Marketing beyondOs frutos domarketing nofuturo
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Marketing do Futuro Deloitte
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Marketing do Futuro Deloitte

  1. 1. Marketing beyondOs frutos domarketing nofuturo
  2. 2. 2
  3. 3. Índice05 Sumário executivo08 Preâmbulo09 Concentrado de tendências10 Tendências de mercado22 Tendências de marketing: o papel36 Tendências de marketing: as ferramentas52 Tendências de marketing: a execução60 Tendências de marketing: o perfil64 Suplemento de vitaminas68 Nota técnica72 Inspirações75 Anexo97 Índice remissivo Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 3
  4. 4. Marketing beyond Os frutos do marketing no futuro STEERING COMMITTEE António Pires de Lima Unicer Carlos Galamba de Oliveira Consultor Externo Domingo Soares de Oliveira Sport Lisboa e Benfica Joaquim Goes Banco Espírito Santo Jorge Magalhães Correia Fidelidade-Mundial Jorge Marrão Deloitte José Carlos Pinto Coelho Confederação do Turismo Português José Manuel Veríssimo ISEG Luís Mesquita Dias Vitacress Luís Paixão Martins LPM Marcos Baptista CTT Pedro Leitão Deloitte Pedro Norton Impresa EQUIPA TÉCNICA Deloitte Jorge Marrão Pedro Leitão Rita Romão Rita Augusto Miguel Herédia Marcos Cardeira Gonçalo Morais João Vale CONTACTOS ptmarketingbeyond@deloitte.pt Tlf: 210 422 500 www.deloitte.com/pt (em “Iniciativas”)4
  5. 5. Sumário executivoAntever tendências empresariais e de marketingpara esta década que agora se iniciou, no precisomomento em que o Mundo e Portugal vivemos efeitos da maior crise financeira e económicados últimos 80 anos, não é um exercício fácil.Num mundo onde domina a volatilidade e ainstabilidade, como apontar tendências segurase fazer previsões credíveis? Apesar da dificuldadeos empresários e gestores aderiram ao desafiolançado pela Deloitte.Sem surpresa surge a obsessão ambiental e aforça das redes sociais como principal tendênciacolectiva a moldar os negócios e oportunidadesempresariais e um consumidor mais exigente,procurando marcas que consigam criar relaçõesde intimidade e cumplicidade. Na sua ausênciaé o value for money que se impõe, uma categoriaonde provavelmente cabe já muita da oferta daschamadas marcas da distribuição. “(...) o marketing é sentidoAs empresas tendem crescentemente a assegurara sua sustentabilidade numa íntima relação com como a actividade central daos seus consumidores e, principalmente, os seusclientes que influenciam decisivamente o desenho empresa e determina ados seus modelos de negócio: o marketing ésentido como a actividade central da empresa inovação, que se quer maise determina a inovação, que se quer mais rápidapara produtos com um ciclo de vida que se rápida (...)”esgota mais depressa. A intimidade comconsumidores pressupõe modelos desegmentação que valorizem aspectoscomportamentais e psicográficos e o crescenteacesso a canais de venda que têm na internete nas novas tecnologias a sua origem. Omarketing só é eficaz em estreita interacção coma área comercial e as outras áreas da empresa.Em suma: o sucesso, na década que agoravivemos, assenta em equipas excepcionais.António Pires de LimaPresidente do Steering Committee Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 5
  6. 6. No news, good news?6
  7. 7. Steering insightsA palavra “marketing” está bem presente novocabulário de gestores, estudantes e dopúblico em geral. Uma simples pesquisa noGoogle prova este fenómeno: 481.000.000 “(...) escolher a evoluçãoresultados, mais do que a soma dos resultadosdas palavras “Wikipedia” (271.000.000) e na continuidade ou“Coca-Cola” (41.400.000). O termo já não ésegredo para (quase) ninguém. No entanto, introduzir elementos maisa prática desta disciplina é um mistério paramuitos e revela-se um verdadeiro quebra- disruptivos (...)”cabeças para os marketeers. Trata-se dedescobrir e responder aos desejos mais ocultosdo consumidor/comprador e, se possível,antevê-los, para melhor comunicar com todos.O presente estudo resulta de um desafiolançado aos administradores e directores demarketing das maiores empresas em Portugalpara partilharem a sua opinião sobre o queserá o marketing na década que agora seinicia: conhecer as grandes tendências que leva-nos a questionar se no news são,afectam a vida empresarial e, em particular, o efectivamente, good news. Estaremosmarketing; o papel do marketing na perfeitamente cientes do que os nossos clientesorganização; ferramentas utilizadas no procuram ou teremos já aceite as respostasdesempenho da função; execução, dadas por alguns e repetidas por muitos? Seráimplementação e necessidades da função de a sintonia de respostas um sinal de que tudomarketing e o perfil do marketing na está amplamente esclarecido ou de que aindaorganização. há muito espaço para reflectir? O grande desafio para a década 2010-2020: escolher aAs conclusões deste estudo, mais do que uma evolução na continuidade ou introduzirfórmula mágica para o sucesso, levantam um elementos mais disruptivos para antecipar asconjunto de questões a que as empresas grandes tendências.deverão procurar responder. Com efeito, osresultados apresentados não são disruptivos.Antes se encontram em linha com o que tem Jorge Marrãosido amplamente divulgado. Esta constatação Membro do Steering Committee Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 7
