FRQ Nº2 Noviembre 2010

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En este número de FRQ podréis encontrar:
- Entrevista a Ignasi Ferrer. Eat Out Group, un líder silencioso.
- Tendencias en EE.UU. El sector se reinventa.
- Harley Davidson: La leyenda
- Gestión de redes de franquicia.
- Atrapados en la red

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FRQ Nº2 Noviembre 2010

  1. 1. Nº 2 - Noviembre 2010Gestión deredes defranquiciaAtrapadosen la RedCómo hacambiadola crisis ala franquiciaeatout UUEntrevista con Ignasi Ferrer c ia s EE en group te nd El sector se reinventa Harley-Davidson: la leyenda
  2. 2. SUMARIO8 UNA CONVERSACIÓN CON...Ignasi Ferrer,director general de The Eat Out GroupGerente del grupo al que pertenecen los exitosos Pans & Company, FrescCo oRibs es dueño de un aire discreto, un veloz discurso y un saber hacer metódico.Es precisamente esta línea de gestión la que ha llevado al grupo a facturar 305millones de euros en 2009, lo que suponía un incremento del 7% en uno de losaños más duros del sector. Todo un éxito que se complementa con la joint ventureque mantiene con la guatemalteca Pollo Campero, o el acuerdo con Burger King. 22 EN PORTADA 28 Harley-Davidson ÉXITO Un recorrido por la historia de có- Crisis mo cuatro amigos inmortalizaron Así ha cambiado la franquicia sus apellidos creando Sus resultados despuntaron durante años en el mercado una marca nacional. Ahora la crisis ha golpeado también a las fran- legendaria. quicias y su antigua fortaleza ha servido de poco a aque- llas que no han sabido reaccionar. Algunas han desapare- cido, otras han conseguido mantenerse en espera de que pase la tormenta, y unas pocas han conseguido crecer a pesar de las malas predicciones. Conozca todos los datos sobre la evolución del sector en el último lustro.34 ESTRATEGIA Gestión de redes: La evolución Desde que nace hasta que consigue crecer y destacar en el 40 GESTIÓN Atrapados en la Red Con las redes sociales dominando mercado, una central y sus franquicias pasan por un proceso los canales de comunicación, tres conjunto en el que una adecuada gestión es sinónimo de éxito. expertos explican cómo aprovechar las actuales tendencias para expandirse sin errores en Internet. 46 READY Organizar una convención para franquiciados Para la central este es el momento clave en el que evalúa, valoraademás... y sienta las premisas de la evolución de la enseña junto a su red de franquiciados. Aquí le damos las claves para planificarlo. 6 ZOOM 48 CARA A CARA 52 MOTIVACIÓN 56 GO! FRANQUICIA Rebajas en los cánones Garabatos con mucho14 DECISIÓN ¿Adaptación o agravio? ingenio 58 AGENDAUn vistazo a las tendencias delpanorama empresarial. Roberto Rodríguez, de Curves Cómo solucionar los problemas 60 ON/OFF International Spain, y Francisco gracias al pensamiento visual y30 BUSINESS CLASS Escanellas, de Expense un simple papel y boli. 62 ESCAPARATETendencias y novedades de Reduction Analysts. Ambos 64 HACIENDO HISTORIAfranquicias en EE UU debaten sobre la conveniencia 54 OPINIÓN El telégrafo trasatlánticoLas estrategias que están o no, de rebajar cánones a los Javier Pelayo, director La aventura de Cyrus W. Field,poniendo en marcha en EE UU recién incorporados dada la general de Crescenda el hombre que unió dospara salir de la crisis. actual coyuntura económica. Gestión en tiempos de crisis continentes bajo las aguas.4 FRQ noviembre 2010
  3. 3. editorial La dirección del siglo XXI FRQ viaja hasta la feria SIF&Co en Valencia para presentar un nuevo mo- delo de dirección de empresas franquiciadoras bautizado como Gestión de redes de franquicia. La consultora Tormo & Asociados ha adaptado al sis- tema español un modelo que triunfa en los mercados más avanzados al in- tegrar las políticas de expansión de las cadenas en el conjunto de la orga- nización, lo que en la práctica supone pivotar un foco volcado en exceso en el crecimiento en unidades hacia el servicio al franquiciado. Un servicioEditora: que debe diferenciar entre las distintas fases en que una mayoría de aso-Selina OlmedoRedactor Jefe: ciados pasa en su relación con la central –desde la de enamoramiento ini-Raúl Alonso Latorre cial a posturas más críticas en la de autosuficiencia–, por lo que la direc-Redacción y colaboradores: ción de la central debe ser capaz de combinar servicio y soluciones ade-David Álvarez de la Morena,Estela Melgar Ramos, cuadas a cada uno de los franquiciados en las diferentes etapas. ImplantarElena Domínguez González, este modelo de dirección garantiza una mayor rentabilidad a las cadenas,Verónica Carnicero yAna Sardá una afirmación de la consultora que difunde el modelo y que confirman al-Diseño y maquetación: gunas redes españolas que ya trabajan bajo estos parámetros.Carmen HuertasDiseño de portada: Pero el segundo número de FRQ ofrece otras informaciones que con-José Manuel Piñón Cubero sidera de gran interés para los profesionales de la franquicia. En porta-Fotografía: da analiza el antes y el después de esta gran crisis que ha servido deJordi Parra, Juan Manuel Miran-da y Archivo Franquicias Hoy prueba de estrés para el sistema español. Una completa estadística so-Dirección de Publicidad: bre los principales parámetros de la franquicia para evaluar con objetivi-Patricia HernándezImpresión: dad la resistencia ante un escenario adverso del conjunto de empresasGráficas Monterreina, SA que operan en el sector.Depósito Legal:M-35444-2010 Un invitado muy especial es el protagonista de En conversación con. Ig- nasi Ferrer pone cara y voz a uno de los proyectos de restauración organi-FRQ es una publicaciónde Tormo & Asociados zada con más personalidad del panorama español: The Eat Out Group. Enc/ Cardenal Marcelo Spínola, 42 este ejecutivo destaca una capacidad de dirección flexible y pragmática ca-28016 Madrid paz tanto de integrar a través de la compra nuevos formatos hostelerosTeléfono: 913 834 140 con gran potencial de crecimiento, como de cerrar acuerdos de colabora-La empresa editora únicamente ción con otros operadores de referencia en el sector. El resultado es másmanifiesta sus opiniones a travésdel editorial. Esta revista se consi- de 700 restaurantes en funcionamiento, un creciente posicionamiento endera plural, por lo que se ha que- aeropuertos, avances en diversos mercados exteriores –en donde cuentarido respetar, en todo momento,la libertad de opinión en sus con- con 117 unidades– y una sólida estabilidad financiera.tenidos. Hasta aquí sólo algunas de las propuestas de este nuevo proyecto edi-© Selina Olmedo 2010 torial que aspira a convertirse en fiel consejero de su toma de decisión.Todos los derechos reservados. noviembre 2010 FRQ 5
  4. 4. ZOOM1 EL TORO DE OSBORNE EMBISTE EL SECTOR REGALO Si la demanda estaba en la calle, ¿por qué no apro- char la campaña de Navidad. Y es que Juan Ale- vecharla? Osborne ha decidido poner en valor su lo- gría, director de Nuevos Negocios del grupo está go-emblema, y para conseguirlo ha ideado una red convencido de que El Toro de Osborne puede con- de tiendas que comercializará una extensa gama de vertirse en un auténtico referente del mundo del productos inspirados en la silueta del astado. Desde regalo y el souvenir. cascos de motos a vajillas pasando por los más clá- Un referente que promete una buena rentabili- sicos blocs, camisetas o relojes, y todos ellos con dad para todas las partes: “Hay un primer objetivo cuidados diseños y calidad supervisada por la bicen- de grupo, que es hacer llegar la marca de Osborne tenaria compañía, forman parte de la extensa oferta a un público mucho más amplio, joven y moderno. realizada gracias a una cuidada política de Además de este hay un segundo objetivo, que es concesión de licencias. una puesta en valor desde el punto de vista eco- Si se cumplen los planes, la pri- nómica para la empresa y para quien se asocie mera de las tiendas abrirá sus a la marca, bien sean licenciatarios o franqui- puertas en Madrid para aprove- ciados”, explica Alegría. Sevilla y Málaga pueden ser las siguientes plazas a conquistar para una red que crecerá de forma muy medida. Según