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Gestion por competencias Introducción

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Sílabo de Gestión por competencias, desarrollo de las mismas, Tipos de competencia, Ser- saber- hacer. Tablas y formatos para calificación de las mismas.

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Gestion por competencias Introducción

  1. 1. Gestión Estratégica Competencias por Ricardo Cevallos N. COACHING/TRAINER ESP. CAPACITADOR CALIFICADO MRL –SETEC ESPECIALISTA EN GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
  2. 2.  Actitud positiva. Deseo de construir en lugar de destruir. Pedir la palabra antes de expresarte. Ser objetivos y realistas. Apertura a recibir opiniones y comentarios. Estar dispuesto a actuar de manera diferente al pasado. Ir al grano, ser concretos. Ser sinceros, honestos, auténticos. Poner los intereses del equipo por encima de los personales. No personalizar las discusiones. Creatividad en las soluciones. Si me opongo qué propongo. Deseo de comprometerse con el equipo.             Evitar las interrupciones (celular, computadoras, tablet). 2 Respeto y Disciplina
  3. 3. Proporcionar conocimientos, a los asistentes los actitudhabilidades y necesarios y las herramientas prácticas adecuadas para diseñar e implementar un modelo de Gestión basado en Competencias, asegurando con ello que haya una alineación integral entre el desempeño individual y la estrategia de la institución. Dirigido a: Directivos y responsables de Capital Humanos, Asistentes de Recursos y estudiantes de Recursos Humanos, 3 Propósito del curso
  4. 4. Conocer y comprender el concepto de competencia y el enfoque por competencias Conocer los fundamentos y las características 2 que constituyen una gestión por competencias; Identificar y analizar los pasos necesarios para 3 implantar un sistema de gestión por competencias. Aplicar herramientas para identificar 4 competencias y elaborar perfiles de puesto con base en competencias. 4 Propósitos específicos del curso
  5. 5.       Cambios en el cliente. Compras y ventas globalizadas. Cambios en la competencia. Cambios en la tecnología. Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos. Cambios rápidos en los productos y servicios de las empresas. Parámetros mas exigentes de calidad. Parámetros mas exigentes de productividad. Necesidad de mejora continua e innovación. Obsolescencia mas rápida de la experiencia técnica. Competencia centrada en la ventaja competitiva. Gestión de la relación con clientes (CRM). Necesidad de downsizing El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones,        5 5 Retos de las organizaciones actuales
  6. 6.        Orientación total hacia el cliente. Alta competitividad (calidad + productividad + innovación). Alta eficiencia en la cadena de valor. Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno. Adaptación o adopción rápida de tecnología. Capacidad de planeación rápida y dinámica. Conformación como una organización inteligente y flexible. Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual. Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y no financieros). Desarrollo de alianzas estratégicas. Visión multinacional. Conciencia ecológica. Evaluación del impacto social. 6       6 Necesidades de las organizaciones actuales
  7. 7. 7 7 Todo depende de la Estrategia
  8. 8. 5 Pasos de los Recursos Humanos
  9. 9. • Proceden del mundo del trabajo: son definidas por los organismos representativos del campo profesional. • Describen las buenas prácticas en el desempeño del rol. • Se evidencian y desarrollan en el trabajo: indicadores de logro como evidencias de desempeño.
  10. 10. NORMAS DE GESTIÓN Y CALIDAD ANTECEDENTES Nace en 1987. Sus sigas eran ISO’S que significan igual u organización internacional para la estandarización de la calidad. * ISO es una organización sin fines de lucro y es aplicada a una serie de estándares patrocinados por la organización para la estandarización de la calidad. • ISO 9000 es un sistema para establecer, documentar y mantener un método Es un sistema para establecer, documentar y mantener un método que asegure la calidad del producto o servicio final de un proceso. • Normas ISO son normas que recogen los elementos que debe de poseer un sistema de aseguramiento de la calidad.
