201403 Whitepaper Cambio rol CIO

599 views

Published on

Published in: Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
599
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
7
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

201403 Whitepaper Cambio rol CIO

  1. 1. CIO para todo El cambio de rol de los directores de información Resumen El sector tecnológico está cambiando más rápidamente que nunca debido a tendencias como el Cloud Computing, los Big Data y las aplicaciones móviles. ¿Qué implica esto para los CIOs? ¿En qué cambia su papel? Para averiguarlo, analizaremos el pasado y futuro de este rol.
  2. 2. 2 CIO para todo UNA BREVE HISTORIA SOBRE EL FUTURO Hasta mediados de la década de los sesenta, reservar un billete de avión era un proceso sorprendentemente manual. Los agentes de reservas empleaban billetes escritos a mano y pizarras para asignar los asientos de los próximos vuelos. Sin embargo, en 1965, American Airlines introdujo Sabre, un sistema informatizado de reservas que empleaba dos ordenadores centrales, mil terminales y un millón de líneas de código. Sabre era capaz de procesar 40 000 reservas al día, lo que convirtió a la tecnología en una ventaja para American Airlines frente a sus rivales: el sistema requería menos empleados y permitía ofrecer un mejor servicio a los clientes que la competencia1 . La era de los ordenadores centrales representó una revolución para las empresas ya que, una tras otra, todas comenzaron a automatizar procesos hasta entonces basados en papel. Sin embargo, las tecnologías que lo hacían posible, los ordenadores centrales y el software que ejecutaban, eran coto exclusivo de los sumos sacerdotes de la ingeniería y de las compañías que podían permitirse contratar sus servicios. La era del PC lo cambió todo. Los PC «democratizaron la informática», según el especialista Nicholas Carr, y «liberaron a los ordenadores, sacándolos de los centros de datos empresariales y los departamentos de TI para convertirlos en herramientas de negocio universales». ¿SIGUE SIENDO IMPORTANTE LA TECNOLOGÍA? Este proceso de democratización convirtió la informática en un producto de consumo. ¿Cuál fue el resultado? «La tecnología no es relevante», afirmaba Carr en 2003 en un artículo para la Harvard Business Review con ese mismo título. Si todos empleaban los mismos sistemas y ejecutaban el mismo software, ¿cómo puede alguien diferenciarse? En otras palabras, ya no había oportunidades abiertas para emular la revolucionaria innovación de American Airlines recurriendo a las tecnologías de la información. Si la informática era un producto más dirigido al consumidor, cabía concluir que los jefes de los departamentos de TI también corrían peligro de convertirse en un producto más. La misión de los departamentos de TI era velar por el murmullo de los servidores, mantener los PC en marcha y ofrecer recortes de presupuesto cada año. Durante unos años, pareció que el papel del CIO era cosa del pasado. LA NUEVA OLEADA TECNOLÓGICA Los últimos años han cambiado el panorama totalmente, forzando a los CIO a replantearse su papel y su contribución a la empresa. Actualmente estamos viviendo otra revolución en las TI, no impulsada por una única innovación tecnológica, sino por varias. Según una encuesta realizada por Gartner entre diversos CIOs, las tecnologías que más revolucionarán el panorama durante la próxima década serán las tecnologías móviles (70%), el análisis y gestión de datos masivos o Big Data (55%), los medios sociales (54%) y el cloud (51%). Estas nuevas tecnologías no solo están transformando los departamentos de TI, sino también a las propias empresas. Por ejemplo, las compañías del sector de la automoción ya no compiten únicamente entre sí. Compiten con servicios inspirados en los medios sociales y alojados en la nube (como, por ejemplo, BlaBlaCar); con aplicaciones para Smartphone que permiten solicitar taxis y limusinas (por ejemplo, Hailo y Uber), y con servicios de alquiler de coches por horas (por ejemplo, ZipCar). El tamaño, importancia y larga historia de estas compañías no las defiende frente a las insurgentes empresas digitales. Para salir de dudas, basta con preguntarles a los ex CIOs de las importantes franquicias comerciales que han visto cómo sus negocios han cerrado sus puertas estos últimos 5 años. 1 Fuente: Nicholas Carr, «El gran interruptor» Reservas de billetes de avión en los años sesenta. Imagen: Smithsonian, Museo Nacional de Historia Americana
