Gestion por competencias Introducción

Gestión Estratégica
Competencias
por
Ricardo Cevallos N.
COACHING/TRAINER ESP.
CAPACITADOR CALIFICADO MRL –SETEC
ESPECIALISTA EN GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

 Actitud positiva. Deseo de construir en lugar de
destruir.
Pedir la palabra antes de expresarte.
Ser objetivos y realistas.
Apertura a recibir opiniones y comentarios.
Estar dispuesto a actuar de manera diferente
al pasado.
Ir al grano, ser concretos.
Ser sinceros, honestos, auténticos.
Poner los intereses del equipo por encima de
los personales.
No personalizar las discusiones.
Creatividad en las soluciones.
Si me opongo qué propongo.
Deseo de comprometerse con el equipo.











 Evitar las interrupciones (celular,
computadoras, tablet).
2
Respeto y Disciplina

Proporcionar
conocimientos,
a los asistentes los
actitudhabilidades y
necesarios y las herramientas prácticas
adecuadas para diseñar e implementar un
modelo de Gestión basado en Competencias,
asegurando con ello que haya una alineación
integral entre el desempeño individual y la
estrategia de la institución.
Dirigido a:
Directivos y responsables de Capital Humanos,
Asistentes de Recursos y estudiantes de
Recursos Humanos,
3
Propósito del curso

Conocer y comprender el concepto de
competencia y el enfoque por competencias
Conocer los fundamentos y las características
2 que constituyen una gestión por
competencias;
Identificar y analizar los pasos necesarios para
3 implantar un sistema de gestión por
competencias.
Aplicar herramientas para identificar
4 competencias y elaborar perfiles de puesto
con base en competencias.
4
Propósitos específicos del curso







Cambios en el cliente.
Compras y ventas globalizadas.
Cambios en la competencia.
Cambios en la tecnología.
Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.
Cambios rápidos en los productos y servicios de las
empresas.
Parámetros mas exigentes de calidad. Parámetros
mas exigentes de productividad. Necesidad de
mejora continua e innovación. Obsolescencia mas
rápida de la experiencia técnica. Competencia
centrada en la ventaja competitiva. Gestión de la
relación con clientes (CRM).
Necesidad de downsizing El
downsizing es la reorganización o
restructuración de las organizaciones,







5
5
Retos de las organizaciones actuales








Orientación total hacia el cliente.
Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).
Alta eficiencia en la cadena de valor.
Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.
Adaptación o adopción rápida de tecnología.
Capacidad de planeación rápida y dinámica.
Conformación como una organización inteligente y
flexible.
Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.
Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y
no financieros).
Desarrollo de alianzas estratégicas.
Visión multinacional.
Conciencia ecológica.
Evaluación del impacto social.
6






6
Necesidades de las organizaciones actuales

7
7
Todo depende de la Estrategia

5 Pasos de los Recursos Humanos

• Proceden del mundo del trabajo: son definidas por los
organismos representativos del campo profesional.
• Describen las buenas prácticas en el desempeño del rol.
• Se evidencian y desarrollan en el trabajo: indicadores de
logro como evidencias de desempeño.

NORMAS DE GESTIÓN Y CALIDAD
ANTECEDENTES
Nace en 1987. Sus sigas eran ISO’S que significan igual u organización internacional
para la estandarización de la calidad.
* ISO es una organización sin fines de lucro y es aplicada a una serie de estándares
patrocinados por la organización para la estandarización de la calidad.
• ISO 9000 es un sistema para establecer, documentar y mantener un método Es un
sistema para establecer, documentar y mantener un método que asegure la calidad
del producto o servicio final de un proceso.
• Normas ISO son normas que recogen los elementos que debe de poseer un
sistema de aseguramiento de la calidad.

