integrazione si intende invece il livello di coordinamento e coesione tra le varie unità interne all’organizzazione; i meccanismi d’integrazione possono essere semplici o verticali, complessi o orizzontali. Secondo questa impostazione teorica, le aziende vincenti sono quelle che presentano un grado di differenziazione e integrazione adeguate all’ambiente di riferimento, circostanza che può esserci d’aiuto anche per comprendere meglio le politiche di diversity management, tema che approfondiremo nel secondo capitolo di questo project. 4. Gli anni Ottanta: Chandler e Porter Venendo poi agli anni Ottanta, meritano sicuramente di essere menzionati due dei più grandi esperti di strategia organizzativa d’impresa: Alfred D. Chandler e Michael Porter. Chandler è noto per aver focalizzato la propria attenzione sul rapporto tra strategia d’impresa e struttura organizzativa: “differenti forme organizzative discendono da differenti tipi di sviluppo. Questa tesi può essere sostenuta con maggiore precisione se la pianificazione e la gestione dello sviluppo vengono definiti una strategia, mentre l’organizzazione progettata e costruita per amministrare i settori di attività e le risorse vengono definite una struttura. Si può definire strategia la determinazione delle mete fondamentali e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la scelta dei criteri di azione e il tipo di allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi suddetti”7 . Chandler ha pertanto sostenuto che debba essere la strategia a determinare la struttura organizzativa in grado di conseguire gli obiettivi che si vogliono raggiungere, e quindi a ricercare e applicare una serie di fattori, coordinandoli fra loro, al fine di mantenere su di essi un controllo costante; in questo modo, la struttura si trova a doversi adeguare a un continuo mutamento strategico, sia in funzione degli effetti che essa provoca sugli eventi interni all’azienda, sia in base ai condizionamenti che necessariamente intervengono per effetto di accadimenti esterni non imputabili alla struttura stessa. Parlando di strategia e organizzazione risulta poi difficile non citare Michael Porter, economista statunitense considerato da molti come uno dei maggiori contribuenti allo sviluppo delle teorie su strategia e organizzazione d’impresa, soprattutto grazie alla redazione del testo “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, mediante il quale ha offerto uno schema di riferimento per l’adozione delle decisioni strategiche che ottimizzano l’assetto organizzativo in funzione della produttività. “La strategia principale di ogni impresa è quella di raggiungere un vantaggio competitivo, vale a dire riuscire a creare qualcosa che induca i clienti a scegliere la propria azienda, piuttosto che le dirette concorrenti. Possedere un vantaggio competitivo è di fondamentale importanza per poter correttamente confrontarsi e, soprattutto, per riuscire a vincere i competitor del mercato di riferimento”8 . A questo proposito, uno strumento ben strutturato che ha trovato un’applicazione sempre più frequente è proprio quello della “catena del valore” ideata da Porter. Secondo questo modello, un’organizzazione dovrebbe essere considerata come un insieme di nove processi, cinque principali e quattro ausiliari: le attività primarie sono 7 www.gianfrancodioguardi.it. 8 www.managementcue.it.
  11. 11. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 quelle collegate alla creazione fisica del prodotto, alla sua commercializzazione e all’assistenza; le attività secondarie, invece, sono quelle che non contribuiscono direttamente alla creazione dell’output, ma che sono necessarie affinché quest'ultimo sia prodotto. In una logica di organizzazione aziendale, il modello proposto dalla catena del valore supporta i manager nell’operazione di ricerca delle modalità d’intervento e, quindi, di individuazione della miglior strategia da perseguire. Obiettivo principale diventa perciò il perseguimento di un vantaggio competitivo, che può essere ricondotto alla realizzazione dello stesso prodotto o servizio (con un costo ridotto) o alla capacità di saper proporre un servizio o prodotto innovativo sul mercato di riferimento. CAPITOLO II ORGANIZZAZIONE OLTRE LA STRATEGIA: POSSIBILE ATTRAVERSO IL DIVERSITY MANAGEMENT? Attraverso l’analisi dell’evoluzione storica delle teorie organizzative sopra citate abbiamo potuto osservare come, in particolare a partire dagli anni Ottanta del ventesimo secolo, il concetto di “organizzazione” abbia cominciato ad essere percepito e considerato in un’ottica di sempre maggiore subordinazione rispetto al concetto di “strategia”, nella convinzione che ad una buona strategia sarebbe necessariamente seguita una buona organizzazione. Ebbene: questa impostazione, caratterizzata da una primaria definizione strategica e da una conseguente, secondaria definizione degli assetti organizzativi, è sopravvissuta fino ai giorni nostri, e fa sì che ancora oggi l’organizzazione svolga un ruolo di secondo piano, per così dire “ancillare”, rispetto alla strategia. La preminenza di quest’ultima sull’organizzazione, e quindi del calcolo economico sulla scienza organizzativa, sembra aver tuttavia portato a conseguenze prevalentemente negative9 : - in primo luogo, la componente antropologica che la scienza organizzativa reca inevitabilmente in sé, e che potrebbe essere preziosa in un’ottica di creazione di valore di lungo periodo e di potenziamento della strategia stessa, risulta impoverita e penalizzata; - in secondo luogo, far precedere dei calcoli puramente economici a considerazioni di tipo organizzativo finisce per far prevalere, all’interno della realtà aziendale, una “logica delle conseguenze” sulla “logica dell’appropriatezza”, vale a dire una logica più incentrata sulle possibili conseguenze di determinate azioni aziendali piuttosto che su come queste potrebbero essere effettivamente svolte dai lavoratori; - da ultimo, allontanare l’universo lavorativo dalla componente organizzativo-antropologica e agganciarlo quasi esclusivamente a valutazioni strategico-economiche sembra aver 9 Organizzazione oltre la strategia, Sviluppo & Organizzazione, Este.
