Relatório do Segundo Quadrimestre – Jogo de Negócios – T2

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Relatório posterior ao segundo quadrimestre da disciplina Jogo de Negócios.

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Relatório do Segundo Quadrimestre – Jogo de Negócios – T2

  1. 1. Relatório do Segundo Quadrimestre – Jogo de Negócios – T2 Autores: France Michel Ferreira Francisco Senandes Simon Letícia Moreno Cequini Diretoria de marketing Política de marketing Neste quadrimestre foram reavaliadas diversas adotada situações buscando uma melhor performance nas vendas. Os produtos foram classificados de acordo com a matriz BCG: o desktop é um abacaxi, o notebook é uma vaca leiteira e o workstation é uma estrela. Assim, adotou-se a política de investimento voltado maciçamente no workstation, e de forma incisiva no notebook, deixando o restante dos recursos da força de trabalho e maquinário com o desktop. Dessa forma, clientes de todos os produtos poderiam ser atendidos buscando a venda em proporções adequadas ao investimento realizado. Controles implantados Nesse quadrimestre, houve uma grande inovação quanto a controles implantados. A equipe começou a utilizar a ferramenta de distribuição de informações desenvolvida dentro da empresa denominada de "Painel de Análise Retrospectiva". Com esse instrumento, toda a cúpula conseguiu rapidamente visualizar todos os dados de suma importância. O controle de marketing foi baseado na forma como o mercado absorveu os produtos de cada uma das empresas da reserva e disso se buscavam evidências explicativas para se aprender com os erros e acertos das concorrentes. Diretoria comercial Política comercial adotada No início do segundo quadrimestre utilizou-se uma política de preços para aumentar a lucratividade e posteriormente foi se ajustando para melhorar a competitividade resultando em uma maior geração de receita visando eliminar sobras de estoque. Além disso, é importante manter o abastecimento de uma parcela mínima em todos os produtos a fim de manter os clientes habituais. Foi mantida atitude competitiva frente aos investimentos de promoção e propaganda com base nos valores máximos praticados pela concorrência. Controles implantados Os controles implantados para monitorar o mercado foram baseados basicamente nos preços e parcelas de mercado, e nos dados derivados destes: o volume de vendas por produto de cada concorrente que pode ser obtido pelo documento interno da empresa chamado de "Painel de Análise Retrospectiva". Dessa forma, foi possível monitorar cirurgicamente quanto cada concorrente conseguia vender e faturar, inclusive a capacidade fabril e força de trabalho empregada em cada produto. Esta análise da concorrência foi essencial para entender o tamanho do mercado e onde haveria maiores oportunidades de crescimento. 1
  2. 2. Diretoria de finanças A cúpula da empresa definiu para o segundo quadrimestre do ano 1 o objetivo principal de "Receita de Vendas" e, secundariamente, o "Retorno sobre o Patrimônio Líquido". A fim de implementar esses objetivos, a empresa adotou uma atitude mais competitiva quanto a geração de receita de forma que aproveitasse melhor os recursos humanos e maquinário. Foram fundamentais os investimentos na propaganda, promoção e inovação tecnológica para alavancar as vendas. Resultados financeiros do No início do segundo quadrimestre, houve um período aumento do lucro líquido que se estabilizou. Porém, após na segunda parte do quadrimestre, a empresa voltou a ter prejuízo para favorecer a geração de receita. Durante todo quadrimestre, a empresa operou sem a participação de terceiros nos passivos. Controles implantados A empresa adotou um documento interno padronizado que foi denominado de "Painel de Análise Retrospectiva". Nesse documento se concentraram diversas informações úteis do mês anterior para todas as diretorias de departamentos. Quanto ao departamento financeiro, convinha observar os valores de preços e parcelas alcançados em relação a cada concorrente; a geração de receita produto a produto e geral de cada empresa obteve; o número de produtos vendidos, os valores máximos de investimentos; o número de ordem alcançado em cada objetivo; e o número de vendas perdidas. Diretoria de RH Política de RH adotada Para o segundo quadrimestre, foi adotada uma política de mão de obra enxuta, na qual não teríamos colaboradores sobrando na produção; logo, o número de colaboradores seria sempre relativo a necessidade produtiva. Controles implantados Dentro da diretoria de recursos humanos, podemos afirmar que nosso maior controle era a capacidade fabril x números de colaboradores. Estes dados eram sempre diretamente influenciados pela necessidade produtiva mensal. Diretoria de produção Política de produção adotada... referente à capacidade Aumento moderado de capacidades de máquinas, a de máquina fim de estruturar a empresa para os meses de maiores vendas. referente à mão-deAumento moderado de mão de obra (em torno de obra 20% em 4 meses), a fim de estruturar a empresa para o aumento das vendas, e dos meses de maior volume de vendas. Controles implantados A diretoria de produção adotou como controles a projeção estimada de vendas através de uma curva de projeção do volume de vendas e o número de mão de obra ociosa, que todo mês deveria se aproximar ao máximo do zero. Política de finanças adotada 2