  11. 11. ISO 14004 – Proporciona orientación sobre el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión ambiental y su coordinación con otros sistemas de gestión. • – ISO 18000 – Las 18000 son una serie de normas que rigen los sistemas de salud y seguridad ocupacional. • – ISO 18001 (OSHAS) – También muy conocida. Se puede implantar y certificar conjuntamente con la 9001 y la 14001 en un sistema de gestión integrado. La ISO 18001 es la que se encarga de establecer cuales son las especificaciones para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud (OHSMS). La 18002 marca una guía en Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud. • – OHSAS 18003 – Criterios de Auditoría para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS). • – ISO 17001 – Contiene los principios y requisitos relativos al elemento que concierne su relación con las normas para la evaluación de la conformidad ya bien sea de un producto o servicio. • – ISO 27001 – Se encarga de asegurar las buenas practicas para la seguridad de la información en Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI). Marca las especificaciones a realizar para evitar riesgos y mejorar procesos. • – ISO 170001 – Norma que se encarga de la accesibilidad universal a cualquier tipo de edificio o transporte, rige una serie de criterios para cumplir con los parámetros establecidos. • – ISO 22000 – Otra norma muy extendida, sobre los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión Alimentario, que asegure la inocuidad de los alimentos. Establece los requisitos para mantener unos estándares de inocuidad de alimentos desde el inicio de su producción hasta el consumidor final
  12. 12. • – ISO 16949 (también llamada ISO/TS 16949): Esta norma especifica los requisitos particulares de calidad para la aplicación de la ISO 9001 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria automotriz. • – ISO 166000 – Esta norma trata de optimizar en las organizaciones la forma de inversión en i+D+I, establece uno requisitos para conseguir unas buenas practicas de actuación en base su grado de i+D+I. • – ISO 31000 – Se encarga de la gestión del riesgo. No establece directrices para el tratamiento de riesgos concretos sino que da orientaciones para la implantación de un sistema de gestión del riesgo que sea compatible con los estándares de gestión de riesgos particulares de cualquier sector y organización. • – ISO 26000 – Establece los parámetros para la responsabilidad social, trata de ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de RS. Asegurando un buen cumplimiento de acciones sobre accionistas y grupos de interés. • – ISO 28000 – Estándar para la gestión de la cadena de suministro buscando minimizar el riesgo de incidencias en la entrega de bienes y suministros, facilitando la rápida y ágil circulación de mercancías en las cadena de suministro.
  13. 13. 3. 3. 3. 8 PREGUNTA RESPUESTA 1. En su opinión cuáles son las cinco características del entorno empresarial actual que están afectando más a la empresa Ecuatoriana, en especial la suya: 1. 2. 4. 5. 2. Cuáles considera usted que son los cinco retos más importantes de la organización contemporánea, especialmente en su giro de negocio. 1. 2. 4. 5. 3. Desde su punto de vista, cómo adaptarse rápida y adecuadamente a las condiciones actuales de organismos encargados de la gestión: 1. 2. 4. 5. Reflexiones sobre lo anterior
  14. 14. Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas. 9 Qué es la Gestión por Competencias (GC)
  15. 15. 10 Gestión por Competencias en Capital Humano
  16. 16. Tipos de Competencias Competencias que garantizan el éxito Conocimientos Derivan de la aplicación de una técnica específica. Habilidades Se adquieren mediante capacitación y experiencia. Valores Tiempo Relacionadas con rasgos y características personales, que son difíciles de obtener y modificar a corto plazo.
