Bogota 02 10-011 Risk Management Mining Summit

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Terremotos, tsunamis, terrorismo, guerra cibernética, incertidumbres económicas ¿Están todavía preguntandose porqué necesitan gestión de riesgos y modernas herramientas de decisión?

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Bogota 02 10-011 Risk Management Mining Summit

  1. 1. Terremotos, tsunamis, terrorismo, guerra cibernética, incertidumbres económicas: ¿Están todavía preguntandose porqué necesitan gestión de riesgos y modernas herramientas de decisión? Por F. Oboni y C. OboniRiskope International SA © 2011 1www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  2. 2. Objetivos de la presentación: Iniciar un plan de gestión de riesgo y manejo de crisis (R&CMP, por su sigla en inglés) Obtener el máximo retorno sobre la inversión de su R&CMP Integrar de forma transparente los riesgos en el proceso de toma de decisiones Estar “más conscientes” del panorama general Priorizar de manera adecuada las inversiones en mitigación contra las exposiciones a riesgos y crisisRiskope International SA © 2011 2www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  3. 3. Temas de la Introduccion 1. El vínculo entre los denominados riesgos financieros y no financieros 2. No pasar por alto el Manejo de Crisis 3. Presentación de un enfoque unificado, transparente de R&CM 4. Cómo presentar los riesgos y ¡lograr algo con ellos!Riskope International SA © 2011 3www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  4. 4. Es posible un enfoque transparente, unificado para R&CM. Vamos a mostrar la evolución de R&CM desde una implementación “después de ocurridos los hechos” a unaherramienta de apoyo “pre-factibilidad” y a una herramienta de apoyo para la toma de decisiones.Para hacerlo, necesitamos estudiar un poco más unas crisis.Riskope International SA © 2011 4www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  5. 5. Estudio de crisis: Neumáticos Firestone de la Explorer Ford podría haber evitado la crisis de los neumáticos Firestone en 2000, si hubiese prestado atención a los informes. Una vez surgida la crisis, Ford organizó una fuerza de tareas de 500 personas. Ver otro ejemplo de conducta “post-reactiva” http://foboni.wordpress.com/2009/11/19/new-flu-tora-tora-tora-may-not-be-the-best-way/Riskope International SA © 2011 5www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  6. 6. Evolución De Ventas De Neumáticos Firestone Latente Agudo Retorno Pote ncial Ventas netas La cantidad de reclamos por garantía por separación de Ingreso neto banda de rodaje había subido de 4.200 en 1998 a 4.694 en 1999 (un aumento de 11,8%).ney ed s enoli mne s a en s a ne V ed s enoli mne s o en s os e gn r I t Costos directos: JPY 300.000 millones (aproximadamente USD 3.000 millones) t en términos de pérdida de ventas. t La latencia se inició varios años antes de la crisis l lRiskope International SA © 2011 6www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  7. 7. Estudio de Crisis: Tranque De Relaves Los Frailes Late Agudo Retorno Potenci nte al Corona sueca SEK Diciembre de 1999 El gobierno regional de Andalucía publica informe sobre la falla del tranque La pérdida de valor accionario fue de aproximadamente un 95% y a mayo de 2007 aún no se había recuperado totalmente La falla del tranque se produjo en abril de 1998, pero la latencia se inició muchos años antes de la crisisRiskope International SA © 2011 7www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  8. 8. Una falla no es un evento catastrófico único. No se produce una falla de la noche a la mañana. Por el contrario, una falla es una serie de errores de juicio que se repiten todos los días. Jim RohnRiskope International SA © 2011 8www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  9. 9. Estudio de crisis: Un caso bien manejado Latente Agu R Potencial do e t Pérdida de valor o r accionario: casi n o nulo porque la crisis se contuvo de manera perfecta. La latencia no es aplicable en este casoRiskope International SA © 2011 9www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  10. 10. Una Sorpresa? Las empresas preparadas para las crisis: • sufren menos crisis, se recuperan más rápido y son más rentables. ¡Pero, solo entre un 5% y un 25% de las empresas Fortune 500 son proactivasRiskope International SA © 2011 10www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  11. 11. Muchas Empresas Parten Usando Enfoques Cualitativos (Indexados) De La Evaluación De Riesgo Probabilidad de ocurrencia a Scenario of Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo Mínimo Riesgo más alto Bajo riesgo Muy alto MA/A MA/M MA/B MA/MA MA/Mín Alto riesgo Alto A/MA A/M A/B A/Mín. A/A Alto riesgo Riesgo moderado Moderado M/A M/B M/Mín. M/MA M/M Bajo riesgo Bajo B/MA B/A B/M B/Mín L/L Bajo riesgo Riesgo mínimo Muy bajo MB/A MB/M MB/B MB/MA MB/Mín Bien a nivel de clasificación Puede ayudar a los técnicos No informa bien a quienes toman decisiones y al director ejecutivo No ayuda a comparar riesgos en la empresa…Riskope International SA © 2011 11www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  12. 