los datos de Alegría, la inversión de estos establecimientos ubicados en locales de calles prime de unos 80 m2 será de unos 125.000 euros, cantidad en la que se incluye la obra civil y unos 35.000 eu- ros del stock inicial de venta. referentes 4A LA CONQUISTA DEL LEJANO ORIENTETelepizza acaba de sellar una alianza con la com- o Macao. Antes, ambas compañías han firmadopañía Christine, líder chino de panadería y bolle- un acuerdo de cesión de marca para iniciar lasría, para la creación de una joint venture al 50% primeras pruebas, que están teniendo lugar enque permita a la enseña de pizzas a domicilio tres puntos de venta emblemáticos, como la Ex- 2crecer en el mercado asiático. posición Universal de Shangái, el edificio “Perla El primer objetivo de esta alianza estratégica de Oriente” y en Xujiahui, la mayor zona comer-es la apertura de una serie de establecimientos cial de la citada ciudad china. Estas tres expe-que permitan determinar un modelo de éxito riencias permitirán a los nuevos socios calibraradaptado al mercado chino, para después conti- las características del mercado y el tipo de de-nuar la expansión por China, Taiwán, Hong Kong manda para posteriormente desarrollar la políti- ca comercial y un plan de expansión acorde a los hábitos de esta población. La llegada de Telepizza a China se enmarca dentro de su plan de internacionalización que busca incrementar significativamente su presen- cia fuera de España en los próximos años. En es- tos momentos, la compañía cuenta con más de 540 puntos de venta repartidos por ocho merca- dos exteriores.6 FRQ noviembre 2010
  5. 5. colaboración 35 empresarial BURGER KING TIENE NUEVO DUEÑO La red estadounidense de hamburgueserías ha sido adquiri- da por el fondo de inversión 3G por 4.000 millones de dóla- res –unos 3.100 millones de euros–, lo que incluye la deuda pendiente del grupo. Se trata del tercer dueño que Burger ¿FIN DE LA AVENTURA King en los últimos ocho años, después de que en 2002 un PARA EL CORONEL? consorcio liderado por TPG, Brain Capital y Goldman Sachs El Juzgado de lo Mercantil número 5 de Ma- comprase la cadena a Diageo por unos 1.500 millones de drid ha aceptado a trámite el concurso de dólares. acreedores voluntario presentado por Coronel “Tenemos un gran respeto por la marca Burger King y el Tapiocca después de que hayan fracasado las negocio fuerte que la gerencia, los empleados y los franqui- negociaciones con las entidades financieras y ciados han construido. La marca, su sólida red de franqui- los proveedores para la refinanciación de su cias y sus productos hacen de éste un ajuste perfecto deuda de 54,2 millones de euros. El juez Ja- para 3G Capital, que tiene un sólido historial de inver- vier García Marrero ha nombrado como admi- siones a largo plazo en marcas de consumo glo- nistradores concursales al abogado Agustín bal y empresas minoristas”, ha destacado Bou, al economista y socio de Forest Partners Alex Behring, socio director de la José Vicente Estrada y a un representante del compañía compradora. banco de negocios EBN, participado por Caja Duero, Ibercaja, CAM, Unicaja y Sa Nostra.4 La empresa de moda y complementos, que cuenta con un activo de 9,2 millones de euros, mantendrá sus facultades de gestión del patrimonio al tratarse de un concurso vo- Privalia luntario. La firma, propiedad del fondo Gala Capital, inició en marzo la renegociación de la 70 deuda con un sindicato bancario integrado por capta EBN y las entidades Caja de Ahorros del Medi- terráneo, Caja Castilla-La Mancha, Bancaja y Caja Cantabria, pero decidió acogerse a la Ley Concursal por si el proceso se prolongaba. millones para crecer Europa y Latinoamérica en El club privado de venta online de primeras mar- cas de moda ha recibido una inyección de capi- tal de 70 millones de euros de parte de dos fondos de inversión como General Atlantic e In- dex Ventures, que le permitirá proseguir su de- sarrollo en mercados de Europa y América Lati- na. Se trata de la quinta ronda de financiación de Privalia, y la mayor hasta la fecha, que le servirá de impulso para sus intenciones de de- sembarcar en cuatro o cinco nuevos países en uno o dos años, mediante la adquisición de em- presas que facturen más de 50 millones de eu- ros y líderes en la venta de stocks. Privalia está presente en España, Italia, Brasil y México. noviembre 2010 FRQ 7
  6. 6. una CONVERSACIÓN con... IGNASI Dirige una de las pocas iniciativas aspirantes a convertirse en operador internacional español de hostelería. De conseguirlo, colocaría a una de las industrias nacionales más tradicionales en el lugar que muchos suponen merece por experiencia y tradición. FERRER Pero Ignasi Ferrer, director general de The Eat Out Group, nunca confesaría en un foro público esta aspiración que, sin embargo, podemos radiografiar tras su discurso. No comunicar al exterior nada que no sea ya una realidad en la empresa es una de las mu- chas disciplinas que este gestor de aspecto metódico parece impo- director general de ner a un estilo de dirección que ha llevado al grupo a facturar 305 THE EAT OUT GROUP millones de euros en 2009, lo que supone un incremento del 7% en uno de los años más duros que el sector recuerda. La crisis puede haber puesto en valor el variado portfolio de Los rótulos de este proyecto de hostelería multimarca impulsado desde Corpora- Pans & Company, ción Agrolimen. Eat Out defiende cadenas con propuestas muy di- ferentes que van desde la consolidada Pans & Company (con casi FrescCo o Ribs 150 unidades) a la emergente FrescCo (con 40), pasando por la son visibles en las prometedora Ribs, que tras ser adquirida por el grupo en 2008 ce- principales calles y rrará este año con 12 unidades. “Tenemos múltiples marcas para resolver diferentes momentos centros comerciales de de consumo y diferentes perfiles de consumidores”, resume Ferrer España. Son algunas de para explicar cómo la flexibilidad de su oferta puede estar sirvien- do para contar en cada proyecto con el formato hostelero que me- las propuestas de Eat Out, jor pueda cubrir la potencial demanda. Además, en el caso de que un grupo de restauración no se cuente con la marca adecuada, la empresa está demostrando con 700 locales dirigido una gran habilidad para cerrar acuerdos con otras cadenas que in- corporen valor a su oferta. Entre ellos destaca la joint venture que con discreción y eficacia mantienen con la guatemalteca Pollo Campero, o el acuerdo con por Ignasi Ferrer. Burger King. Esta visión posibilista en la gestión de Ferrer parece conducir a Eat Out a su objetivo de auparse como referente de la restauración organizada española –primero–, y mundial –en una segunda fase–. De momento cuenta casi con 700 restaurantes en ocho mercados. ¿No resulta muy complejo manejar un proyecto con tal cantidad de marcas? No lo creo, al es- tar organizados por divisiones es relativamente sencillo. Al final tenemos un mundo que es el del fast food, otro que es el del casual dining, y un tercero que son las concesiones. Final- mente agrupamos a ADK, Dehesa Santa María y Krunch porque tienen un perfil de gestión distinta. Todo ello responde a una estructura matricial, que permite una toma de decisión in- terna muy homogénea pese a que se concrete en el exterior de forma muy heterogénea, con una serie de ele-Fotos: Jordi Parra mentos transversales como desarrollo o márketing, que dan servi- cio a la organización con algunas gestiones especializadas por de- cisiones y marcas. Ignasi Ferrer ofrece un veloz discurso, tan técnico como com- pacto y repleto de esos anglicismos que tanto gustan en las es- cuelas de negocios. Ante ese ajustado ensamblaje de ideas, al in- terlocutor le resulta complejo despertar una duda, si bien es justo reconocer que Ferrer sabe convertir una conversación en un mo- 8 FQR noviembre 2010
  7. 7. Krunch, Ribs, ADK.... durante años el proyecto Eat Out creció sumando redes independientes.Hoy, Ignasi Ferrer asegura no barajar ninguna compra: “Nos gustaría contar con algún otro for-mato pequeño con potencial, pero primero hay que ver hacia dónde va el consumidor”.
