Alineación con el                                                             Proceso de Venta                            ...
Presentaciones de los participantes                       Nombre                       Cargo                       Ubic...
Agenda                 Presentaciones                 Protocolo del curso                 Agenda y objetivos del curso ...
Discusión de grupo:     ¿Cuáles son los retos específicos que enfrenta      al vender directamente o a los clientes?     ¿...
Revisión de MSSP                                                                    5All rights reserved • Microsoft Confi...
Las preocupaciones cambiantes           del comprador                                                                     ...
Alineamiento de las fases de           Compra y Venta                                  FASE I                             ...
Vista de la Base de MSSP                                                                   MSSP: Proceso de venta de soluc...
Alinear las actividades de ventas con las actividades decompras     Etapas de                   Necesidades no            ...
Vista de la Base de MSSP (cont.)                         MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft    Etapa    del...
Esquema de MSSP                                                                                           Entrega al Socio...
Principios de Solution Selling(“PPVVC”)                                                                               “¿Qu...
Un objetivo en mente – Una oportunidad calificada                        Calificación del               Factor            ...
Tres Niveles de Necesidad                                                                                 Nivel Tres:     ...
Tres Niveles de Necesidad                                                             El comprador acepta la responsabilid...
Territorio Conceptual de Ventas                                                                                           ...
Cómo compran las organizaciones                                       Requerimientos Compañia A   Compañia B   Compañia C ...
Flujograma del proceso INTERÉS                                        de ventas de MSS                           ESTIMULAR...
Flujograma del proceso INTERÉS                                        de ventas de MSS                           ESTIMULAR...
Organización moderna                                                                                             Consejo d...
Principio básico                                                             Si no hay pain,                              ...
Problema crítico de negocios:           “Pain”                        Pérdidas:                           Utilidades, par...
Lista de Puestos Clave           Ejemplo de negocio general                        “Pains”   Puestos clave                ...
Principio básico                                                      Las dificultadas fluyen                             ...
Ejemplo de          Pain Chain™                                                             Cargo:   Director de Finanzas ...
Ejemplo de Pain Chain™           organizacional:                                                              Cargo:      ...
Flujograma del proceso INTERÉS                                        de ventas de MSS                           ESTIMULAR...
Despertar interés           Principio básico                                                              Enfóquese en una...
Ejemplo de una comunicación para despertar       el interés                               Preparación previa a la llamada:...
Ejemplos de otras comunicaciones para     despertar el interés                  Menú de opción de “pain”:                 ...
Caso de referencia - Formato                    Puesto e Industria: Un cargo del cliente y una industria vertical.        ...
Caso de referencia - Ejemplo                            Puesto e Industria:               Director de Ventas, Negocio Gene...
Ejercicio en equipo #1:              Crear una Comunicación que Despierte Interés y                          un Caso de Re...
Flujograma del proceso de ventas de MSS:                                                                          DIAGNOST...
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  • Page Appendix MSSP Review Exercise # 1 Questions. Let participants choose the one they want to answer.
  • Page Módulo: Solution Selling y Conceptos clave de Microsoft
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
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  • Page This is the transition slide from 1. the Process View to 2. the Customer view within the Opportunity Review step. This view can considered a ‘Quality Check’. Discuss the formula: Factors needed to be strongly developed for the customer to buy from you. PPVV strongly developed mean customer will likely buy. Add C and they will likely buy from you. The purpose of the Solution Selling sales process is to help the customer develop the first 4 factors. In doing so, we want to lead them in our direction (Control). “ For the “customer view” part of Opportunity Review, we will use this formula as the basis.
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Module: Stimulating Interest
  • Page Módulo: Solution Selling y Conceptos clave de Microsoft
  • Page Module: Microsoft Solution Selling & Key Concepts
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  • Page Module: Diagnose & Create Vision
  • Page Module: Introduction to a Sales Call
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  • Page Module: Diagnose & Create Vision
  • Page Module: Enhancing the Buyer’s Vision
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  • Page Module: Enhancing the Buyer’s Vision
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  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
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  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Sponsor
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  • Page Role play is to get them comfortable with the qualification check points. They will have done Steps 1,2,3 in earlier role plays. This is to allow them to practice using the wording on slides 45-46 and IDing the Power Sponsor, and also steps 5 and 6.
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  • Page Módulo: Solution Selling y Conceptos clave de Microsoft
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Power Sponsor
  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Power Sponsor
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  • Page Module: Buyer / Process Qualification - Power Sponsor
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  • Page Check with manager to see what the average time to 2 nd call is for your subsidiary.
  • Page Who does what when. Green – owner Yellow – involved Red aware – communication loop
  • Page Who does what when. Green – owner Yellow – involved Red aware – communication loop
  • Page Check with manager to see what the average time to 2 nd call is for your subsidiary.