  17. 17. DETECCIÓN DE LA NECESIDAD DEFINICIÓN CARGO RECLUTAMIENTO RECEPCIÓN DE ANTECEDENTES ANÁLISIS DE ANTECEDENTES EXAMENES TÉCNICOS Unidad de Línea/ RRHH D y A cargos Competencias Interno o externo Conocimientos Habilidades Idioma
  18. 18. CONFIRMAR ANTECEDENTES COMERCIALES/ LABORALES EXAMEN PSICOLÓGICO SELECCIÓN PROPOSICIÓN DE LA TERNA CONTRATACIÓN INDUCCIÓN EXAMEN MÉDICO Aptitud y personalidad Unidad de RRHH propone Unidad de Línea decide Política de la empresa Reglamentos Procedimientos D. cargo
  19. 19. 11 FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO Enfoque Tareas Enfoque en atributos Enfoque integrado con Desempeñadas personales los 2 anteriores Desempeño que se Enfocada en las Dado por la combinación ajusta a un trabajo características de las de las tendencias del descrito a partir de una personas y su aplicación enfoque de tareas con el lista de tareas y en diferentes contextos enfoque de atributos subtareas especificadas de trabajo. personales. de manera clara. Impulsaron las Basada en lo que la Orientada a la evaluación metodologías: DACUM, persona sabe, puede y y certificación de las AMOD y SCID, quiere hacer. competencias. básicamente orientadas Los atributos se a la formación. especifican en niveles o grados. Enfoques de competencia
  20. 20. Basad o esencialmen te en la medició n de resultado s.  La característica fundamental de este análisis es que describe productos, no procesos.  Con este método el trabajador obtiene reconocimiento de sus competencias en relación a la obtención y logro del objetivo principal.  La aproximación funcional se refiere a desempeños concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un elanálisis de las funciones que componen proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos. 12 Modelo Funcionalista
  21. 21. En este modelo se describe fundamentalmente lo que un trabajador realiza.  Orientado a la selección de los jefes, y portador de dificultades para la identificación de los estándares y requerimientos técnicos. Está basado en los aspectos personales del desempeño laboral que son posibles de medición. Se centra en la identificación de las capacidades de la persona que la conllevan a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos y se suscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.    13 Modelo Conductista
  22. 22. Con parámetros de inclusión social y formación integral, dimensión humana de la actividad y contexto social del trabajo. Se parte de la premisa que la participación plena de los individuos en la discusión y comprensión de problemas resulta crucial para la identificación de las disfunciones en la empresa. Es a partir de esa discusión e intercambio general que comienza a generarse la norma o estándar. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre todo el personal de que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictivo. El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo, entero, total). Enfoque de planificación que considera al medio ambiente comoA la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las competencias del personal implicado van emergiendo. un todo sistémico y no como componentes o partes a ser tratadas por separado. 14 Modelo Holístico
  23. 23. La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una herramienta a través de la cual puede:  Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente cambiantes  Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad, productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.  Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los Resultados de la organización,  Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los colaboradores. 15 La GC como una estrategia actual
  24. 24. Su correcto gerenciamiento nos ayudará a: Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. Determinar a la persona que cumpla con estas competencias Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo. 16 Algunas ventajas de la Gestión por Competencias
  25. 25. 17 Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los colaboradores de la empresa. Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la empresa. Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades y expectativas y administración de clientes (CRM). Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración de proveedores (SCM). Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad que posee la empresa. Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar procesos, productos y servicios a las cambiantes necesidades del mercado. Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la empresa. El Capital Humano como Ventaja Competitiva
  26. 26. El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva.  La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan. CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ). Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y motivaciones que les permitan producir tales resultados.    Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados determinados. 18 El Capital Intelectual y la GC
  27. 27. DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO CONVIERTE EN INFORMACION 19 EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES. COMPETENCIA CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA REALIDAD CONOCIMIENTOSER HUMANO DATOSDATOSDATOS La dinámica de la administración del conocimiento