ISO 14004 – Proporciona orientación sobre el establecimiento, implementación, mantenimiento y
mejora de un sistema de gestión ambiental y su coordinación con otros sistemas de gestión.
• – ISO 18000 – Las 18000 son una serie de normas que rigen los sistemas de salud y
seguridad ocupacional.
• – ISO 18001 (OSHAS) – También muy conocida. Se puede implantar y certificar
conjuntamente con la 9001 y la 14001 en un sistema de gestión integrado. La ISO 18001 es la que se
encarga de establecer cuales son las especificaciones para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la
Salud (OHSMS). La 18002 marca una guía en Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud.
• – OHSAS 18003 – Criterios de Auditoría para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud
Ocupacional (OHSMS).
• – ISO 17001 – Contiene los principios y requisitos relativos al elemento que concierne su
relación con las normas para la evaluación de la conformidad ya bien sea de un producto o servicio.
• – ISO 27001 – Se encarga de asegurar las buenas practicas para la seguridad de la
información en Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI). Marca las
especificaciones a realizar para evitar riesgos y mejorar procesos.
• – ISO 170001 – Norma que se encarga de la accesibilidad universal a cualquier tipo de
edificio o transporte, rige una serie de criterios para cumplir con los parámetros establecidos.
• – ISO 22000 – Otra norma muy extendida, sobre los requisitos que debe cumplir un Sistema
de Gestión Alimentario, que asegure la inocuidad de los alimentos. Establece los requisitos para
mantener unos estándares de inocuidad de alimentos desde el inicio de su producción hasta el
consumidor final

• – ISO 16949 (también llamada ISO/TS 16949): Esta norma especifica los
requisitos particulares de calidad para la aplicación de la ISO 9001 para la producción en
serie y de piezas de recambio en la industria automotriz.
• – ISO 166000 – Esta norma trata de optimizar en las organizaciones la forma de
inversión en i+D+I, establece uno requisitos para conseguir unas buenas practicas de
actuación en base su grado de i+D+I.
• – ISO 31000 – Se encarga de la gestión del riesgo. No establece directrices para
el tratamiento de riesgos concretos sino que da orientaciones para la implantación de un
sistema de gestión del riesgo que sea compatible con los estándares de gestión de riesgos
particulares de cualquier sector y organización.
• – ISO 26000 – Establece los parámetros para la responsabilidad social, trata de
ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o
estructuras de RS. Asegurando un buen cumplimiento de acciones sobre accionistas y
grupos de interés.
• – ISO 28000 – Estándar para la gestión de la cadena de suministro buscando
minimizar el riesgo de incidencias en la entrega de bienes y suministros, facilitando la
rápida y ágil circulación de mercancías en las cadena de suministro.

3.
3.
3.
8
PREGUNTA RESPUESTA
1. En su opinión cuáles son las cinco
características del entorno empresarial
actual que están afectando más a la empresa
Ecuatoriana, en especial la suya:
1.
2.
4.
5.
2. Cuáles considera usted que son los cinco
retos más importantes de la organización
contemporánea, especialmente en
su giro de negocio.
1.
2.
4.
5.
3. Desde su punto de vista, cómo adaptarse
rápida y adecuadamente a las condiciones
actuales de organismos encargados de la
gestión:
1.
2.
4.
5.
Reflexiones sobre lo anterior

Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir
efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas,
definiendo y evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de
trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra
separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a
éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.
9
Qué es la Gestión por Competencias (GC)

10
Gestión por Competencias en Capital Humano

Tipos de Competencias
Competencias que garantizan el éxito
Conocimientos Derivan de la aplicación de una
técnica específica.
Habilidades Se adquieren mediante
capacitación y experiencia.
Valores
Tiempo
Relacionadas con rasgos y
características personales, que
son difíciles de obtener y
modificar a corto plazo.

DETECCIÓN DE LA NECESIDAD
DEFINICIÓN CARGO
RECLUTAMIENTO
RECEPCIÓN DE ANTECEDENTES
ANÁLISIS DE ANTECEDENTES
EXAMENES TÉCNICOS
Unidad de Línea/ RRHH
D y A cargos
Competencias
Interno o externo
Conocimientos
Habilidades
Idioma

CONFIRMAR ANTECEDENTES
COMERCIALES/ LABORALES
EXAMEN PSICOLÓGICO
SELECCIÓN
PROPOSICIÓN DE LA TERNA
CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
EXAMEN MÉDICO
Aptitud y personalidad
Unidad de RRHH propone
Unidad de Línea decide
Política de la empresa
Reglamentos
Procedimientos
D. cargo

11
FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO
Enfoque Tareas Enfoque en atributos Enfoque integrado con
Desempeñadas personales los 2 anteriores
Desempeño que se Enfocada en las Dado por la combinación
ajusta a un trabajo características de las de las tendencias del
descrito a partir de una personas y su aplicación enfoque de tareas con el
lista de tareas y en diferentes contextos enfoque de atributos
subtareas especificadas de trabajo. personales.
de manera clara.
Impulsaron las Basada en lo que la Orientada a la evaluación
metodologías: DACUM, persona sabe, puede y y certificación de las
AMOD y SCID, quiere hacer. competencias.
básicamente orientadas Los atributos se
a la formación. especifican en niveles o
grados.
Enfoques de competencia