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  • Page SMS&P Partner Account Management Overview Partner Account Management is a framework for Partner Account Managers (PAMs) and Partner Group Managers (PGMs) to engage with partners, optimize partner portfolios, and build partner relationships to achieve revenue goals. The PAMs and PGMs can leverage processes, tools, and resources to carry out their roles. The Partner Account Management consists of six phases: Plan & Recruit, Enable, Create Demand, Sell, Service and Retain. Each phase consists of several processes, deliverables, activities and a set of initiatives. Plan & Recruit ― Its main goal is to plan and manage a portfolio to ensure revenue targets are met. The process entails developing a Partners Portfolio, conduct Partner research and assessments, conduct business planning. Initiatives of this phase include planning, recruitment, channel modeling, partner portfolio, profiling, and joint business planning. Enable ― The goal of this phase is to plan and develop partners to be ready for success in any given competency. The processes require defining Readiness needs, developing a Readiness Plan, and executing Readiness activities. Needs are consolidated and mapped to corporate and regional programs. PAMs and TPAMs are responsible for driving the utilization of training benefits and offerings i.e. The Partner Learning Center, MSPP, Partner Source. The PAMs and TPAMs ensure partner awareness of competency-based training resources. In some instances, PTS resources are leveraged to assess Partner skills and deliver specific training. Activities are scheduled according to Readiness Plan and progress is monitored. Create Demand ― The main goal is to assist partners in Microsoft-led demand generation activities as well as coach and support partners with their own demand generation activities. The processes include marketing planning and the execution of the marketing plan. An initial marketing plan is formulated with budget allocations and commitments. Activities may be co-funded. Marketing support by Microsoft leverages on GTM resources with localized ‘through-partner’ marketing templates. Sell ― In this phase, the goal is to provide partner assistance in the selling process, allocating Microsoft resources as needed to assist with specific opportunities. PAMs coach partners on best practice techniques for pipeline management, opportunity management, and sales forecasting. Rules of engagement, including the sales process, are established on the onset; how and when will Microsoft engage in a co-selling situation, what resources will be used i.e. PDMs, PTS, Presales Technical Support, and the sales cycle steps based on Microsoft Solution Sales Process (MSPP). Service ― The service phase promotes the adoption of new technology by providing technical assistance and support to Partners based on MSPP Technical Support Benefits and MBS Partner Services Plan. Depending on their level, Partners may have access to such service offerings as Tele-PTS pre-sales support, Technical Service Coordination (TSC) post-sales service, MCS Quick Portfolios, Microsoft Services Partner Advantage, and MBS Service offerings. Retain ― To fortify partner relationships with managed partners, ensuring that Microsoft presence is maintained, is the main goal of this phase. The PAMs and PGMs make sure time is spent with partners and customers to build trust-based relationships. Regular management reviews of partner progress are conducted on specific initiative activities, including revenue performance. Relationships are enhanced by building a value proposition for the partner, identifying key influencers and working with them, driving partner participation in events, and most important, partner recognition.
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  • Page Focus moves to partner responsibility for the sell phase. Short group discussion on how to balance supporting the opportunity versus selling directly to the customer. (5 minutes)
  • Page Who does what when. Green – owner Yellow – involved Red aware – communication loop
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  • Page Conditions of Satisfaction is a person-to-person conversation that happens on a recurring basis with a key relationship contact. It sets about the definition of the customer or partner relationship needs. The focus of the global process is to align to how partners want to do business and interact with ONE Microsoft, involving a negotiation with a key contact in a customer or partner account. Simple Alignment – Our focus is to make implicit needs explicit so that we delight the customer and partner beyond any other IT vendor or strategic partner relationship. Predictable Orchestration – The whole account team knows the relationship COS (s) and coordinates the delivery of world-class value throughout the customer or partner life-cycle. Group Accountability –Cross-functional teams including sales, services, partners and exec sponsors work together to be accountable to not only what we deliver – but how we deliver. Conditions of Satisfaction Conditions of Satisfaction of satisfaction targets key drivers of loyalty including the account team knowing how to do business, caring for the needs of the customer / partner and demonstrating business integrity with a trusted advisor relationship. Key Relationships Global, Strategic, Major and Corporate Account Managers prioritize the key relationships with whom to hold the COS discussions, beginning at the CxO level. TAMs, ATSs and owners of key contacts coordinate to set priorities with the v-team and communicate the status of the COS during the account / territory / partner business planning process. Quality Engagement Consistent, standard and quality engagements throughout the solution selling process and for all engagements with a minimum of 160 hours, including those defined in the Develop or Deploy phase of the sales / services life-cycle and delivery methodology. CPE Impact Voice of the customer measurements focus on the annual WW Customer and Partner Satisfaction survey, Premier and MCS surveys to determine whether we have understood and met the customer / partner COS.
