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Points de vue
La responsabilisation des salariés est
la pierre angulaire de la responsabilité
de leur entreprise
Par Thibaut Cournarie, directeur en charge des développements sur les sujets de
transformation responsable, et François-Régis de Guenyveau, consultant, Kea & Partners.
L’actualité managériale de ces dernières années produit comme un écho.
D’un côté, auteurs et praticiens remettent sur le devant de la scène les thèses en faveur
de la responsabilisation des salariés. Une responsabilisation défendue bien souvent pour
des raisons d’efficience, de productivité, ou d’épanouissement professionnel, source de
compétitivité, et qui ne peut aboutir sans un gain d’autonomie: marge de manœuvre dans
les décisions, prise d’initiatives individuelles et collectives, réalisation des talents.
De l’autre côté, un nombre croissant d’observateurs et d’acteurs économiques appellent à
une plus grande responsabilisation des entreprises pour combler les déséquilibres actuels
et inventer un autre modèle économique plus respectueux de la société et de l’environ-
nement.
Responsabilisation des salariés; responsabilité des entreprises. Si ces deux sujets con-
voquent des stratégies et des transformations organisationnelles différentes, l’engouement
dont ils font l’objet n’est pas le fruit du hasard; tous deux sont en effet inextricablement
liés (1). À vrai dire, il semble qu’une démarche d’autonomisation des salariés finit tou-
jours par tirer le fil de la raison d’être de l’entreprise (2). Et réciproquement, un engage-
ment social et environnemental de l’entreprise ne saurait être parfaitement crédible s’il
n’est pas incarné à travers la responsabilisation de ses salariés (3).
1. La prise de conscience simultanée de l’autonomie
des salariés et de la responsabilité des entreprises
n’est pas le fruit du hasard
À l’origine, ces deux champs de pensée ont émergé pour répondre aux dérives sociales
et écologiques du capitalisme traditionnel, tel qu’il a été conçu et développé à partir du

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144 Au-delà de l’entreprise libérée
dix-neuvième siècle. On trouve des échos de cette critique dans le champ académique,
notamment à travers l’École des relations humaines (Elton Mayo, Kurt Lewin) à la fin
des années vingt. Dans le champ littéraire, avec notamment les romans de Steinbeck (Les
raisins de la colère, Des souris et des hommes). Ou encore dans le champ philosophique,
avec des figures comme Simone Weil (La condition ouvrière) ou, plus récemment, Hans
Jonas (Le principe responsabilité).
De tous ces écrits jaillit le même avertissement: le capitalisme libéral et technoscientifique
structurant nos sociétés depuis deux siècles peut certes améliorer nos conditions de vie,
mais il peut aussi fragiliser durablement la société et les écosystèmes naturels. Face au
mythe d’un Homme devenu «maître et possesseur de la nature» par le secours d’un ratio-
nalisme pur, concentré sur la valeur de l’avoir, il s’agit de reconnaître la complexité du
réel et de renouer avec la valeur de l’être.
2. Une démarche de responsabilisation des salariés
finit toujours par poser la question de la raison d’être
de l’entreprise et, in fine, de sa responsabilité
Est-il possible de responsabiliser durablement des équipes sur la manière d’effectuer leur
travail sans leur en donner les raisons fondamentales ni leur permettre de contribuer aux
orientations prises?
Récemment, à l’occasion d’une démarche de responsabilisation dans un grand groupe
industriel français, le premier souhait exprimé par les salariés a porté sur la maîtrise de
l’impact écologique de leurs activités. Si cet exemple est un signe des temps, il illustre
aussi le fait que chaque acte d’autonomie, quel que soit le niveau hiérarchique, est porteur
d’une intention. L’effort fourni finit par interroger la finalité de l’activité poursuivie. Le
«comment» vient questionner le «quoi» et le «pourquoi». Il est donc illusoire de penser
qu’un processus de responsabilisation des équipes puisse s’auto-entretenir durablement
sans finir par questionner la raison d’être de l’entreprise.
Voilà pourquoi de nombreuses entreprises qui ont mené des expériences d’autonomisa-
tion ont fini par ouvrir le chantier de leur raison d’être ou de leurs valeurs. Voilà aussi
pourquoi la loi PACTE introduisant le statut d’entreprise à mission préconise, simultané-
ment, la participation des salariés aux instances de décision.