  3. 3. 3 CIO para todo ¿SIGUEN SIENDO RELEVANTES LOS CIOs? Las tecnologías de la información están revolucionando el mundo y, de repente, parecen que los CIOs son más importantes que nunca. ¿Pero siguen teniendo el mismo papel? Algunos CIOs aún entienden que su cargo consiste en administrar flotas de PC, salas llenas de servidores, las redes que los interconectan y el software que ejecutan. Sin embargo, una nueva ola de innovación está reduciendo toda esa infraestructura tecnológica a un mero producto más, tal vez incluso a una simple función de gestionar adquisiciones e instalaciones. Las infraestructuras tecnológicas pronto seguirán el camino del ordenador de sobremesa, dejando de representar una ventaja competitiva y estando disponibles como un simple producto a la venta. Como resultado, las compañías deberán adoptar las tecnologías de Cloud Computing de diferentes formas, comparando y eligiendo una combinación equilibrada de sistemas cloud públicos, privados e híbridos para cubrir sus diversas necesidades. Los CIOs que se centren en la tecnología, aislada de su contexto, se convertirán en meros pilotos concentrados en cómo mantener el avión en vuelo y que han olvidado cómo hacerlo aterrizar. CREANDO VALOR PARA LA EMPRESA Este modelo de tecnologías aisladas en una «caja negra» no resulta sostenible. En un mundo en el que la tecnología afecta a prácticamente todos los aspectos de la empresa y la presión de la competencia aumenta, el antiguo planteamiento de invertir dinero para obtener servicios ya no es eficaz. Lo importante es crear valor para la empresa. Una encuesta global a diversos CIOs realizada por Gartner, reveló que existen incluso casos donde empresas que invierten en nuevas tecnologías no siempre cosechan los réditos que debieran2 . De hecho, según los encuestados, las empresas solo obtienen de media menos de la mitad de su potencial (un 43 %). Según este mismo estudio, para garantizar el máximo retorno para cada inversión, «cada vez más CIOs se verán obligados a aventurarse en ámbitos que van más allá de las tecnologías tradicionales».3 «Los CIOs están empezando a encargarse de buscar activamente nuevas oportunidades digitales y obtener el posible valor que representan». A su vez, esto se ve reflejado en el cambio de estatus de su cargo. Así, la mayoría de CIOs (un 67 %) cuenta ya con importantes responsabilidades en materia de liderazgo más allá del ámbito del departamento de tecnología, lo que supone un aumento significativo en apenas 5 años.4 También queda reflejado el cambio de prioridades para los CIOs, que, hoy más que nunca, centran su atención en los objetivos de la empresa. Las 10 principales prioridades de los CIOs5 Posición Prioridad de negocio 1 Fomentar el crecimiento de la empresa 2 Ofrecer resultados operativos 3 Reducir los costes de la empresa 4 Atraer y fidelizar a nuevos clientes 5 Mejorar las aplicaciones e infraestructuras tecnológicas 2 http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615 3 http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615 4 http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615 5 http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615  «El 60 % de los CIOs afirman que, para comunicar eficazmente las ventajas de una tecnología a la empresa, antes deben plantear la cuestión en términos de solución de problemas para los clientes o los partners de la empresa». – El CIO estratégico, división de inteligencia de The Economist