12. Comparemos estos tres escenarios • Misión propuesta a Sudán (zona de guerra) • Gran accidente automovilístico • Frío intenso • Con un enfoque cualitativoRiskope International SA © 2011 12www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  13. 13. Estudio de caso: Probabilidad de ocurrencia Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo Mínimo Riesgo más alto Bajo riesgo Muy alto MA/A MA/M MA/B MA/MA VH/N Alto riesgo Alto A/MA A/M A/B A/Mín A/A Alto riesgo Riesgo moderado Moderado M/A M/B M/Mín M/MA M/M Bajo riesgo Bajo B/MA B/A B/M B/Mín B/B Bajo riesgo Riesgo mínimo Muy bajo MB/A MB/M MB/B MB/MA MB/Mín-Misión a Sudán: Probabilidad alta, consecuencia muy alta-Accidente automovilístico: Probabilidad baja, consecuencia muyalta-Frío: Probabilidad muy alta, consecuencia bajaRiskope International SA © 2011 13www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  14. 14. Por lo general, confiamos demasiado en los enfoques cualitativos que efectivamente terminan quitándole claridad a las perspectivas y permitiendo la adopción de sesgos muy caros en las decisiones de mitigación de riesgo. En realidad es “cómico” que decisiones de muchos millones de dólares u opciones estratégicas se adopten basadas en apreciaciones cualitativas de riesgo, definiciones poco claras de tolerabilidad, ¡priorizaciones “basadas en colores”!Riskope International SA © 2011 14www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  15. 15. A algunos puede parecerles desafortunado que se necesiten algunos enfoques cuantitativos y algo de matemáticas, pero el resultado final definitivamente hace que valga la pena. Una priorización bien hecha puede ahorrar millones de dólares que se podrían gastar en otras áreas o evitar la selección de alternativas estratégicas condenadas al fracaso.Riskope International SA © 2011 15www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  16. 16. ¿Cómo Se Formulan Mejores Evaluaciones De Riesgo?• Las probabilidades y consecuencias son cuantitativas (números, mis disculpas…)• Si los datos son escasos, se pueden derivar números que incluyan incertidumbres• La tolerabilidad se puede considerar en forma explícitaRiskope International SA © 2011 16www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  17. 17. Determinación de los Riesgos Probabilidad – posibilidad de ocurrencia de un evento (0 a 1) Frecuencia – cuán a menudo ocurre algo Peligro – condición con POTENCIAL de causar consecuencias Costo de consecuencia – medida de impacto de peligro en receptores potencialesRiskope International SA © 2011 17www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  18. 18. En la actualidad, los peligros de los medios/información son cada vez más graves (daño de imagen) Ubicación – Peligro Potentiality to worsen Potencial de empeorar importante due to a crisis debido crisis Probabilidad Pérdida en MUSDRiskope International SA © 2011 18www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  19. 19. Ejemplos de Curvas de TolerabilidadRiskope International SA © 2011 19www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  20. 20. Escenarios de riesgo y tolerabilidad Probabilidad Pérdida en MUSDRiskope International SA © 2011 20www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  21. 21. Escenarios de riesgo y tolerabilidad Probabilidad Curva de tolerabilidad Pérdida en MUSDRiskope International SA © 2011 21www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  22. 22. ¿La Fortaleza Única De Un Enfoque Científico Adecuado? La priorización basada en la parte del riesgo por sobre la tolerabilidad permite: •-una visión más clara para la administración, •-mejor comprensión del entorno de riesgo. •Veamos un ejemplo:Riskope International SA © 2011 22www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  23. 23. Gráfico De Barras De La Parte Intolerable De Los Escenarios Riesgo tolerable e intolerable por escenario Riesgo (escala logarítmica) MUSD Riesgo intolerable Nota: solo basado en Pmax * A mathematical model is usedDe los 14 escenarios iniciales, siete están por sobre latolerabilidad, pero solo tres son de atención prioritaria.Riskope International SA © 2011 23www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  24. 24. Los riesgos terroristas se enfrentan de la misma manera(las probabilidades cambian por el terrorismo, no porlos peligros o consecuencias) Pérdidas (MUSD) ProbabilidadRiskope International SA © 2011 24www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  25. 