Basad
o
esencialmen
te
en
la
medició
n
de
resultado
s.
 La característica fundamental de este análisis es
que describe productos, no procesos.
 Con este método el trabajador obtiene
reconocimiento de sus competencias en relación
a la obtención y logro del objetivo principal.
 La aproximación funcional se refiere a
desempeños concretos y predefinidos que la
persona debe demostrar, derivados de un
elanálisis de las funciones que componen
proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a nivel
operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.
12
Modelo Funcionalista

En este modelo se describe
fundamentalmente lo
que un trabajador realiza.
 Orientado a la selección de los jefes, y
portador de dificultades para la identificación de
los estándares y requerimientos técnicos.
Está basado en los aspectos personales del
desempeño laboral que son posibles de medición.
Se centra en la identificación de las capacidades
de la persona que la conllevan a desempeños
superiores en la organización.
Generalmente se aplica a los niveles directivos y
se suscribe a las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no predefinidas.



13
Modelo Conductista

Con parámetros de inclusión social y formación
integral, dimensión humana de la actividad y
contexto social del trabajo.
Se parte de la premisa que la participación plena de los
individuos en la discusión y comprensión de problemas
resulta crucial para la identificación de las
disfunciones en la empresa.
Es a partir de esa discusión e intercambio general que
comienza a generarse la norma o estándar. Por
ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre
todo el personal de que no se tienen definidas rutinas
de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el
predictivo. El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo,
entero, total). Enfoque de planificación
que considera al medio ambiente comoA la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las
competencias del personal implicado van emergiendo.
un todo sistémico y no como
componentes o partes a ser tratadas por
separado.
14
Modelo Holístico

La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una
herramienta a través de la cual puede:
 Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente
cambiantes
 Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,
productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.
 Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y
los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el
acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento
de los Resultados de la organización,
 Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.
15
La GC como una estrategia actual

Su correcto gerenciamiento nos
ayudará a:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que
quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
media.
Determinar a la persona que cumpla con estas competencias
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo
Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una
aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva
para la empresa.
Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que
están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de
trabajo.
16
Algunas ventajas de la Gestión por Competencias

17
Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los
colaboradores de la empresa.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la
empresa.
Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades
y expectativas y administración de clientes (CRM).
Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración de
proveedores (SCM).
Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad
que posee la empresa.
Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar
procesos, productos y servicios a las cambiantes
necesidades del mercado.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la
empresa.
El Capital Humano como Ventaja Competitiva

El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de
todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta
una ventaja competitiva.
 La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o
producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.
CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el
cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla (
conocimiento ).
Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar
producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y
motivaciones que les permitan producir tales resultados.


 Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir
resultados determinados.
18
El Capital Intelectual y la GC

DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN
INFORMACION
19
EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.
COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR LA
REALIDAD
CONOCIMIENTOSER HUMANO
DATOSDATOSDATOS
La dinámica de la administración del conocimiento

determinados días de la semana.
semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen
política o procedimiento obligatorios.
20
1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una
tienda durante todos los días, durante varias semanas.
2. INFORMACION:
Conjunto de datos con significado
El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la
cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en
3. CONOCIMIENTO:
Conclusión del ser humano acerca del
comportamiento de algo.
Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en
ciertos días de la semana.
4. COMPETENCIA:
Capacidad de transformar el entorno
Es capaz de organizar el inventario de productos de la
tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la
servicio al cliente.
5. COMPETENCIA DE EQUIPO:
La capacidad anterior se comparte. Y se
utiliza en todo un equipo.
El vendedor comparte la capacidad adquirida con los
otros vendedores de su equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:
La capacidad anterior se comparte y se
utiliza por toda la organización
La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda
la organización e incluso puede convertirse en una
La dinámica de la administración del conocimiento