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  • Page Module: Managing the Process
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  • Page Module: Managing the Process
  • Page Module: Managing the Process
  • Page Total predicted Revenue Business that will close in the next 90 days due date this month, next month and month after (Due date in Siebel) Blue line aging - # of days on average that opportunities have spent in sales cycle (if average opportunity cycle is 90 days – how much time on average should an opportunity be in the phases prospect – close? About 15. So if an opportunities spend about 15 days in each phase – what should the blue line look like? Blue line should be flat So at what age per phase should a red flag be raised with the partner with an opportunity? Total revenue n curve 0 % - customer interest Amount of revenue 20 – 40% peak – understand what business you are chasing Drop at 60% because of competition Prospect machine prescreening – narrow down for 20% that will go to partner Get two big steps 40% talk to partner to find out what is happening And at 80% - 2 nd discussion with partner – how much did close happened because of lack of communication with partner Opportunities too old in 10% phase (MS owns) Weighted average than total revenue Country managers Only comfortable to send forecast up if at 60% Change due date – Longer on sales cycle change due date – MBS what is at 10, 20 & 40 % Look out 4 – 6 months All opportunities > or equal to 20% are assigned to partner All opportunities have revenue assigned Appropriate opportunity aging by probability (no more than +-30 days at each sales cycle) Appropriate number of “Disengaged” opportunities (goal to track against 20%-30% in FY05)
  • Page Total predicted Revenue Business that will close in the next 90 days due date this month, next month and month after (Due date in Siebel) Blue line aging - # of days on average that opportunities have spent in sales cycle (if average opportunity cycle is 90 days – how much time on average should an opportunity be in the phases prospect – close? About 15. So if an opportunities spend about 15 days in each phase – what should the blue line look like? Blue line should be flat So at what age per phase should a red flag be raised with the partner with an opportunity? Total revenue n curve 0 % - customer interest Amount of revenue 20 – 40% peak – understand what business you are chasing Drop at 60% because of competition Prospect machine prescreening – narrow down for 20% that will go to partner Get two big steps 40% talk to partner to find out what is happening And at 80% - 2 nd discussion with partner – how much did close happened because of lack of communication with partner Opportunities too old in 10% phase (MS owns) Weighted average than total revenue Country managers Only comfortable to send forecast up if at 60% Change due date – Longer on sales cycle change due date – MBS what is at 10, 20 & 40 % Look out 4 – 6 months All opportunities > or equal to 20% are assigned to partner All opportunities have revenue assigned Appropriate opportunity aging by probability (no more than +-30 days at each sales cycle) Appropriate number of “Disengaged” opportunities (goal to track against 20%-30% in FY05)
  • Page Problem: No Prospect Machine impact visible Aging peak at 40% with 59% of the pipe over 100 days & revenue drop 40% huge problem with aging, revenue drop LATAM All
  • Page LATAM All Explain red circles very old opportunities A few opportunities can skew the pipeline data Long cycle Can either call the customer and choose to disengage set status in Siebel as disengage If customer went with the competitor set status in Siebel as loss If you don’t have a conversation with customer set status in Siebel as disengage
  • Page Prospect machine working Big drop off when passed to partner (not enough communication with partner) Don’t know your business Brazil
  • Page Brazil What will be the consequence of this type of pipeline?
  • Page Build three red circles (CCA) Note: Prospect Machine impact & follow up lag 182 days Aging at 10% & 20% with 63% of the pipe over 100 days & revenue drop
  • Page Explain red circles Data cleanup required also realistic expectations use flags & reminders don’t clog the pipe 63% of the pipe over 100 days & revenue drop 4 deals so old 555 days Not real opportunity 2003 – FY04 Q1 Data clean up campaign “Get Clean, Stay Clean”
  • Page Build three red circles Prospect Machine impact - follow up lag at 10% - aging then good Revenue drop steep 40%-60% the bounce 80%-100% is interesting Mexico
  • Page Mexico Build red circles Data cleanup required also realistic expectations use flags & reminders don’t clog the pipe - 33% of the pipe over 100 days Clean out dead opportunities! Mexico
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  • Mssp for smsp tam's