  8. 8. unaCONVERSACIÓN con...mento único, el periodista adivina lo meditado de esos mensajes y bamos una crisis. Fue un momento de pánico en el que todo ello difícil que va a resultar salirse del guión. Una vez más parece mundo se paró, y no sólo en nuestro sector. Así, a las compañíasimponerse la férrea disciplina de este ejecutivo, dueño de un aná- no les quedó más remedio que adaptarse, porque al igual que laslisis que disfruta compartiendo con estudiantes universitarios o en personas se percataron de que esto había cambiado. A partir delotros foros a los que acude cuando su agenda se lo permite en segundo semestre se empieza a definir ya un perfil de cliente y unabusca de “una ventana de aire fresco”. manera de consumir bastante clara, que poco a poco se va consoli- dando y a la que la mayoría de las compañías han ido adaptándo-¿De qué modo esta influyendo el nuevo entorno económico en el ne- se de mejor o peor forma. Y en función de cómo lo hayan hecho,gocio de la hostelería? Casi de un día para otro, en el año 2009 como este 2010 está siendo más o menos bueno.consumidores y como ciudadanos nos dimos cuenta de que enfrentá- Eso desde el punto de vista del mercado, ¿pero desde el de las empresas? Lo que veo es que el consumidor se ha vuelto más marquista. El famoso value of money [relación calidad/precio] está cambiando por el ‘consumo solo lo que quiero’, lo que viene llamándose just what I need. Esto obliga a las empresas a un reposicionamiento más o menos intenso, a una adaptación de la organización y a una nueva manera de trabajar para cu- brir las nuevas necesidades de ese nuevo cliente que si antes se comportaba casi como un nuevo rico, ahora lo hace valorando más la marca. En nuestra organización el proceso ha obligado a redireccionar el foco hacia las marcas más potentes para adaptarlas a esta nueva realidad que, esperamos, no vuelva a cambiar. Da la sensación de que en este mercado cada vez se requieren menos habilidades de hostelero y más de empresario. Sí. El en- torno es más competitivo, porque las organizaciones que mane- jan los datos del sector hablan de que se ha vuelto a niveles de demanda de 2005. Hay una clarísima pérdida de consumidores y actos de consumo, por lo que hacerlo muy bien en cada punto de venta es fundamental. Hay que hacer un esfuerzo en infor- mación, formación, selección y motivación de los equipos y no solamente de cara al consumidor sino también internamente pa- ra asegurarse de que no se producen desviaciones no controla- das en los modelos. Yo suelo insistir sobre un hecho: cuando gestionas en la abundancia los márgenes de error son más fle- xibles, más disimulados, pero en la crisis ese margen es muy pequeñito. Eso obliga a trabajar mejor en todos los frentes, el de la calidad de producto y el de servicio, y a hacer que la es- tructura de coste sea más afinada. ¿Cómo asimila la red asociada todos esos cambios? Tenemos la ventaja de que nosotros mismos somos el primer franquiciado. Esto nos permite probar en nuestros locales propios, y cuando podemos demostrar que funcionan ir al sistema de franquicia, y eso lo hace más fácil. Al final todos tenemos un objetivo co- mún, que las cosas funcionen, cuando por ejemplo vas a Pans & Company a explicar lo que has hecho, ven que les estás dan- “Hay una clarísima pérdida de consumidores y actos de consumo, por lo que hacerlo muy bien en cada punto de venta es fundamental. Eso obliga a trabajar en todos los frentes: calidad y servicio, además de a afinar los costes”10 FRQ noviembre 2010
  9. 9. unaCONVERSACIÓN con...do respuesta a unos problemas que ellos también tienen, y loagradecen. También es verdad que tenemos una comunicaciónmuy fluida con ellos, lo que permite una implementación razo-nablemente rápida, y además hemos tenido a un equipo dedicadoa esto, a comprobar que la puesta en práctica era la correcta yque se hacía por la vía del convencimiento, que es como se ha-cen estas cosas.¿Podría poner un ejemplo de esos cambios? El cambio de gamade producto que hicimos en el propio Pans hace un año ha dadoun resultado espectacular: este último trimestre es la marca derestauración de España que más ha subido en los trackings deventa por establecimiento.Entonces, ¿qué dice el parte de guerra de estos dos años? Hablade un año 2009 en el que hemos trabajado mucho para conseguirlo que queríamos, y un año 2010 que hasta el momento estamosmuy contentos de cómo está evolucionando. Pero tenemos quedecirlo con mucha prudencia, porque no podemos perder de vistaque estamos en un entorno tremendamente complejo, muy cam-biante. Nadie sabe que va a pasar mañana pero, pase lo que pase,reaccionaremos, lo corregiremos y seguiremos adelante. Pero in-sisto, existe un entorno de enorme incertidumbre que nos hace sertremendamente humildes y prudentes al valorar qué es lo que vaa pasar.¿Contar con el respaldo de un gran grupo industrial, ha ayudado?Todas las compañías del grupo somos muy independientes, peroque seamos una compañía muy sólida no es ajeno a nuestra evo-lución.Grandes multinacionales del fast food están aprovechando estos Me refería a esas propuestas a medio camino entre la restauraciónavances para trasladar al mercado una sensación de triunfo sobre tradicional y el fast food que podrían descolocar a su marca. Estala crisis, ¿no debieran hacer lo mismo? Nunca hemos sido muy cadena se ubica más cerca de la restauración no organizada queprolíficos en comunicación, somos una compañía a la que nos esas otras que implican operaciones mucho más costosas para sugusta hablar de lo que hemos hecho y no de lo que vamos a ha- implantación y, por tanto, más complejas. De hecho, la filosofía decer. Esto nos obliga en muchas ocasiones a trabajar en silencio. taberna ibérica que defiende Dehesa es jugar y ayudar en ese pro-En este sentido, se han realizado muchas cosas para adaptarnos a ceso de modernización de la hostelería en España en el que aún ella nueva realidad, y hasta el momento estamos satisfechos con los 89% del sector sigue siendo no organizado, frente a lo que ocurreresultados. Tenemos unas marcas que son muy exitosas para el en Estados Unidos, en donde no supera el 40%.entorno actual, como Pans, Ribs o FrescCo, que después de unmomento más difícil a finales de 2008, ha vuelto con unos nive- ¿La crisis no va a acelerar ese proceso? Es algo que venimos di-les de recuperación muy buenos. Luego tenemos marcas más pe- ciendo desde el año 2000, pero se ha producido en mucha menorqueñitas, como puede ser Dehesa Santa María, muy indicada para medida de lo que muchos gurús anunciaban. Hemos de ver cómoel momento actual porque tiene un perfil muy asequible para el afecta la crisis, porque son épocas que conllevan mayores nivelesconsumidor y el franquiciado. de economías sumergidas.Opera en un segmento en donde hay mucho movimiento. Opera ¿No ha pasado lo peor? Creemos que después de 36 meses en elen el límite entre la restauración organizada y la no organizada. que el sector ha vivido una situación deficitaria, se debería haberUno de los perfiles más habituales de franquiciado en la cadena tocado fondo y, aunque tímido, vemos algún brote verde. Ahoraes el de una persona que quiere modernizar un establecimiento lo que hay que ver es si la macroeconomía lo apoya. Si lo hace,tradicional, e incluyendo una propuesta de ibéricos muy potente y veremos mejoría.herramientas más profesionales que permitan una finura en lagestión mayor lo consigue. En consecuencia, capea mucho mejor Y la depuración del sector, ¿va a continuar? Sí. Una cosa es queel temporal. pare la caída pero no sabemos cuánto tiempo será necesario que12 FRQ noviembre 2010