21
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Explique usted por qué la Gestión por
Competencias es la más poderosa herramienta
para la administración del Capital Intelectual:
2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a
través del cual un ser humano transforma los
datos que percibe del exterior en una
capacidad o competencia que le permite
transformar el mundo que le rodea.
3. Explique usted con un ejemplo, el
procedimiento a través del cual una
competencia personal puede convertirse en
una capacidad o competencia organizacional
que le permita transformar su entorno, influir en
su mercado e incrementar sus resultados.
Ejercicio de fijación del conocimiento

1.
Identificación de
competencias.
Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad
de trabajo, las competencias que se
ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad, en forma
excelente. La cobertura de la
el
un
identificación
puesto de
puede ir desde
trabajo hasta
deconcepto más amplio área
ocupacional o ámbito de trabajo.
22
Aspectos de la Competencia Laboral

Normalización de
competencias.2.
Una vez identificadas las
competencias, su descripción puede
ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre empleadores,
trabajadores, y entidades educativas.
Este procedimiento creado y
formalizado institucionalmente,
normaliza las competencias y las
convierte en un estándar al nivel en
que se haya acordado (empresa,
sector, país).
23

Formación basada en
competencias.
Una vez dispuesta la descripción de la
3.
competencia y su normalización; la
elaboración de estuviera de formación
para el trabajo será mucho más
eficiente si considera la orientación
hacia la norma.
Esto significa que la formación
orientada a generar competencia con
referentes claros en normas existentes
tendrá mucha más eficiencia e impacto
que aquella desvinculada de las
necesidades del sector empresarial.
24

Certificación de competencias.
Alude al reconocimiento formal acerca
de la competencia demostrada (por
consiguiente evaluada) de un individuo
4.
para realizar una actividad laboral
normalizada.
La emisión de un certificado implica la
realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. El
certificado, es un sistema normalizado,
no es un diploma que acredita estudios
realizados; es una constancia de una
competencia demostrada; se basa
obviamente en el estándar definido.
25

26
Qué es Competencia Laboral

Parte Visible
27
Habilidades
Conocimiento
Autocomprensión
Parte No Visible
Rasgos de
Personalidad
Motivaciones
Fuente: Papers de Formació Municipal
Elaborado por: Spencer & Spencer
Qué es Competencia Laboral

‡ Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.
Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda
de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,
liderazgo...
‡ Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan
conductas observables, no juicios de valor.
‡ Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) .
Tod os los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que
un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.
‡
28
Consideraciones sobre Competencia Laboral

‡ Ejercicio:
‡
‡
‡
Suponga que debe cubrir un reclutamiento de puestos clave en su empresa.
Elija un puesto clave (mando medios y/o gerencial)
Para el puesto seleccionado debe hacer el siguiente análisis:
‡ Nombre del Puesto:
‡ Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:
30
Práctica sobre Competencias Laborales

‡
Pueden clasificarse en genéricas ,general, específicas,directrices y técnicas. Las
primeras referidas a un
conjunto o grupo de actividades
específicas.
y las segundas destinadas a funciones o tareas
‡ Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto.
Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en
un puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes
específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.
y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan el
éxito de una persona en su función directiva.
‡
31
Tipos de Competencias Laborales

Este tipo de competencia
asociados
describe
con
diversas
comportamientos
desempeños comunes a
ocupaciones y ramas de actividad productiva
como son:
±
±
±
±
±
La capacidad de trabajar en equipo
Planear
Negociar
Vocabulario
Archivo
32
Competencia Genérica

Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguaje
tecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo:
‡
‡
‡
‡
‡
Manejo de paquetería de computación
Habilidad numérica
Seguridad industrial
Instrumentación
Finanzas
33
Competencia Específica o Técnica

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.
Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.
34
Competencia Directiva

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.
Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.
35
Competencia Directiva

36
La Gestión por Competencias es Estratégica por que:
1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación
y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias
necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o
Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias
estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la
organización.
3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas
competitivas.
4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO
(visión. misión, valores, objetivos institucionales« ).
Estrategia en la GC

37
La planeación estratégica y las competencias
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
ESTRATEGIAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
VALORES Y
CREDO
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
MISION
DEBILIDADES
FUERZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
VISION

Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de
sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente
diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre
otras:
 Precio
 Servicio
 Especialización
 Tecnología de punta
 Flexibilidad
 Profesorado
 Servicio
 Planes de estudio
 Horarios
Video Ventaja Competitiva, M. Porter.
38
La Ventaja Competitiva

Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN
requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les
corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para
diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de
sus productos / servicios, así como en su actuación.
39
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
VENTAJA COMPETITIVA
Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales

40
Hacer funcionar con
eficiencia los procesos
estratégicos y los de
soporte:
COMPETENCIAS DE
PROCESO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
NECESIDADES
Eficientar los
indicadores estratégicos
que no están
produciendo resultados:
COMPETENCIAS A
INDICADORES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Contribuir a realizar las
ventajas competitivas:
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
Necesidades que debe atender la GC

competencias
De proceso
 de proceso
indicadores
41
Análisis de
deficientes
Competencias
contributorias la
mejora de
indicadores
 de pro
Competencias
Competencias que
requiere un puesto
de trabajo:
 estratégicas
 A indicadores
Análisis de los
procesos
Competencias que
para contribuir a las
organizacionales
Competencias
organizacionales
que requiere la
empresa
Ventaja ( s )
Competitiva ( s )
de la empresa
Detección de Competencias

42
Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte

Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:
 Estratégicas.
 De proceso; técnicas y de relación.
 Contributorias a la mejora de indicadores.
Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al
considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.
POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10
competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN
ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se
repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.
El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede
tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia
para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.
43
Cuántas competencias pueden incluirse por puesto

Elementos constitutivos
de la competencia
Tipos de contenido
Conocimientos
¿Qué tiene que saber el oficial?
Contenidos conceptuales
(saberes)
Habilidades
¿Qué tiene que saber hacer el oficial?
Contenidos
procedimentales (que
incrementan el conocimiento y
generan el pensamiento critico y
evaluador).
Actitudes y valores
¿Cómo tiene que saber ser el oficial?
Contenidos actitudinales

Identificación de las competencias
1. Determinar el propósito clave de la profesión, cuál es su
misión institucional y social y definir las fronteras con otras
profesiones que actúen en el mismo campo.
2. Elaborar el mapa funcional: enumeración de las grandes
funciones y/o subfunciones específicas del rol profesional.
3. Expresar en cada función los criterios para que su
realización se ajuste a los requisitos de: calidad,
productividad, seguridad, entre otros.

• VERBO (acción) + OBJETO (tema o asunto)
+ CONDICION O CRITERIO DE EJECUCION O
REALIZACION
• Ejemplo:
– Conduce (conducir) organizaciones militares
para el cumplimiento de misiones
operacionales, de acuerdo con su nivel
jerárquico, con eficiencia y flexibilidad basado
en un liderazgo ético.

 Reducción de costos financieros:
costos.
 Desarrollo de tecnología.
 Gestión de la productividad en ventas.
 Gestión de retorno de inversión
44
Áreas involucradas
Finanzas:
Competencias
 Optimización del capital de trabajo.
inventarios, cartera, financiamiento...
Operaciones industriales:
 Gestión de productividad y reducción de
 Gestión de la mejora continua.
 Rediseño de productos.
Comercialización y ventas:
 Gestión rentable de ventas.
 Reducción de gastos de ventas y
distribución.
promocional y publicitaria.
VENTAJA
COMPETITIVA:
PRECIO BAJO
( COSTO BAJO )
Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)

45
VENTAJA
COMPETITIVA:
SERVICIO AL
CLIENTE
Áreas involucradas Competencias
Finanzas:
Operaciones industriales:
Comercialización y ventas:
Ejercicio de Aplicación

ACTITUDES
QUERER HACER
AREA
46
PROFUNDIDAD
A: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA
PRIORIDAD
A: ALTA
B: MEDIA
C: BAJA
Terminología de las Competencias

impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por
del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la
47
NIVEL DE
PRIORIDAD
DEFINICION
ALTA:
Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.
MEDIA:
Significa que la competencia considerada en este nivel,
lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.
BAJA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera
ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante
adquiriera a mediano plazo.

PONDERACIÓN DE FACTORES
PROFUNDIDAD
A: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA
PRIORIDAD
A: ALTA 1-10-100
B: MEDIA ,5-5-50
C: BAJA ,1-1-10

contenido de la competencia, apegándose sólo a normas
calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales
las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.
48
PROFUNDIDAD DEFINICION
A) LIDER O
COACH
Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el
cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el
profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además
sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar (
conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
personas en ella.
B) ESPECIALISTA
Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de
la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados
exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas.
C) PROFESIONAL
La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer

o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto
para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a
49
PROFUNDIDAD DEFINICION
D) OPERATIVO
Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el
contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más
de competencia.
E) BASICO
Requiere una capacidad general en el contenido de la
competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo
quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.