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Points de vue
3. Réciproquement, la responsabilité d’une entreprise
ne peut être pleinement exprimée et incarnée
sans une démarche de responsabilisation de ses salariés
Deux visions s’opposent pour caractériser la place d’une entreprise dans son écosystème.
La première est celle du désencastrement. Elle considère que les sphères sociales, envi-
ronnementales et économiques sont indépendantes les unes des autres et que chacune
possède des contraintes qui lui sont propres. La seconde est celle de l’encastrement. Elle
considère que l’activité économique est imbriquée dans la société, que la société est im-
briquée dans la biosphère, et que toutes trois sont liées par des interactions complexes.
Jusqu’à présent, le modèle d’entreprise dominant reposait sur la première vision. Mais de
plus en plus de voix s’élèvent pour faire remarquer que cette posture est irresponsable,
voire destructrice de valeur, et qu’il est urgent d’adopter une perspective d’encastrement
pour répondre aux défis sociaux et environnementaux engendrés.
Nous pouvons appliquer le même raisonnement au niveau du management. La vision de
désencastrement a dominé la pensée managériale, en séparant de manière radicale l’ins-
titution décisionnaire du terrain exécutoire. Or pour répondre aux défis sociaux et environ-
nementaux, il est urgent d’adopter une vision d’encastrement dans la pratique managériale.
La première raison de ce nouvel impératif est d’ordre pragmatique. Solliciter la contribu-
tion des salariés est la seule manière de transformer l’organisation en profondeur. Aucune
transformation de cette ampleur ne peut venir d’une seule tête pensante. La seconde raison
est éthique. Impliquer les équipes est la seule manière d’avoir une cohérence entre le
discours institutionnel et les actes par lesquels on le jugera. Pour le dire autrement, un
discours de responsabilité d’un dirigeant soutenu par des actes philanthropiques per-
sonnels sera invariablement perçu comme du «mission washing». Ce qui fait la différence,
c’est l’expérience que chacun peut faire de son autonomie de décision et d’action pour
contribuer à la responsabilité de son entreprise (c’est l’exemple emblématique de Pata-
gonia). La troisième raison – biomimétique – relève davantage de l’intuition: il est pro-
bable qu’une entreprise qui fonctionne comme un organisme vivant et moins comme les
rouages d’une machine a plus de chances de se connecter de manière synergique à son
environnement. Or l’organisation en réseau de cellules autonomes et interconnectées des
entreprises responsabilisantes est, à ce jour, ce que nous avons fait de plus ressemblant au
fonctionnement de la nature.

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Pour faire face à la complexité croissante du monde, pour ne pas l’occulter et ne pas rester
interdit devant elle, Edgar Morin préconise d’user du principe hologrammatique: chaque
individu contribue à composer le groupe, et, inversement, l’ensemble des caractéristiques
du groupe se retrouve dans chaque individu. Cette dialectique, nous l’avons retranscrite
sur le plan organisationnel autour du concept d’holomorphisme, selon lequel la dyna-
mique de transformation d’une organisation vient de la tension entre la force de son unité
d’action et les forces des jeux personnels de ses membres.
Il en va de même pour le sujet qui nous intéresse. Pour qu’elle soit effective et réponde de
manière tangible aux grands enjeux sociaux et climatiques, la transformation de l’entre-
prise doit provenir à la fois de l’institution et des individus. En cela, nous pouvons dire
qu’il n’y a pas de responsabilité d’entreprise sans autonomie des salariés.