  3. 3. Objetivos da empresa Estratégia da empresa Problemas encontrados Análise da concorrência Presidência A empresa definiu o objetivo principal como sendo a geração de receita e o objetivo secundário o retorno sobre patrimônio líquido. A empresa focou na estratégia de constante adaptação através do redimensionamento de recursos humanos e maquinário, assim como a adequação às tendências de mercado quanto aos itens do composto de marketing de forma a alcançar a maximização da receita de vendas. O maior problema encontrado foi a dificuldade em prever o ponto ideal entre o volume a ser produzido, os investimentos necessários para provocar a absorção lucrativa pelo mercado de maneira que tendesse a eliminar o número de vendas perdidas e as mercadorias no estoque final. A análise da concorrência foi facilitada através da criação de um relatório interno padronizado que foi denominado "Painel de Análise Retrospectiva". Esse documento inclui diversas informações compradas pela empresa no mês anterior, que passaram por um processamento para se obter conhecimento, de forma a se conseguir um grau de detalhamento das empresas concorrentes tais como: receita de vendas por produto, volume de vendas por produto, capacidade fabril empregada nos produtos vendidos, horas de mão de obra empregadas nos produtos vendidos, número de trabalhadores empregados no mês anterior por produto, receita total por empresa, posicionamento de todas empresas sobre a curva de demanda do mês por produto, e projeção de volume de vendas para o mês corrente. Ao analisar esse documento durante todo o quadrimestre, notou-se: maior competição entre os concorrentes quando o desvio-padrão da parcela de mercado de um produto se reduzia; maior demanda de um produto quanto o total do volume de vendas se ampliava; preço de melhor assimilação do mercado quando os concorrentes alcançavam um maior volume de vendas; evidência de encalhe de estoque de um concorrente que apresentava uma variação brusca no volume de vendas de um mês para outro; preços sub e superdimensionados de concorrentes que se posicionaram longe da curva de demanda. 3
  4. 4. Adequação das práticas das diretorias e da presidência à estratégia traçada pela empresa A macro estratégia adotada pela empresa foi a de obter a liderança em Receita de Vendas. Partindo deste ponto a diretoria de produção procurou organizar seu processo produtivo a fim de otimizar recursos distribuindo toda sua capacidade fabril em um mix de produtos que viabilizassem um maior retorno de receita para a empresa. A maior estratégia da empresa era tornar-se líder no quesito Receita de Vendas, Tão logo todos os esforços foram voltados diretamente para isto. Desenvolvendo um mix de produtos e preços, a diretoria de recursos humanos alicerçava as necessidades da produção da empresa, equilibrando sempre o número de colaboradores e suas capacidades fabris, com o que deveria ser entregue em termos de produtos. A adequação principal da diretoria de finanças foi de buscar o melhor equilíbrio tanto na quantidade produzida dos três produtos - para alcançar a melhor utilização dos recursos - como nos valores do composto de marketing, tais como: preço, promoção, propaganda e inovação tecnológica. A cada mês essas quantias e quantidades eram readequadas conforme o mês anterior e as projeções do mês corrente. Inicialmente, a presidência criou uma projeção do volume de vendas para o mercado total por produto com base na demanda mensal dos últimos quatro anos até o mês anterior através da previsão pelo método de séries temporais de HoltWinters. Após essa predição, estipulavam-se as metas de parcelas de mercado a serem alcançadas com a venda do volume em estoque e o volume de produção. Os recursos humanos eram então dimensionados. Os preços e investimentos eram então adequados para garantir uma boa venda - alta receita e mínimo encalhe. O excedente de fluxo de caixa era direcionado para aplicação financeira. A direção de marketing percebeu que o investimento em inovação tecnológica auxiliou em um bom resultado na demanda de todos os produtos, tornando-os mais atrativos em termos de diferenciais. Este valor de investimento é variável de acordo com cada produto. O desktop, por exemplo, não requer grande investimento. Este valor se estende de acordo com a quantidade produzida e sua elasticidade preço da demanda é menor. Já nos demais produtos, adequamos o valor disponível em caixa para viabilizar a produção de uma quantidade de notebooks e workstations em uma quantidade maior que a média projetada. Esta foi uma estratégia arriscada, mas que após muitos estudos com as demais diretorias sobre investimentos em promoção e inovação tecnológica, os resultados foram excelentes, pois conseguimos manter nossa empresa competitiva para alcançar um alto rendimento de vendas e lucratividade. A direção comercial percebeu que cada produto possui uma classificação diferente quanto à elasticidade de preço da demanda: o desktop é o mais inelástico e o workstation é o mais elástico. Com base nessa percepção e nos valores das empresas que conseguiam realizar maiores volumes de vendas, os preços eram reajustados para melhorar a receita e atingir uma maior demanda de todas as classes de produtos. 4