  12. 12. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 condotto anche ad un sempre più marcato disengagement dei lavoratori, già comprensibilmente demotivati dalla crisi economica dell’ultimo decennio. Insomma: la scienza dell’organizzazione risulta compressa, sacrificata, non adeguatamente valorizzata. Se da una parte è vero, infatti, che una certa attenzione per quest’ultima si è comunque registrata, dall’altra rimane il fatto che il suo sviluppo in azienda è avvenuto in maniera estremamente frammentata10 , circostanza che le ha impedito di vivere una vera e propria evoluzione organica e le fa rivestire un ruolo più “di facciata” che sostanziale. Alla luce di queste osservazioni - e appoggiandoci a due interviste chiave che abbiamo rivolto a Renata Duretti, ex HR Country Manager di IKEA, e a Paolo Pedronetto, Executive HR Manager di Cameo - abbiamo quindi pensato di orientare la nostra analisi verso uno degli strumenti più interessanti, attuali e potenzialmente efficaci a cui le aziende potrebbero ricorrere per riportare l’elemento organizzativo, e dunque la dimensione umana, ad una collocazione centrale, e non più marginale, all’interno del contesto lavorativo: il diversity management. 1. Diversity Management: descrizione, origine e analisi del fenomeno Se è vero che le teorie organizzative riferite al concetto di “diversity management” orbitano intorno a diversi campi disciplinari, è di fondamentale importanza provare a delineare i contorni di questo orientamento innovativo per poter meglio comprenderne la struttura; è dunque possibile, in base a vari contributi teorici, definire il diversity management come “un approccio alla gestione delle risorse umane nelle organizzazioni volto alla promozione di un ambiente di lavoro inclusivo, in grado, cioè, di favorire l’espressione delle differenti predisposizioni, esperienze e identità del personale e di valorizzarle ai fini della prestazione d’impresa e del conseguimento dei suoi obiettivi”11 . Quanto all’origine del fenomeno, è bene sottolineare che il termine è comparso per la prima volta nella relazione “Workforce 2000: Work and Workers for the 21st century", pubblicata dall’Hudson Institute di Indianapolis nel 1987 e redatta da William B. Johnston e Arnold E. Packer, i quali avevano previsto i possibili scenari evolutivi del mercato del lavoro statunitense all’inizio del nuovo millennio: in base ai trend dei decenni precedenti, veniva stimata una crescita della percentuale di immigrati e donne sui luoghi di lavoro, in uno scenario che rimaneva tuttavia permeato dal modello del maschio bianco ed eterosessuale; naturalmente, ciò avrebbe potuto tradursi in un’opportunità o un problema, a seconda delle politiche che il governo americano avrebbe scelto12 . Ma che cosa si intende per “diversità”? Ebbene: il processo di determinazione delle politiche di diversity management da attuare nel contesto aziendale è sicuramente influenzato dal modo in cui il concetto di diversità viene interpretato; difatti, mentre le prime teorizzazioni sul tema erano 10 Organizzazione oltre la strategia, Sviluppo & Organizzazione, Este, p. 2: “…la leadership, l’intelligenza emotiva, i team, il coaching, le organizzazioni piatte, la cultura aziendale, l’apprendimento, la learning organization, l’auto-organizzazione, ecc.”. 11 M. Monaci, Culture nella diversità, cultura della diversità. Una ricognizione nel mondo d’impresa, Quaderni ISMU 1/2012, Fondazione ISMU - Franco Angeli, Milano, 2012, p.17. 12 M. Monaci, Culture nella diversità, cultura della diversità. Una ricognizione nel mondo d’impresa, Quaderni ISMU 1/2012, Fondazione ISMU - Franco Angeli, Milano, 2012, pp.40-41.
  13. 13. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 incentrate su un’accezione di diversità riconducibile all’appartenenza a gruppi sociali minoritari (distinzione sociale effettuata per genere, età, orientamento sessuale, disabilità ed origini etnico- culturali), quelle successive hanno cominciato ad approcciarsi alla diversità in ottica individuale, con l’intento di valorizzare l’unicità del singolo; di qui, la conseguente apertura a fattori che ineriscono a scelte prettamente personali (ad esempio, il ruolo connesso alla situazione familiare, la religione o il pensiero politico, il percorso formativo o lavorativo). Ad entrambe le interpretazioni sono connessi dei rischi: per quanto riguarda la prima, vi è il pericolo di analizzare il fenomeno in base ad una visione riduttiva, nella quale il gruppo sociale di appartenenza coincide con un’essenzializzazione e naturalizzazione delle sue caratteristiche; la seconda, invece, non tiene conto che i differenziali di potere e le linee di frattura all’interno di un luogo di lavoro comportano l’inevitabile attribuzione delle persone a un gruppo sociale. Una lettura interessante, che cerca di allontanare entrambi i rischi, è quella di Cox, secondo cui la diversità è concepita come il variare delle identità sociali e culturali tra persone che vivono insieme in un contesto di lavoro o di mercato; secondo una simile proposta, la diversità è rilevante nel momento in cui è socialmente rilevante perché, per esempio, contribuisce alla differenziazione e segmentazione all’interno di un’organizzazione13 . Scendendo adesso sul piano applicativo, il diversity management si colloca, prima ancora che nell’ambito di competenza delle risorse umane, in un contesto che si presuppone essere basato su una cultura aziendale organizzativa consapevole e orientata al riconoscimento e alla valorizzazione delle diversità, o per meglio dire peculiarità, di ciascun lavoratore. L’importanza della cultura aziendale come base per un efficace diversity management è in particolar modo emersa durante la nostra intervista a Renata Duretti, ex HR Country Manager di IKEA: “la parte culturale, la vera base dei valori che comunque sono presenti all’interno di un’azienda, gioca un ruolo fondamentale nella strategia dell’azienda, e a maggior ragione in un ambito cosi importante e così profondo non si può pensare di diffondere la diversity inclusion se i comportamenti non sono consoni, non sono allineati a questo tipo di strategie. Questo secondo me è un punto fondamentale: o ci si crede veramente, e quindi le persone che sono state introdotte in azienda, come succede in IKEA, sono prima di tutto selezionate in base ai valori che si vogliono portare in azienda (che sono quelli che poi creano i comportamenti),o sennò la strategia non serve a niente. Questo per me è un punto fondamentale, da cui deriva il commitment su ogni tipo di ambito, ma a maggior ragione su questo, che è un po’ sottile e un po’ latente: il commitment del CEO e delle prime linee manageriali. In primis si deve credere a questo tipo di valore che porta risultati e rispetto per le persone, ma in secondo luogo bisogna che tutti i manager ci credano e portino avanti un pezzetto di questa strategia, perché non può essere solo il reparto HR ad occuparsene. Quindi il primo punto è la cultura, il secondo il commitment e il terzo è sicuramente una strategia, una tattica che non si improvvisa”. Il senso del diversity management dovrebbe essere, infatti, proprio quello di far considerare all’azienda le caratteristiche che rendono particolare, unico e “diverso” il singolo non come 13 M. Buemi, M. Conte, G. Guazzo, Il diversity management per una crescita inclusiva, Milano, Franco Angeli, p. 25.