  8. 8. Prêambulo Agitar antes de beber O estudo “Marketing Beyond” foi preparado As conclusões apresentadas resultam do pela equipa da Deloitte e coordenado pelos tratamento global das respostas dadas por membros do Steering Committee. Foi enviado administradores e directores de primeira linha, um questionário às 1.000 maiores empresas ligados à função de marketing e vendas. Nos a operar em Portugal, de acordo com a casos em que as respostas foram díspares, listagem da COFACE de 2008, tendo recebido entre os cargos de administração/direcção e 88 inquéritos. Destes, 50% são de empresas entre empresas de diferentes sectores de que estão no Top 250 nacional, 65% operam actividade, optou-se por apresentá-las de nos sectores de Retalho e Prestação de Serviços, forma separada. Todas as análises são da Indústria, Serviços Financeiros, Tecnologia, responsabilidade da equipa da Deloitte e foram Media e Telecomunicações. validadas pelo Steering Committee. No Anexo, encontra-se o detalhe das As empresas foram agrupadas em nove actividades que pertencem a cada um destes sectores de actividade, designadamente: sectores, de acordo com a classificação CAE – Código de Actividade Económica. • Aviação e Transportes • Imobiliário • Indústria • Recursos Energéticos • Retalho e Prestação de Serviços • Saúde • Serviços Financeiros • Tecnologia, Media e Telecomunicações • Outros8
  9. 9. Concentrado de tendências Verde está Qual é o Único é a Onde está o Mais produtos na moda meu ganho? palavra-chave dinheiro? P.12 P.13 P.14 P.15 P.16Marketing e Bucha e Único não Marketing é O cliente em a crise estica low-cost promovido ascensão P.17 P.18 P.20 P.24 P.26 Mais PMI - Pessoas Equipa ou Um segredomarketing Muito Egocliente grupo? desvendadono negócio Importantes P.29 P.30 P.32 P.34 P.38Analistas de Clique aqui Nada de Depende onde comporta- Um-para-um para saber novo se compra mentos mais P.39 P.40 P.41 P.43 P.45 VC = NoSomos o que No ponto Produto + Um bem momento sabemos certo Pessoas + precioso certo Informação P.47 P.48 P.49 P.54 P.55Quanto mais Uma Maiores e Consumir Suplemento se ganha, disciplina melhores antes de ... de vitaminasmais se gasta rigorosa P.56 P.57 P.62 P.63 P.64 Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 9
  10. 10. Tendências de mercado:grandes tendências queafectam a vidaempresarial e omarketing10
  11. 11. Steering insightsSempre que falamos em tendências de E é através de afinidades que finalmente vamosmercado corremos o risco de cair em lugares poder pôr fim ao regime ditatorial doscomuns como, a cada vez maior informação segmentos, A, B, C1… que englobam osdos clientes, ou a menor disponibilidade clientes em clusters fechados com menus detemporal dos mesmos. Essas são tendências apetências pré-definidos. Já não é novidadeque, quanto a mim, há muito fizeram justiça a democratização dos bens de luxo nem oa quem as antecipou. Em matéria de mercado, lançamento de opções gourmet nos produtose tendo como pano de fundo a realidade de primeira necessidade. A vida são momentosactual das empresas e dos clientes, acredito pré-conhecidos ou latentes, no marketing temque, o que vai fazer a diferença é a forma de estar a capacidade de exploração doscomo as empresas se relacionam com os seus mesmos.clientes no sentido de lhes facilitar a sua vidae de os fazer mais felizes. São coisas simples,mas que todos, cada vez mais apreciamos. Jorge Magalhães CorreiaAssim, variáveis como a simplicidade e a Membro do Steering Committeeinovação são factores que cada vez mais vãofazer os clientes criar uma relação de longoprazo com a marca.Ainda no enquadramento sócio-económico,vectores que promovam a autonomia dosclientes e a sua auto-suficiência na operaçãoserão também catalisadores de uma relação. “(...) o que vai fazer aE aqui incluímos claro, todos os conceitos devenda “chave na mão” com self-explanatory diferença é a forma como aspackages e vendas em regime “help-yourself”. empresas se relacionam com os seus clientes no sentido de lhes facilitar a sua vida e de os fazer mais felizes.” Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 11
  12. 12. Tendências sociais Verde está na modaG1) Ranking tendências sociais, análise global O grande objectivo da questão é diagnosticar, Mediana do ponto de vista das empresas, as principais Green obsession opções da sociedade, isto é, quais os novos 21,9% Social networks 14,3% valores, hábitos de consumo e comportamentos Mobility 12,8% para o futuro. Na opinião das empresas, aEmergence of new economies 11,3% sociedade está preocupada com o aquecimento Ageing 9,4% global, com o desgaste de recursos e, em última Health and wellness 9,1% instância, com o mundo que as gerações futuras Government influence 8,3% vão herdar: a green obsession é a principal Information overload 7,9% tendência da sociedade, com 21,9% das New world geography 4,2% respostas. Esta tendência é particularmente Outras 0,8% relevante para as empresas com uma estratégia 0% 5% 10% 15% 20% 25% de desenvolvimento de overall cost leadership, uma vez que 92% destas empresas a seleccionaram como uma das três tendênciasG2) Ranking tendências sociais, análise por cargo sociais para a próxima década. Consequentemente, os consumidores esperam 50% que as empresas estejam alinhadas com esta tendência e procuram sinais evidentes desta 40% preocupação como, por exemplo, a utilização 30% de energias renováveis ou de materiais recicláveis. A segunda grande tendência são as redes 20% Administradores sociais, um fenómeno que tem vindo a crescer 10% a uma velocidade exponencial (Portugal é o 3º Directores país europeu com maior penetração nas redes Outros 0% sociais*). São ainda poucas as empresas que Culture issues Outras New world geography Information overload