  4. 4. 4 CIO para todo 6 Crear nuevos productos y servicios (innovación) 7 Aumentar la eficiencia 8 Atraer y retener a profesionales para la plantilla 9 Implementar sistemas de análisis y datos masivos 10 Optimizar los procesos de negocio Se puede ver cómo estas nuevas responsabilidades y oportunidades corresponden a diversos cargos diferentes, lo que lleva a cada CIO a combinarlos de forma distinta para crear sus abanicos de responsabilidades. Estos cargos son:  Director de Tecnologías Digitales (Chief Digital Officer): responsable de la provisión de servicios, comunicaciones, marketing y procesos digitales.  Director de Subcontratación (Chief Outsourcing Officer): responsable de la subcontratación del mayor número posible de servicios no esenciales, al tiempo que vela por la rentabilidad, fiabilidad y seguridad de los mismos.  Agente de Servicios Cloud (Chief Cloud Broker): responsable de seleccionar los proveedores, aplicaciones y partners tecnológicos idóneos para los servicios cloud de la empresa y de integrarlos en la empresa.  Director de Inteligencia (Chief Insight Officer): responsable de la recabación, almacenamiento y procesamiento de datos, con el objetivo de traducir la información en bruto en inteligencia empresarial que permita optimizar los procesos de toma de decisiones de la empresa.  Director de Innovación (Chief Innovation Officer): responsable de utilizar las tecnologías para superar competitivamente a los rivales, mejorar la eficiencia de la empresa y anticiparse a las innovaciones tecnológicas que puedan transformar el sector. DIRECTOR DE TECNOLOGÍAS DIGITALES El director de tecnologías digitales ya es un cargo reconocido en muchas empresas. Según el estudio realizado por Gartner, a día de hoy, uno de cada 5 CIO desempeña las funciones correspondientes a este cargo, dirigiendo el comercio y canales digitales y tomando la responsabilidad de hacer evolucionar la empresa para adoptar la revolución digital6 , mientras que entre un 5 y un 6 % de las compañías analizadas ya cuentan con un empleado con este cargo7 . Según The Economist, las empresas corren el riesgo de tener «un departamento de TI de dos velocidades» con el CIO como responsable de las infraestructuras y el CDO lanzándose a la carga a probar todas las nuevas y prometedoras tecnologías y con un gran presupuesto6 . En las empresas en las que esta división funciona, funciona bien, pero en los casos en los que no funciona, la división de este cargo puede ser fuente de conflictos. Por ello, a los CIOs les conviene adoptar este cargo y seguir siendo relevantes, ofreciendo a la empresa la iniciativa digital desde el departamento de TI. Para ello, argumenta The Economist, los CIOs deben aprender a dejar de ser un obstáculo y empezar a presentarse a sí mismos como un aliado capaz de materializar iniciativas. DIRECTOR DE SUBCONTRATACIÓN La nueva ola tecnológica está convirtiendo en meros productos aquello que creíamos competencias clave para el negocio. Así, por ejemplo, resulta posible alojar las bases de datos y aplicaciones de negocio de la empresa en el cloud para tenerlas disponibles como servicios. Hasta es posible subcontratar servicios como el desarrollo de aplicaciones, que pueden gestionarse en otros países para ahorrar costes. 6 http://www.economist.com/news/business/21591201-information-technology-everywhere-companies-it- departments-mixed 7 http://www.youtube.com/watch?v=hM4oDJ0slAQ 