  14. 14. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 elementi negativi, ma come potenziali punti di forza della persona: in altre parole, dare valore all’unicità di ciascun lavoratore. Il mondo in cui viviamo, difatti, si sta facendo sempre più portatore di diversità, circostanza che richiede alle organizzazioni un impegno costante e un continuo ripensamento dei propri assetti organizzativi al fine di distinguersi nel mercato e aumentare la propria competitività: i flussi migratori sempre più diffusi e consistenti, la graduale conquista di diritti e visibilità da parte della comunità LGBTQ, il progressivo invecchiamento della popolazione che ormai si registra a livello quasi globale14 ; senza peraltro dimenticare le questioni, di stampo più vecchio e quindi maggiormente consolidate, relative alle pari opportunità tra uomo e donna e ai soggetti portatori di handicap psico-fisici. Prepararsi ad accogliere questa nuova realtà è di fondamentale importanza per le aziende, che si troveranno a doversi confrontare con una forza lavoro sempre più diversificata ed eterogenea; viceversa, rimanere cristallizzate in assetti tradizionali e continuare ad utilizzare gli stessi strumenti di sempre potrebbe non soltanto essere indice del fatto che una determinata azienda non è in grado di stare al passo coi tempi, ma anche rivelarsi penalizzante e controproducente per l’azienda stessa. Se è dunque vero che “l’incremento dell’eterogeneità all’interno dei mercati del lavoro rappresenta una delle principali caratteristiche dei Paesi a economia sviluppata e rappresenta un fattore che viene rilevato anche in Italia15 ”, risulta allora chiaro che la realtà organizzativa interna alle aziende diventerà sempre più articolata e complessa ed avrà bisogno di essere quanto meglio adeguata alla direzione verso la quale il mondo del lavoro si sta muovendo. Come ha infatti sottolineato Paolo Pedronetto: “La diversity avrà un ruolo chiave nelle aziende del futuro per vari motivi: innanzitutto per un fattore generazionale, dal momento che le persone resteranno sempre più a lungo sul posto di lavoro e ci sarà quindi una più fitta contemporaneità di generazioni rispetto al passato, quando c’era la certezza del pensionamento. In secondo luogo, il digitale sta spingendo verso un’organizzazione strutturata più per community che per reparti, in cui la capacità di gestire le diversità dal punto di vista culturale diventa sempre più importante. Infine, vedo un mondo sempre più aperto, dove già in certi settori (come ad esempio quello della moda) la valorizzazione delle diversità assume un ruolo centrale sia per motivi di business, sia per ciò che attiene all’aspetto culturale- sociale, che dovrebbe vedere nella diversity il modello tramite cui un’organizzazione, sfruttando la diversità delle persone, può lavorare al massimo delle proprie capacità”. La gestione delle risorse umane, aspetto di fondamentale importanza per il buon funzionamento aziendale, dovrebbe quindi auspicare a indirizzarsi, gradualmente ma con convinzione, verso una 14 Un’interessante testimonianza in questo senso ci è stata data da Paolo Pedronetto: “L’age management può essere considerato una branca del diversity management. In Cameo è un elemento molto importante, soprattutto nel contesto delle forze produttive. L’utilizzo delle tecnologie può andare incontro alla necessità di ridurre gli sforzi degli operai, ad esempio tramite l’utilizzo degli esoscheletri oppure mediante l’utilizzo dell’automazione nel campo della miscelazione (Ciobar), allo scopo di ridurre al minimo lo sforzo fisico e al contempo preservare l’integrità della miscela. Per quanto invece riguarda l’age management inteso come incontro di diverse mentalità, in Cameo l’ambiente di lavoro è molto favorevole proprio perché, grazie ad una forte componente familiare, le diverse generazioni si incontrano piacevolmente nello svolgimento del lavoro e nella realizzazione degli obiettivi”. 15 www.este.it: Guida operativa al diversity management.
  15. 15. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 più specifica “gestione consapevole delle diversità delle persone”16 , ossia una gestione che sia intenzionalmente basata sul pluralismo, sull’accettazione e sulla valorizzazione delle differenze: insomma, si rende inevitabilmente necessario svecchiare l’approccio alla gestione delle risorse umane allo scopo di rispondere alle trasformazioni in atto nella società e nel mercato del lavoro. 2. Vantaggi applicativi Adesso che abbiamo definito il concetto teorico di diversity management, è giunto il momento di dare spazio a considerazioni di carattere più pratico. Quali sono gli aspetti che un’azienda interessata al diversity management si trova, inevitabilmente, a dover considerare? Quanto ai vantaggi applicativi che potrebbero derivare dalla messa in pratica dei principi del diversity management, si è ritenuto di poterli incanalare in tre filoni principali: un primo filone inerente al benessere psicologico dei dipendenti all’interno dell’azienda; un secondo filone di vantaggi interni all’azienda; e, da ultimo, un filone di vantaggi esterni alla stessa. • Per quanto concerne il primo filone, è innegabile che il benessere del singolo sia da considerare come uno degli aspetti più importanti per il buon andamento dell'organizzazione. Al fine di rafforzare la soddisfazione personale e, conseguentemente, migliorare la performance individuale, sia in campo relazionale che organizzativo, è auspicabile agire tramite l’applicazione di un trattamento equo, una migliore comunicazione tra i vari ruoli, un maggior coinvolgimento nelle fasi decisionali; in altre parole, sarebbe necessario che le organizzazioni non si concentrassero soltanto sull’applicazione di politiche di pari opportunità e di non discriminazione, ma anche sul fronte della promozione di un clima di diversità, allo scopo di migliorare la condizione personale delle proprie risorse. • Per quanto invece riguarda il secondo filone, è emerso che attuare pratiche di diversity management apporta senz’altro vantaggi all’intero sistema organizzativo; tra i più frequentemente citati dalle aziende che le hanno già sperimentate vi sono17 : o la creazione di un clima privo di conflittualità; o una maggiore collaborazione tra colleghi; o una maggiore coesione dei gruppi di lavoro; o la fidelizzazione dei dipendenti all’azienda; o meno episodi di assenteismo; o un ricorso meno frequente al turnover; o un sensibile incremento del commitment. 16 P. Manca, Diversity management e vantaggio competitivo: il valore della differenza verso un rinnovato concetto di impresa, AIDP. 17 docenti.unimc.it: M. Zifaro, Diversity management e la sua applicazione nelle aziende italiane.