25. La industria y los demás actores han aprendido de las experiencias y “manejan” los peligros y riesgos de manera intuitivaRiskope International SA © 2011 25www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  26. 26. Fundición Rural, Laos, 2007 Prácticas inseguras, riesgos no mitigados: hace muy poco en Europa, América del Norte era lo mismo…Riskope International SA © 2011 26www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  27. 27. Mitigación De Riesgo En La Industria… Inversión en RIESGO Umbral de mitigación “aceptable” mitigación mínimo ALARA ALARP BACT Etc. Riesgo cero Reclamo públicoRiskope International SA © 2011 27www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  28. 28. En Otras Palabras Por ejemplo: comenzamos con esto E invertimos para lograr esto Ejemplos: Buses escoltados en caminos montañosos de acceso Procedimiento de registro de ejecutivos en hoteles Recomendaciones conductuales para las personas que viajan con información sensible Diferentes tipos de monitoreo Modificaciones de redes de transporte Implementación de procedimientos adecuados de comunicación de crisisRiskope International SA © 2011 28www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  29. 29. Riesgo, Inversión En Mitigación Y Riesgo Residual COSTOS DERIESGO Umbral de mitigación “aceptable” MITIGACIÓN mínimo ALARA ALARP BACT Costos para lograr Riesgo cero riesgo residual aceptable Riesgo residual aceptableRiskope International SA © 2011 29www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  30. 30. Una vez que los riesgos son cuantificados (mitigados o no) que pueden ser incluidos en la herramienta de decisión alternativa: CDA / ESMRiskope International SA © 2011 30www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  31. 31. El Enfoque Más Lógico Es La Toma De Decisiones Basada En Riesgo Porque Los riesgos operacionales afectan las decisiones y operar significa decidir.Riskope International SA © 2011 31www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  32. 32. 1)Estudio De Caso: Riesgo Ambiental Evaluación y priorización de riesgos (Operación de Rajo Abierto en Latino America).Riskope International SA © 2011 32www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  33. 33. ¿Por qué los enfoques cualitativos e indexados no dan la información necesaria para una gestión exitosa. Priorización racional y una gestión proactiva se puede lograr con las técnicas descritas aquí.Riskope International SA © 2011 33www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  34. 34. Utilizando esta matriz El cliente tenia 50 escenarios de riesgos que se dividieron en 0 severos, 14 Medio- Altos, 25 Medios y 11 Bajos. ¿Recuerdas el viejo dicho de "El llanto de lobo"?Riskope International SA © 2011 34www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  35. 35. Como semencionó antespara calcular elriesgo porencima de latoleranciatenemos quedefinir la curvadetolerabilidad.Riskope International SA © 2011 35www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  36. 36. Entonces laparteintolerable deriesgo puedeevidenciarsepor cadaescenario.Riskope International SA © 2011 36www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  37. 37. Así que todos los riesgos pueden ser priorizados en función de la parte intolerable. Noten que los riesgos totales tienen una orden diferente!Riskope International SA © 2011 37www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  38. 38. Ahora queda claro que cinco escenarios suman el 80% de los riesgos intolerables de toda la minera!Riskope International SA © 2011 38www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  39. 39. Ahora el Registro de riesgos de 50 escenario, tiene 5 a quienes se debe atribuir el 80% de los recursos y otros 15 deben emplear el 20%, mientras que los restantes 30 no deberían ni siquiera ser considerados antes que los primeros 20 no reduzcan por debajo de la curva de tolerabilidad.Riskope International SA © 2011 39www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  40. 40. 2) Estudio De Caso: Uso del Riesgo Como Parámetro Determinante En El Diseño De La Rehabilitación Ambiental De Un Botadero De Mina De AsbestoRiskope International SA © 2011 40www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  41. 41. Ancho 800 m Alto 200 – 250 m Volumen estimado 50-60 Mm3 Talud 35 – 45 gradosRiskope International SA © 2011 41www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  42. 42. Antes… y después de la primera fase. Parece simple…Riskope International SA © 2011 42www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  43. 43. ... Pero no lo es!Riskope International SA © 2011 43www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  44. 44. ... Pero no lo es (2)!Riskope International SA © 2011 44www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  45. 45. ... Pero no lo es (3)!Riskope International SA © 2011 45www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  46. 