  5. 5. Obtenção dos resultados esperados pela diretoria e pela presidência A diretoria de produção avaliou como positivo seu desempenho, frente à empresa, pois através do mesmo e de uma somatória de esforços das outras diretorias foi possível alavancar o posicionamento da empresa no ranking das participantes. A diretoria conseguiu dentro dos controles preestabelecidos desempenhar um papel que possibilitou uma menor perda de dinheiro com mão de obra ociosa, aumentando sua capacidade fabril e de mão de obra a fim de suprir as demandas atuais e futuras do mercado. Dentro dos meses do segundo quadrimestre, a diretoria de recursos humanos foi aumentando a capacidade produtiva e de números de colaboradores a fim de que a empresa estivesse preparada para os meses de maior necessidade produtiva, consequentemente, vendendo mais e atingindo no macro objetivo de aumento na receita de vendas. Acredita-se que a estratégia obteve sucesso no que se propôs como área suporte da empresa. O departamento de finanças observou que a empresa conseguiu crescimento na sua receita financeira mês a mês durante todo o quadrimestre. Devido à boa conjugação: previsão da quantidade de produtos a ser disponibilizada, preços a serem praticados e investimentos nos produtos foi alcançada duas vezes a viceliderança no objetivo "Receita de Vendas". A presidência salienta que a empresa alcançou crescentes marcas de receita nos meses desse quadrimestre. Nos últimos dois meses, a empresa conseguiu alcançar venda total. A empresa conseguiu se manter constante nos mercados de desktop e notebook, e se apresentou com crescente participação no mercado de workstation. Além disso, foi esperado que houvesse a captação de novos clientes habituais, forte ação de branding, a geração de leads para ampliar a inteligência da empresa como preparo de melhores vendas relacionadas aos feriados de dia das crianças e do natal. A direção de marketing afirma que os resultados foram aparecendo conforme a empresa se ajustava ao mercado. A grande parte das mudanças foi baseada em análise e certa parte das decisões e aprendida por tentativas, pois nem todos os resultados eram previsíveis. As vendas projetadas acima da média do mercado foram alcançadas e os investimentos em promoção, propaganda e inovação tecnológica foram adequados para o planejamento proposto pela presidência. A diretoria comercial afirma que a empresa conseguiu alavancar as vendas e captar cada vez mais clientes. As parcelas de mercado em cada produto foram mantidas através de fortes investimentos em propaganda, promoção e investimentos tecnológicos e de uma precificação em adaptação constante. 5
  6. 6. Análise crítica da atuação da empresa As diretorias de produção e recursos humanos observaram que a empresa atuou de forma consciente e coerente dentro do segundo quadrimestre. A definição de metas e objetivos claros possibilitou um avanço relevante no ranking das empresas, sendo assim muito satisfatório o desenvolvimento da empresa. A diretoria de finanças percebeu dificuldade de se obter um bom equilíbrio entre os diversos objetivos levou a empresa a focar basicamente em apenas uma meta: "Receita de Vendas". Assim, percebeu-se a grande importância que a diretoria de finanças possui. Conclui-se que a experiência nessa área é fundamental e não permite a execução de erros. A presidência salienta que devido a pouca experiência da cúpula, a empresa somente focou no objetivo principal, deixando de lado o objetivo secundário - que foi "Retorno Sobre Patrimônio Líquido" - e por isso deixou de crescer mais sobre seus concorrentes. Devido a esse grande desequilíbrio a empresa sofreu uma forte redução do seu patrimônio líquido. É muito importante que todos os setores consigam se alinhar para produzir lucro sustentável e simultaneamente manter satisfeitos seus consumidores e viva a sua imagem no mercado. A área de marketing conseguiu ampliar o market share da empresa e junto a isso obteve uma melhor geração de receita com resultados crescentes quanto ao posicionamento do mercado. Um lado importante que deve ser aprimorado é a geração de lucro sustentável. A diretoria comercial se desenvolveu na compreensão do desenvolvimento da melhor a atratividade do cliente através de diversos ajustes ao composto mercadológico. Porém, é preciso aprimorar alguns fatores para maior geração de lucro e receita, aumentando assim a competitividade buscando estar atuando entre os líderes de mercado. 6

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