  16. 16. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 • Il miglioramento del livello di benessere delle persone si riflette altresì all’esterno dell’azienda, dando luogo a una serie di vantaggi tra cui18 : o una migliore percezione del brand (miglior reputazione aziendale); o una maggiore redditività dell’azienda; o un maggior successo nel mercato. Va senz’altro aggiunto che a disincentivare le aziende dal mettere in pratica politiche di diversity management possono indubbiamente contribuire alcune oggettive e scoraggianti difficoltà, come ad esempio la ridotta dimensione aziendale, legata ad un logica di pressione sui risultati, nonché la necessità di procedere a un processo di riorganizzazione strutturale, la cui complessità richiede uno sforzo concreto da parte dei vertici, lunghi tempi di implementazione e costi elevati. Una strategia che le aziende potrebbero ad esempio adottare per fronteggiare le difficoltà applicative del diversity sembra essere quella della prevenzione; a questo proposito, troviamo interessante riportare le parole di Paolo Pedronetto: “Le criticità nell’attuazione di politiche di diversity management sono state prevenute attraverso una forte preparazione. Ad esempio nel programma di smart working ci si è affidati ad una società di consulenza che ha preparato le persone che volevano farlo al fine di individuare preliminarmente i diritti i doveri e le modalità di applicazione. E’ però innegabile, almeno dal nostro punto di vista, che investire su politiche e pratiche di diversity management porterebbe a una serie di vantaggi tali (vedi sopra) che potrebbero giustificare gli iniziali sacrifici che un’azienda si trovi a dover affrontare per muoversi nella direzione del diversity. 3. Buone pratiche di diversity management Come abbiamo precedentemente accennato, l’attuazione di politiche di diversity management affonda le proprie radici non soltanto nel campo della gestione delle risorse umane, ma anche e soprattutto nella cultura organizzativa di cui si fa promotrice l’azienda; vale a dire che, se alla base del contesto organizzativo aziendale non è presente una determinata linea culturale, non si potrà pretendere di riuscire ad attuare qualsivoglia pratica di diversity management in maniera soddisfacentemente efficace. Intraprendere questa strada significa dunque, per un’azienda, doversi primariamente occupare di eventuali revisioni o vere e proprie modifiche della propria cultura aziendale, che dovrà essere tale da poter costituire il trampolino di lancio per iniziative che mirino a valorizzare il fattore della diversità. 18 Ibidem.
  17. 17. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 Logicamente conseguente al cambiamento culturale dell’azienda si impone poi un cambiamento di tipo strutturale-organizzativo, nel cui contesto l’azienda dovrà essere in grado di adeguare i propri assetti interni ai nuovi obiettivi. Nell’ottica di una concreta valorizzazione delle diversità di cui sono portatori i singoli individui impiegati nell’organizzazione, è necessaria innanzitutto una precisa linea d'intervento che prenda avvio dai vertici aziendali per ottenere il coinvolgimento dell’intera struttura organizzativa, e non solo del comparto Risorse Umane; nonché il superamento delle politiche formali che si sostanziano nell’adozione di misure, benefit e programmi attraverso la costruzione, nel tempo, di una cultura organizzativa che miri ad un cambiamento profondo, nelle pratiche di lavoro come nei valori e nei modelli di condotta diffusi e condivisi in ambito organizzativo19 . Come ci ha infatti confermato la stessa Renata Duretti, ex HR Country Manager di IKEA, il successo di un’azienda è innegabilmente dato dal successo delle persone che vi lavorano: “all’interno di questo successo sicuramente il tema del diversity management è sempre stato un punto fondamentale nella cultura e quindi nell’approccio valoriale di IKEA, motivo per cui in IKEA diversità e inclusione vengono considerati valori essenziali ai fini del successo dell’azienda: riconoscere le differenze che esistono fra tutti i coworkers significa promuovere la creatività e quindi l’innovazione, nonché sostenere i piani di crescita degli individui (non ragionando per categorie e target), contribuendo a creare un’azienda migliore in termini di clima e in termini di risultati”. Sorge però a questo punto spontanea una domanda: come gestire, concretamente, le diversità? Come applicare, praticamente, il diversity management? La realtà è che non esiste una risposta univoca: “non esiste un one best way di intervento per la gestione delle diversità. Ciascuna organizzazione, tenendo conto delle caratteristiche del suo business, della sua cultura organizzativa, della fase che sta attraversando, delle risorse (economico-finanziarie, umane, tecnologiche e temporali) di cui dispone e delle pressioni alla diversità cui è internamente ed esternamente sottoposta, definirà il suo approccio alla gestione delle diversità”20 . Ciò detto, sembra comunque possibile formulare degli step che possano fare da guida alle aziende che vogliano introdurre politiche di diversity management; secondo Simona Cuomo, coordinatrice del Diversity Management Lab di Sda Bocconi, possono esserne individuati quattro21 : 1. avere la sponsorship del vertice, che riconosca il valore strategico del diversity management e ne faccia una programmazione di lungo periodo; 2. predisporre un’unità organizzativa con una funzione dedicata, che abbia capacità decisionale, budget e risultati da portare in base a una strategia concordata (miglior clima, maggior engagement, migliori performance). Un pool di risorse che comprenda HR, comunicazione e corporate social responsibility, in modo da affrontare il tema in modo integrato e trasversale, sarebbe ottimale; 3. costruire pratiche e processi a supporto: rivisitazione del ciclo HR dalla selezione alla retention secondo la leva della diversity; utilizzare tutte le leve della flessibilità; le politiche a supporto della famiglia (papà, mamma e genitori anziani) con il work-life balance e la conciliazione; pratiche ad hoc per la disabilità e la malattia; diritti estesi alle diverse identità sessuali e sostenere con formazione, coaching, e mentoring i gruppi più svantaggiati in azienda; 19 M. Monaci, L. Zanfrini, Creare valore con la diversità (numero monografico di Sociologia del lavoro n.134), Milano, Franco Angeli, 2014, p.90. 20 docenti.unimc.it: M. Zifaro, Diversity management e la sua applicazione nelle aziende italiane. 21 www.randstad.it: Diversità in azienda: quattro mosse per valorizzarla.
