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Session live #3 - Leadership

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Thématique : "Etre manager et coach, est-ce possible ?"

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Session live #3 - Leadership

  1. 1. MOOC Leadership Session live « Etre manager et coach est-ce possible? » Rachel Amato 25 février 2016 Rachel Amato – MOOC Leadership – Live Session 14 January 2016 1
  2. 2. Quelques limites du manager-coach  Le manager-coach n’est pas un coach professionnel • Relation hiérarchique, objectifs business • Demande du coaché, volonté de sortir de sa zone de confort? • Appartenance et rôle dans l’organisation  Suppose le développement d’une culture organisationnelle favorable  Le coaching ne se substitue pas au management  Le coaching ne se substitue pas à la thérapie 2
  3. 3. Deux postures différentes Manager-coach Coach externe Origine de la demande de coaching Demande formulée par le collaborateur ou suscité par le manager Demande explicite du coaché (ou de l’entreprise) Règles applicables Règles internes à l’entreprise, éthique interpersonnelle Déontologie professionnelle Relation dans le temps Dans la durée ou en phase de transition/développement Ponctuelle (nombre d’entretiens déterminé en commun) Distance avec le coach Même entreprise, culture commune Regard extérieur avec expérience diversifiée (coachings et entreprises) Lien avec le coach Lien hiérarchique, contrat interpersonnel Lien contractuel officiel (contrat triangulaire), validation de la demande et des objectifs Lieu du coaching Dans l’entreprise Souvent à l’extérieur de l’entreprise Types de rencontre Entretiens formels et informels Entretiens formels Avantages spécifiques Accompagnement dans le cadre opérationnel Feedback à partir d’observations sur le terrain Possibilité de confier des activités « apprenantes » Confidentialité garantie Neutralité accrue Champ d’intervention plus large Perspectives alternatives Outils et méthodes spécifiques 3
  4. 4. Gérer la résistance du coaché Ne veut pas admettre des possibilités d’amélioration (en général ou en rapport avec un thème spécifique) N’a pas confiance en l’organisation N’a pas le temps pour le moment Relation historiquement difficile Différence importante entre votre style et celui du coaché Votre rôle dans l’organisation est perçue par le coaché comme étant focalisé sur l’évaluation Diagnostiquer les barrières pour le coaché Utiliser des faits pour démontrer la nécessité de s’améliorer Changer la donne en proposant au coaché de vous coacher Créer la confiance Vous accorder avec le coaché sur une séance ultérieure Tenter de désamorcer la tension Expliciter les différences afin de les accepter Expliciter votre rôle et insister sur le caractère non-évaluatif du coaching ETAT D’ESPRIT DU COACHE OPTIONS POUR LE COACH Neveutpasêtre coaché Neveutpasêtre coachéparvous 4
  5. 5. Gérer sa propre résistance à l’activité de coaching RAISONNEMENT TYPIQUE RAISON REELLE POSSIBLE  « Je n’ai pas assez de temps pour faire du coaching »  « Le coaché ne changera pas »  « Je ne coach que si la réalisation de la tâche n’en souffre pas »  « Je pourrais lui faire du mal »  « Je ne suis pas assez compétent en coaching »  « Cela pourrait créer de la confusion si je dois aussi donner des ordres et évaluer les personnes »  « Et si cela devenais trop personnel? »  Je dois avoir le contrôle  J’ai peur de ne pas y arriver  Le problème disparaîtra si je l’ignore  Il ne m’aimera pas  Je risque de perdre mon autorité  Le personnel me rend mal à l’aise 5
  6. 6. Options possibles pour le manager coach (1)  Prendre du temps pour coacher votre collaborateur (ou d’autres personnes de votre écosystème) permettra de gagner du temps ultérieurement, car ...  vous développerez les capacités et l’autonomie de votre collaborateur  vous pourrez améliorer la relation avec la personne par une approche de type coaching.  Une conversation de coaching peut pendre quelques minutes - il ne s’agit pas de deux heures à chaque fois. Il existe des modes de coaching adaptés à quelques minutes de conversation.  Bien établir le contrat avec le coaché à chaque conversation (objectifs, modalités, principes de fonctionnement, mesure de succès, ...)  Demandez au coaché de quelle manière il souhaiterait recevoir du feedback / du coaching. Vérifiez avec lui à la fin de la conversation que vous avez atteint les objectifs fixés et que votre approche de la conversation lui a convenu.  Utilisez votre intelligence émotionnelle, vérifiez les signaux non-verbaux de votre coaché pour comprendre l’impact que vous avez sur lui, confronte-le avec respect 6
  7. 7. Options possibles pour le manager coach (2)  Si vous pensez que vous perdrez de l’autorité en utilisant une approche de type coaching, il est peut être temps de repenser votre approche du leadership! Etablir un contrat et des « règles du jeu » avec votre coaché devrait vous permettre de garder la juste distance et de rester dans votre rôle  Pour développer vos compétences de coach, avancez pas à pas. Donnez-vous des objectifs simples au départ. Démarrez dans des conditions où vous vous sentez en sécurité (ex. une personne avec laquelle vous vous entendez bien, ou qui est performante mais pourrait être encore meilleure)  Assurez-vous d’être orienté solutions  Assurez-vous de fixer les frontières sur le plan personnel – et de vous y tenir vous-même. Soyez clair avec vous-même sur ce qui relève du professionnel et ce qui est personnel. Soyez clair avec vous-même et avec le coaché sur les domaines dans lesquels vous pouvez l’aider et sur ceux où vous ne pouvez pas. 7

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