Stratégie Océan Bleu pour CroissancePlus Spring Campus - Avoriaz 26 mars 2009

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Une présentation rapide de la démarche Stratégie Océan Bleu (élaborée par Kim et Mauborgne, INSEAD)

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  • Stratégie Océan Bleu pour CroissancePlus Spring Campus - Avoriaz 26 mars 2009

    1. 1. Stratégie Océan Bleu Introduction interactive Préparé par : F. Raffin (Neoden) 2009-03
    2. 2. un exemple © F. Raffin 2009-03
    3. 3. Nintendo 2006 – une nouvelle expérience du jeu © F. Raffin 2009-03
    4. 4. Comment arriver là? © F. Raffin 2009-03
    5. 5. Un point de départ simple… © F. Raffin 2009-03
    6. 6. En stratégie classique <ul><li>Benchmark  surenchère technologique </li></ul><ul><ul><li>Pas possible pour Nintendo </li></ul></ul><ul><li>Recherche d’une niche par segmentation fine </li></ul><ul><ul><li>Pas concevable pour un ancien leader mondial </li></ul></ul><ul><li>Abandonner la course </li></ul><ul><ul><li>Une option rationnelle quand on raisonne océan rouge… </li></ul></ul>© F. Raffin 2009-03
    7. 7. Océan Rouge ? © F. Raffin 2009-03
    8. 8. Océan Rouge / Océan Bleu © F. Raffin 2009-03 Hypothèse sur l’industrie Océan Rouge Océan Bleu <ul><li>L’environnement industriel est une donnée </li></ul><ul><li>L’environnement industriel peut être modelé </li></ul><ul><li>Les entreprises doivent créer des avantages concurrentiels pour battre la concurrence </li></ul><ul><li>Les entreprises doivent dominer le marché pour rendre la concurrence non-pertinente </li></ul><ul><li>Seul l’accès au cœur du marché crée un espace suffisant pour croître </li></ul><ul><li>La première question est : que ferions-nous en démarrant de zéro ? </li></ul><ul><li>Il faut offrir la solution qui transcende l’industrie </li></ul><ul><li>La segmentation permet de focaliser sur les différences que les clients valorisent </li></ul><ul><li>Les actifs et les compétences, sources de leviers stratégiques </li></ul><ul><li>Il faut maximiser la valeur de l’offre dans les limites fixées par l’industrie </li></ul>Stratégie Marché Ressources Offre Source : Kim et Mauborgne
    9. 9. Certes, mais comment ? © F. Raffin 2009-03
    10. 10. L’importance du non client © F. Raffin 2009-03 2 e cercle 1 er cercle les non-clients imminents. Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose Votre marché 3 e cercle les non-clients anti. Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre votre marché les non-clients inexplorés. Ils n’achètent pas, situés sur des marchés éloignés du vôtre, vous ne vous êtes jamais intéressé à leurs motivations potentielles d’achat Source : Kim et Mauborgne
    11. 11. L’innovation-valeur © F. Raffin 2009-03 Innovation-valeur Coûts Valeur pour l’acheteur Source : Kim et Mauborgne
    12. 12. Mais Porter dit que l’on ne peut dominer que par les coûts ou par la valeur ?! © F. Raffin 2009-03
    13. 13. Eliminer et Réduire avant d’Augmenter et de Créer © F. Raffin 2009-03 nouvelle courbe de valeur Réduire Quels facteurs devraient être réduits bien en-dessous des standard de l’industrie ? Augmenter Quels facteurs devraient être augmentés bien au-dessus des standard de l’industrie ? Eliminer Quels facteurs tenus pour évidents par l’industrie devraient être éliminés ? Créer Quels facteurs devraient être créés que l’industrie n’a jamais offerts ? Source : Kim et Mauborgne
    14. 14. Le Canevas Stratégique de la Wii diverge © F. Raffin 2009-03 Niveau de l’offre Haut Moyen Bas Eléments clefs
    15. 15. La Wii de Nintendo <ul><li>Attirer des non-utilisateurs de jeux vidéos : au delà du « mâle » de 11 à 30 ans </li></ul><ul><li>Focaliser sur le ressenti de l’utilisateur, pas sur le produit : « Experience a new way to play » </li></ul><ul><li>Dépasser l’utilisation individuelle </li></ul><ul><li>Casser les standards actuels de l’industrie : </li></ul><ul><ul><li>Se battre sur la qualité de l’image </li></ul></ul><ul><ul><li>Renouveler les jeux fréquemment </li></ul></ul><ul><ul><li>Seuls les jeux shoot-&-kill se vendent </li></ul></ul><ul><ul><li>La rentabilité se fait sur le soft pas le hard </li></ul></ul><ul><ul><li>dont ceux établis par Nintendo avec la GameBoy il y a 20 ans ! </li></ul></ul>© F. Raffin 2009-03 Source : Marc Beauvois-Coladon