  18. 18. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 4. rivisitare la cultura aziendale e adottare uno stile di leadership che tenga conto della diversity. A livello di iniziative, poi, quelle generalmente promosse e rientranti negli interventi di diversity management sono22 : - strategie di reclutamento, volte a un cambiamento nella composizione della forza lavoro all’insegna di una maggiore eterogeneità; - programmi di formazione - destinati anche a target specifici all’interno dell’azienda - volti ad aumentare il livello di consapevolezza sui temi legati alla diversity e ad aumentare le competenze necessarie alla creazione di un ambiente di lavoro inclusivo e centrato sulla valorizzazione delle diversità; - attività centrate sulle dinamiche relazionali all’interno dell’azienda, quali i programmi di mentoring o di networking, volte ad aumentare la densità e la qualità delle reti interne e dei processi che le attraversano; - attività centrate su processi di valutazione e su sistemi di incentivi che tengano conto delle diversità presenti in azienda e della loro differenziazione in base a bisogni e prestazioni; - attività di conciliazione, in particolare centrate sulla conciliazione tra tempi di vita e tempi di lavoro, che rendano flessibile l’organizzazione del lavoro (nei tempi e negli spazi di lavoro) per andare incontro a esigenze connesse con la condizione di vita del lavoratore e della lavoratrice e con i ruoli sociali a questa associati; - sistemi di welfare aziendale che affrontino le condizioni di vita dei lavoratori e delle lavoratrici offrendo servizi che consentano la promozione della salute, facilitino la gestione dei carichi familiari, promuovano la qualità dei consumi personali e familiari; - strumenti di comunicazione rivolti sia all’ interno sia all’ esterno dell’azienda per promuovere i temi connessi con il diversity management, per affermare la cultura aziendale e per promuovere l’impegno aziendale su queste tematiche. Per fare un esempio concreto, Renata Duretti ci ha esposto alcune delle politiche aziendali applicate da IKEA nel corso degli ultimi cinque anni: - “per quanto riguarda la gender balance, e in particolare il sostegno alla crescita delle donne, abbiamo introdotto il part-time medio, che dà la possibilità di concentrare le ore in alcuni mesi e annullarle in altri; il self scheduling, che dà la possibilità, sulla base di orari pianificati da parte dell’azienda, alla maggioranza dei coworkers di scegliere l’orario in cui andare a lavorare (l’azienda ha delle necessità, ma i coworker possono mettersi d’accordo e decidere in quali fasce orarie andare ad inserirsi); un tema di continuità formativa durante i periodi di maternità; un piano di equal pay, e quindi delle strategie per far sì che non ci siano differenze tra il trattamento retributivo di 22 M. Buemi, M. Conte, G. Guazzo, Il diversity management per una crescita inclusiva, Milano, Franco Angeli.
  19. 19. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 uomini e donne e questo fa la differenze; dei career planning, in particolare per le donne con un supporto di mentor per accompagnare e per lavorare, spesso e volentieri, anche sull’autostima di molte donne, nel loro sviluppo di carriera; l’introduzione di job sharing, che in questo momento stanno svolgendo due donne come store-manager nel grande negozio di Padova (uno dei fiori all’occhiello dei negozi italiani), le quali si suddividono part-time la responsabilità dirigenziale in un negozio molto grande e di grande successo; la costituzione di un gruppo interno che si chiama Iwon (IKEA women open network, “open” perché naturalmente è aperto anche agli uomini), su cui si elaborano, di anno in anno, strategie collegate ai bisogni delle persone, che vengono analizzati attraverso survey, per essere vicini alle esigenze delle donne; il coordinamento con l’associazione Valore D, che supporta la leadership al femminile attraverso corsi, conferenze e international speech”; - “per quanto riguarda l’internazionalità, IKEA aveva assolutamente bisogno di punti di vista diversi, di best practices e anche di una contaminazione che non esisteva più e che invece aveva bisogno di crescere: utile a questo scopo è stato ad esempio l’ open job posting, aperto anche in paesi esteri, che ha sicuramente incrementato le candidature provenienti da altri paesi; un reparto HR strutturato per accogliere, aiutare e supportare gli stranieri (si pensi a tutte le lungaggini burocratiche per avere una carta di credito, per iscrivere a scuola i bambini ecc.); l’istituzione di corsi sulle unconsciuos bias allo scopo di far comprendere agli stranieri che alcuni stereotipi insiti ormai nel comportamento italiano, ossia per farci conoscere”; - “per quanto riguarda infine le nuove generazioni e le giovani leve, abbiamo lanciato un programma di young talent, chiamato tomorrow people, in cui abbiamo collezionato giovani talenti, in questo caso principalmente sul mercato esterno (ma anche in casa, laddove li avessimo avuti), seguendo i canoni tradizionali: età inferiore ai 28 anni, diploma di laurea, nonché grande voglia di cimentarsi sul campo. Il nostro progetto prevedeva che l’80% dei coworkers andasse nel primo anno a occuparsi delle mansioni tradizionali, mentre il restante 20% venisse inserito in percorsi di formazione e sviluppo della leadership, allo scopo di accelerare il proprio processo di crescita”. Tuttavia, come abbiamo provato a chiarire in precedenza, uno scenario evolutivo possibile e allo stesso tempo innovativo per il diversity management potrebbe essere quello di un approccio alla diversità intesa come aspetto di unicità del singolo e come stato identitario in perenne mutamento; per il momento, tuttavia, l'atteggiamento di chi affronta questa nuova strategia si mantiene circoscritto alle differenze su cui si basano le comuni categorie di distinzione sociale, per genere, età, orientamento sessuale, disabilità ed origini etnico-culturali.23 23 M. Buemi, M. Conte, G. Guazzo, Il diversity management per una crescita inclusiva, Milano, Franco Angeli.