46. En cada etapa de diseño, se ha integrado elriesgo en el proceso de toma de decisiones http://foboni.wordpress.com/2009/10/20/balangero-asbestos-mineRiskope International SA © 2011 46www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  47. 47. Riskope International SA © 2011 47www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  48. 48. Riskope International SA © 2011 48www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  49. 49. Camión de transporte vs teleférico: una de lasdecisiones majores tomadas gracias a la CDA / ESM(Anàlisis Comparativa de Decisiónes/Margen deSeguridad Económica).El teleférico permite la mitigación de problemas criticos:reducción de polvo, reducción de la huella de carbono,etcCDA / ESM permite la comparación transparente y clarade las alternativas desde la cuna hasta la tumba, ensustitución de obsoletas las estimaciones del VAN.Riskope International SA © 2011 49www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  50. 50. Riskope International SA © 2011 50www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  51. 51. El CDA/ESM incluye un análisis simplificado de riesgo para cada fase que caracteriza la vida del proyecto Dos alternativas que cumplan con los códigos pueden arrojar perfiles de riesgo completamente distintos: EJEMPLO: un sistema de teleférico para el acarreo de material de desecho en lugar de camiones. Es importante reconocer que los riesgos de las alternativas pueden tener marcos temporales muy distintos, lo que sí se considera en CDA/ESMRiskope International SA © 2011 51www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  52. 52. Al desplegar CDA/ESM los escenarios de riesgo se expresan en forma numérica y gráfica. Se debe definir lo siguiente para cada escenario: Probabilidad máxima estimada del evento Costo máximo estimado del evento Probabilidad mínima estimada del evento Costo mínimo estimado del eventoRiskope International SA © 2011 52www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  53. 53. Gracias a CDA/ESM la comparación de alternativas es: Clara y concreta, Transparente, Reproducible, JustificableRiskope International SA © 2011 53www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  54. 54. 3) Estudio De Caso: Uso De Riesgos Cuantitativos Para Redes De Transporte Multimodales La priorización es clave para los procedimientos de transporte de emergenciaRiskope International SA © 2011 54www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  55. 55. Estudio de riesgo (multi-riesgo) de una red de transporte Multimodal (mundial) : Conclusión fue que el seguro puede ser reducido a la mitad, las autorizaciones y los acuerdos deben pasar a la vista de los posibles acontecimientos futuros. Se hace hincapié en el peligro durmiente constituido por cláusulas obsoletas de fuerza mayor.Riskope International SA © 2011 55www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  56. 56. Este estudio de caso se relaciona con el sistema de logística de una compañía minera internacional Tres centros de producción ubicados en forma remota X, Y, Z. Un centro, en realidad, muelles comerciales. Cuatro categorías de usuarios finales A, B, C, D. Los bienes se transportan mediante ferrocarril, camiones y barcos. Tres empresas distintas de ferrocarrilesRiskope International SA © 2011 56www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  57. 57. Definición De Sistema Logístico Usuario .RR 1 n vía FF final B Centro de 20% p roducció producción X 80% pr oducció nv ía FF.R Lodlsle leFem gRos a su p de re R .2 Usuarios finales de Carga exportación en Europa Muelles Centro de Ruta EE.UU. producción Y Yyyy toneladas (FFRR3) Usuario 12-15 veces por año Túnel y puente Llega por barco a muelles final A Descarga Ruta (FFRR2) c g elL eu o r a searbp l mao zz T Wz os a Barc Centro de Leyenda producción Z Centros de producción Barco Flujos de producción s z zz 111M T Usuarios Clientes externos/internos finales de Instalaciones portuarias exportación D en Asia Rutas en muelles Rutas desde muellesRiskope International SA © 2011 57www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  58. 58. Estudio De Entorno De Peligro El entorno está expuesto a peligros importantes – sismos, – tsunamis, – terrorismo, – disputas sociales –…Riskope International SA © 2011 58www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  59. 59. Razones Del Presente Estudio El riesgo relacionado con los muelles es intolerable. Difícil de elegir entre alternativas de emergencia. El seguro de interrupción de actividades no es suficiente para garantizar un futuro sostenible.Riskope International SA © 2011 59www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  60. 60. Se analizaron muchas opciones… • Rutas alternativas • Vectores de reemplazo • Opciones de reconstrucción/reparaciónRiskope International SA © 2011 60www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  61. 