Government influence Health and wellness Ageing Emergence of new economies Mobility Social networks Green obsession aproveitam o seu potencial máximo, principalmente no que toca ao marketing de serviços. A mobilidade e a emergência de novas economias são a terceira e quarta tendência, respectivamente. Esta última, revela- se pouco importante para empresas centradas Challenge box no B2C (82% não seleccionou esta tendência), enquanto que 58% das empresas B2B Como demonstrar o alinhamento seleccionou esta variável como relevante. com o pensamento green dos Quando se analisam as respostas por cargo, consumidores? concluímos que os directores de primeira linha são mais focados na selecção das tendências Como maximizar o potencial das sociais: 44% responderam green obsession, redes sociais? face a 20% dos administradores, onde há uma * Fonte: Comscore, 2009. maior dispersão das respostas.12
  13. 13. Tendências individuaisQual é o meu ganho?Quando questionados sobre a forma como osconsumidores irão efectuar as suas escolhas,as respostas das empresas dividem-se entre “The value decade is upon us.value for money (28,8%) e brandcommitment (21,2%). À pergunta “what’s If you cant sell a top qualityin it for me” os consumidores responderão:“value for money”. Às empresas é colocado product at the worlds lowesto desafio de responder inequivocamente aesta exigência, assim como ao brandcommitment – sentimento de pertença à price, youre going to be outmarca – o que implica um trabalho maisaprofundado de diferenciação, comunicação of the game.”e de criação de experiências. O objectivo deverá Jack Welchser tornar o mais claro possível o que osprodutos ou serviços irão oferecer aos seusconsumidores.Numa era em que o relógio anda maisdepressa, as transacções mais rápidas sãoa terceira tendência identificada (18,9%),seguida do aumento da experiência emcomunidade (18,6%), a qual está alinhadacom a tendência do crescimento das redessociais1. G3) Ranking tendências individuais, análise global Mediana Value for money 28,8% Brand commitment/intensification 21,2% of brand relationships1) Vide gráfico G1. Short-time frame 18,9% transactions Increasing community 18,6% experience Challenge box Other consumer behavior models 11% Como tornar claro o posicionamento da marca e as mais-valias para o Outras 1,5% consumidor? 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Que alterações terão de ser levadas a cabo nos processos para possibilitar transacções mais rápidas? Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 13
  14. 14. Tendências empresariais Único é a palavra-chave No futuro, as empresas estarão preocupadas“Ideas are a commodity. com o “único”: maior personalização (17,4%), diferenciação (15,2%) e nichoExecution of them is not.” (11,7%), concentram mais de 44% das respostas. Este poderá ser um indício doMichael Dell aparecimento de modelos de negócio baseados na personalização de produtos e serviços e numa abordagem por nichos de mercado, em oposição a uma abordagem mass market. Também os modelos de distribuição poderão sofrer alterações: new distribution modelsG4) Ranking tendências empresariais, análise global (12,9%) está em terceiro no ranking. Esta tendência está em linha com outras também Mediana identificadas neste estudo, nomeadamente:Expansion of customization and personalization 17,4% “Único” transacções mais rápidas1, aumento da Differentiation 15,2% utilização das redes sociais e das comunidades New distribution models 12,9% online2 e alterações nos canais de venda3. Corporate and social 11,7% Em quarto lugar, surge a responsabilidade responsibility Niche “Único” social e corporativa (11,7%). Embora esta 11,7% última não seja novidade no panorama Online commerce 8,3% empresarial, a sua classificação no ranking Generic products 7,6% vem realçar o papel que este factor continuará New communication channels 7,2% a desempenhar na década 2010-2020. Digital transformation 5,3% Da análise bivariada dos dados, constata-se Protectionism 1,9% igualmente que a tendência generic products Outras 0,8% tem menos influência para as empresas com uma estratégia differentiated focus e que a 0% 5% 10% 15% 20% responsabilidade social e o online commerce são mais importantes para as primeiras linhas do que para administradores. Challenge box Que alterações devem ser efectuadas ao modelo de negócio para dar resposta à diferenciação? Qual o modelo de distribuição ideal face às novas tendências? 1) Vide gráfico G3 2) Vide gráfico G1 3) Vide gráfico G2814
  15. 15. Rentabilidade da organizaçãoOnde está o dinheiro?Enquanto 46% das organizações queresponderam afirmam que hoje o foco darentabilidade da organização está centrado “The only profit center is thenos produtos, nos próximos anos será dadamaior atenção tanto à rentabilidade dos customer.”produtos como dos clientes (69%). Peter DruckerUma das razões que poderá levar a estaalteração é o investimento efectuado pelasempresas para conhecer melhor cada um dosseus clientes. Só com um conhecimentoprofundo da rentabilidade do consumidor épossível levar a cabo um modelo de negóciobaseado na diferenciação e nos segmentos--nicho. Um dos resultados desta tendênciapoderá ser uma diferenciação de preços maisdetalhada, de acordo com cada um dossegmentos-alvo, a par de um maiorinvestimento na retenção de clientes. G5) Foco da rentabilidade da organização, análise global 80% 69% 60% 46% 43% 40% 20% 15% 16% 11% 0% Clientes Produtos Ambos Hoje Década 2010/2020 Challenge box Como aumentar a rentabilidade da empresa sem alterar os custos de produção? Investimento na retenção de clientes vs captação de clientes. Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 15