  20. 20. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 CAPITOLO III IL CONTESTO ITALIANO 1. Una panoramica Arrivando adesso ad esaminare il contesto italiano, possiamo dire che la gestione della diversità è stata affrontata solo a partire dagli anni Novanta, con un’attenzione specifica inizialmente rivolta verso le disparità di genere. Dopo la prima ricerca relativa alla presenza femminile e agli ostacoli nelle carriere, che aveva portato alla luce la scarsa considerazione suscitata dal tema, la pressione di gruppi femminili organizzati e l’iniziativa da parte di aziende interessate all’argomento hanno fatto sì che si sviluppasse una miriade di progetti, rivolti principalmente al management, per aumentarne la consapevolezza sulla questione discriminazione, e ai gruppi a rischio esclusione. I temi del diversity management sono quindi, in Italia, dibattuti sì da tempo, ma non hanno ancora ricevuto un’adeguata applicazione nel mondo aziendale. Tale ritardo rispetto ad altri Paesi economicamente sviluppati può essere in parte giustificato dal fatto che l’Italia ha cominciato a confrontarsi soltanto recentemente con questioni già datate in altre aree geografiche, con particolare riguardo ai flussi migratori e alle questioni dell’orientamento sessuale e dell’identità di genere. Un’altra ragione ancora per cui in Italia tarda a radicarsi un approccio aziendale volto all’applicazione del diversity management è senza dubbio rintracciabile nel fatto che il nostro Paese si caratterizza per la prevalenza di aziende medio-piccole, le cui dimensioni talvolta neppure necessitano di considerare determinate “categorie di diversità”, come d’altro canto avviene anche nel resto d’Europa24 , il cui panorama imprenditoriale è costituito per il 99,8% da piccole e medie imprese (PMI), di cui il 93% impiega meno di 10 persone25 . Un esempio concreto della grande differenza che intercorre tra aziende di grandi dimensioni da un lato, e aziende medio-piccole dall’altro, ci è stato fornito dalle interviste che abbiamo rivolto a Renata Duretti e a Paolo Pedronetto, che ci hanno raccontato due realtà aziendali molto diverse con conseguenti applicazioni molto diverse delle politiche di diversity management. Nel primo caso, infatti, è emerso che IKEA tiene in considerazione una grande varietà di diversities: dalla storica questione circa la parità di genere ai temi di più recente evoluzione, come ad esempio quelli dell’integrazione culturale e religiosa e della comunità LGBTQ; nel secondo, viceversa, la realtà del diversity management è di stampo più tradizionale e soprattutto meno variegata, mantenendosi per lo più sulle classiche tematiche della gender diversity e della disabilità - senza per questo rimanere insensibile alle eventuali categorie di diversità che vengano eventualmente a manifestarsi in azienda. 24 Già con lo studio The Business Case for diversity: good practices in the workplace del 2005, la Commissione Europea intendeva promuovere ed estendere all’intero contesto europeo le buone pratiche di diversity management. che avevano avuto successo in alcune realtà aziendali, per raccogliere le opinioni e le criticità a riguardo. Il risultato della relazione, che vedeva coinvolte principalmente aziende di grandi dimensioni, evidenziava una generale riluttanza delle medie e piccole imprese ad affrontare il necessario processo di ristrutturazione culturale oltre che organizzativa: ciò in conseguenza di alcuni fattori tra i quali la presenza di un numero limitato di dipendenti, la scarsità di risorse finanziarie, un sistema di produzione strutturato tradizionalmente con attenzione all'economicità, la maggiore insicurezza economica e la mancanza di uno specifico settore dedicato alla gestione delle risorse umane. 25 http://ec.europa.eu: i dati riportati sono aggiornati alla relazione annuale 2014-2015 della Commissione Europea.
  21. 21. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 Secondo Pedronetto, sono da tenere presenti quattro tipi di diversity: - “quello che viene chiamato gender equality, che è un concetto un po’ vecchio: Cameo ha avuto nello scorso novembre un riconoscimento dal Winning Women Institute per il fatto che promuove una politica non discriminatoria verso le donne (questo è il tema sul quale Cameo si è maggiormente impegnata); - la disabilità: le persone con disabilità possono avere anche loro la possibilità di inserirsi in azienda e fare carriera, compatibilmente alle loro capacità; - LGBT: diverse manifestazioni della propria sessualità e identità di genere. Questo punto non è particolarmente sentito da Cameo, radicata nel territorio del bresciano; - la non discriminazione degli stranieri, la cui regolamentazione è già normativamente presente. Essendo Cameo un’azienda di 250 persone, ci siamo prevalentemente concentrati sulla gender equality, attraverso una serie di azioni che permettono alle donne di non essere discriminate sul lavoro, e quindi di poter avere una parità di trattamento. Innanzitutto alcune politiche sono volte a far sì che non ci siano discriminazioni nei confronti delle donne, a prescindere dal livello lavorativo sul quale si collocano (dalle mansioni dirigenziali a quelle operaie); altre iniziative sono state rivolte al periodo della maternità, ad esempio in modo tale che la donna possa rientrare nel suo posto di lavoro con la stessa mansione e quindi lo stesso stipendio; una politica di part-time e una di smart working, grazie alle quali le persone hanno la possibilità di lavorare un giorno a settimana da remoto, programma utilizzato soprattutto dalle donne che in particolare durante la maternità hanno esigenze diverse dagli uomini. Detto questo, un mondo di persone che accetta le diversità dovrebbe essere un mondo più efficiente, produttivo, e quindi le imprese che applicano politiche di questo tipo sono anche più produttive.” Un’altra ragione, infine, è che il diversity management non viene (ancora) considerata una leva “hard”, ma continua ad essere associato al filone della sostenibilità in azienda. E tuttavia, è comunque possibile rinvenire una certa omogeneità nei comportamenti delle aziende italiane, che procedono generalmente su due piani: da un lato, sul piano del target; dall’altro, sul piano della formazione interna all’azienda. 2. Target Per quanto riguarda il primo piano, come abbiamo già accennato, le aziende italiane tendono ad orientare il loro diversity management essenzialmente verso le questioni del genere e della