Puesto: Gerente de Recursos Humanos
50
VENTAJAS
COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS
A CABO
PRIORIDAD PROFUNDIDAD
1. PRECIO
BAJO O
COMPETITIVO.
CREAR EN EL
PERSONAL UNA
CULTURA DE
PRODUCTIVIDAD Y
CONCIENCIA DE
COSTO.
CONTAR CON
PERSONAL
PRODUCTIVO QUE
SEPA AOPTIMIZAR EL
USO DE RECURSOS Y
REDUCIR COSTOS.
REDUCCION DE
COSTOS EN
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
 IMPLANTAR CAPACITACION
AL PERSONAL EN TECNICAS
PARA LA GESTION DE LA
PRODUCTIVIDAD.
PRESUPUESTOS Y CONTROL
 USO DE TECNICAS PARA
RH.
REDUCCION DE
DISMINUCION DE RIESGOS Y
A
B
A
A
B
A
B
A
A
B
Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC

Puesto: Gerente de Recursos Humanos
51
VENTAJAS
COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABO
1. SERVICIO AL
CLIENTE.
 PROVISION DE
PERSONAL CON PERFIL
DE SERVICIO.
 CONTAR CON
PERSONAL CAPACITADO
PARA EL SERVICIO AL
CLIENTE EXTERNO E
INTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS aE
SELECCIÓN DE PERSONAL
CON PERFIL DE SERVICIO AL
CLIENTE.
CAPACITACION DE PERSONAL PARA EL
SERVICIO AL CLIENTE.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA LA EVALUACION DEL
PERSONAL EN EL
DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
INTERNO / EXTERNO.
INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL
CLIENTE.
A
A
A
A
A
A
A
A
Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC

52
PROCESOS
CLIENTES
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABO
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
SERVICIO AL CLIENTE
INTERNO Y EXTERNO.
PARA MEJORAR
COMUNICACIÓN EN LA
CADENA DE VALOR.
PARA MAPEO DE LA CADENA
DEVALOR YMEJORADEL SERVICIO
CLIENTE- PROVEEDOR INTERNO.
SISTEMAS DE INCENTIVOS
LIGADOS A MEJORA DEL
SERVICIO.
A A
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
DESEMPEÑO DE
MANDOS MEDIOS.
IMPLANTAR SISTEMAS DE
APRECIACIÓN DEL
DESEMPEÑO
360GRADOSY
PROGRAMAS DE MEJORA.
A A
PROCESOS
MISMOS DE
RECURSOS
HUMANOS.
INCREMENTAR LA
EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR PROCESOS aE
MEJORACONTINUAY/ O
REINGENIERIA EN EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS.
A A
Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos

A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en la
MetodologíadePeopleValuey las definiciones de cada componente.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:
‡ Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadas
específicamente para la organización.
‡ Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento,
definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.
Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de
alto desempeño.
Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.
Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de la
Organización.
Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”.
‡
‡
‡
‡
53
Diccionario de Competencias

.
54
Clave Competencia
C-GEN-01 Orientación al Cliente
C-GEN-02 Trabajo en Equipo
C-TEC-01 Análisis e Interpretación de Estado
de Resultados
C-TEC-02 Elaboración de Pronósticos de
Ventas
C-DIR-01 Coaching Ontológico
C-DIR-02 Oratoria y Expresión Pública
Diccionario de Competencias

55
Clave Competencia Definición Cluster
C-GEN-01 Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo Generales
con base en el conocimiento de las
necesidades y expectativas de los
clientes. Implica preocuparse por
entender las necesidades de los clientes
y dar solución a sus problemas; así
como realizar esfuerzos adicionales con
el fin de exceder sus expectativas y
mejorar su calidad de vida.
Clasificación y Descripción de Competencias

56
Nivel C
En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente.
Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un
buen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si
es necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio.
Nivel B
En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza
estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente
resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el
impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita
adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio.
Nivel A
En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección
diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de
excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la
importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones,
así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades,
procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio.
Definición de los Niveles de Competencia