  16. 16. Evolução da oferta na década2010-2020 Mais produtos É convicção de 68% das empresas que“A product is not a product responderam que a oferta de produtos/serviços irá aumentar. Peranteunless it sells. Otherwise it esta afirmação, colocam-se as seguintes questões: Como vai crescer a oferta e a quemis merely a museum piece.” é dirigida? A aposta será na diversificação dos produtos de gamas já existentes ou na criação de novos produtos? E quem será o target destaTheodore Levitt nova oferta: clientes actuais ou novos clientes? Enquanto na opção da diversificação as empresas irão investir mais nos seus clientes actuais, satisfazendo necessidades identificadasG6) Oferta de produtos/serviços na década 2010-2020, análise global ou refinando uma gama de produtos à imagem dos seus clientes, na segunda hipótese, os esforços serão voltados para estudar novos mercados e identificar as suas necessidades, com o objectivo de criar produtos que os 14% captem. Em qualquer um dos casos, parece ser fundamental a utilização correcta e efectiva de ferramentas de intelligence como forma de 18% evitar investimentos desnecessários e apostar 68% na criação de experiências (obviando produtos simples), e não apenas de produtos, como Aumentar forma de aumentar a probabilidade de ganhos Manter elevados. Reduzir Challenge box Qual a estratégia de expansão de produtos mais adequada: novas gamas de produtos ou maior diversidade de produtos dentro da mesma gama? Qual a fiabilidade das ferramentas de intelligence utilizadas para identificação de novas necessidades? Como associar uma experiência aos produtos/serviços?16
  17. 17. Impactes na função de marketingMarketing e a criseQual o impacte dos novos modelos dedistribuição e da actual crise económica nafunção de marketing? “The greatest change will beA estratégia go-to-market é suportada em in distribution channels, notalguns canais de distribuição bem conhecidos.Todavia, a evolução tecnológica, a valorização in new methods ofdo factor tempo e o aumento da concorrência,permitem a existência de uma diversidade decaminhos entre o produtor e o consumidor, production or consumption.”nomeadamente representantes de vendas, Peter Druckerparcerias com grandes distribuidores,franchisings, telemarketing e internet. Háopções para todos os propósitos. • Rever estratégias de venda e de aproximação aos consumidores, de forma a incorporarPor outro lado, a crise económica veio exigir os novos modelos de distribuição;maior rigor na gestão de recursos da empresa, • Implementar uma abordagem multi-canalmaior capacidade de negociação com os para garantir uma maior proximidade comparceiros de negócios e uma comunicação os consumidores;mais clara para o consumidor. Para além dos • Apostar na personalização e diferenciação,novos hábitos de consumo, o consumidor é através da criação de produtos direccionadosmais exigente e tem menos poder de compra. a nichos de mercado; • Desenvolver e/ou adquirir novas estratégiasPerante este cenário, os participantes neste e ferramentas que permitam uma adaptaçãoestudo responderam que devem ser tomadas bem sucedida às novas condições deas seguintes medidas1: mercado; • Aumentar a eficiência, uma vez que apesar de se prever um aumento do orçamento global de marketing, o orçamento disponível Challenge box por acção poderá ser inferior o que aumenta , a pressão para resultados. Foram sugeridas How much is enough? Qual a resposta algumas formas para aumentar a eficiência, ideal para o meu negócio – maior nomeadamente a revisão dos objectivos e amplitude de mercado ou maior dos métodos utilizados, uma maior exigência controlo da forma como o produto na escolha das campanhas a implementar chega ao consumidor? e um maior rigor na definição dos produtos e serviços apresentados aos consumidores. Como adequar os canais de distribuição a cada segmento de mercado, de forma 1) As questões 4 e 5 do questionário eram de resposta aberta. a maximizar as margens? Todas as respostas foram agrupadas para garantir representatividade. Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 17
  18. 18. Factores mais relevantes para aorganização Bucha e estica os dois principais factores, devido à natureza De entre as dez opções apresentadas, a competitiva e ao foco no cliente final. Nos dimensão de mercado (80%) e o potencial de serviços financeiros, a natureza competitiva e diferenciação (77%) são os factores que as a volatilidade assumem um papel organizações têm de ter em consideração preponderante. Em quarto lugar do ranking, (maior percentagem de classificações 4 e 5), em ex-aequo estão, o potencial de seguidas da evolução do negócio, da estrutura diferenciação, a estrutura da concorrência, a da concorrência e do poder negocial dos estabilidade da concorrência e o clima clientes. O segredo pode, então, estar em sociopolítico. Já no sector Indústria, a dimensão trabalhar um mercado com uma dimensão do mercado assume uma relevância bastante significativa, mas de forma diferenciada. significativa (93% de classificações 4 e 5), Entre os factores menos importantes ficaram, seguido do poder negocial dos clientes (84%). por ordem decrescente, o clima sociopolítico, Esta conclusão pode resultar de um negócio a estabilidade da concorrência, a capacidade muito assente em economias de escala e com anti-cíclica, o poder negocial dos fornecedores elevada pressão nas margens. e a sazonalidade. Para