  22. 22. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 disabilità, che non a caso sono le due categorie che hanno ricevuto, almeno per il momento, una maggior tutela giuridica in ambito lavorativo26 , rendendo quella italiana una gestione delle diversità che continua ad essere ancorata a politiche paritarie di vecchio stampo; d’altro canto, risulta essere ancora debole l’interesse della maggior parte delle aziende italiane verso le altre categorie in cui può declinarsi il concetto di diversità. A questo proposito è interessante citare un sondaggio27 del 2015 con cui il Diversity Management Lab di Sda Bocconi ha fotografato lo stato di (non) avanzamento delle aziende italiane in materia di diversity management. I dati emersi da tale ricerca, che è stata condotta su un campione di 150 azienda con oltre 250 dipendenti, non sono incoraggianti: - solo il 21% delle aziende (con più di 250 dipendenti) adotta programmi e politiche di diversity management; - la percentuale sale al 46% se si considerano le aziende che hanno più di 1000 dipendenti; - il 29% delle aziende ha affermato di non essere interessato a introdurre politiche di diversity management. In particolare, “le politiche adottate riguardano soprattutto la diversità di genere (84%), seguita dalle politiche per le persone più mature (58%), dalle differenze culturali (39%) e dall'orientamento sessuale (10%), secondo l’indagine di Sda Bocconi”28 . 26 Con particolare riferimento alla L. 903/1977, che ha sancito la parità di trattamento tra uomini e donne sui luoghi di lavoro, e alla L. 68/1999, pensata invece per la promozione dell’inserimento e dell’integrazione lavorativa delle persone disabili nel mondo del lavoro. 27 The Last Call: l’insostenibile ritardo delle imprese italiane sul fronte della gestione della diversità. 28 www.randstad.it: Diversità in azienda: quattro mosse per valorizzarla.
  23. 23. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 È interessante infine evidenziare come molte aziende non abbiano neanche un’idea precisa di cosa significhi gestire la diversità, trascurando l’impatto positivo che tale elemento potrebbe avere sul loro business e trattandolo spesso in maniera superficiale e approssimativa, senza alcuna strategia. Quando si scrive una strategia bisogna capire in base ad una SWOT analysis quali sono le dimensioni su cui si vuole lavorare: non si può lavorare su tutto, bisogna darsi delle priorità. Quindi sicuramente l’approccio IKEA è quello di analizzare le dimensioni della diversità, scegliere l’ambito su cui lavorare, creare delle tattiche, fare dei follow-up e di conseguenza dei piani di adattamento per raggiungere dei risultati. 3. La formazione come veicolo del diversity management in azienda In secondo luogo, è la formazione, intesa come principale strategia di attivazione del diversity management, ad accomunare i singoli casi del contesto italiano: il ruolo della formazione è difatti quello di sensibilizzare il personale aziendale sui possibili comportamenti pregiudizievoli e discriminatori all'interno del luogo di lavoro, allo scopo di creare un ambiente inclusivo all’interno del quale la conflittualità sia sensibilmente affievolita. Vi sono in effetti iniziative che potrebbero favorire una reale valorizzazione delle diversità: tra queste, quelle che si occupino di avviare un percorso di crescita professionale, nonché un coinvolgimento più attivo dei soggetti interessati nelle procedure decisionali; tuttavia, sono riscontrabili soltanto in organizzazioni di dimensioni maggiori, e dunque più strutturate, in cui si trova inevitabilmente una più spiccata sensibilità dei vertici aziendali al tema del diversity management. A livello di applicazione strategica, l’Italia mostra quindi una innegabile arretratezza, in quanto una seria politica di diversity management richiederebbe, da parte delle aziende, di intraprendere innanzitutto un processo di trasformazione della cultura aziendale, il quale non si risolve in un’ottica di breve periodo ma presuppone un impegno, anche economico, di lungo periodo; di fronte a questa prospettiva, le PMI italiane, tradizionalmente orientate più verso il raggiungimento di obiettivi pratici, risultano intimidite da una simile mole di impegno. Infine, sarebbe comunque da considerarsi erroneo basarsi soltanto su generiche analisi che evidenzino il rapporto costi/benefici: questo in quanto l’attivazione di un percorso di diversity management deve necessariamente scaturire da una scelta personale, che tenga in considerazione la propria cultura organizzativa e l'individuazione delle criticità da superare. 4. Un’iniziativa interessante: il Diversity Brand Summit Una delle iniziative attualmente più interessanti riscontrabili nel panorama italiano in materia di diversity management è sicuramente il Diversity Brand Summit29 , che rappresenta un’occasione di 29 www.diversitybrandsummit.it.
  24. 24. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 confronto, tra le aziende impegnate sul tema, per riflettere sul valore generato dal ricorso a pratiche inclusive. Le aziende che vi partecipano sono infatti già consapevoli degli effetti benefici che l’applicazione di politiche di diversity e inclusion possono avere in una realtà aziendale: una miglior percezione da parte dei consumatori, sempre più attenti alla posizione che l’azienda ha nei confronti dell’argomento; un miglior posizionamento del brand sul mercato; un miglioramento della propria performance economica. Nell’ambito di questo summit, le aziende partecipanti hanno la possibilità di esporre e spiegare le proprie politiche di diversity e inclusion, dando loro visibilità; al termine dell’incontro, l’azienda che si contraddistingue per il proprio stato di avanzamento sul tema, viene premiata con il Diversity Brand Award. L’Award viene assegnato in base al c.d. “Diversity Brand Index (DBI)”, ossia uno strumento volto a misurare il reale livello di inclusione delle aziende partecipanti. L’individuazione di questo indice si articola attraverso un procedimento costituito da due macro-fasi: • in primo luogo, una survey web su un campione statisticamente rappresentativo della popolazione italiana, per identificare i brand percepiti come più inclusivi dai consumatori; • in secondo luogo, sulla base dei risultati raccolti, un Comitato Scientifico internazionale valuta le iniziative/attività concretamente realizzate dalle aziende sula base di auto- dichiarazioni. I risultati ottenuti dalla combinazione delle due fasi permette così di realizzare un indice sintetico in grado di esprimere la capacità di inclusione dei brand per i consumatori. Volendo fare un esempio dell’utilità di questa iniziativa, possiamo analizzare l’esito del Summit 2017, i cui risultati sono stati particolarmente emblematici: • l’80% della popolazione preferisce scegliere brand inclusivi (solo 1 italiano/a su 5 sembra infatti essere insensibile ai messaggi di incusione);
  25. 25. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 • in termini di crescita degli introiti, il gap che divide un brand inclusivo da un brand non inclusivo può arrivare ad un massimo del 16,7%, ovviamente a favore del brand più inclusivo; • i brand più inclusivi riescono a raggiungere un NPS30 massimo pari al 70,8%. 30 Net Promoter Score, indice di fedeltà nella relazione impresa-cliente.