  10. 10. do. El balance es muy positivo, empezamos hace cuatro años y hoy somos el segundo operador en aeropuertos de la Península Ibérica, con cerca del 25% de cuota. ¿Se va a intensificar la labor exterior en este área? Tenemos mu- cho trabajo aquí. Nuestra filosofía internacional siempre ha sido la misma: hasta que no tenemos el proyecto posicionado con po- tencia en el mercado local, no merece la pena dispersar recursos, tiempo y dinero yendo fuera. ¿Cuál es el objetivo en esta división? Ser un jugador relevante en el canal concesiones, sabiendo que podemos aportar la tecnología de gestión del mundo del retail a un canal en el que creemos que tiene unas ventajas competitivas relevantes. “Se ha producido un efecto cascada que ha hecho que los consumidores de hostelería hayan ido bajando en el nivel de precios. Como el ‘fast food’ está en la base, quizá puede haber recogido más de lo que ha perdido”. Una actividad en donde para tener un portfolio de conceptos más competitivo no les ha importado buscar marcas fuera de la casa. Hemos llegado a alianzas con operadores que consideramos que nos podían aportar una tecnología que no teníamos para poder ser más competitivos en ese concurso. Las tenemos con Il Caffè di Roma, Häagen Dazs, la cadena Musol y hasta con Carlos Gaig, un restaurador con una estrella Michelín. Son acuerdos puntuales con los que estamos muy cómodos porque aprendemos mucho desde el punto de vista profesional e, incluso, intelectual. Se trata de abrir ventanas, ver cosas nuevas.pase para iniciar la recuperación, mientras continúe en nivelesflat, veremos depuración. ¿Como con Burger King? Pensamos que ambas partes podían apor- tar mucho y así ha sido. Tenemos ya tres abiertos y mantenemosY en todo este proceso, ¿el fast food podría ser el gran beneficia- una relación fantástica que se enmarca dentro de nuestra estrate-do? En una situación de retroceso nadie es el beneficiado. gia de diversificación y de tener las marcas más fuertes. Es como nuestra joint venture con Pollo Campero, que ya cuenta con seisA río revuelto.... Bueno, es cierto que se ha producido un efecto locales. Cuando tienes marcas buenas es fácil desarrollar un pro-cascada que ha hecho que los consumidores hayan ido bajando yecto: se prueba y se sigue adelante.en el nivel de precios. Como el fast food está en la base, quizápuede haber recogido más de lo que ha perdido. ¿También están probando suerte en el exterior? El año pasado arrancaron dos proyectos, uno en India con FrescCo y otro en¿Y en el caso del casual dining? Nuestra experiencia es muy bue- Centroamérica con Pans. En ambos casos ya han alcanzado lasna, pero los datos del sector dicen que no está en sus mejores cuatro o cinco unidades y cuentan con una acogida por parte delmomentos, aunque yo creo que se trata de algo coyuntural. El ca- consumidor muy buena.sual dining es un modelo de negocio con mucho más componentede experiencia, mucho más organizado y estructurado al que ve- La internacionalización de la hostelería española sigue siendomos muy buen futuro, aunque pueden pasar aún algunos meses muy incipiente, ¿por qué? No se ha hecho prácticamente nada.para que el entorno nos ayude. Creo que hay marcas, y no sola- Todos los grupos de restauración españoles somos aún muy pe-mente de nuestro grupo como Ribs o FrescCo, sino otras como queños, contamos con facturaciones de 300 a 400 millones cuan-Foster’s Hollywood, que lo están haciendo francamente bien. do en otros mercados hay operadores que superan los 1.200 mi- llones. Con esa masa crítica el salto internacional hay que darloEl que les está dando muchas alegrías es el área de concesiones... de una forma prudente porque requiere de un esfuerzo, recursos yLa verdad es que fue una apuesta estratégica y estamos muy con- capacidad de aguante importante, porque no siempre funciona to-tentos, porque además el tráfico aeroportuario se está recuperan- do bien desde el principio. FRQ R.A. noviembre 2010 FRQ 13
  11. 11. DECISIÓNNovedades en Carrefour y El Corte InglésLos galos lanzan Planet, los españoles una perfumería Levi’s seduce aDos gigantes de la –sin dejar de lado la Hechos que podrían China con Denizendistribución en Espa- alimentación– con un acelerar su expansión. Shanghái ha sido el escenario paraña han decidido reto- enfoque más econó- el lanzamiento de Denizen, la nue-car sus estrategias mico y una imagen NUEVA ALIANZApara afrontar la ac- más cuidada de sus CON SEPHORA va marca de vaqueros con la quetual coyuntura y apun- establecimientos. El Por su parte, El Corte Levi’s quiere ganar presencia en eltalar su crecimiento grupo francés piensa Inglés ha reforzado su mercado chino. El nuevo rótulo es-futuro. Así, mientras invertir 1.500 millo- acuerdo con Sephora, tá dirigido a una población joven yCarrefour echa el res- nes de euros y recon- la red de perfumeríasto con su nuevo for- vertir medio millar de de LVMH. Las dos sus precios serán más asequibles.mato, denominado tiendas en Europa compañías han crea-Carrefour Planet, El hasta 2013. do una nueva socie-Corte Inglés refuerza La superficie de los dad que ECI participasu alianza con Sepho- hipermercados objeto al 55% y el grupo es-ra y podría abrir un de reconversión debe pañol podría gestionarflagship en Madrid de- rondar los 7.000 u algunas aperturas de la cadena, según ha publicado Cinco Días. Seur se apoya en Punto Pack El líder del transpor- te urgente en Espa- ña ha llegado a un acuerdo para am- Las cajas de Eroski serán pliar su capilaridad cajeros automáticos comercial en nues- tro país de la mano A partir de ahora, la línea de cajas de los super-dicado a la perfume- 8.000 m2, y se refor- de la red de puntos mercados e hipermercados Eroski no sólo cobra-ría y cosmética. marán especialmente de entrega Punto rán a sus clientes... también les darán dinero. Y los ubicados en áreas Pack. Esta alianza es que el grupo de distribución acaba de lanzarBUENA IMAGEN Y urbanas. permitirá a Seur un nuevo servicio que permitirá a los titulares deMÁS ECONÓMICO Carrefour ya ha añadir más de un la tarjeta Eroski Red Visa dispongan de dinero enHace unos meses, abierto centros piloto millar de puntos de efectivo, de forma inmediata, en las cajas de to-Carrefour ponía en li- en Francia (2), Bélgica recogida para sus da su red comercial.za Planet, su nuevo y España (2), cuyos pri- paquetes, además Un empleado del súperformato de negocio, meros resultados es- de las más de 250 entregará en mano el dineroque refuerza líneas tán siendo positivos delegaciones que ya solicitado, cuyo importe má-como el textil, mena- tanto en ventas como posee la cadena. ximo diario es de 300 eu-je, belleza o cultura en afluencia de público. Los clientes particu- ros, con “una comisión más lares serán los más baja que la de los cajeros beneficiados por es- automáticos”, que será de te convenio. un 2%, con un mínimo de 1,20 euros. TOYS ‘R’ US SE SUMA A LA MODA DE LAS TIENDAS TEMPORALES Las pop-up stores comien- la próxima campaña navide- eventual a 10.000 trabaja- zan a ser una técnica habi- ña. De este modo la cade- dores. tual en las estrategias de na espera hacer frente a Toys ‘R’ Us es propiedad las grandes cadenas de re- las grandes marcas de la de Vornado y de las compa- tail. Y una de las últimas re- distribución generalista, co- ñías de capital riesgo Bain des en probar con estas mo Wal-Mart o Target. Capital y KKR. En la actuali- tiendas de “quita y pon” se- Estos 600 estableci- dad cuenta con 587 tien- rá la juguetera Toys ’R’ Us, mientos con fecha de cadu- das, a las que hay que su- que planea abrir cerca de cidad se situarán en cen- mar las 261 de su red es- 600 puntos de venta tem- tros comerciales estadouni- pecializada en artículos pa- porales en EE UU durante denses, y darán empleo ra bebés Babies ‘R’ Us.14 FRQ noviembre 2010