    16. 16. Selon le PDG de Nintendo <ul><li>« We are not competing against Sony or Microsoft. We are battling the indifference of people who have no interest in video games » Satoru Iwata, Nintendo President and CEO </li></ul>© F. Raffin 2009-03
    17. 17. Résultats pour la Wii ? © F. Raffin 2009-03
    18. 18. 50 millions de consoles vendues dans le monde <ul><li>Au 23 mars 2009 </li></ul><ul><li>Annoncé par Satoru Iwata, PDG de Ninentdo, au Game Developers Conference 2009, San Francisco </li></ul><ul><li>La console qui s’est vendue le plus vite de toute l’histoire de l’industrie du jeu vidéo. </li></ul>© F. Raffin 2009-03 http://vgchartz.com/ mi-mars 2009
    19. 19. Une autre vision © F. Raffin 2009-03
    20. 20. Une autre encore… © F. Raffin 2009-03 wikipédia Un prix Un modèle
    21. 21. Ca paraît un peu trop simple… © F. Raffin 2009-03
    22. 22. Il y a d’autres outils <ul><li>Les 6 pistes </li></ul><ul><li>PMS </li></ul><ul><li>La matrice d’utilité </li></ul>© F. Raffin 2009-03
    23. 23. Les 6 pistes De la concurrence au sein du marché... Industries Alternatives Groupes Stratégiques Chaîne d’AcheteurUtilisateurs Offres Complémen- -taires Fonctionne/Émotionnel Temps ...à la création transverse © F. Raffin 2009-03 Source : Kim et Mauborgne
    24. 24. En pratique ? © F. Raffin 2009-03
    25. 25. Une démarche structurée <ul><li>Environ 6 mois </li></ul><ul><li>Equipe hétérogène, taille variable selon le sujet et les enjeux </li></ul><ul><li>Un mode de raisonnement à conserver du début à la fin </li></ul><ul><li>Enthousiasmant et difficile en même temps, les vieilles habitudes ont la vie dure </li></ul>© F. Raffin 2009-03 Source : Kim et Mauborgne
    26. 26. Ca marche dans tous les secteurs ? © F. Raffin 2009-03
    27. 27. A priori, oui… <ul><li>L’étude de plus de 150 mouvements stratégiques sur plus de 100 années et 30 industries, a montré que ni l’industrie, ni les mode d’organisation n’expliquaient la différence entre les créateurs d’Océans Bleus et les autres. </li></ul><ul><li>Des Océans Bleus furent créés par </li></ul><ul><ul><li>De petites et de grandes entreprises </li></ul></ul><ul><ul><li>Des patrons jeunes et vieux </li></ul></ul><ul><ul><li>Des entreprises dans des secteurs attractifs ou non </li></ul></ul><ul><ul><li>Des nouveaux entrants et des acteurs historiques </li></ul></ul><ul><ul><li>Des entreprises privées et publiques </li></ul></ul><ul><ul><li>Des entreprises dans des secteurs low et high tech </li></ul></ul><ul><ul><li>Des entreprises de tous les continents </li></ul></ul>© F. Raffin 2009-03 Source : Kim et Mauborgne
    28. 28. Des fondations solides <ul><li>Stratégie Océan Bleu est fondée sur : </li></ul><ul><ul><li>près de 15 ans de recherche et de pratique menées par Kim et Mauborgne </li></ul></ul><ul><ul><li>150 cas analysés dans plus de 30 industries </li></ul></ul><ul><ul><li>sur plus d’un siècle d’activité économique (1880 to 2000) </li></ul></ul>© F. Raffin 2009-03 <ul><li>Kim et Mauborgne : </li></ul><ul><ul><li>C. Kim : The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management at INSEAD </li></ul></ul><ul><ul><li>R. Mauborgne : The INSEAD Distinguished Fellow and Affiliate Professor of Strategy and Management at INSEAD </li></ul></ul><ul><li>Leur livre “Stratégie Océan Bleu”, a battu le record de traductions à l’étranger des Edition Harvard (HBSP) </li></ul>
    29. 29. On peut appliquer la démarche Stratégie Océan Bleu à quoi ? © F. Raffin 2009-03
    30. 30. Elle est efficace à plusieurs niveaux différents <ul><li>Une famille de produits </li></ul><ul><li>Une Business Unit </li></ul><ul><li>Une entreprise </li></ul><ul><li>Un Etat </li></ul><ul><li>C’est plus facile à mettre en œuvre sur un sujet focalisé </li></ul>© F. Raffin 2009-03
    31. 31. © F. Raffin 2009-03 Questions pour avancer ? Questions
    32. 32. © F. Raffin 2009-03 Merci pour votre attention François Raffin neoden 06 03 62 84 83 [email_address] www.neoden.com

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