  28. 28. determinados días de la semana. semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen política o procedimiento obligatorios. 20 1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los días, durante varias semanas. 2. INFORMACION: Conjunto de datos con significado El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en 3. CONOCIMIENTO: Conclusión del ser humano acerca del comportamiento de algo. Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en ciertos días de la semana. 4. COMPETENCIA: Capacidad de transformar el entorno Es capaz de organizar el inventario de productos de la tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la servicio al cliente. 5. COMPETENCIA DE EQUIPO: La capacidad anterior se comparte. Y se utiliza en todo un equipo. El vendedor comparte la capacidad adquirida con los otros vendedores de su equipo. 6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad anterior se comparte y se utiliza por toda la organización La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda la organización e incluso puede convertirse en una La dinámica de la administración del conocimiento
  29. 29. 21 PREGUNTAS RESPUESTAS 1. Explique usted por qué la Gestión por Competencias es la más poderosa herramienta para la administración del Capital Intelectual: 2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a través del cual un ser humano transforma los datos que percibe del exterior en una capacidad o competencia que le permite transformar el mundo que le rodea. 3. Explique usted con un ejemplo, el procedimiento a través del cual una competencia personal puede convertirse en una capacidad o competencia organizacional que le permita transformar su entorno, influir en su mercado e incrementar sus resultados. Ejercicio de fijación del conocimiento
  30. 30. 1. Identificación de competencias. Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la el un identificación puesto de puede ir desde trabajo hasta deconcepto más amplio área ocupacional o ámbito de trabajo. 22 Aspectos de la Competencia Laboral
  31. 31. Normalización de competencias.2. Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país). 23 Aspectos de la Competencia Laboral
  32. 32. Formación basada en competencias. Una vez dispuesta la descripción de la 3. competencia y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. 24 Aspectos de la Competencia Laboral
  33. 33. Certificación de competencias. Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo 4. para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido. 25 Aspectos de la Competencia Laboral
  34. 34. 26 Qué es Competencia Laboral
  35. 35. Parte Visible 27 Habilidades Conocimiento Autocomprensión Parte No Visible Rasgos de Personalidad Motivaciones Fuente: Papers de Formació Municipal Elaborado por: Spencer & Spencer Qué es Competencia Laboral
  36. 36. ‡ Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... ‡ Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor. ‡ Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) . Tod os los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. ‡ 28 Consideraciones sobre Competencia Laboral
  37. 37. ‡ Ejercicio: ‡ ‡ ‡ Suponga que debe cubrir un reclutamiento de puestos clave en su empresa. Elija un puesto clave (mando medios y/o gerencial) Para el puesto seleccionado debe hacer el siguiente análisis: ‡ Nombre del Puesto: ‡ Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales: 30 Práctica sobre Competencias Laborales
  38. 38. ‡ Pueden clasificarse en genéricas ,general, específicas,directrices y técnicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades específicas. y las segundas destinadas a funciones o tareas ‡ Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto. Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. ‡ 31 Tipos de Competencias Laborales
  39. 39. Este tipo de competencia asociados describe con diversas comportamientos desempeños comunes a ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: ± ± ± ± ± La capacidad de trabajar en equipo Planear Negociar Vocabulario Archivo 32 Competencia Genérica
  40. 40. Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguaje tecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Manejo de paquetería de computación Habilidad numérica Seguridad industrial Instrumentación Finanzas 33 Competencia Específica o Técnica
  41. 41. Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas. Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas. E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos. 34 Competencia Directiva
  42. 42. Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas. Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas. E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos. 35 Competencia Directiva
  43. 43. 36 La Gestión por Competencias es Estratégica por que: 1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo. 2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organización. 3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas competitivas. 4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO (visión. misión, valores, objetivos institucionales« ). Estrategia en la GC
  44. 44. 37 La planeación estratégica y las competencias EVALUACION DEL DESEMPEÑO COMPETENCIAS DEL PERSONAL OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE ESTRATEGIAS NORMAS Y REGLAMENTOS VENTAJAS COMPETITIVAS VALORES Y CREDO OBJETIVOS INSTITUCIONALES MISION DEBILIDADES FUERZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS VISION