    1. 1. Alineación con el Proceso de Venta de SMS&P Mexico City 1All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    2. 2. Presentaciones de los participantes  Nombre  Cargo  Ubicaciónde la oficina  Tiempo en Microsoft  ¿Qué es algo interesante sobre tí?  Presentanción del Facilitador 2All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    3. 3. Agenda  Presentaciones  Protocolo del curso  Agenda y objetivos del curso  El Proceso MSSP  Los desafíos de Televentas  Dificultad, Poder, Visión, Valor y Control  Pain Chain  Visión de compra de la organización  Comunicación para generar interés y casos de referencia  Diagnosticar la dificultad (pain)  Crear una visión de compras  “Sponsor” y “Power Sponsor”  Negociar el acceso al poder  Carta al “Power Sponsor” y plan de evaluación  Juego de roles final  Cierre 3All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    4. 4. Discusión de grupo: ¿Cuáles son los retos específicos que enfrenta al vender directamente o a los clientes? ¿ Cuáles son los retos específicos que enfrenta al vender a través de los socios? 4All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    5. 5. Revisión de MSSP 5All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    6. 6. Las preocupaciones cambiantes del comprador Fases de la compra (FASE I) (FASE II) (FASE III) DEFINIR EVALUAR EVALUAR NECESIDADES ALTERNATIVAS RIESGO PREOCUPACIÓN Riesgo Necesidades Costo Precio Necesidades Solución NIVEL DE Riesgo Solución TIEMPO 6All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    7. 7. Alineamiento de las fases de Compra y Venta FASE I FASE II FASE III BUYER: Definir Necesidades Evaluar Alternativas Tomar Acción  Necesito cambiar?  Realmente hay una Debo hacerlo?  Qué necesito? solución? Qué consecuencias  Cuánto Costará?  Cuál satisface mis tendrá? necesidades? Estoy obteniendo el  Cómo lo justificamos? mejor precio? SELLER: Desarrollar Necesidades Probar Complete la venta  Crear una reingeniería de  Demostrar las  Por qué ahora? la visión de compra capacidades que cubren  Por qué con nosotros?  Calificar el proceso de la visión de compra  Ayudar al comprador compra  Facilitar la justificación quitando los miedos de del valor las consecuencias 7All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    8. 8. Vista de la Base de MSSP MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft Etapa del Ciclo de ventas Probabili N/D 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D dad Generar Validar la Calificar Desarrollar Presentar Demostrar Llevar a Finalizar Finalizar conciencia oportunidad la requisitos la solución la cabo la el plan de el plan de Objetivo y potencial e oportunida del cliente y que capacidad negociación implemen soporte , precalificar identificar al d establecer exceda las para y finalice el tación y ejecutarlo del Ciclo prospectos “sponsor” la relación necesidad exceder contrato ejecutarlo y de ventas potencial con el es del los supervisar “power cliente requisitos el sponsor” del cliente progreso CUMPLE CON APARECE EL BANT. APROBACIÓN COMPRA EN MARKETING CUMPLE CON ASIGNACIÓN VISITA O EVALUACIÓN MMRP MMRP VERBAL Y MS SALES MS N + 1 (BANT) PARTNER CON COTIZACIÓN DE DEL CLIENTE ENVIO DE ODC PARTNER CARTAS Se genera Se ha Produc tos Se terminó ron Se ha Se ha Se ha Se recibió convenido Docu y la revisión a Resultados prospectos identifi acordado convenido la en la solu mentos aplicaciones la capaci verificables calificados cado al la carta al el Plan de ción prelimi aprobación firma dos Imple menta dad de (MQP/SQP “spon sor” “spon sor” evalua ción verbal nar dos soporte ) 8All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    9. 9. Alinear las actividades de ventas con las actividades decompras Etapas de Necesidades no Determinar las Evaluar las Seleccioar Resolver las Implementar Medir el compra identificadas necesidades opciones la solución inquietudes y supervisar ROI Etapas de Generar Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte venta DemandaProbabilidad y N/D 0% Validar la 10% 20% 40% 60% 80% 100% ND Objetivo de Generar oportunidad potencial e Desarrollar requisitos del Presentar la solución que Demostrar la capacidad Llevar a cabo la Finalizar el plan de Finalizar el plan de conciencia y Calificar la la etapa de precalificar identificar al oportunidad cliente y establecer la relación con el exceda las necesidades del cliente para exceder los requisitos del cliente negociación y finalice el contrato implementación y ejecutarlo soporte , ejecutarlo y supervisar “sponsor” ventas prospectos potencial “Power Sponsor” el progreso •Se generaron • Se ha convenido en • Se terminó la Resultados prospectos • Se ha identificado al • Se ha acordado la carta al “sponsor” • Se ha convenido la solución • Se recibió la • Documentos • Productos y soluciones revisión a la el Plan de evaluación preliminar aprobación verbal firmados capacidad de verificables calificados (MQP/SQP) “sponsor” implementadas soporte Puntos de verificación Pasos clave • Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado Los puntos de verificación son indicadores de que el •El “sponsor” tiene una visión de compra • El “sponsor” está de acuerdo en explorar Equipo de Ventas progresa hacia lograr el Resultado • Se ha negociado acceso al poder verificable de la etapa • Establezca un equipo-v (virtual) calificado • Realice una llamada al “sponsor” para calificar la oportunidad Los Pasos Clave son las actividades que se deben • Revise la lista de posibles socios • Complete el análisis de las oportunidades ejecutar para lograr los Puntos de verificación y a la • Genere y envíe una carta al “sponsor” con copia larga Resultados verificables para dicha etapa. al equipo-v (virtual) •Confirme los resultados verificables y actualice 9All rights reserved • Siebel. Microsoft Confidential December 2004