  12. 12. ENTORNOLas centrales informan desus conflictos con la red Vuelven las opasTransparencia en Carlin y Body Factory La gran empresa busca las ‘gangas’ del mercadoNo una, sino dos veces. Dos cadenas de larga Dicen que el ruido de sablestradición en la franquicia española anunciaban ya se oye en Wall Street.en sendos comunicados medidas contra franqui- Aunque resulte sorprenden-ciados de su red. La novedad no está en la exis- te, algunas de las grandestencia de conflictos en el seno de las cadenas corporaciones han aprove-sino en que se afronten públicamente esos pro- chado estos años para forta-cesos. Queda claro que la motivación de estas lecerse financieramente ycentrales es ejemplarizante, pero aun así es ahora ha llegado el momentouna muestra de madurez afrontar públicamente de aprovechar las oportunida-estos desencuentros. des de un mercado en que mu- chas compañías cotizan con valo- TITULAR CONTUNDENTE res inferiores al 20% de como lo “Body Factory expulsa de la hacían hace apenas dos años. El cadena a uno de sus fran- ataque de HP sobre Dell deja claro quiciados por incumplimien- el alcance de estas operaciones. to”. Este es el contundente Según cifras de Thomson Reu- titular con que la cadena de 35.000 MILLONES ters, las fusiones y adquisiciones Microsoft, Google, Intel, Amazon crecerán un 21% en todo el mun- o Johnson & Johnson son algu- do durante el tercer trimestre de nos de los gigantes americanos este año, una intensidad descono- en posiciones compradoras. Sólo cida desde 2008. Apple dispone de una tesorería Los mercados están alerta a de 35.000 millones de euros con cualquier movimiento, porque los la que hacer una compra estraté- primeros que se muevan se bene- gica. ficiarán de un entorno más favora- En el viejo continente también ble. De momento pese a la lentaCARLIN anuncia del uso suenan nombres como Volkswa- recuperación de EE UU, todo pa-de la marca “presun- gen, BMW, Nokia, Parmalat o la rece indicar que será allí de dondetamente fraudulento” fitness informa de la salida española Inditex, con la nada des- llegue una de las noticias más re-de un antiguo fran- de su cadena del centro de preciable cifra de 3.440 millones veladoras para confirmar que loquiciado de la cadena peor de la crisis quedó atrás. Puerto de Santa María por de caja neta.en Getafe.BODY FACTORY ha valo-“no ofrecer los estándaresrado como positivo de calidad” de la enseña.informar pública- Por su parte la red de pa-mente de la rescisiónpelerías Carlin titulaba de la ‘Sale & leaseback’del contrato de un siguiente forma: “La únicacentro gaditano. tienda oficial en Getafe es la Financiaciónque está en la calle Toledo nº 6”. Con el comuni-cado se quiere avisar de la utilización de la mar- Las operaciones de sale and lease-ca “presuntamente fraudulenta” de un un anti- Batman monta back son una fórmula de financiaciónguo franquiciado de la enseña en esta localidad una franquicia cada vez más utilizada en la franqui-madrileña. A grandes problemas, cia. Cortefiel fue pionera pero re- grandes soluciones. El hombre murciélago de- cientemente también se ha apuntado cide combatir el mal de Eroski. Consisten en la venta de unHAN DICHO un mundo global crean- activo de la empresa a una sociedad“ Para aprovechar la economía de internet do una empresa, eso realizando un contrato de arrenda- sí, franquiciada, que le haz lo que permita combatir a los miento sobre el bien vendido.mejor villanos allí donde se Luis Espadas, director de Capital sabes encuentren. Así lo cuenta en Batman Inc, Markets de Savills, asegura que “es- hacery título del último álbum del longevo héroe. Y es tas operaciones con inquilinos sol- ventes siguen siendo las preferidasenlaza lo demás ” que el poder de la fran- quicia parece hacerse irresistible hasta para entre los inversores que buscan re- tornos atractivos y contratos a largo los ingeniosos guionis- plazo con poca gestión y riesgos li- Jeff Jarvis, bloguero y autor de ¿Y Google cómo lo haría? tas de cómic. mitados”.16 FRQ noviembre 2010
  13. 13. MÁRKETINGSonrisas que generan millones ¿COMPETENCIA OCoca-Cola continúa su cruzada en búsqueda de la felicidad CONVIVENCIA? Es automático. Al abrir la ban-Hablar de Coca-Cola es da en eslóganes. Desarro- de personalidades como deja de correo los mails publi-hablar de una de las lló el Instituto Coca-Cola de Eduardo Punset o el pri- citarios abarrotan la bandejamarcas más reconoci- la Felicidad desde el que mer ministro de Bhutan, de entrada con ofertas imper-das del planeta. realiza estudios para medir Lyonchhen Jigme Thinley, sonales que rara vez se ajus-Parte de esta fama se el bienestar social, o publi- que propone que los go- tan a nuestros intereses y quela ha ganado a pulso caciones como Recetas biernos tengan en cuenta suelen acabar en la papelera.con sus anuncios, tan para compartir la felicidad, la felicidad bruta de sus Por el contrario, las redescomentados como la fór- de Javier Urra. También países. sociales son un mundo privadomula secreta de este re- colabora con asociaciones en el que el usuario se sientefresco. Su estrategia de benéficas y los pasados protegido y refleja sus gustos ymárketing también des- 19 y 20 aficiones entre grupos de ami-taca por vender “en bo- de octu- gos. Es decir, es un filón paratella” lo que todos bus- bre ce- las empresas, pues conocer alcamos: la felicidad. lebró el cliente, significa poder ofrecer- primer le aquello que desea. Por ello,EL INSTITUTO Congreso In- las empresas más avispadas,DE LA FELICIDAD ternacional en especial las compañías pro-La estrategia de unir a de la felici- motoras y agencias de viaje,Coca-Cola con sensacio- dad, con la ya han dejado de mandar losnes positivas no se que- participación impersonales mails, y han em- pezado a colgar sus ofertas en las redes sociales, de tal for- ma que cuando un usuario les Burger King da el “pelotazo” acepta,saben que está intere- Será proveedor oficial de la mejor liga de fútbol sado y pueden ofrecerle pro- ductos adaptados a su perfil. La Liga de Fútbol Profesional (LFP) ten- el trabajo en equipo o el compromiso”. El El debate está servido, algu- drá durante las próximas tres tempora- Rey de las hamburguesas también patroci- nos piensan que el mailing de- das a Burger King como proveedor ofi- nará el concurso a la celebración de gol saparecerá en detrimento de cial. El director general de la enseña pa- más original de la Liga. Las votaciones a las redes sociales, otros, que ra España y Portugal, Elías Díaz Sesé, los jugadores se harán a través de las re- convivirán. El desenlace final explica que la unión des sociales y el futbolista que protagonice está en manos del consumidor. fomentará “la la mejor celebración obtendrá un premio firme apues- con una dotación económica para invertir- ta de la ca- la en la organización