  45. 45. Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre otras:  Precio  Servicio  Especialización  Tecnología de punta  Flexibilidad  Profesorado  Servicio  Planes de estudio  Horarios Video Ventaja Competitiva, M. Porter. 38 La Ventaja Competitiva
  46. 46. Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación. 39 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES VENTAJA COMPETITIVA Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales
  47. 47. 40 Hacer funcionar con eficiencia los procesos estratégicos y los de soporte: COMPETENCIAS DE PROCESO CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES NECESIDADES Eficientar los indicadores estratégicos que no están produciendo resultados: COMPETENCIAS A INDICADORES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES Contribuir a realizar las ventajas competitivas: COMPETENCIAS ESTRATEGICAS Necesidades que debe atender la GC
  48. 48. competencias De proceso  de proceso indicadores 41 Análisis de deficientes Competencias contributorias la mejora de indicadores  de pro Competencias Competencias que requiere un puesto de trabajo:  estratégicas  A indicadores Análisis de los procesos Competencias que para contribuir a las organizacionales Competencias organizacionales que requiere la empresa Ventaja ( s ) Competitiva ( s ) de la empresa Detección de Competencias
  49. 49. 42 Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte
  50. 50. Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:  Estratégicas.  De proceso; técnicas y de relación.  Contributorias a la mejora de indicadores. Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable. POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento. El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas. 43 Cuántas competencias pueden incluirse por puesto
  51. 51. Elementos constitutivos de la competencia Tipos de contenido Conocimientos ¿Qué tiene que saber el oficial? Contenidos conceptuales (saberes) Habilidades ¿Qué tiene que saber hacer el oficial? Contenidos procedimentales (que incrementan el conocimiento y generan el pensamiento critico y evaluador). Actitudes y valores ¿Cómo tiene que saber ser el oficial? Contenidos actitudinales
  52. 52. Identificación de las competencias 1. Determinar el propósito clave de la profesión, cuál es su misión institucional y social y definir las fronteras con otras profesiones que actúen en el mismo campo. 2. Elaborar el mapa funcional: enumeración de las grandes funciones y/o subfunciones específicas del rol profesional. 3. Expresar en cada función los criterios para que su realización se ajuste a los requisitos de: calidad, productividad, seguridad, entre otros.
  53. 53. • VERBO (acción) + OBJETO (tema o asunto) + CONDICION O CRITERIO DE EJECUCION O REALIZACION • Ejemplo: – Conduce (conducir) organizaciones militares para el cumplimiento de misiones operacionales, de acuerdo con su nivel jerárquico, con eficiencia y flexibilidad basado en un liderazgo ético.
  54. 54. Intratégicas
  55. 55.  Reducción de costos financieros: costos.  Desarrollo de tecnología.  Gestión de la productividad en ventas.  Gestión de retorno de inversión 44 Áreas involucradas Finanzas: Competencias  Optimización del capital de trabajo. inventarios, cartera, financiamiento... Operaciones industriales:  Gestión de productividad y reducción de  Gestión de la mejora continua.  Rediseño de productos. Comercialización y ventas:  Gestión rentable de ventas.  Reducción de gastos de ventas y distribución. promocional y publicitaria. VENTAJA COMPETITIVA: PRECIO BAJO ( COSTO BAJO ) Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)
  56. 56. 45 VENTAJA COMPETITIVA: SERVICIO AL CLIENTE Áreas involucradas Competencias Finanzas: Operaciones industriales: Comercialización y ventas: Ejercicio de Aplicación
  57. 57. ACTITUDES QUERER HACER AREA 46 PROFUNDIDAD A: LIDER O COACHING B: ESPECIALISTA C: PROFESIONAL D: OPERATIVO E: GENERALISTA PRIORIDAD A: ALTA B: MEDIA C: BAJA Terminología de las Competencias
  58. 58. impacto determinante o medular en los resultados del puesto, contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la 47 NIVEL DE PRIORIDAD DEFINICION ALTA: Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato. MEDIA: Significa que la competencia considerada en este nivel, lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo. BAJA: Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante adquiriera a mediano plazo. Terminología de las Competencias
  59. 59. PONDERACIÓN DE FACTORES PROFUNDIDAD A: LIDER O COACHING B: ESPECIALISTA C: PROFESIONAL D: OPERATIVO E: GENERALISTA PRIORIDAD A: ALTA 1-10-100 B: MEDIA ,5-5-50 C: BAJA ,1-1-10
  60. 60. contenido de la competencia, apegándose sólo a normas calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas. 48 PROFUNDIDAD DEFINICION A) LIDER O COACH Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella. B) ESPECIALISTA Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas. C) PROFESIONAL La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer Terminología de las Competencias
  61. 61. o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a 49 PROFUNDIDAD DEFINICION D) OPERATIVO Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más de competencia. E) BASICO Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella. Terminología de las Competencias