  5. 5. 5 CIO para todo «Las economías low-cost están entrando en la escena internacional gracias a sus costes competitivos», afirma Geoffrey Moore7 , autor de Crossing the Chasm. «Si una empresa opera en una economía de costes elevados, deberá diferenciarse para preservar sus márgenes». Dicho de otro modo, las empresas deben valerse de los proveedores de bajo coste, no competir con ellos. Los CIOs deben replantearse su definición de «competencias clave». Un papel clave de los CIOs es decidir qué puede subcontratarse y qué debe conservarse dentro de la empresa. En algunos casos, puede incluso tratarse de un caso de subcontratar o ser subcontratado. Los departamentos de TI deben centrar su atención en actividades que añadan rentabilidad a la empresa o le permitan diferenciarse. Por ello, deben desprenderse de todo aquello que no contribuya a estos objetivos. Además, los CIOs deberán gestionar todo un mosaico de proveedores y asegurarse de que suministran niveles constantes de fiabilidad, seguridad y rendimiento. El abanico de proveedores puede incluir, o no, equipos internos y recursos tecnológicos como los centros de datos. Cada vez con mayor frecuencia, los CIOs tratarán a sus recursos tecnológicos internos como un foco de beneficios y como uno más en su repertorio de proveedores potenciales. AGENTE DE SERVICIOS CLOUD Las empresas no se «mudan a la nube», son sus datos los que se trasladan. Por tanto, los CIOs deberán ser capaces de evaluar, adoptar y coordinar todo un abanico de aplicaciones, servicios y proveedores de cloud, ya sean privados, públicos o híbridos. Además, los CIOs necesitarán contar con medios para asegurarse de que los datos en el cloud están seguros y bien administrados, pasando de varias herramientas de administración a un sistema único e integrado que permita gestionar el entorno al completo. Aunque históricamente la resolución de problemas tecnológicos pasaba por crear o adquirir soluciones a través del departamento de TI, la adquisición de servicios cloud representa una tercera opción. El cloud cambia el foco de atención, pasando de ser la tecnología a las relaciones de servicios. Así, lo importante no es necesariamente para qué se emplea la tecnología, sino en quién confía la empresa para obtener la solución. Como apunta Cynthia Stoddard, CIO de NetApp: «como CIO ahora tenemos que operar en un panorama y un sector totalmente diferente. Por ejemplo, los SaaS, PaaS e IaaS permiten acceder a un abanico de aplicaciones sin precedentes, reduciendo la necesidad de depender en sistemas desfasados y brindando la oportunidad de crear nuestras propias soluciones sin tener que centrar nuestra atención en la plataforma, y también ofrecen la capacidad para expandir su capacidad de forma inmediata, conforme aumentan nuestras necesidades. Y todo esto implica que los costes pueden variar adaptándose a las necesidades, las actualizaciones son homogéneas, el personal está centrado en las actividades de la empresa, somos más ágiles y podemos probar nuevos servicios y tecnologías». Y añade: «Pero para comprender el poder del cloud, es necesario asumir el movimiento: hay que unirse o quedarse atrás.» DIRECTOR DE INTELIGENCIA Todo el mundo habla de los Big Data. Los CIOs son quienes pueden hacer de estos Big Data algo más que una expresión de moda, añadiendo rentabilidad a datos en bruto. Como civilización recabamos y consumimos más y más datos. La IDC estima que, entre 2009 y 2020, el volumen de datos se multiplicará por 448 . También las compañías recaban cada vez más datos. Sin embargo, recabar estos datos no equivale a usarlos eficazmente. Los CIOs pueden posicionarse como los recolectores, proveedores y analistas de esta información. Así, los departamentos de TI de las empresas pueden convertirse en su agencia de inteligencia, ofreciéndoles perspectivas, análisis y alertas que puede ayudar al resto de la organización a tomar decisiones más inteligentes.9 8 IDC - IVIEW, The Digital Universe Decade - Are You Ready? Mayo de 2010, por John Ganz y David Reinsel http://uk.emc.com/collateral/analyst-reports/idc-digital-universe-are-you-ready.pdf 9 Fuente de la cita de Jeffrey Immelt: http://blogs.wsj.com/cio/2012/11/29/ge-ceo-jeff-immelt-says-analytics-next-holy- grail/ «El nuevo santo grial es el uso de los datos para análisis y toma de decisiones». Jeffrey Immelt, Director General de GE