benéfica que él elija. dena por valores UN BUEN ENTRENAMIENTO como la El Getafe C.F, la escudería BMW-Sauber lucha, la o Manolo el del Bombo ya han sido apa- cons- drinados por la enseña como muestra tancia, de su apoyo al deporte. DECAMPAÑA No más problemas con vecinos Terraminium ficha al actor José Luis GilLa enseña de administración de fincas haquerido mostrar su lado más divertido con- Por tierra, aire ytratando para sus anuncios al famoso SeñorCuesta de la serie Aquí no hay quien viva. también por InternetEl actor va a ser la imagen de marca de to- MRW estrena una página web que facili-das la acciones de márketing de Terrami- tará a sus clientes gestionar sus envíos.nium. Ya aparece en la nueva web corpora- El portal cuenta con un simulador de pre-tiva de la enseña, que ha aprovechado lanueva imagen para remodelar su portal. cios que calcula el coste de los serviciosEl lema de esta campaña es: “Terraminum, y un localizador que informa en tiempola administración de fincas transparente” y real de la trayectoria y posición de los en-va dirigida tanto a sus clientes como a los víos. También incorpora un blog.futuros franquiciados.18 FRQ noviembre 2010
  14. 14. TICTwitter se lava la cara Movistar afianza la compra de la redpara ser más accesible social más joven gracias a TuentiSMSLa gran red social de so al medio que lo hamicroblogging lanza publicado. Esa infor- La compra de la red social conuna nueva versión de mación aparecerá de- más éxito entre los adolescentessí misma con cuatro bajo de cada entrada españoles y la operadora móvilcambios principales e incorporará también comienza a dar sus frutos en for-que pretenden hacerla las respuestas que ha ma de aplicaciones. Entre lasmás accesible. Y es recibido y otros tuits nuevas soluciones de comunica-que “renovarse o mo- del usuario”, según ha ción que han puesto en marcharir” también es una explicado Twitter en destaca la herramienta Tuen-máxima en el mundo su blog oficial. tiSMS para los clientes Movistar. LO ÚLTIMO DE TU PERFIL además ayudará a mejorar la ex- POR 15 CÉNTIMOS/SMS periencia de los clientes de Mo- El servicio de TuentiSMS hace vistar en nuestra plataforma mó- que el usuario pueda estar infor- vil y de web”, afirman desde la mado de todo lo que ocurre en red social. Ambas compañías su perfil de la red social por 15 realizarán, además, alianzas en céntimos más IVA el sms. el campo publicitario después de Esta aplicación se enmarca la compra por parte de Movistar dentro del acuerdo que se ha del 90% de Tuenti por 70 millo- suscrito entre ambas compañías nes de euros. y que contempla la precarga de aplicaciones de Tuenti en los ter-online para no quedar- Entre las ventajas minales de la operadora. “Tuentise atrás. destaca el nuevo dise- ño general dividiendoLAS GRANDES la pantalla en dos. SeNOVEDADES facilita el acceso alLos cambios preten-den mejorar el acce- contenido audiovisual (fotos, videos, etc) El 43% hablaso al contenido: “Lasmejoras que se han mediante las platafor- mas Flickr, YouTube, de sus marcasintroducido van a per- Dailybooth, Vimeo, Según el último estudio sobre socialmitir a sus miembros TwitPic... y se mues- media de MetPublic, encargadoacceder a un conteni- tra contenido relacio- por Volkswagen y MTV Networks,do más completo que nado con cada uno deacompañará a cada los tuits y con los per- el 43% de los usuarios de redes sociales ha-uno de los tuit, con files personales, para blan de sus marcas favoritas en ellas. Los da-un contexto más rico que el usuario tenga tos se han basado en los “nativos digitales”, jó-y con el origen del más información di- venes entre 14 y 29 años.mismo, citando inclu- recta. Móviles ON/OFF CHAT El nuevo iPhone 5 Gap retira su Subida de la cambio de imagen publicidad ‘online’ ¿rumor o realidad? Facebook y Twitter Tras el acuerdo fir- Las críticas vertidas en los primeros meses del lanza- han hecho cambiar mado entre los gi- miento del iPhone 4 de Apple han hecho disparar las de idea a la enseña gantes online Micro- alarmas y también los rumores hacia la idea de que de moda americana soft y Yahoo por el la compañía podría estar pensando en un nuevo dis- Gap. El 4 de octubre que mostrarán publi- positivo que mejore las prestaciones del actual. la marca lanzó su cidad conjunta en Así el gigante informático seguiría con su estrategia nuevo logo (en negro sus buscadores, se de márketing basada en la expectación. Los rumores sobre blanco) y la estima que el coste se desataron por las últimas declaraciones de la con- avalancha de críticas de la misma puede sultora Kauffman Brothers, que aseguraba que Apple en estas redes so- aumentar un 73%. ya estaba trabajando en algunos prototipos del nuevo ciales han hecho que Al menos así lo afir- iPhone 5, del que habría dos versiones con diferen- dé marcha atrás en ma un estudio de la tes formatos de pantalla. una semana. agencia GroupM.20 FRQ noviembre 2010
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  16. 16. enPortada Crisis Así ha cambiado la franquiciaCon la llegada de la recesión la acreditada madurez de la franquicia se enfrentabaa una dura prueba de fuego para calibrar la validez de su fórmula. Durante estosaños, un sector que crecía por encima de la media empresarial se ha tenido queacostumbrar a sufrir altibajos en sus resultados, a reconocer cierres y, sobretodo, a replantear sus estrategias para mantener el favor de su clientela y larentabilidad de sus negocios. Así ha cambiado la crisis al sistema de franquicia.facturación cadenas global operativas21.000 20.869 1.100 1.060 20.301 1.05020.000 1.019 19.385 19.223 1.000 19.081 966 96819.000 950 90318.000 17.233 900 900 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2005 2006 2007 2008 2009 201022 FRQ noviembre 2010
  17. 17. D espués de tres duros años, puede decirse que el sistema de franquicia ya se ha habituado a convivir con la temida crisis. Una coyuntura no prevista por un sector acostumbrado a crecer de manera ininterrumpida, y que en 2007 se daba de bruces con la realidad de un entorno adverso. Un entorno que le ha reconfigura- do, le ha causado bajas y le ha obligado a modificar algunos de sus planteamien- tos y modelos de negocio. “En estos tiempos se agudiza el ingenio ya que el gra- do de exigencia crece para todos los profesionales que componen un equipo de franquicia: hay que buscar continuas soluciones a los muchos problemas que van surgiendo y es en estas situaciones donde se demuestra si una empresa cuenta con buenos profesionales”, señala Daniel Albero, director de Franquicias de Café & Té, una cadena que optó precisamente por esta fórmula en la antesala de la crisis. Y es que de este periodo también se puede extraer una lectura positiva, como apunta Mª Dolores Sevillano, directora de Consultoría de Tormo & Asociados: “La crisis ha frustrado las expectativas de muchos emprendedores. Sin embargo, también ha servido para que las cadenas se preocupen por hacer una me- jor planificación, para definir estrategias claras de crecimiento y para abandonar en algunos casos expansiones aceleradas o a cualquier precio. En definitiva, para profesionalizarse más”. Pero antes de analizar las consecuencias y las posibles lec- turas conviene echar la vista atrás para recordar qué ocurría antes de la recesión y qué ha pasado en la franquicia los últimos tres ejercicios. LAS ‘SUBPRIME’ COMO ORIGEN En agosto de 2007 estallaba en EE UU la crisis de las hipotecas subprime, una bo- rrasca financiera que se extendió y devino en tormenta al año siguiente, para lle- gar a un huracán que convulsionó la economía mundial, y de cuyos efectos aúnunidades empleototales directo70.000 300.000 297.366 68.377 69.081 286.13768.000 276.779 275.000 274.700 65.80066.000 65.889 274.732 65.026 250.00064.00062.000 225.000 61.56160.000 223.479 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2005 2006 2007 2008 2009 2010 noviembre 2010 FRQ 23