  62. 62. Puesto: Gerente de Recursos Humanos 50 VENTAJAS COMPETITIVAS CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD 1. PRECIO BAJO O COMPETITIVO. CREAR EN EL PERSONAL UNA CULTURA DE PRODUCTIVIDAD Y CONCIENCIA DE COSTO. CONTAR CON PERSONAL PRODUCTIVO QUE SEPA AOPTIMIZAR EL USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS. REDUCCION DE COSTOS EN PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.  IMPLANTAR CAPACITACION AL PERSONAL EN TECNICAS PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD. PRESUPUESTOS Y CONTROL  USO DE TECNICAS PARA RH.  USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE  USO DE TECNICAS PARA DISMINUCION DE RIESGOS Y A B A A B A B A A B Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
  63. 63. Puesto: Gerente de Recursos Humanos 51 VENTAJAS COMPETITIVAS CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD 1. SERVICIO AL CLIENTE.  PROVISION DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO.  CONTAR CON PERSONAL CAPACITADO PARA EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO. IMPLANTAR SISTEMAS aE SELECCIÓN DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE. CAPACITACION DE PERSONAL PARA EL SERVICIO AL CLIENTE. IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO / EXTERNO. INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE. A A A A A A A A Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
  64. 64. IMPLANTAR SISTEMAS 52 PROCESOS CLIENTES CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE. EFICIENTAR EL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO. IMPLANTAR SISTEMAS PARA MEJORAR COMUNICACIÓN EN LA CADENA DE VALOR. PARA MAPEO DE LA CADENA DEVALOR YMEJORADEL SERVICIO CLIENTE- PROVEEDOR INTERNO. SISTEMAS DE INCENTIVOS LIGADOS A MEJORA DEL SERVICIO. A A TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE. EFICIENTAR EL DESEMPEÑO DE MANDOS MEDIOS. IMPLANTAR SISTEMAS DE APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO 360GRADOSY PROGRAMAS DE MEJORA. A A PROCESOS MISMOS DE RECURSOS HUMANOS. INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS. IMPLANTAR PROCESOS aE MEJORACONTINUAY/ O REINGENIERIA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS. A A Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
  65. 65. A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en la MetodologíadePeopleValuey las definiciones de cada componente. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS: ‡ Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadas específicamente para la organización. ‡ Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento, definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas. Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de alto desempeño. Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común. Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de la Organización. Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”. ‡ ‡ ‡ ‡ 53 Diccionario de Competencias
  66. 66. . 54 Clave Competencia C-GEN-01 Orientación al Cliente C-GEN-02 Trabajo en Equipo C-TEC-01 Análisis e Interpretación de Estado de Resultados C-TEC-02 Elaboración de Pronósticos de Ventas C-DIR-01 Coaching Ontológico C-DIR-02 Oratoria y Expresión Pública Diccionario de Competencias
  67. 67. 55 Clave Competencia Definición Cluster C-GEN-01 Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo Generales con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida. Clasificación y Descripción de Competencias
  68. 68. 56 Nivel C En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente. Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un buen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si es necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio. Nivel B En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio. Nivel A En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones, así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades, procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio. Definición de los Niveles de Competencia
  69. 69. 59 Comportamientos Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E Cuida de cumplir los Cuida los tiempos de Analiza indicadores, Establece prioridades, Motiva y dirige tiempos de entrega. entrega y genera genera acciones capacita y define acciones globales de indicadores. correctivas de mejora. mejoras continuas. mejora en el servicio. Descripción de Niveles Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E Demuestra Proporciona un servicio Mejora la calidad y el Mejora procesos para Muestra una compromiso en la oportuno y de calidad a valor del servicio a los cumplir las perspectiva de largo satisfacción de las los clientes. clientes. expectativas del plazo con los clientes. necesidades del cliente. cliente. Clave Competencia Definición Cluster C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a Generales través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización. Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo. Ejemplo de Competencias y Comportamientos
  70. 70. CERTIFICAR TU 60 Muéstrame que ánimo está presente en lo que haces PUEDO COMPETENCIA LABORAL CONOCIMIENTO Demuéstrame qué sabes PRODUCTO Muéstrame algo en lo que conste lo que sabes DESEMPEÑO Muéstrame cómo lo haces APTITUD Cómo evidenciar la competencia laboral