61. Posible mitigación Centro de 20% de producción vía FFRR 1 Usuario final B incluyendo puerto en producción X Estados Unidos 80 % de FFRR Export pr ación C od uc c ió n Túnel y puente recto Carga Puente Túnel y puente Muelles Ruta en EE.UU. Usuario (FFRR3) final A Centro de Descarga Túnel y puente producción Y Yyyy toneladas 12-15 veces por año Ruta (FFRR2) Otros puertos fuera Centro de Barcos a W zzzT de Estados Unidos producción Z Leyenda Centros de producción Ba rco Flujos de producción sz zz 11 Clientes externos/internos 1T Usuarios Instalaciones portuarias finales de Rutas dentro de muelles exportació n D en Asia Rutas desde muelles Rutas alternativasRiskope International SA © 2011 61www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  62. 62. Los costos de alternativas de emergenciase pueden determinar por flujo, incluyendo los riesgos Pérdida por interrupción de actividades en MUSD si carga y descarga de barcos no 600 500 400 Centro de producción X opera 300 Centro de 200 producción Y Centro de 100 producción Z 0 90% mín 90% máx confianza confianzaRiskope International SA © 2011 62www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  63. 63. Costeo Probabilístico Para Cada Escenario De Peligro Para cada ruta alternativa, qual es la probabilidad de que un sobrecoste de X será superado? Para cada ruta alternativa, qual es la probabilidad de que los retrasos de negocios serán más grandes que Y? Para cada ruta alternativa, qual es la probabilidad que la interrupción del negocio alcanzará Z semanas ?Riskope International SA © 2011 63www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  64. 64. ¿Qué hemos logrado en este caso particular?• Definir los costos de evento catastrófico del sistema.• Demostrar que la selección de alternativas y tener dispuestos procedimientos de emergencia reduce considerablemente los costos totales.• Más de la mitad del volumen de seguro que la empresa debe tomar.Riskope International SA © 2011 64www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  65. 65. Tenga cuidado con los terceros y los contratosRiskope International SA © 2011 65www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  66. 66. Las Cláusulas de Fuerza Mayor (FM) están bienestablecidas como cláusulas "repetitivas" , esencialpara la mecánica de los contratos comerciales.El sentido literal de FM es "fuerza superior", quedenota una influencia que no se puede controlar, un“evento de Dios”. El terremoto de Messina y el maremoto relacionado mataron más de 200.000 personas el 28 de diciembre de 1908 en Sicilia y Calabria.Riskope International SA © 2011 66www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  67. 67. FM se ha pasado de los tribunales de derecho común de Inglaterra, y no ha cambiado de manera significativa en un tiempo muy prolongado, a pesar de los cambios radicales en el mundo. El tornado de Elie, Manitoba del 22 de junio de 2007 fue el primer tornado de la historia Canadiense de causar daños de clase F5. (vientos con velocidad entre 261 y 318 millas por hora)Riskope International SA © 2011 67www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  68. 68. Es evidente que es discutible si eventos como motines y huelgas están comprendidos en la definición de FM ... ¿qué pasa con riesgos "nuevos" tales como guerra de información, MP, etc? Aunque parece paradójico que "los riesgos futuros" podrían ser más fáciles de tratar que los riesgos "habituales"!Riskope International SA © 2011 68www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  69. 69. A pesar del uso generalizado del termino “FM”, los tribunaleshan tenido dificultades para definir lo que significa. Ladefinición de FM deja espacio importante para lainterpretación.Tal vez la explicaciónde la pornografía delTribunal Supremo deJusticia: "es difícil dedefinir, pero lareconozco cuando laveo" se deberíautilizar para FM!Riskope International SA © 2011 69www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  70. 70. FM permite a una parte a resolver el contrato encircunstancias extremas, por lo general cuando eldesempeño se convierte en imposible o impracticablepor razones afuera del control de la parte.El partido con la intención de confiar en FM debe establecerque el evento en cuestión fue más allá de su control;y que no hubo nuevas medidas adicionales posibles por elpartido para evitar o mitigar las consecuencias.Riskope International SA © 2011 70www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  71. 71. Los casos más difíciles se presentan cuando una parte reclama que la ejecución del contrato es imposible, mientras que la otra mantiene que el desempeño es posible, pero con un gasto mayor a la otra parte. En algunos casos se han hecho intentos para aumentar el alcance de FM para obtener una ventaja comercial.Riskope International SA © 2011 71www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  72. 