  18. 18. enPortadano se ha recuperado. En España, la crisis se tradujo principalmente en un freno en la concesión de Antonio del Olmo, directorcréditos e hipotecas, lo que afectó a uno de los sectores más activos del sistema como era el in- general de The Singular Kitchenmobiliario, hundiendo el mercado de la vivienda que hasta entonces había vivido la etapa más lu- “Nuestra sociedad ha cambiado, hay nuevas reglas del juego quecrativa de su historia en España. A partir de ahí, caída del consumo familiar y crisis de confianza permitirán crecer a aquellasse unieron a un crecimiento constante de la tasa de desempleo y de otros indicadores, como la mo- empresas que sepan entender lasrosidad empresarial e incluso de las administraciones públicas. necesidades del nuevo consumidor, que la crisis haLLEGAN LAS ‘VACAS FLACAS’ colocado con los pies en la tierra”.¿Qué ocurría entonces en la franquicia? El sector finalizaba el año 2006 en España con unos nú-meros que remataban un periodo sostenido de bonanza y de crecimiento en prácticamente todoslos indicadores. Aquel ejercicio la facturación global del sistema creció un 11,4%, hasta los 19.585millones, el número de cadenas subió de 902 hasta 968 y la cifra de establecimientos en España secolocó en 68.775, un 7,84% más según los datos de Tormo & Asociados. La inversión seguía su-biendo hasta los 6.537 millones, mientras la generación de empleo sumaba su cuarto año conse-cutivo creciendo: el sistema daba cobijo ya a 286.000 personas de modo directo. Sin embargo, los datos de 2007 fueron los últimos en que la franquicia obtuvo picos destaca-dos de crecimiento en índices como la facturación, el número de establecimientos o el empleo. Alaño siguiente, las cifras se incrementaron de modo leve, y fue en 2009 cuando el bajón se hizo másevidente, especialmente en la facturación global –que pasó de 20.869 millones de euros a 19.081millones–, y en el número de unidades de negocio –con un descenso de 4.000 puntos de venta deun año para otro–. Por último, las estimaciones que la consultora expone para el cierre del pre-sente ejercicio apuntan a un regreso al crecimiento moderado en facturación, cadenas, número de Mª Dolores Sevillano, directora de Consultoríalocales e incluso empleo directo. Tal y como indica la directora de Consultoría de Tormo & Aso- de Tormo & Asociadosciados: “Vemos en los resultados un crecimiento ligero, pero hay que esperar a que éste se haga “La crisis ha frustrado a muchossostenible, que se consolide. Lo que no está tan claro es la velocidad de esa posible recuperación, emprendedores, pero ha servidoporque pensamos que aún va a costar crecer, pero en cualquier caso ya están surgiendo modelos para que las redes se preocupenmuy pensados que representan una buena oportunidad”. por una mejor planificación, por definir sus estrategias y Sobre esto, el presidente de Grupo Kiluva (Naturhouse), Félix Revuelta, cifra la futura recupe- profesionalizarse más”.ración en una mejora en el mercado de trabajo: “Hasta que no se deje de destruir empleo no po-dremos decir que ha pasado lo peor de la crisis. En estos momentos por cada trabajador que se des-pide se pierde a un consumidor”, señala. Caso aparte requiere el comportamiento en cuanto a la creación de cadenas, que acumula cua-tro años consecutivos de crecimiento y que, si se cumplen las previsiones, cerrará este ejercicio con1.060 conceptos operativos en España. Durante la crisis el número de franquicias operativas haconseguido un saldo positivo de cerca de 150 redes, lo que indica que el inagotable impulso de losmodelos de reciente creación, junto con la entrada de importantes operadores que han apostadopor la fórmula, ha sido superior a la cifra de enseñas que han echado el cierre o han decidido pa-ralizar su expansión a través de franquicias.EL RETAIL SE MANTIENE; LOS SERVICIOS SE DESINFLANEso en cuanto a las cifras globales, si bien los sectores también han sufrido una ligera reconfigu-ración debido a la caída en la demanda de algunas actividades y la emergencia de otras. Es el ca- Emiliano Bermúdez, subdirectorso de los servicios, cuyas 453 cadenas y 38.752 unidades –el 57% del total– prevalecían en 2007, general de Donpisopese a que la mayor facturación era para el segmento de retail. Al año siguiente, el sector servi- “La contención de gastos –no decios experimentó una importante bajada en número de cadenas, de la que dos años después no ha inversiones– es necesaria. El problema es que siempre lo es,conseguido recuperarse. Sorprendentemente, el retail ha conseguido crecer cada año tanto en re- pero en fases de bonanza nosdes como en facturación –en estos momentos acapara el 43% del total de enseñas y el 57% de las olvidamos y luego nos puedeventas totales–, mientras en unidades ha soportado los peores años de la crisis con altibajos. Por plantear dificultades enúltimo, la restauración ha mantenido el tipo: cuenta con 157 marcas tras crecer los últimos tres momentos de menor actividad”.24 FRQ noviembre 2010
  19. 19. Bernardo Rodilla, ejercicios y en este último la previsión es que baje ligeramente tanto en establecimientos -7.638-presidente de Rodilla como en facturación –3.615 millones de euros–. En cualquier caso, la depuración que conlleva to-“Antes nuestro foco estaba en la da crisis parece haber dado paso a un nuevo periodo, como explica Antonio del Olmo, director ge-expansión y el crecimiento, si neral de The Singular Kitchen: “Estamos en una de las fases más difíciles de la crisis, una fase enbien ahora se ha dirigido hacia elinterior de la compañía, para la que una vez desaparecidos los operadores menos eficientes dentro de una selección natural delmejorar la rentabilidad y mercado, se empieza a producir una nueva selección pero esta vez respecto a los conceptos de ne-disminuir el coste de la gocio, donde triunfarán aquellos que sepan adaptarse a la nueva realidad: sectores que en muchosinversión”. casos se han quedado en apenas el 40% de su tamaño en sólo tres años. Además, aquellos que han podido subsistir hasta ahora gracias a las reservas acumuladas de años anteriores, tendrán que abandonar ante la falta de clientes y volumen de negocio”. ‘CRASH’ INMOBILIARIO Y EL NUEVO IMPULSO DE LA ESTÉTICA Como no podía ser de otra forma, las cadenas encuadradas en aquellos mercados que han pasado por mayores dificultades a nivel general se han visto afectadas más violentamente. El caso más ob- vio es el de las agencias inmobiliarias, donde el despegue de la vivienda había impulsado la acti- vidad hasta las 58 cadenas, con una sobreexposición en las calles de 4.583 establecimientos en 2007. El fin del boom supuso un trauma, con la desaparición de redes españolas históricas y la re- tirada de rótulos foráneos conocidos. El resultado: a finales de este año el sector cerrará con 23 conceptos y 1.129 oficinas, una situación que según Emiliano Bermúdez, subdirector general de Donpiso, ya empieza a repuntar: “Parece que lo peor ha pasado y que la recuperación se va a ir afianzando en los próximos ejercicios, si bien pensamos que vamos hacia un modelo de mercadoFélix Revuelta, con magnitudes más relajadas, más controlado y desde luego vemos muy lejos la posibilidad depresidente de Naturhouse que se produzca una sobresaturación de operadores, como ocurrió antes de la crisis”.