  71. 71. Certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella. Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una persona son: 1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la obtención de la certeza de que la persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación de cuestionari os o prueba s de conocimient o. 61 Cómo evidenciar la competencia laboral
  72. 72. 2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer. Evidencias de actitud: Se refieren a las 3. manifestaciones observables de disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación directa ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieron observar la actitud que se pretende comprobar. 62 Cómo evidenciar la competencia laboral
  73. 73. 4. Evidencias de producto:Serefierenalos resultados observables y/o medibles de la realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó posee determinados conocimientos, Normalmente sehabilidades o destrezas. obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el producto presentado como evidencia, posee las características o especificaciones que debe tener. 63 Cómo evidenciar la competencia laboral
  74. 74. La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIAEN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES. DEFINIDAS PARA EL VS 64 COMPETENCIAS PERFIL DE PUESTO CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES COMPETENCIAS QUE REALMENTE EVIDENCIA EL OCUPANTE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES Evaluación de la competencia laboral
  75. 75. 65 LISTA DE VERIFICACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Nombre del evaluador: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto: No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES 1. Trazar líneas de corte. 2. Afilar cuchilla. 4. Cortar tiras rectas. 5. Cortar piezas curvas por patrones. 6. Recoger el trabajo. 7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente: Firma del valuador Firma de del evaluado Evaluación de la competencia laboral
  76. 76. Deficiente Eficiente 66 ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Contacto con el cliente. 2. Saludo y presentación. 3. Investigación de necesidades. 4. Presentación del producto. 5. Manejo de objeciones. 6. Cierre de ventas. 7. Venta adicional. Suma total obtenida: Firma del evaluador Firma del evaluado GUIA DE OBSERVACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: Evaluación de la competencia laboral
  77. 77. 67 GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: 1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles son las que realiza sin ninguna dificultad ? : 2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene dificultades por falta de conocimientos, habilidades o actitudes adecuadas ? 3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o habilidades que considera le hacen falta: 4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su opinión ¿ qué le impide asumirlas ? 5. Indique qué cursos o eventos de capacitación considera que mejorarán su desempeño: Comentarios adicionales: Firma del evaluador Firma del evaluado Evaluación de la competencia laboral
  78. 78. Matriz de PEOPLE VALUE de competencias
  79. 79. 68 DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA COMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTE COMP. 1 A C Area: Departamento: Fecha: Elaboró: Autorizó: Revisión: No. Nombre del personal Puesto Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4 Comp. 5 1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B 2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B 3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C 4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C 5. 7. 8. Matriz de GPC de competencias
  80. 80. 69 PREGUNTA RESPUESTA 1. Por qué es necesario establecer procedimientos para evidenciar competencias: 2. Qué medios pueden utilizarse para evidenciar competencias: 3. Qué importancia puede tener la evidencia de competencias para selección o promoción de personal: 4. Cómo desarrollar un programa de desarrollo de competencias: Ejercicio de fijación del conocimiento
  81. 81. DESCRIPCION DE PUESTO 70 Mercadotecnia I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: 1. DENOMINACION: Gerente de Ventas. 2. AREA: Comercialización 3. DEPARTAMENTO: Ventas. 4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización. 5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas. II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA:: Director de comercialización Gerente de Ventas Gerente de Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Nacionales Exportación Sector Público
  82. 82. 71 III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO: Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente. IV. PRINCIPALES FUNCIONES: 1. Elaborar el presupuesto de ventas. 2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia. 3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica. 4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad. 5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos. V. PERFIL DE OCUPANTE: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, funciones, tiempo..) 5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos 2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia. 3. IDIOMAS: Español, inglés. 4. EDAD: De 30 a 50 años. 5. SEXO: Masculino o femenino. 6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.