72. Donald Trump ha argumentado que la crisis financiera se calificaba como un evento de FM. Esto le permitía de no efectuar pagos en un préstamo inmobiliario Trump, Donald et al. -v-Deutsche Trust Bank et al., Nueva York, Tribunal Supremo, Queens, 026841/2008. El caso plantea preguntas interesantes sobre el alcance de la FM durante los períodos de crisis nacionales y/o internacional de diferentes orígenes .Riskope International SA © 2011 72www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  73. 73. Los economistas y expertos financieros parecen dehecho decir que un fenómeno que ocurre (con un rangode magnitudes)17 veces en 200 años, yque paso con una magnitud muy significativahace setenta años, y nuevamente en 2008-2009 es ....... imprevisible ...?!incluso han inventado un nombre agradable para él ....“un cisne negro” (Black Swan)...!Riskope International SA © 2011 73www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  74. 74. Lo que muchas industrias parecen adoptar como norma: Los Eventos Maxìmos Creíbles tienen una probabilidad entre 1/100, 000 y 1/1,000,000, no mas!. Cualquier cosa por debajo de los valores sería "no creíble", por lo tanto un “evento de Dios”.Riskope International SA © 2011 74www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  75. 75. Vamos a considerar los cambios climáticos relacionados con eventos como un ejemploRiskope International SA © 2011 75www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  76. 76. Fuerza Mayor contractual: una Bomba de tiempo! ¿Qué pasaría si más de 25 apariciones en 48 años, se declararon "normales"?Riskope International SA © 2011 76www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  77. 77. Con la actividad de huracanes en la costa del Golfo superior a los niveles históricos en 10 de los últimos 12 años, y con los meteorólogos prediciendo huracanes con varios días de anticipación, la posición de que un huracán en la región es una circunstancia imprevista puede ser impugnada.Riskope International SA © 2011 77www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  78. 78. Ý#a#c#k#a#g#e#_#s#t#r#e#a#m### Pero, no hemos de definir de qué tipo de huracán que estamos hablando? Al definir, por ejemplo, los valores límite de los huracanes y su frecuencias límite, tendríamos una cláusula de FM más fuerte .Riskope International SA © 2011 78www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  79. 79. ¿Cómo llevar a cabo esa tarea? Adecuada identificación de los peligros y la definición de escenarios Cuantificación de los valores límite Negociaciones basadas en la tolerancia de riesgo de ambas partes Estrategias “Ganar-ganar” B2BRiskope International SA © 2011 79www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  80. 80. Optimización adoptará la forma de: -explicación más detallada de los términos, definición de los valores limites (cuantificados), definición de los niveles de mitigación que se consideran "prácticas comunes" o "mejores prácticas ", definición de negligencia, -limitar el valor de Fuerza Mayor.Riskope International SA © 2011 80www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  81. 81. La optimización de la formulación de la Fuerza Mayor constituye una importante medida de mitigación pro-activa con un potencial de retorno de la inversión muy grande (Return On Investment). Esto reducirá los debates y litigios en las consecuencias de un evento poco común, que es equivalente a "ahorrar tiempo", o reducir el impacto del incidente en cuestión.Riskope International SA © 2011 81www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  82. 82. 4) Estudio De Caso: Transporte de personal de la mina (Latino America: Avión contra autobús)Riskope International SA © 2011 82www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  83. 83. Toma de decisiones basadas en el riesgo por la selección de un mejor sistema de transporte de personal para un Centro de Producción remotoRiskope International SA © 2011 83www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  84. 84. Después de 15 años de servicio impecable, el autobús de transporte de empleados tuvo un accidente con dos heridos en un país conocido por los altos peligros de tráfico. La Gestión de la empresa decidió estudiar alternativas al transporte por autobús antes de enfrentarse a investigaciones externas y/o internas, presión publica y de los medios de información, etcRiskope International SA © 2011 84www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  85. 85. Se consideró de suma importancia seleccionar la mejor alternativa de una manera clara y transparente,. La pena: la pérdida de confianza, huelga(s), la presión social y gubernamental, etc., costos insostenibles de mitigación ...Riskope International SA © 2011 85www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  86. 