  26. 26. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 CONCLUSIONI Dall’analisi svolta è dunque emerso come il diversity management potrebbe essere utilizzato dalle aziende come lo strumento attraverso il quale riportare l’elemento organizzativo a svolgere un ruolo di primo piano, non più subordinato all’elemento strategico. Ragionare in questi termini non vuole significare che la strategia non sia importante, né suggerire un approccio che trascuri considerazioni di carattere strategico; piuttosto, vuole proporre un rinnovato interesse per l’organizzazione, e dunque un approccio che ponga l’organizzazione in un’ottica più centrale, anche perché la strategia aziendale possa giovarne e, di conseguenza, portare a risultati migliori. In altre parole, “pensare all’organizzazione oltre la strategia non significa ignorare l’importanza di questa; il problema non è solo progettare organizzazioni migliori, ma è anche, o forse soprattutto, fare strategie migliori”31 . Nonostante la situazione attuale continui a far prevalere in maniera piuttosto netta la strategia sull’organizzazione, il crescente interesse delle aziende italiane per il tema del diversity management lascia sperare in una possibile futura rivalsa della seconda sulla prima; di più: il fatto che il mondo non soltanto aziendale, ma anche economico, politico e sociale sia sempre più esposto al verificarsi di eventi inaspettati e dunque non possa essere considerato statico, ma necessariamente dinamico, imporrà un approccio sempre più orientato alla considerazione e allo sfruttamento (in positivo) delle diversità, che dovranno essere valorizzate ed utilizzate come risorsa. Per arrivare a questo risultato è però necessario, come abbiamo visto, che il diversity management venga sostenuto da una cultura aziendale coerente, tale da creare un’atmosfera aziendale adatta alla promozione di politiche di diversity & inclusion. Altrettanto importante è poi che gli stessi principi di diversity vengano correttamente recepiti all’interno della realtà aziendale e che non siano soltanto “elementi di facciata”, ma arrivino a radicarsi profondamente nell’identità stessa dell’azienda. Una volta che l’approccio aziendale sia così strutturato, l’impegno dell’azienda verso il tema del diversity potrà portare a risultati concretamente apprezzabili: “quando il diversity management come approccio organizzativo è ben sedimentato nell’azienda e i principi che lo guidano (riconoscimento, rispetto, valorizzazione e integrazione delle diversità delle persone) diventano valori aziendali di per sé, entrando a far parte della cultura organizzativa, il diversity management si trasforma da approccio organizzativo in filosofia organizzativa”32 . Dunque, se per il momento l’applicazione del diversity management sembra essere prevalentemente cristallizzata in categorie dai confini fin troppo definiti, un possibile approccio futuro potrebbe consistere nel considerare la diversità come aspetto di peculiarità e unicità delsingolo individuo, in un’ottica maggiormente dinamica e fluida. Volendo anche azzardare una previsione utopistica ma, ci si augura, pur sempre possibile (magari in un futuro ancora lontano), la massima espressione di riuscita del diversity management dovrebbe essere quella di “non doverne più parlare”33 : in altre parole, il vero diversity management dovrebbe essere quello che non si vede. 31 Organizzazione oltre la strategia, Sviluppo & Organizzazione, Este. 32 www.odmconsulting.com. 33 http://prospettiveinorganizzazione.assioa.it: Diversity management, inclusione, analisi organizzativa.
  27. 27. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 BIBILIOGRAFIA • G. Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo, Milano, Franco Angeli, 1989. • M. Buemi, M. Conte, G. Guazzo, Il diversity management per una crescita inclusiva, Milano, Franco Angeli. • M. Chemers, S. Oskamp, M. Costanzo, Diversity in Organizations, Sage, 1995. • E. Cross, M. White, The Diversity Factor, Margaret McGraw—Hill Education, 1996. • A. Graziosi, Rivista di Storia Contemporanea, Torino, Loescher Editore,1980. • P. Manca, Diversity management e vantaggio competitivo: il valore della differenza verso un rinnovato concetto di impresa, AIDP. • M. Monaci, Culture nella diversità, cultura della diversità. Una ricognizione nel mondo d’impresa, Quaderni ISMU 1/2012, Fondazione ISMU - Franco Angeli, Milano, 2012. • M. Monaci, L. Zanfrini, Creare valore con la diversità (numero monografico di Sociologia del lavoro n.134), Milano, Franco Angeli, 2014. • G. Morgan, Images of Organization, Sage, 1986. • Organizzazione oltre la strategia, Sviluppo & Organizzazione, Este.
  28. 28. Organizzazione oltre la strategia Master in Risorse Umane e Organizzazione 2018-2019 SITOGRAFIA • http://ec.europa.eu. • http://prospettiveinorganizzazione.assioa.it: Diversity management, inclusione, analisi organizzativa. • www.britannica.com. • www.diversitybrandsummit.it. • www.docenti.it: M. Zifaro, Diversity management e la sua applicazione nelle aziende italiane. • www.este.it: Guida operativa al diversity management. • www.gianfrancodioguardi.it. • www.managementcue.it. • www.odmconsulting.com

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