59
Comportamientos
Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E
Cuida de cumplir los Cuida los tiempos de Analiza indicadores, Establece prioridades, Motiva y dirige
tiempos de entrega. entrega y genera genera acciones capacita y define acciones globales de
indicadores. correctivas de mejora. mejoras continuas. mejora en el servicio.
Descripción de Niveles
Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E
Demuestra Proporciona un servicio Mejora la calidad y el Mejora procesos para Muestra una
compromiso en la oportuno y de calidad a valor del servicio a los cumplir las perspectiva de largo
satisfacción de las los clientes. clientes. expectativas del plazo con los clientes.
necesidades del cliente.
cliente.
Clave Competencia Definición Cluster
C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a Generales
través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor
mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios
acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización.
Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar
la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo.
Ejemplo de Competencias y Comportamientos

CERTIFICAR TU
60
Muéstrame que ánimo está
presente en lo que haces
PUEDO
COMPETENCIA
LABORAL
CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes
PRODUCTO Muéstrame
algo en lo que conste lo
que sabes
DESEMPEÑO
Muéstrame cómo lo haces
APTITUD
Cómo evidenciar la competencia laboral

Certeza clara, manifiesta y tan perceptible que
nadie puede dudar razonablemente de ella.
Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar
la posesión de competencia en una persona son:
1. Evidencias de conocimiento: Se refieren
a la
obtención de la certeza de que la persona conoce
las teorías y principios, técnicas y metodologías que
sustentan el desempeño de la función realizada.
Estas evidencias se pueden obtener por medio de la
aplicación de cuestionari
os
o prueba
s
de
conocimient
o.
61

2. Evidencias de desempeño: Se refieren a
las
manifestaciones de las habilidades o destrezas que
son indispensables al ocupante del puesto para
llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente
se obtienen a través de la observación directa
sirviéndose de una guía de observación
o una lista de verificación, que permitan
contrastar lo que hace la persona contra lo que
debe hacer.
Evidencias de actitud: Se refieren a
las
3.
manifestaciones observables de disposiciones o
estados de ánimo que se debe tener para realizar
en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se
obtienen normalmente a través de la observación
directa ayudada con guías de
observación o
encuestas a quienes pudieron observar la actitud
que se pretende comprobar. 62

4. Evidencias de
producto:Serefierenalos
resultados observables y/o medibles de la
realización de una actividad, de los que
pueden inferirse si la persona que la realizó
posee determinados conocimientos,
Normalmente sehabilidades o destrezas.
obtienen a través de la observación directa
del producto, sirviéndose de una lista de
comprobación o de cotejo, la cual permite
comprobar metódicamente que el producto
presentado como evidencia, posee las
características o especificaciones que debe
tener.
63

La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio
del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un
individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS
PARA LA COMPETENCIAEN CUESTION y emitir un juicio sobre si es
COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.
DEFINIDAS PARA EL
VS
64
COMPETENCIAS
PERFIL DE PUESTO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
COMPETENCIAS QUE
REALMENTE EVIDENCIA
EL OCUPANTE
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Evaluación de la competencia laboral

65
LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:
No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES
1. Trazar líneas de corte.
2. Afilar cuchilla.
4. Cortar tiras rectas.
5. Cortar piezas curvas por patrones.
6. Recoger el trabajo.
7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando
satisfactoriamente:
Firma del valuador Firma de del evaluado

Deficiente Eficiente
66
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Contacto con el cliente.
2. Saludo y presentación.
3. Investigación de necesidades.
4. Presentación del producto.
5. Manejo de objeciones.
6. Cierre de ventas.
7. Venta adicional.
Suma total obtenida:
Firma del evaluador Firma del evaluado
GUIA DE OBSERVACION
Puesto:
Fecha:

67
GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
Puesto:
Fecha:
1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles
son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?
5. Indique qué cursos o eventos de capacitación
considera que mejorarán su desempeño:
Comentarios adicionales:
Firma del evaluador Firma del evaluado

Matriz de PEOPLE VALUE de competencias

68
DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA
COMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA ACTUAL DEL
OCUPANTE
COMP. 1
A C
Area: Departamento: Fecha:
Elaboró: Autorizó: Revisión:
No. Nombre del personal Puesto Comp.
1
Comp.
2
Comp.
3
Comp.
4
Comp.
5
1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B
2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B
3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C
4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C
5.
7.
8.
Matriz de GPC de competencias