    10. 10. Vista de la Base de MSSP (cont.) MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft Etapa del Generar Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte ciclo de Demanda ventas  Se ejecutaron las  El prospecto se  Dificultad  Dificultad admitida  Está en marcha el  Se completó el plan  Se terminaron el  Se identificaron  Se revisó el plan campañas encuentra en la admitida por el por el “power sponsor” plan de evaluación de evaluación contrato, la SOW nuevos de soporte con el  Visión de compra Puntos de verificación zona o cuenta “sponsor” o (incluyendo el (incluyendo el de prospectos y se cliente asignadas evento del “power sponsor” socio, los servicios socio, los servicios implementación y han capturado en  Se estableció un  La oportunidad convincente  Se seleccionó el y consideraciones el plan de soporte el sistema circuito de y consideraciones satisface los identificado socio de negocios y/ de implementación de implementación (incluyendo el apropiado retroalimentación criterios de  El “sponsor” tiene o los servicios de y soporte) y soporte) socio y los  Se determinaron con el socio de ventas a una visión de MS y se acordaron  Se revisó la servicios) las condiciones negocios perseguir compra las expectativas del Propuesta de satisfacción de  Se revisaron las  El “sponsor” está compromiso previa/Declaración la implementación condiciones de de acuerdo en  Se propuso el plan del cliente con los satisfacción de la de trabajo (SOW) explorar de evaluación  Pida el negocio socios de implementación  Se ha negociado (incluyendo el socio,  Se emitió la negocios del cliente acceso al poder los servicios y propuestas/SOW  Se reevaluó la consideraciones de se espera la preparación para implementación y respuesta implementación soporte)  Dimensione la  Identifique el SQP a  Establezca la  Establezca y delegue la  Ejecute y gestione el  Demuestre las  Desarrolle los propiedad de la progreso del plan de capacidades  Realice un  Delegue la oportunidad de través del plan de calificación del contratos finales oportunidad según se evaluación mediante la prueba seguimiento propiedad del ingresos para GTMs cuenta o la  Realice una reunión equipo v requiera del incluyendo a los posterior al cierre y establezca generación de  Identifique, conozca y inicial de desarrollo soporte  Realice una visita concepto/evaluación socios de prioridades prospectos construya una relación de la solución con el  Construya el plan con el equipo v  Revise el plan de  Desarrolle  Valide MQP/ SQP al “sponsor” para con el “power sponsor” equipo v inicial de negocios  Proporcione  Confirme que el “power  Desarrolle la soporte con el campañas y  Considere a los calificar la implementación y la  Desarrolle las retroalimentación sponsor” esté de propuesta y la SOW SOW con los socios “power sponsor” eventos de los socios estratégicos referencia tácticas de GTMs de Microsoft del cliente acuerdo en explorar del socio de de negocios a los socios  Implemente el  Revise la lista de  Identifique el proceso negocios para probar  Construya el plan negociación y  Identifique las  Seleccione las (disponibles en el de compra procesal el concepto (según plan de soporte posibles socios  Determine los recursos inicial de soporte toma-y-daca oportunidades  Supervise el cuentas objetivos y plan de la cuenta) se requiera)  Revise el plan inicial  Complete la  Evalúe y seleccione a  Asegure los recursos  Finalice las los contactos  Realice una los socios de la de implementación y adicionales progreso del plan  Seleccione socios investigación previa evaluación de las de los socios y los soporte con el negociaciones  Delegue la oportunidad servicios cliente de soporte de negocios de a la llamada e oportunidades  Valide o negocie los  Defina la estrategia del contrato y propiedad de la  Confirme los  Finalice los Pasos clave GTM recomendados identifique las  Genere, envíe y lineamientos de inicial de asegure la firma  Realice eventos posibles compromiso del socio compromisos del implementación resultados confirme la carta implementación plan de evaluación  Obtenga conjuntos con los dificultades de los de negocios  Defina la propuesta  Revise la propuesta/  De seguimiento verificables y al “sponsor” con  Establezca el equipo v final de valor retroalimentación con el “power socios de negocios jugadores clave de la oportunidad SOW con la actualice el  Filtre proyectos objetivo copia al equipo v  Realice una autoridad de firma sobre renovar/no sponsor” sobre el  Desarrolle la estrategia evaluación inicial de sistema inmaduros  Realice llamadas a  Confirme los de los servicios renovar/nuevo del compromiso de la riesgo de los  Revise la propuesta/ éxito y las  Los Prospectos los participantes resultados oportunidad con el servicios SOW con el “power trato referencias socio y los servicios  Reúnase con el calificados de clave y/o verificables y  Desarrolle el plan de sponsor”  Confirme los  Confirme los marketing o ventas “sponsors” cliente para revisar la  Confirme el actualice Siebel. evaluación solución resultados resultados (MQP/SQP) potenciales para  Identifique el contacto resultado verificable, cumplen con las generar interés de la implementación  Genere el convenio actualice la verificables, los verificables y  Proponga el plan de sobre la solución evaluación de la ingresos en MS reglas  Confirme los propuesta con el oportunidad y actualice Siebel. evaluación al “power Sales y actualice  Ingrese MQP/SQP resultados “sponsor” de poder actualice Siebel sponsor” en Siebel y pase a verificables y  Confirme el resultado  Obtenga Siebel los socios de actualice Siebel. verificable, actualice la retroalimentación del negocios según sea evaluación de la valor de negocios oportunidad y Siebel  Confirme el resultado adecuado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel 10All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    11. 