“Hasta que no se deje dedestruir empleo no podremos Salvo en los visos de recuperación de la actividad, la intermediación financiera ha seguido undecir que ha pasado lo peor de camino paralelo a la inmobiliaria. La que fue penúltima moda de la franquicia contaba hace cua-la crisis. En estos momentos, tro años con 53 enseñas y 5.710 delegaciones, si bien el cierre crediticio originó una sangría en elpor cada trabajador que se sector que hoy ha dejado 21 marcas y 701 establecimientos, apenas un 13% del total de oficinasdespide se pierde a un declaradas por las centrales en 2007.consumidor”. Pero no todos son números negativos pues en este cuatrienio, mientras algunos sectores caían, otros empezaban a despuntar en la franquicia. Es el caso de los centros de estética y belleza los cuales, inducidos por la fotodepilación y los negocios de adelgazamiento sin cirugía, han conse- guido pasar de 23 a 55 cadenas en esta etapa, y triplicar su número de centros, pasando de 537 a 1.631 en la actualidad. También la llegada de segmentos que hasta ahora no se consideran indivi- dualmente, como el de los servicios asistenciales -15- o las energías renovables -12 redes-. En restauración también se observan diferencias. Así, mientras las cadenas del segmento de ca- feterías bajaron de 37 a 22 y perdieron medio millar de puntos de venta, el sector de los italianos pasó de 14 a 21 marcas, incrementando su red en 200 restaurantes. LA TRANSFORMACIÓN DE LAS CENTRALES El advenimiento de la crisis ha obligado a las centrales a replantearse planes y estructuras. Se pre- cisan mayores dotes de gestión. Según apunta, Mª Dolores Sevillano, las centrales han optado porDaniel Albero, director afinar sus planteamientos con dos enfoques paralelos, “tanto con la posibilidad de remodelar sude Franquicias de Café & Té modelo de negocio para adecuarlo a la nueva realidad como en la necesidad de reajustar cada in-“La crisis ha cribado el mercado versión en función del rendimiento que se obtenga de cada partida”. El director de Franquicias dede forma contundente; han Café & Té, Daniel Albero, destaca también que “este periodo de recesión ha confirmado la gran in-cerrado todas aquellas cidencia que tiene llevar una exhaustiva gestión del negocio para el éxito o el fracaso del mismo.franquicias con menos solvencia,lo que ha beneficiado a las Y es que en tiempos de crisis es donde realmente se descubre a los grandes gestores”.cadenas más consolidadas, al Estos gestores que han tenido que lidiar sobre todo con la falta de apoyo crediticio para crecerreducirse los competidores”. lo que, en opinión de Albero ha marcado los resultados de estos ejercicios y será el principal hán- noviembre 2010 FRQ 25
  20. 20. enPortadaDurante el periodo anterior a la dicap para escapar de la coyuntura actual: “Muchas operaciones quedan en el tintero por faltacrisis, la expansión de la red de financiación, y las noticias macroeconómicas no apuntan a un cambio de tendencia. No obs-constituía uno de los pulmones de tante, confiamos en que 2011 sea mejor año, aunque somos conscientes de que es difícil volverlas centrales, una situación que,con la rigidez crediticia y la al crecimiento mientras no fluya el crédito bancario”.escasez de candidatos con Hasta ahora, la expansión constituía uno de los pulmones de las centrales, una situación que,recursos, se ha matizado en la con la rigidez crediticia y la escasez de candidatos, se ha matizado, como indica Mª Dolores Se-planificación de las franquicias. villano: “El Departamento de Expansión ha perdido fuerza relativa debido a la menor intensi- dad del desarrollo de las redes, y ha igualado fuerzas con otros departamentos más organizati- vos o de relación con los franquiciados, pero sigue y seguirá siendo una sección fundamental para cualquier red de franquicia”. Algo semejante opina Emiliano Bermúdez para un sector tan castigado en unidades como el inmobiliario: “La importancia de la expansión es ahora mayor que nunca, dado que se debe recuperar cuanto antes la masa crítica que permita generar siner- gias y economías de escala. Ciertamente, es necesario revisar políticas y diseñar estrategias adaptadas a la nueva situación. En nuestro caso esa revisión no sólo se ha producido en la ex- pansión sino en casi todas las líneas de actividad de la empresa”. Al hilo de esto Bernardo Rodilla explicaba lo siguiente en una reciente mesa redonda sobre la crisis en la franquicia: “Antes nuestro foco estaba en la expansión y crecimiento, ahora se ha dirigido hacia el interior, para mejorar la rentabilidad y disminuir el coste de la inversión. Al margen de este hecho común a muchas empresas, la limpieza de los puntos que no eran renta- bles ha permitido en ocasiones estudiar vías alternativas interesantes”. Una opinión de la que participa Antonio del Olmo, director general de The Singular Kitchen: “Hemos dedicado nues- tros esfuerzos en mayor medida a cuidar de nuestros concesionarios que a una expansión en es- tas condiciones de mercado. Para nosotros ahora es más importante trabajar para fortalecer nuestras tiendas que la captación de nuevos locales, y en esa medida nuestros recursos se han orientado hacia esta dirección”. CONTENCIÓN Y ANÁLISIS DE GASTOS Y es que la caída de las ventas obliga necesariamente a analizar cada partida de gasto. Como explica Emiliano Bermúdez, de Donpiso: “Efectivamente, la contención de gastos –no confundir con inversiones– es necesaria. Quizá el problema es que siempre es necesaria pero en fases de bonanza nos olvidamos de este aspecto, que luego nos puede plantear dificultades para adaptar las estructuras empresariales a nuevas situaciones de menor volumen de actividad”. En este ambiente austero, algunas partidas como la publicidad o el márketing pueden ser de ‘Top 100’: los grandes también sufren Evolución El análisis de los datos globales del ránking con las 100 franquicias que ránking más facturan en España, que elabora Franquicias Hoy, resulta ilustrativo 2007 2008 2009 2010 del ajuste que ha hecho el sector durante la crisis. Así, desde 2007 Facturación* 19.150 19.980 17.698 15.030 hasta este ejercicio, el top 100 ha perdido algo más de 4.000 millones Unidades 27.405 27.132 22.271 19.950 de euros en ventas y 7.455 puntos de venta. Cabe destacar también Aperturas 2.546 2.180 1.463 1.306 que el número de estas enseñas que ha visto retroceder su facturación de un año para otro representa ya el 35%, y que el dato de unidades de Unidades 6.037 7.216 7.367 8.027 extranjero negocio que se inauguraron el último ejercicio es el 51% de la cifra cosechada en 2007. Por otra parte, el hecho de que las cadenas hayan Redes que 98% 89% 75% 65% crecieron** aumentado sensiblemente su presencia en el exterior –pasando de 6.037 a 8.027 establecimientos– indica que el desarrollo internacional * En millones de euros. ** Porcentaje de cadenas del ‘top 100’ cuya facturación ha sido una estrategia exitosa para este tipo de redes. creció respecto al año anterior.26 FRQ noviembre 2010

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