as empresas de overall cost leadership, Nos segmentos analisados em detalhe por a estrutura da concorrência é um factor sector (vide gráfico G8), evidenciam-se algumas particularmente relevante para a actividade características inerentes aos próprios sectores. da organização. No retalho e prestação de serviços, a evolução do negócio e a estrutura da concorrência sãoG7) Ranking de importância dos factores, análise global G8) Ranking de importância dos factores, análise por sector G8.1) Retalho e Prestação de Serviços Dimensão do mercado 6% 2% 11% 20% 60% 3%3% 20% 13% 60%Potencial de diferenciação 5% 5% 14% 24% 53% 3% 20% 43% 33% Evolução do negócio 8% 2% 14% 39% 38% 7% 10% 47% 37% Estrutura da concorrência 6% 2% 19% 43% 30% 7% 3% 13% 57% 20%Poder negocial dos clientes 9% 5% 13% 36% 36% 1% 10% 17% 40% 33% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 Pouco importante 2 3 4 5 Muito importante N/A18
  19. 19. Fazendo uma análise de factores, torna-se Análise factorial Ipossível identificar correlações entre as variáveisseleccionadas pelos respondentes. Estes Variável Grupo Médiaagrupam os dez factores enunciados em três Dimensão de mercadotipos: Evolução do negócio Factores de 4,01• Factores de crescimento: dimensão do Potencial de diferenciação crescimento mercado, evolução do negócio, potencial Clima sociopolítico de diferenciação e clima sociopolítico; Estrutura da concorrência• Atractividade do mercado: estrutura da Estabilidade da concorrência Atractividade 3,60 concorrência, estabilidade da concorrência, Poder negocial dos clientes do mercado poder negocial dos clientes e poder negocial Poder negocial dos fornecedores dos fornecedores; Sazonalidade Factores cíclicos 2,84• Factores cíclicos: sazonalidade e capacidade Capacidade anti-cíclica anti-cíclica.Analisando as respostas, pode concluir-se queo grupo de variáveis com maior importânciapara as empresas é o que está relacionadocom o potencial de crescimento e, em segundo Challenge boxlugar, com a atractividade do mercado. Passará o futuro por deixar de trabalhar o mass market? Quais as implicações ao nível do investimento necessário vs retorno?G8.2) Serviços Financeiros G8.3) Indústria 17% 33% 50% 8% 31% 62% 8% 8% 8% 8% 67% 8% 8% 8% 15% 62% 8% 8% 42% 42% 8% 15% 31% 46% 8% 17% 42% 33% 8% 15% 46% 31% 8% 8% 25% 58% 8% 38% 46% 8%0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 Pouco importante 2 3 4 5 Muito importante N/A Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 19
  20. 20. Estratégia de desenvolvimento nadécada 2010-2020 Único não low-cost Nos próximos anos, as organizações irão crescer com base numa estratégia de diferenciação e de definição de segmentos de mercado com menor dimensão. Se de uma função se tratasse, poderíamos dizer que, à medida que a diferenciação se torna mais sofisticada, o limite tende para um consumidor, ou seja, para os chamados “segmentos de um”. Esta é uma realidade que já começa a surgir em sectores como o de bens de luxo e de private banking. As organizações precisam, assim, deG9) Estratégia de desenvolvimento da organização, análise global responder à questão: qual o limite da minha equação para o sucesso? Administradores e directores de primeira linha 6% estão alinhados na importância da 15% diferenciação, havendo apenas uma ligeira discrepância no que toca ao overall cost leadership, eleito como a estratégia para a 54% década 2010-2020 por 22% dos 25% administradores, face a apenas 15% dos Differentiation directores. Differentiated focus Overall cost leadership Cost focus Challenge box Como vou diferenciar a minha oferta e para que segmentos?G10) Estratégia de desenvolvimento da organização, análise por cargo60% 56% 52% Administradores 50%50% Directores Outros40% 30%30% 25% 22% 22% 20%20% 15%10% 4% 4% 0% 0% Differentiation Differentiated focus Overall cost leadership Cost focus20
  21. 21. Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 21
  22. 22. Tendências demarketing: o papel domarketing naorganização22
  23. 23. Steering insightsÉ muito provável que, de forma mais ou menosmitigada, de maneira mais ou menos intuitiva,o paradigma de consumo de conteúdosbaseado em hyperlynks, em search, em “Passaremos dointeracção social, que a Internet generalizou,venha a impor-se como a linguagem universal paradigma da amostrade qualquer meio. Da imprensa à televisão.Este facto terá consequências profundas. Desde para o paradigma dologo para os próprios meios que terão deaprender a reconstruir narrativas e formas de censo.”storytelling menos lineares e que façam usodas potencialidades imensas da interactividade.Mas o fenómeno não deixará de ter tambémconsequências importantes para os marketeerse para o mercado publicitário em geral. Ograu de conhecimento dos públicosconsumidores de media e sobretudo o graude compreensão sobre os seuscomportamentos aumentaráexponencialmente. Passaremos do paradigmada amostra para o paradigma do censo. E essainformação, é inevitável, não deixará de setransformar numa ferramenta de trabalhoimprescindível. A publicidade, sobretudoquando souber fazer uso simultâneo dopotencial da comunicação de massas e dasoportunidades abertas por uma interactividadeque passará a estar inerente a todos os meios,vai tornar-se mais mensurável, mais eficaz eainda mais valorizada.Pedro NortonMembro do Steering Committee Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 23