11. Esquema de MSSP Entrega al Socio de negocios Enfoque de la amplitud de Telebusiness Ciclo de ventas Generar Prospectar Calificar Desarrollar Solución Prueba Cierre Implementar Soporte Etapa Demanda Probabilidad N/D 0% 10% 20% 40% 60% 80% 100% N/D 11All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    12. 12. Principios de Solution Selling(“PPVVC”) “¿Qué dificultad (pain) de alta prioridad ha admitido el prospecto y Pain cuál es el costo de esa dificultad hoy?” Pain “¿Quién considera que es el “power Poder sponsor” y por qué?” “¿Podemos ol tener acceso e influencia ?” ntr Co Poder Poder Venta de “¿Qué visión creó para el Prospecto?” Solución Visión “¿Está la visión sesgada hacia Microsoft?” Va Va “¿Ha identificado el prospecto llo or n Valor r V isió suficiente valor de tal manera que le obligue a hacer un cambio ahora?” “¿Quién es la columna A y quién controla el proceso de compras?” “¿Ha Control aceptado el “power sponsor” el borrador del Plan de Evaluación?” 12All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    13. 13. Un objetivo en mente – Una oportunidad calificada Calificación del Factor Calificación del Comprador Vendedor ¿Existe un problema de alta prioridad que ¿La sabemos? quiera resolver el cliente? ¿Hay alguien con esta dificultad que ¿Sabemos quién es? pueda hacer que se de la decisión? ¿La sabemos? ¿Sabe el cliente qué necesita para ¿Está sesgada hacia resolver la dificultad? Microsoft / socio de negocios? ¿Hay suficiente valor asociado con la ¿Lo sabemos? solución para motivar al cliente a seguir ¿Es lo adelante? suficientemente convincente? 13All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    14. 14. Tres Niveles de Necesidad Nivel Tres: Visión of la Solución Nivel Dos: Pain Nivel Uno: Pain Latente 14All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    15. 15. Tres Niveles de Necesidad El comprador acepta la responsabilidad para resolver su problema y puede visualizar el cuándo, quién y qué que le permiten entender cómo direccionar las razones Vision de su pain. Nota: Cuando los compradores pueden ver una o más visiones de solución y visualizar acciones para llegar a su meta, entonces tienen una Visión de Compra. El vendedor debe confirmar dicha Vision de Compra (ej. carta, cita,etc.). El comprador está dispuesto a discutir problemas, dificultades o insatisfacciones actuales con del Pain vendedor. El comprador admite el problema, pero no sabe cómo solucionarlo. El comprador aún no dimensiona ni direcciona algún problema para que el vendedor pueda ofrecer una solución. El comprador por lo mismo no está al tanto de Latent Pain que exista una solución potencial o que haya fallado en intentos previos para resolver el problema – el comprador ha racionalizado soluciones potenciales considerandolas por ejemplo como “muy caras” o “muy complicadas” o “muy riesgosas”, etc. 15All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    16. 16. Territorio Conceptual de Ventas ACTUAL ACTIVO o ctiv * REAL A EVALUACIONES Latente CUANTOS DEBEN ESTAR BUSCANDO? * Manejando al de Negocio definidas Necesidades Power Sponsor Requerimientos en papel Equipo de Evaluación en el lugar 16All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    17. 17. Cómo compran las organizaciones Requerimientos Compañia A Compañia B Compañia C 17All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    18. 18. Flujograma del proceso INTERÉS de ventas de MSS ESTIMULAR EL Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar Identificar oportunidades BP previo a la llamada Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los y revisar Acceso al poder poder? diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Eliminar Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. - Revisar la propuesta “en borrador” BP = Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios Medir los criterios de éxito Llegar a un acuerdo final 18All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    19. 19. Flujograma del proceso INTERÉS de ventas de MSS ESTIMULAR EL Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar Identificar oportunidades BP previo a la llamada Prospectar: 10% Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft Calificar: 20% BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los y revisar Acceso al poder poder? diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Desarrollar: 40% Eliminar Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft Solución: 60% - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. - Revisar la propuesta “en borrador” BP = Puntos clave para determinar el Probar: 80% involucramiento del Socio de negocios Medir los criterios de éxito Cerrar: 100% Llegar a un acuerdo final 19All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    20. 20. Organización moderna Consejo de Accionistas Administración Director General Director de Director de Director de Director de Director de Sistemas Mercadotecnia Ventas Producción Finanzas “La línea del presupuesto” Gerente de Gerente Sistemas de Calidad 20All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    21. 21. Principio básico Si no hay pain, no hay cambio Pain = Problema Problema crítico de negocios o Posible Pérdida de Oportunidad 21All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    22. 22. Problema crítico de negocios: “Pain”  Pérdidas: Utilidades, participación de mercado, servicio, calidad, índice de crecimiento, etc.  