Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Finansforbundet Univeristy - Mellemledere en truet dyreart

511 views

Published on

Præsentation af Henrik Holt Larsen

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Finansforbundet Univeristy - Mellemledere en truet dyreart

  1. 1. Mellemlederen – en truet dyreart? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk
  2. 2. Dagens menu Et par ord om ledelse Ledelse nedad, opad, udad og på tværs Hvordan kommer vi videre herfra?
  3. 3. Ledere bliver beslutningsjunkier Chefer kan blive afhængige af at tage hurtige beslutninger. Abstinenserne minder om ludomaners Kicket gør, at chefen får svært ved at koncentrere sig om strategi-planlægning og langsigtede beslutninger. De vil hellere træffe hurtige beslutninger, der har direkte effekt Lederne overspringshandler, når de har afsat tid til at lægge strategier for et område. De opfinder selv mindre vigtige områder, der skal træffes beslutninger på hurtigt, og de kan ikke sidde stille på kontorstolen, når opgaven skal løses over længere tid foran skærmen. Flere af lederne mener, at deres strategiske opgaver bliver hindret af”akutopgaver”, 72 procent af akutopgaverne bliver produceret af lederen selv. EU- forskning siger, at hvis du skal være en god leder, skal du bruge 30 procent af din tid på strategien. Der, hvor det går galt, bruger lederne to procent på strategi og 98 procent på driften. Annemette Digmann, Region Midt (www.ftf.dk)
  4. 4. Fem nye lederroller Lederen skal være udforsker, der leder på grundlag af kvalificerede fornemmelser og anelser frem for på grundlag af manualer og retningslinjer. Udforskeren er ikke bange for at være tydelig om usikkerheden. Lederen skal være initiativdyrker, som tør sætte initiativer i gang uden at vide, hvor de ender. Det gælder både egne og andres initiativer, og initiativdyrkeren er opmærksom på ikke at stå i vejen. Lederen skal være meningsskaber, som formår at engagere og motivere såvel egen organisation som borgere og samarbejdspartnere omkring kerneopgaven. Lederen skal være netværkssmed, som er god til at tænke andre aktører ind i opgaveløsningen. Netværkssmeden har et skarpt blik for, hvordan forskellige ressourcer og fagligheder kan bringes positivt i spil. Lederen skal være effektjæger, som holder øje med økonomi, delmål og leverancer. Effektjægeren udvikler de eksisterende redskaber og styringsværktøjer, så de understøtter den overordnede kurs, uden at de bliver et mål i sig selv. Kilde: Mandag Morgen (2014) Leder på kanten – nye lederroller.
  5. 5. Sådan tackler du en dårlig chef (Lederweb) 1) Drømmeren Drømmeren er visionær. Denne type chef har visioner på organisationen og lederens vegne. Desværre er visionerne ofte vagt formulerede, og chefen har derfor svært ved at gå i detaljer. Det kan blive et problem for de lederne, der skal implementere chefens visioner. Drømmeren har typisk også svært ved at give feedback på lederens indsats. Hvis man samtidig arbejder i et miljø, der ændrer sig hurtigt og konstant, kan det gøre situationen endnu mere kompliceret. Løsning: Hvis din chef er en "Drømmer", så er det vigtigt, at du udfordrer din chefs vage udmeldinger. Det gør du ved at stille spørgsmål. Lad dig ikke vildlede af din chefs uklare forklaringer om, hvad hun forestiller sig. Efterspørg præcise instruktioner om, hvad der rent faktisk forventes af dig. Det betyder måske adskillige møder med din chef – specielt hvis situationen og drømmerens vision ændrer sig fra dag til dag. 2) Perfektionisten Perfektionistiske chefer har ofte fået succes i deres arbejdsliv ved at være detaljeorienterede og fordybe sig i problemstillinger. Når de bliver chefer befinder de sig pludselig i en situation, hvor der er brug for, at de lægger mere afstand til udførelsen af opgaverne og har et større overblik. Denne type chefer føler, at de mister kontrol, fordi de er nødt til at uddelegere opgaver. Derfor har de det bedst med at vide alt og kontrollere alle. Løsning: Hvis du er ny leder, så synes du måske, at en perfektionistisk chef er god, fordi du har behov for at få faglige råd og feedback. Men efterhånden som du får mere erfaring, er det vigtigt, at du gør din chef opmærksom på, at du kan klare dig selv, og at hun ikke behøver at se dig over skulderen hele tiden. Tag en samtale med din chef, hvor du gør opmærksom på problemstillingen. 3) Bøllen Bølle-chefen overfalder sine ledere verbalt. Hun fornærmer dem og stjæler deres ideer. Typisk slipper bøllen afsted med sin opførsel i nystartede organisationer og i krisesituationer, hvor skuden skal på ret køl igen. Det gør de, fordi de har et højt energiniveau, de er selvsikre, ved hvad de vil, og får tingene til at ske. Desværre er de svære at arbejde sammen med, og de chikanerer deres ledere og får succes på andres bekostning. Løsning: Konfrontér din bølle-chef - men gør det med omtanke. Ofte respekterer selvsikre mennesker med magt andre, hvis de selv viser styrke og selvsikkerhed. Vis derfor selvsikkerhed – og gør opmærksom på, at du forventer respekt. Dem, der lider mest under en dårlig chef, er ofte de ledere, der ikke forsvarer sig selv og ikke kræver at blive behandlet med respekt. 