  24. 24. Papel do marketing na organização Marketing é promovido Esta década, o marketing vai ser promovido.“Marketing is not a function, Os resultados indicam que, não só haverá um aumento de responsáveis de marketing aoit is the whole business seen nível da primeira linha, mas também que a função de marketing estará representada nofrom the customer’s point of C-level (administração) – a opção “não representada” diminui de 7% para 0% (videview” gráfico G11). Importa ainda sublinhar a evolução de 36% para 50% de CMOs (Chief Marketing Officer), em detrimento daPeter Drucker representação através de outro administrador. Perante a análise destes dados, pode concluir- -se que as empresas reconhecem a importância estratégica do marketing. Esta competência terá, na década 2010-2020, um papel mais activo na definição da estratégia da empresa, assumindo, por isso, uma relevância maior face à actualidade. Challenge box Como planear a reorganização da empresa? Qual será a importância relativa de cada uma das administrações?24
  25. 25. G11) Responsável pela função de marketing nos órgãos de administração, análise global60% 50%50%40% 36% 34% 34%30% 23%20% 16%10% 7% 0% 0% CEO (Chief CMO (Chief Outro administrador Não está Executive Officer) Marketing Officer) representada Hoje Década 2010/2020G12) Responsável pela função de marketing nos órgãos de direcção, análise global100% 89% 76% 80% 60% 40% 23% 20% 10% 1% 1% 0% 1ª linha 2ª linha 3ª linha Hoje Década 2010/2020 Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 25
  26. 26. Orientação estratégica daorganização O cliente em ascensão Por definição, uma organização voltada para Se, hoje em dia, a orientação estratégica é o cliente trabalha os seus produtos, canais de para as vendas (36%) e para os produtos distribuição e pricing de acordo com as (31%), até 2020 prevê-se uma subida necessidades do seu mercado-alvo. Esta forma significativa do número de organizações que de abordar o mercado, sense-and-response vão estar orientadas para o marketing (21%) marketing, consiste no “acompanhamento e para o cliente (59%). Esta alteração poderá permanente das necessidades do consumidor decorrer tanto da maior representatividade do e dos desafios do mercado em tempo real, marketing no C-level1, como das tendências respondendo de forma rápida e eficaz, antes para a diferenciação2 e para o aumento da que estes se alterem novamente e se rentabilidade do cliente3, identificadas neste transformem em algo diferente”4. Sendo estudo. assim, as empresas que irão abraçar o desafio de ficar orientadas para o cliente, precisam de se munir de todas as ferramentas necessárias para acompanhar de perto o mercado e para conseguir actuar rapidamente no mesmo. Como podemos constatar no capítulo “Tendências de marketing: a execução”, uma percentagem considerável das empresas que responderam, prevê uma redução substancial no tempo necessário para o lançamento de um produto no mercado. Challenge box Customer oriented: como implementar, gerir e monitorizar o shift de orientação estratégica? 1) Vide gráfico G11 A orientação para o produto e para as 2) Vide gráfico G4 3) Vide gráfico G5 vendas estarão em vias de extinção? 4) Stephan H. Haeckel, Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations26
  27. 27. Para que este modelo funcione, terão de haver Na página seguinte (vide gráfico G14),mudanças significativas nas organizações para encontra-se uma análise detalhada para trêsque tenham uma maior capacidade de sectores que importa salientar. Do sector domutação, um processo com fortes impactes retalho, nenhuma das empresas que respondeuna estrutura, nos processos, na gestão de seleccionou a orientação para as vendas noinformação e nos recursos humanos das futuro: será este um prognóstico da extinçãoempresas. Talvez o futuro caminhe para o que desta orientação? Já nos serviços financeiros,Francis Fukuyama anteviu: “In the future, começa a aparecer a orientação para othe optimal form of industrial organization marketing: cresce de 0% para 18%. Por fim,will be neither small companies nor large o sector da Indústria, tradicionalmenteones but structures that share the orientado para o produto e para as vendas,advantages of both”. vai dedicar mais atenção ao cliente e ao marketing.G13) Orientação estratégica da organização, análise global 59%60%40% 36% 31% 24% 21%20% 13% 9% 7% 0% Customer Marketing Product oriented Sales oriented oriented oriented Hoje Década 2010/2020 Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 27
  28. 28. Orientação estratégica daorganização G14) Orientação estratégica da organização, análise por sector G14.1) Retalho e Prestação de Serviços: Customer oriented sales oriented – uma espécie em extinção 56% 15% Sales oriented 37% 0% 11% 33% Marketing oriented 11% 37% Product oriented G14.2) Serviços Financeiros: obsessão pelo cliente e Customer oriented o nascimento do marketing 64% 36% Sales oriented 36% 9% 0% 18% Marketing oriented 9% 27% Product oriented G14.3) Indústria: nova abordagem Customer oriented – mais marketing e mais cliente 33% 25% 17% 8% Sales oriented 25% 25% Marketing oriented 25% 42% Product oriented28