Aumentos: Costos, competencia, errores, retornos, rotación de personal, etc.  Gobierno: Cumplimiento del marco regulatorio 22All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    23. 23. Lista de Puestos Clave Ejemplo de negocio general “Pains” Puestos clave Director General • Menor rentabilidad • Merma en el valor de las acciones • Participación de mercado en disminución • No se cumplen las expectativas de los inversionistas • Reducción del valor /EPS a los accionistas • Incapacidad para responder rápidamente a la dinámica de la industria y las nuevas oportunidades de negocios • Prensa negativa Director de • Problemas de flujo de efectivo • Reducción en el Retorno sobre la inversión y sobre los activos Finanzas • Rendimiento deficiente de las inversiones • Menores utilidades • No se cumplen los objetivos de crecimiento en las utilidades • No se logran los objetivos de presupuesto • No se cumplen los objetivos de ventas Director de • No se cumplen los objetivos de crecimiento Los empleados de • Mayores gastos de ventas Ventas • Incapacidad para pronosticar ingresos empresas pequeñas • Reducción en la satisfacción del cliente y medianas pueden • Rotación alta de la fuerza de ventas • Ingresos a la baja usar varias gorras. • Participación de mercado a la baja Director de • Imagen deficiente de la compañía • No se atraen nuevos clientes/canales de distribución Marketing • Alta insatisfacción de los clientes • Dificultad para posicionar nuevos productos / servicios • Incapacidad para que los productos entren rápidamente al 23All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004 mercado
    24. 24. Principio básico Las dificultadas fluyen en toda la organización En una pequeña empresa, por lo general una misma persona desempeña varios papeles. Dependiendo de la parte del negocio en que se enfoquen, tendrán diferentes puntos de dificultad. 24All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    25. 25. Ejemplo de Pain Chain™ Cargo: Director de Finanzas “Pain”: Merma de Utilidades Razones: Merma de Ingresos Cargo: Director de Ventas “Pain”: Merma de Ingresos Razones: No se atraen nuevos clientes/canales de distribución Cargo: Director de Marketing “Pain”: No se atraen nuevos clientes/canales de distribución Razones: Promociones inefectivas debido a demoras entre la ejecución de la promoción y medición de los resultados 25All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    26. 26. Ejemplo de Pain Chain™ organizacional: Cargo: “Pain”: Director Ejecutivo Merma del valor de la Acción R1: Merma de Utilidades Las capacidades de R2: Mala imagen/mala prensa Soluciones de Inteligencia de negocios de Microsoft Cargo: Director de Finanzas ayudan a resolver todos “Pain”: Merma de Utilidades (No se cumplen los objetivos de crecimiento en las estos problemas utilidades) R1: Aumento de costos R2: Merma en los Ingresos Cargo: Director de Ventas Cargo: Director de Marketing “Pain”: Merma en los ingresos “Pain”: No se atraen nuevos R1: No se atraen nuevos clientes / clientes/canales de distribución canales de distribución R1: Promociones inefectivas debido a R2: Pérdida satisfacción del cliente demoras entre la ejecución de la promoción y medición de los R2: resultados Dificultad en dar el énfasis correcto a las promociones Cargo: Director de Sistemas “Pain”: Más tiempo para entregar la información solicitada R1: La infraestructura actual es compleja R2: Escasez de habilidades necesarias R3: El tiempo de desarrollo es demasiado largo 26All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    27. 27. Flujograma del proceso INTERÉS de ventas de MSS ESTIMULAR EL Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar Identificar oportunidades BP previo a la llamada Prospectar: 10% Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft Calificar: 20% BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los y revisar Acceso al poder poder? diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Desarrollar: 40% Eliminar Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft Solución: 60% - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. - Revisar la propuesta “en borrador” BP = Puntos clave para determinar el Probar: 80% involucramiento del Socio de negocios Medir los criterios de éxito Cerrar: 100% Llegar a un acuerdo final 27All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    28. 28. Despertar interés Principio básico Enfóquese en una dificultad con alta probabilidad y ofrezca esperanza para resolver 28All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    29. 29. Ejemplo de una comunicación para despertar el interés Preparación previa a la llamada: Caso de referencia: Cargo/Industria: Problema crítico: Razones: Capacidades necesarias: Proporcionamos: Resultado: Guión Telefónico o Correo Electrónico Mi nombre es _________________ y represento a Microsoft. No hemos hablado antes, pero hemos trabajado con Altos ejecutivos en su industria _________________________ durante _____ años. Una de las 4 principales preocupaciones que hemos escuchado (recientemente) Directores de Ventas de otros ______________________________ es su dificultad (“pain”) con _______________________________________________________ menores ingresos de ventas debido a campañas promocionales _______. ineficaces Hemos ayudado a nuestros clientes a resolver este problema. ¿Le interesaría saber cómo? ¿Está interesado? Cuando realice llamadas en frío, cuenta con un tiempo muy limitado para obtener la atención y crear interés. Observe que no pedimos al prospecto que escuche la historia de nuestra compañía, ni que compre nada, ni le pedimos una cita o que admita su dificultad. Todo lo que le preguntamos es “¿Le interesa?” ¿Me interesa qué? Conocer cómo otra persona en una situación similar (un colega) ha logrado resolver el problema que probablemente tiene o que puede serle familiar. Una vez que admite el interés, entonces tendrá la opción de agendar una cita o vender algo más por teléfono. 