69
PREGUNTA RESPUESTA
1. Por qué es necesario establecer
procedimientos para evidenciar
competencias:
2. Qué medios pueden utilizarse para
evidenciar competencias:
3. Qué importancia puede tener la
evidencia de competencias para selección
o promoción de personal:
4. Cómo desarrollar un programa de
desarrollo de competencias:
Ejercicio de fijación del conocimiento

DESCRIPCION DE PUESTO
70
Mercadotecnia
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.
2. AREA: Comercialización
3. DEPARTAMENTO: Ventas.
4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
Director de
comercialización
Gerente de Ventas Gerente de
Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas
Nacionales Exportación Sector Público

71
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de
mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.
IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
1. Elaborar el presupuesto de ventas.
2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.
V. PERFIL DE OCUPANTE:
1. EXPERIENCIA: ( tipo
de empresa, funciones,
tiempo..)
5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.
3. IDIOMAS: Español, inglés.
4. EDAD: De 30 a 50 años.
5. SEXO: Masculino o femenino.
6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

72
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL JEFE:
Puesto: Director de Comercialización.
Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la
empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas
y la de Mercadotecnia.
2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL:
Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor
costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las
actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de
promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.
3. CLIENTES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:
Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna,
suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su
Plan de Diseño de Nuevos Productos.
Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto
de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.
Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de
ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.
Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamenteinformación para utilizarla para el
plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

73
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN
ENTREGARLE:
Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable
acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de
sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del
comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización.
Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable
acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de
exportación.
Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos
proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de
ventas.
Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas
para la realización de sus planes, proyectos y programas.
Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias
laborales del personal del área de ventas.
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE
LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en
colaboración con área de R. H.
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS
QUE TRATA:
Distribuidores Mayoreo.
Minoristas.
Clientes de Sector Público.
Clientes de Exportación.

74
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno.
Aduanas.
Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Servicioal cliente y entrega oportuna.
2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventariosy ventas.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.
2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidaden los sistemas de producción.
4. Optimizacióndel capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimizaciónen el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

75
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .
2. Técnicas para optimizar el servicio al
cliente.
A producto
desempeño
Estadísticas de servicio al cliente y
Guía de Observación sobre servicio al cliente.
3. Técnicas y sistemas electrónicos para
optimizar el manejo de almacenes.
A conocimientos
desempeño
Prueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la
distribución.
A producto
desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y
Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.

76
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I.COMPETENCIASESTRATEGICAS OCONTRIBUTORIAS ALASCOMPETENCIASCLAVE(CORECOMPETENCIAS).
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .
2. Técnicas para optimizar el servicio al
cliente.
A producto
desempeño
Estadísticas de servicio al cliente y
Guía de Observación sobre servicio al cliente.
3. Técnicas y sistemas electrónicos para
optimizar el manejo de almacenes.
A conocimientos
desempeño
Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la
distribución.
A producto
desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y
Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.
II.COMPETENCIASDEPROCESO
1. COMPETENCIAS TECNICAS.
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Investigaciónde Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada
por el Departamento de Mercadotecnia.
2. Sistemas de planeación de existencias
y programación de producción.
C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de
Inventarios.
3. Aspectos financieros de ventas B producto
desempeño
Presentación del Estudio de contribución marginal por
producto y plan de precios.
Guía de Observación sobre control de rentabilidad de
ventas.

77
2. COMPETENCIASDERELACION.
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo.
2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo de trabajo.
3. Técnicas para la Negociación ganar-
ganar
A conocimientos
y desempeño
Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo de trabajo.
III.COMPETENCIASPARAMEJORARINDICADORESDEFICIENTES.
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para reducir el índice de
rotación de personal ( retención de
personal ).
C producto
desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación
de vendedores y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
2. Técnicas para mejorar el índice de
recuperación de cobranza.
C producto
desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cartera y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:

Diseño del
proyecto
Situación
actual
Directorio
de comp.
Manual de
operación
Perfiles de
comp.
Clasificaci
ón
Retribu-
ción
Desempe-
ño Desarrollo Selección
Herramien-
tas de
gestión
Formación
de usuarios
Plan de
asimilación
78
Fase IV
Difusión
Fase III
Implementación
Fase II
Elementos básicos
Fase I
Análisis
Inicio
Diseño
Plan integral de GC

Capacitación & Consultoría Empresarial
Tel. 593 22279343 - 0984994208
CESPLA@hotmail.com
http://www.facebook.com/CCESPLA
http://WWW.CESPLA.COM
Skype: rcevallosn
79

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