  29. 29. O marketing na estratégia daorganizaçãoMais marketing no negócioActualmente, a função de marketing éconsiderada influente (classificação 4) ou muitoinfluente (classificação 5) na definição da “The task of business strategyestratégia de negócio por 47% das pessoasque responderam; na década 2010-2020, e is to make the business moreem concordância com as conclusões da página25 (vide gráficos G11 e G12), este valor tem valuable by a specific route:um aumento significativo, passando para 85%das respostas. Os impactes desta alteração that of targeting profitable customers.”poderão ir desde a redefinição da forma comoas equipas comerciais trabalham o mercado,até à reformulação do número e do tipo deprodutos que chegam até ao consumidor final. Shiv S. MathurG15) Grau de envolvimento da função de marketing na definição da estratégia de negócio, análise global 28% 5 - Elevado 49% 19% 4 36% 36% 3 10% 10% 2 1% 7% 1 - Reduzido 4%50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Hoje Década 2010/2020 Challenge box Se o marketing tem mais a dizer no negócio, quem perderá a palavra? Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 29
  30. 30. Colaboração com outrosdepartamentos Equipa ou grupo? ambos os níveis hierárquicos acreditam que o Enquanto que os directores consideram que grau de colaboração irá aumentar o marketing tem um nível de colaboração com substancialmente na década 2010-2020. Será, outras equipas bastante satisfatório (67% de então, o team playing uma tendência? classificações 4 e 5), os administradores são mais reservados (50%). Apesar das diferenças,G16) Grau de colaboração entre a equipa de marketing e as outras equipas, análise global 22% 5 - Elevado 52% 39% 4 35% 24% 3 9% 10% 2 0% 5% 1 - Reduzido 4%60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Hoje Década 2010/2020 Challenge box Qual seria o impacte de uma maior colaboração nos resultados da empresa (produtividade, inovação, retenção de recursos, entre outros).30
  31. 31. A principal diferença entre um grupo e umaequipa é a partilha de um objectivo comum.No caso dos departamentos de uma empresa,muitas vezes juntam-se pessoas para formaruma equipa, mas acabam por ser um grupocom metas distintas e, por vezes, incompatíveis.Qual o peso da não-colaboração nosresultados?G17) Grau de colaboração entre a equipa de marketing e as outras equipas, análise por cargoG17.1) Administradores60% 45%40% 35% 30% 25% 20%20% 15% 15% 10% 5% 0% 0% 1 - Reduzido 2 3 4 5 - Elevado Hoje Década 2010/2020G17.2) Directores 58% 60% 46% 40% 33% 23% 21% 20% 4% 4% 6% 6% 0% 0% 1 - Reduzido 2 3 4 5 - Elevado Hoje Década 2010/2020 Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 31
  32. 32. Factores de sucessoG18) Ranking dos factores mais importantes para o sucesso Um segredo desvendadoda organização, na perspectiva do marketing, análise global(número de respostas, valores absolutos) Na opinião do painel de inquiridos, actualmente o sucesso das organizações deve- se, em grande parte, à comunicação, à 61 integração da função de marketing com as Investimento em marca 58 vendas e ao investimento em marca. No futuro, embora estejam presentes os mesmos ingredientes na fórmula de sucesso, 59 Comunicação a importância da comunicação e da 64 integração da função com as vendas diminui, ascendendo ao primeiro lugar o 57 investimento em marca1.Integração da função com as vendas Este factor é considerado um dos mais 59 importantes por 91% das empresas que responderam e que têm um posicionamentoIntegração da função com a 53 de differentiated focus, bem como para as inovação que operam em ambos os mercados de B2B 50 e B2C. O estudo também confirma o que seria 52 Multidisciplinaridade dos recursos de marketing esperado, na medida em que aqueles que 55 actuam em mercados de nicho estão mais preocupados com o desenvolvimento de 52 ofertas. Por outro lado, os que apostam numaDesenvolvimento de ofertas 54 estratégia de diferenciação, mas que trabalham o mass market, dão menos importância a este factor. 38Integração da função com a Em empresas com estratégias de overall cost produção 38 leadership, a comunicação assume um papel muito relevante como factor crítico de sucesso. 0 10 20 30 40 50 60 70 O mesmo se aplica às empresas que apostam na diferenciação para mercados específicos, Hoje Década 2010/2020 ou seja, os que são mais competitivos a nível de custo, querem comunicá-lo ao mercado, enquanto que, aqueles que oferecem um grau 1. “A marca remove o risco para os investidores e para os consumidores e beneficia de um elevado grau de lealdade, garantindo a estabilidade de vendas futuras. (…) Uma marca forte tem também a valência de criar barreiras à entrada de outros concorrentes e de derrubar obstáculos à expansão da empresa noutros mercados, por ser uma referência para os consumidores.” Jean-Noël Kapferer, The New Strategic Brand Management32
  33. 33. de diferenciação superior também procuram Analisando o padrão de respostas, através decomunicar essa estratégia. uma análise factorial, é possível identificar doisNa próxima década, a importância deste factor grupos de factores de sucesso:mantém-se para overall cost leadership, mas • Actividade do departamento de marketing:diminui para as empresas de differentiation desenvolvimento de ofertas, investimento emque prevêem maior importância do marca, multidisciplinaridade do departamentoinvestimento em marca. de marketing, comunicação; eA integração da função com a produção é um • Integração com outros departamentos:dos factores que menos contribui para o integração com as vendas, integração com asucesso de organizações com uma estratégia produção e integração com a inovação.de diferenciação. Em contrapartida, cerca de64% das empresas differentiated focus e 62% Na opinião das empresas que responderam, osdas empresas overall cost leadership factores intrínsecos à actividade do marketingseleccionaram esta opção. são, no seu conjunto, mais relevantes para o sucesso da organização do que a integração com outros departamentos. Análise factorial II Variável Grupo Registos* Desenvolvimento de ofertas Actividade do Investimento em marca departamento 77 Multidisciplinaridade do marketing de marketing Comunicação Integração da função com as vendas Integração com Integração da função com a produção outros 66 departamentos Integração da função com a inovação * Número de respondentes que seleccionaram pelo menos uma variável do factor. Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 33