  6. 6. 6 CIO para todo Un gran número de ejecutivos recibirían este planteamiento de buen grado. Según un estudio de The Economist, los ejecutivos saben que podrían tomar mejores decisiones si contasen con las herramientas necesarias para convertir los datos ya existentes en inteligencia que pudieran aplicar10 . De hecho, McKinsey afirma11 que «el uso de los Big Data se convertirá en un factor clave de competitividad y crecimiento de algunas empresas». Amazon es un ejemplo del poder que ofrece el análisis de datos: un tercio de sus ventas son el resultado de su motor de recomendaciones12 , que funciona mediante el análisis de los patrones de compra de los clientes. DIRECTOR DE INNOVACIÓN Tal vez la mejor oportunidad para los CIOs, y ciertamente la más radical, es convertirse en responsables de innovación para sus empresas, liderando el avance hacia nuevas oportunidades y nuevas formas de hacer negocios. En otras palabras, los CIOs pueden dejar de ser ingenieros informáticos para convertirse en ingenieros comerciales. Aunque la era de los sumos sacerdotes de los ordenadores centrales, enfundados en sus batas blancas, son cosas del pasado, esta transformación ha tenido su base en la tecnología. Según estudios realizados por el departamento de inteligencia de The Economist, los CIOs muestran un gran interés y conocimiento en lo relacionado con las nuevas tecnologías13 . Además, aseguran que las inversiones en tecnologías emergentes tienen un impacto positivo en sus empresas. Aprender a dominar y aplicar todo el potencial de estas tecnologías revolucionarias es la clave para dar respuesta al «dilema del innovador», una amenaza para las empresas de éxito14 . Los departamentos de TI pueden germinar nuevas ideas y ponerse al timón de las nuevas tecnologías mejor que ningún otro departamento, y los CIOs están asumiendo esta nueva responsabilidad. A día de hoy, la mitad de los CIOs (un 49 %) afirman estar «bien posicionados para fomentar innovaciones revolucionarias». Hace tan solo 3 años, apenas una cuarta parte de los encuestados (un 26 %) afirmaban estar preparados para este reto15 . ABRAZAR EL CAMBIO Matt Watts, director de Tecnología y Estrategia de NetApp para EMEA, manifiesta la existencia de unas directrices en tres fases para los CIOs que quieran adaptarse a estas nuevas posibilidades.  Comenzar con una hoja en blanco imaginaria. Pregúntese: «Si empezara hoy de cero, ¿qué haría el departamento de TI y qué no?» Identifique las cargas de trabajo que puede trasladar al cloud o a infraestructuras compartidas eficientes. Evalúe los requisitos operativos y legislativos sin dejar que se conviertan en una excusa para la falta de acción.  Identifique las fuentes de rentabilidad. Audite las funciones del departamento de TI y del resto de la empresa. ¿Cómo podemos añadir rentabilidad al negocio mediante nuevas tecnologías? Centre sus iniciativas en ofrecer altos niveles de automatización y servicios autogestionados y aproveche las posibles oportunidades para replantearse o digitalizar los procesos menos eficientes.  Invierta sabiamente. Lleve a cabo proyectos piloto. Explore las tecnologías emergentes. Aproveche las tecnologías de código abierto. Invierta en nuevas posibilidades. Por ejemplo, 10 The C-Suite Challenges IT: New Expectations for Business Value. División de inteligencia de The Economist 11 Big Data: The next frontier for innovation, competition, and productivity: McKinsey Global Institute http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/big_data_the_next_frontier_for_innovation 12 Economist: http://www.economist.com/node/18741392 13 El CIO estratégico de la división de inteligencia de The Economist: http://www.economistinsights.com/technology-innovation/analysis/strategic-cio 14 http://en.wikipedia.org/wiki/The_Innovator's_Dilemma 15 El CIO estratégico de la división de inteligencia de The Economist: http://www.economistinsights.com/technology-innovation/analysis/strategic-cio   «Los datos son una fuente de innovación para las empresas. Ya hemos visto cómo las empresas están innovando gracias a su uso de los datos. En todos los sectores, todas las empresas están realizando análisis, buscando saber qué conocen mejor que nadie en el mundo. Las empresas están estudiando el valor monetario de los datos sobre terceros y cómo crear servicios de información y modelos de negocio innovadores». Brian Hopkins, Analista Jefe de Forrester