86. Las siguientes alternativas fueron seleccionadas para la comparación #1 Alternative 1 #2 Alternative 2 Alternative 3 #3 Bla bla Bla Bla Bla BlaAlternativa mantener una alternativa de Alternativa aumentar la el status quo, es construcción de un seguridad a lo largo de la decir, el autobús aeropuerto a mitad de carretera , es decir, unayendo y viniendo en camino a la mina (sóla mejoría de Status Quo las carreteras ubicación posible) y existentes después autobúsRiskope International SA © 2011 86www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  87. 87. Una evaluación de riesgos con el StatusQuo los reveló inaceptables (desde el puntode vista social). Estas dos líneas se puede interpretar como criterios de aceptación "optimista" y "pesimistas" definidos por tercerosRiskope International SA © 2011 87www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  88. 88. Entonces, como 2 de las 3 opciones sóloestán previstas (no construidas todavía)tuvimos que estimar las probabilidades yrangos de las consecuencias basados en laliteratura y opiniones de los expertos.No hay otra manera de ayudar en esteproceso de decisión que de ir cuantitativos.Cualquier enfoque cualitativo sólo sedesdibujan las cuestiones ...Riskope International SA © 2011 88www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  89. 89. Trabajando con rangos, es posible generar escenarios de máxima y mínima de cada riesgo, para cada alternativa. Se puede construir un gráfico de barras apiladas de Riesgos. Para cada alternativa se utiliza un modelo matemático para lograr ...Riskope International SA © 2011 89www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  90. 90. ... Una muy simple y transparente selección preliminar basada en los riesgos! * A mathematical model is usedRiskope International SA © 2011 90www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  91. 91. Vino después la comparación de los resultados conlas curvas de aceptabilidad social ... Variante B Variante CRiskope International SA © 2011 91www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  92. 92. NO alternativa realmente "resuelve" el problema (atenúahacia la aceptabilidad).Además los costos de implementar y los costos a lo largode vida serán muy diferentes: los costos y riesgos tienenque ser integrados ...CDA / ESM será el siguiente paso!Riskope International SA © 2011 92www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  93. 93. ¿Qué se logró? Al utilizar un enfoque cuantitativo transparente y solido logramos la capacidad de: seleccionar científicamente los riesgos más significativos, llamar la atención a las exposiciones más objetiva (filtrando las percepciones emocionales), y la prioridad de los riesgos para permitir la mitigación razonable de una manera muy enfocada. Es evidente que mejorar la capacidad de priorizar los riesgos logra un desarrollo racional y sostenible.Riskope International SA © 2011 93www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  94. 94. Los escenarios se priorizan por su parte intolerable de riesgo. Por lo tanto, surge un plan de acción claro. Se puede tomar una decisión transparente que se traduzca en un RM/ERM (gestión de riesgo/gestión de riesgo de la empresa, por su sigla en inglés), racional y sostenible.Riskope International SA © 2011 94www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  95. 95. La gestión de riesgo de empresa con un criterio bien definido de tolerabilidad es la clave para un “renacimiento” equilibrado después de una crisis (económica).Riskope International SA © 2011 95www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  96. 96. Lo que hay que recordar es lo siguiente:− Las herramientas existen y funcionan− Pensar y arreglar antes de que suceda es mucho más barato que arreglar después− Gracias a técnicas específicas, cada decisión que se toma se puede respaldar con evaluaciones transparentes y racionales− La gestión de riesgo de empresa no elimina las pérdidas, pero las reduce y permite una recuperación más rápidaRiskope International SA © 2011 96www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  97. 97. ¿Qué podemos lograr? Con el uso de un enfoque cuantitativo transparente y sólido podemos: − Seleccionar de forma científica el riesgo más significativo, − Llamar la atención hacia las mayores exposiciones del objetivo (filtración de percepciones emocionales) y − Priorizarlas para permitir una mitigación razonable de una manera muy focalizada. Mejorar la capacidad de priorizar los riesgos para un desarrollo racional y sostenible.Riskope International SA © 2011 97www.riskope.com http://foboni.wordpress.com
  98. 98. PERO, lo que es más importante Crear las bases para evitar caer en una crisis mediante el control proactivo de la situación.Riskope International SA © 2011 98www.riskope.com http://foboni.wordpress.com

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