  83. 83. 72 VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO: 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE: Puesto: Director de Comercialización. Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia. 2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL: Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización. 3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES: Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos. Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP. Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado. Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamenteinformación para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.
  84. 84. 73 4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE: Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización. Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación. Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas. Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas. Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas. 5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS: Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H. 6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA: Distribuidores Mayoreo. Minoristas. Clientes de Sector Público. Clientes de Exportación.
  85. 85. 74 7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION: Instituciones de Gobierno. Aduanas. Almacenadoras privadas. Empresas aliadas estratégicas. VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Servicioal cliente y entrega oportuna. 2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios. 3. Precio competitivo. 4. Amplia cobertura de distribución. 5. Asesoría al cliente en manejo de inventariosy ventas. VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente. 2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos. 3. Rapidez y flexibilidaden los sistemas de producción. 4. Optimizacióndel capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros. 5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas. 6. Sistemas para la optimizaciónen el servicio al cliente. 7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.
  86. 86. 75 IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO. I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas . 2. Técnicas para optimizar el servicio al cliente. A producto desempeño Estadísticas de servicio al cliente y Guía de Observación sobre servicio al cliente. 3. Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de almacenes. A conocimientos desempeño Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente. 4. Técnicas y sistemas para optimizar la distribución. A producto desempeño Estadísticas de oportunidad de distribución y Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución.
  87. 87. 76 IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO. I.COMPETENCIASESTRATEGICAS OCONTRIBUTORIAS ALASCOMPETENCIASCLAVE(CORECOMPETENCIAS). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas . 2. Técnicas para optimizar el servicio al cliente. A producto desempeño Estadísticas de servicio al cliente y Guía de Observación sobre servicio al cliente. 3. Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de almacenes. A conocimientos desempeño Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente. 4. Técnicas y sistemas para optimizar la distribución. A producto desempeño Estadísticas de oportunidad de distribución y Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución. II.COMPETENCIASDEPROCESO 1. COMPETENCIAS TECNICAS. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Investigaciónde Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia. 2. Sistemas de planeación de existencias y programación de producción. C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de Inventarios. 3. Aspectos financieros de ventas B producto desempeño Presentación del Estudio de contribución marginal por producto y plan de precios. Guía de Observación sobre control de rentabilidad de ventas.
  88. 88. 77 2. COMPETENCIASDERELACION. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo. 2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo. 3. Técnicas para la Negociación ganar- ganar A conocimientos y desempeño Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo. III.COMPETENCIASPARAMEJORARINDICADORESDEFICIENTES. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Técnicas para reducir el índice de rotación de personal ( retención de personal ). C producto desempeño Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación de vendedores y Guía de Observación sobre su cumplimiento. 2. Técnicas para mejorar el índice de recuperación de cobranza. C producto desempeño Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cartera y Guía de Observación sobre su cumplimiento. AUTORIZACIONES: FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:
  89. 89. Diseño del proyecto Situación actual Directorio de comp. Manual de operación Perfiles de comp. Clasificaci ón Retribu- ción Desempe- ño Desarrollo Selección Herramien- tas de gestión Formación de usuarios Plan de asimilación 78 Fase IV Difusión Fase III Implementación Fase II Elementos básicos Fase I Análisis Inicio Diseño Plan integral de GC
  90. 90. Capacitación & Consultoría Empresarial Tel. 593 22279343 - 0984994208 CESPLA@hotmail.com http://www.facebook.com/CCESPLA http://WWW.CESPLA.COM Skype: rcevallosn 79

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