29All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    30. 30. Ejemplos de otras comunicaciones para despertar el interés Menú de opción de “pain”: Mi nombre es ___________________ de Microsoft. No hemos hablado antes, pero hemos trabajado con otros directores durante los últimos 4 años. Las principales dificultades que escuchamos de otros Directores de Ventas son: (1) disminución de los ingresos, (2) aumento en los gastos de ventas y (3) dificultades en realizar pronósticos. Hemos ayudado a compañías como: Eurorest, SGP y Fineco a resolver algunos de estos problemas. ¿Le interesaría saber cómo? Opción de referencia del cliente: Mi nombre es _______ de Microsoft. No hemos hablado antes, pero Carmen Garcia, Directora de Marketing en (Cadena de tiendas local) sugirió que le llamara. Pudimos ayudarle a resolver su preocupación con la dificultad para atraer nuevos clientes y canales de distribución. ¿Le interesaría saber cómo? 30All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    31. 31. Caso de referencia - Formato Puesto e Industria: Un cargo del cliente y una industria vertical. Problema crítico: La dificultad “pain” del puesto anterior. (Palabras y frases de inquietud son muy poderosas aquí.) Una de las razones: Una de las razones del problema crítico (sesgada al producto o servicio de Microsoft). Capacidades: En las palabras de su cliente: cuando=una actividad (cuándo, quién, qué) de negocios, quién=puesto responsable de la actividad de negocios, qué=las capacidades específicas que les proveyó la funcionalidad del producto o servicio para resolver las razones anteriores y a su vez el problema crítico. Proporcionamos: Todo lo que tenemos que decir aquí es que Microsoft les proporciono esas capacidades. Resultado: Como el cliente mejoro su negocio con indicadores específicos de medición ( #$%). 31All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    32. 32. Caso de referencia - Ejemplo Puesto e Industria: Director de Ventas, Negocio General Problema crítico: Inhabilidad de responder con prontitud a las oportunidades estratégicas. Razones: Los ejecutivos de ventas utilizaban un sistema tardado de captura de datos por teléfono y un sistema de reporte de documentos impresos que toma demasiado tiempo. Capacidad Nos dijo que necesitaba una forma para . . necesaria: al ingresar información de la cuenta, (cuándo, quién, qué) sus representantes de campo pudieran enviar la información utilizando dispositivos móviles fáciles de operar para que los gerentes puedan agrupar los datos, analizarlos y actuar con prontitud en las oportunidades estratégicas. Microsoft proporciona: Estas capacidades. Resultado: Como resultado, la captura de datos por parte de los representantes de campo se redujo de 40 minutos a segundos … permitiendo que los gerentes analizaran rápidamente los reportes para identificar y capitalizar las oportunidades estratégicas. 32All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    33. 33. Ejercicio en equipo #1: Crear una Comunicación que Despierte Interés y un Caso de Referencia  Utilizando unos de los escenarios presentados, escoger uno de los puestos claves a quien se le va a contactar.  Crear una comunicación que despierte interés para este puesto.  Crear un caso de Referencia para el mismo puesto.  Utilizar el “ Call Guide” y los “Sales Guide” como ayuda.  Presentar la Comunicación para Despertar Interés y el Caso de Referencia al resto de la clase.  Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo.  Objetivo: Despertar interés a un puesto e industria especifica estableciendo su credibilidad a través de un caso de éxito anterior 33All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004
    34. 34. Flujograma del proceso de ventas de MSS: DIAGNOSTICAR Y CREAR VISIÓN Latente Puntos de inicio Activo Planificar / investigar previo Identificar oportunidades BP a la llamada Prospectar: 10% Estimular el interés Oportunidades activas Llamada de ventas para definir Evaluar la oportunidad / “Pains” o Problemas críticos de negocios estrategias competitivas BP No BP Ir? Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft Calificar: 20% BP Sí Sí Eliminar No No ¿Con el Sí Rediseñar la visión con los Acceso al poder poder? y revisar diferenciadores de Microsoft MSP Sí No BP Desarrollar: 40% Eliminar Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación (actividades muestra) y revisar MSP - Resumir los hallazgos Optimizar nuevas oportunidades - Prueba de las capacidades de Microsoft Solución: 60% - Plan de implementación - Perfeccionar la propuesta de valor inicial - Determinar los criterios de éxito - Aprobación legal / técnica / admin. BP = Puntos clave para determinar el - Revisar la propuesta “en borrador” involucramiento del Probar: 80% Socio de negocios Medir los criterios de éxito Cerrar: 100% Llegar a un acuerdo final 34All rights reserved • Microsoft Confidential December 2004

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