  7. 7. 7 CIO para todo NetApp se ha valido de Hadoop para agilizar las consultas sobre 24 000 millones de registros de 4 semanas a menos de 10,5 horas. EL DESAFÍO PARA LOS CIOs «Las tecnologías digitales ofrecen plataformas para obtener resultados, pero esto solo es posible si los CIOs asumen nuevas responsabilidades y comportamientos para identificar la rentabilidad digital», afirma Mark McDonald,16 vicepresidente de división de Gartner. «Los CIOs necesitan una nueva agenda, que incluya buscar nuevas innovaciones y oportunidades digitales, y cosechar la rentabilidad de productos, servicios y operaciones». Con motivo de la crisis, los departamentos de TI han visto mermados sus presupuestos, y el mantra de los CIOs ha sido «hacer más con menos». Desde el estallido de la burbuja «puntocom» en 2002, los presupuestos de los departamentos de TI se han mantenido sin variación o han menguado.17 Hoy, gracias a las nuevas tecnologías disponibles, el papel de los CIOs está cambiando y su papel está pasando de ser encargados de recortar gastos a gestores de clouds y jefes de innovación.18 Los CIOs pueden abrir nuevos caminos y rutas para las empresas en esta nueva era íntegramente digital. Por ello, hoy hay más argumentos que nunca para invertir en los departamentos de TI, para que puedan aprovechar las nuevas tecnologías emergentes en el entorno móvil, los Big Data, las redes sociales y, especialmente, las tecnologías de cloud. Según un estudio realizado por PWC,19 más de la mitad de los CIOs aspiran a participar al máximo nivel a la hora de alcanzar los objetos estratégicos de sus empresas. Tal y como recoge el propio informe «el objetivo no radica en adecuar los departamentos de TI al resto de la empresa. Que los departamentos de TI impulsen el negocio es una forma de emplear las posibilidades de la tecnología como guía y como motor que impulsa a la organización hacia adelante». La capacidad de los CIOs de potenciar la rentabilidad, competitividad y diferenciación de las empresas aumenta exponencialmente cuando se reorientan las inversiones abandonando el modelo de las TI como algo mercantilizado y de bajo valor, pasando a un modelo de tecnología de gran valor. Según el estudio de Gartner, en la actualidad, el 63 % de los presupuestos de los departamentos de TI se emplea en el mantenimiento de infraestructuras ya existentes, mientras que solo un 16 % se emplea en explorar nuevas oportunidades. Imagine qué podría pasar si invirtiésemos esas cifras. ¿Qué podría hacer usted por su empresa si su cargo viese ampliadas sus responsabilidades? Tal vez ha llegado el momento de convertirse en un CIO para todo. © 2014 NetApp, Inc. Todos los derechos reservados. Queda la prohibida la reproducción total o parcial de este documento sin previa autorización expresa de NetApp, Inc. Las especificaciones pueden verse sometidas a cambios sin previo aviso. NetApp, el logotipo de NetApp y Go further, faster son marcas registradas de NetApp, Inc. en los Estados Unidos y/u otros países. El resto de marcas y productos con marcas registradas por sus respectivos propietarios y deben ser tratadas como tales. 16 http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615 17 http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615 18 Fuente de la cita de Brian Hopkins: http://www.computerweekly.com/news/2240186452/Companies-must-rethink- data-sharing-says-GE-CEO-Jeff-Immelt 19 http://www.pwc.com/us/en/technology-innovation-center/cio-strategy-innovation.jhtml 

×