  34. 34. Papel do marketing na inovação PMI - Pessoas Muito Importantes As conclusões apresentadas neste estudo e a“Innovation is a safer bet than observação das forças do mercado, comprovam o papel fundamental da inovação. Sem ela,standing still. The key is to as empresas estão, muito provavelmente, condenadas ao fracasso. No entanto, tambémmanage innovation better é verdade que a inovação, se não for bem sucedida, pode levar ao mesmo fim.than your competitors" Desta forma, a questão não é inovar ou não, mas antes a forma como essa inovação é incentivada e implementada nas rotinas daPhilip Kotler empresa, de forma a ser mais bem sucedida que a dos concorrentes. O marketing, na opinião de 70% do painel, é um player importante no processo deG19) Actualmente, o marketing tem um papel muito relevante no processo de inovação (vide gráfico G19, classificações 3 einovação de produtos/serviços na minha organização. Concorda com a afirmação? 4). Para 80% dos respondentes, a importância do marketing irá aumentar e 4% acrescentam ainda que o marketing deveria liderar o processo de inovação (vide gráficos G22 e G23). 26% Na análise por cargo (vide gráfico G20), 36% constata-se que os directores têm uma opinião 1 - Não concordo menos enfática, comparativamente aos 2 administradores. Por um lado, 85% dos 3 administradores esperam que o marketing seja 4 - Concordo absolutamente 34% bastante activo no que toca à inovação, por outro apenas 67% dos directores acredita que é esse o seu papel. Será este um indício de expectativas desalinhadas? Observando agora as respostas por sector (videG20) Grau de concordância com a afirmação, análise por cargo gráfico G21), é na Indústria que o papel do marketing é considerado mais relevante (92%G20.1) Administradores G20.2) Directores atribuíram uma classificação de 3 ou 4), 2% seguido do Retalho e Prestação de Serviços (67%) e dos Serviços Financeiros (63%). 15% Importa realçar que, neste último, quase 10% 31% 31% considera que o marketing não tem um papel 45% relevante na inovação. 40% 36%34
  35. 35. Papel do marketing na inovação nadécada 2010-2020G21) Grau de concordância com a afirmação, G22) O papel do marketing na inovação deverá…análise por sectorG21.1) Indústria 20% 8% 25% 67% 80% Aumentar Manter-se DiminuirG21.2) Serviços Financeiros G23) Leader vs follower 9% 19% 45% 27% 18% 81%G21.3) Retalho e Prestação de Serviços O marketing deverá: Liderar o processo de inovação Seguir o processo de inovação 22% 33% 45% 1 - Não concordo 2 3 4 - Concordo absolutamente Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 35
  36. 36. Tendências demarketing: asferramentas36
  37. 37. Steering insightsVamos assistir a uma maior atenção àsnecessidades dos clientes, a uma crescentesegmentação comportamental, incluindoocasiões de uso, frequência de utilização, “As redes própriaslealdade às marcas, e atitude face a novosprodutos. A política de preços continuará a continuarão a ser os canaisser influenciada pelos factores de produção emargens desejadas, embora adaptada ao canal preferenciais, reconhecendo-de venda. Nota-se uma intenção de reduzir adependência de campanhas tácticas de preços.As redes próprias continuarão a ser os canais -se a necessidade da presençapreferenciais, reconhecendo-se a necessidadeda presença em canais directos e electrónicos, em canais directos eincluindo redes virtuais. A comunicação vaievoluir significativamente na próxima década, electrónicos, incluindo redescom os canais electrónicos e directos a ganharpeso no orçamento. virtuais.”A vantagem competitiva vai continuar adepender dos benefícios dos produtos eserviços. A sustentabilidade da vantagemresidirá nos colaboradores, no conhecimentodos clientes, das suas necessidades ecomportamentos e, na capacidade para oconverter em inovação relevante.José VeríssimoMembro do Steering Committee Marketing Beyond Os frutos do marketing no futuro 37
  38. 38. Ferramentas de intelligenceG24) Ranking de ferramentas de intelligence mais utilizadas, análise global Egocliente(número de respostas, valores absolutos) Só com informação fidedigna e, sobretudo, relevante, é possível cumprir os objectivos de 52 aumentar a rentabilidade do cliente, aumentar Tendências de mercado o leque de produtos e apostar na diferenciação 49 e na personalização. É por esta razão que as ferramentas de intelligence se tornam cada 51 vez mais importantes e sofisticadas. Customer needs 45 Comparando as ferramentas utilizadas hoje e no futuro, é possível identificar um foco no 49 papel que irá ser dado às tendências, Base de dados necessidades e comportamentos do 54 consumidor. As bases de dados e a informação sobre a concorrência deixam de ser as mais 44 utilizadas, dando lugar às tendências de Customer voice 38 mercado e às customer needs. De realçar também a evolução da customer voice, que passa de 6º para 4º lugar. 43 Qualidade de serviço 47 43 Informação sobre a concorrência 49 27 Geomarketing 26 0 20 40 60 Hoje Década 2010/2020 Challenge box Qual a melhor opção? Outsourcing de ferramentas, desenvolvimento in-house ou um misto das duas?38

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