4) Den behagesyg chef Behagesyge chefer er ubeslutsomme og trives bedst, når alle er glade. Selvom de har autoritet til at træffe beslutninger, så vil de ofte ikke bruge deres magt. De formår ikke at give feedback på, hvordan lederne klarer sig, eller om organisationen gør fremskridt. Det skader både organisationen og arbejdsmiljøet. Løsning: Gerschel giver ikke et konkret råd om, hvad du gør, hvis du har en behagesyg chef. De er vanskelige at tackle. I stedet konstaterer hun: ”Hvis du har en behagesyg chef, så er du som regel ikke en del af et vinderhold.” 5) Robotten Når en chef fokuserer på det tekniske på bekostning af medarbejdernes følelsesmæssigebehov, så er der tale om en robotchef. Robotchefen er vant til at håndtere tekniske problemer, men når de skal håndtere ledelsesudfordringer i forhold til deres ledere, tager deres tekniske instinkt over. Løsning: Glem alt om e-mails og sms’er og kræv et møde, hvor du vil have din chefs fulde opmærksomhed. Når du indkalder chefen til mødet, skal du fremstå selvsikker og være insisterende. På den måde får chefen også indtryk af, at emnet er vigtigt.
  6. 6. Ti ting du måske ikke vidste om ledelse (Lederweb) 1. Talk the Walk Som leder bør du gøre det, du siger – altså: ‘Walk the Talk’. Men hvordan ved du overhovedet, hvad du skal sige og tale om, før du har handlet? Derfor bør ledere også hylde det omvendte princip: “‘Talk the Walk’ – at finde ud af, hvad der er værd at tale om, ved se på, hvordan man har handlet. For det giver ikke mening at gøre det, man siger, hvis ikke man ved, om det er meningsfuldt, det man taler om. 2. Tal et meningsfuldt sprog Som leder må du være opmærksom på de ord, du bruger. Du beskriver ikke verden – du er med til at skabe den. Hvis du ikke omhyggeligt fortæller medarbejderne, hvordan du ser verden, og bruger ord, som de genkender, vil medarbejderne formentlig ikke skænke dine ord meget opmærksomhed og i øvrigt skabe en anden mening. 3. Gør ting for at forstå dem Tanker skaber handling. Men sammenhængen mellem tanke og handling går i lige så høj grad den anden vej. Når du handler, giver det anledning til tanker og dermed også meningsskabelse. Som leder må du derfor ikke lade dig paralysere af analyser og tanker. Du er nødt til at handle og skabe mening derfra. 4. Forventninger skaber virkeligheden Forventningerne til omgivelserne har det med at holde stik, for de bliver nemt til selvopfyldende profetier. Det er ikke nødvendigvis et problem. Langt det meste af tiden er forventningerne nemlig med til at gøre det nemmere at leve livet i organisationen. Men du skal være opmærksom på, at du selv har en væsentlig rolle i de forventninger, du kommer med, når de går i opfyldelse. Forventninger kan altså meget let blive til en selvskabt begrænsning. 5. Vær opmærksom og skab opmærksomhed Som leder tænker man ofte, at man har overblikket og fornemmelsen for, hvad der sker i og uden for organisationen. Men mange ledere er langt mere isolerede, end de selv antager. Udsynet er begrænset, fordi man som leder er på afstand af, der hvor tingene sker. Sørg derfor for at spørge dine medarbejdere om, hvad der foregår. 6. Tag en time-out Hvis du vil ændre noget, må du først være forandringsparat. Det bliver ofte omtalt som en optøning af organisationen i forandringslitteraturen. Men når forandringer er et permanent vilkår, så er der sjældent brug for en optøning. I stedet er der behov for at fastfryse situationen – at tage en time-out, hvor man finder ud af, hvilken situation man befinder sig i. Time-out’en hjælper også til at finde ud af, hvad der skal gøres, for at komme videre i fællesskab. 7. Træf ikke beslutninger – skab mening i stedet ”Hvis jeg træffer en beslutning, bliver det til en besættelse. Det berører min stolthed. Jeg forsvarer min beslutning og lytter ikke til dem, der stiller spørgsmål til den”. Sådan beskriver Weick en af udfordringerne ved beslutninger, nemlig at beslutninger forpligter. Også i situationer, hvor man burde løsrive sig fra dem. Beslutninger, der måske kan synes hensigtsmæssige, når de træffes, kan hurtigt vise sig at være dårlige beslutninger. Hvis man i stedet skaber mening med de ting, der sker omkring én, bliver man bedre til at følge med i, hvad der er det bedste at gøre i situationen. Lad meningsskabelse være din beslutning i stedet. 8. Brug kulturen strategisk I en organisation er kulturen en væsentlig del af rammen, som lederen skaber mening ud fra. I stedet for at udarbejde en formel strategi, der ikke tager hensyn til medarbejdernes oplevede virkelighed, bør du i stedet fokusere mere på kultur, fortællinger, identitet mv. Det kan udvikle organisationen og dermed det strategiske beredskab. Du skal derfor lade kulturen være din strategi. 9. Organisationer er løst koblede – Giv slip, men hold fast Én af de ting, som Weick sætter fokus på, er, at organisationer ofte er langt mere løst koblede, end man umiddelbart tror. Med andre ord, at afdelinger kun sporadisk er i kontakt med hinanden. For ledere kan det godt være en udfordring, fordi det kan give en fornemmelse af mangel på kontrol og styringsmuligheder. De løse koblinger mellem afdelingerne med deres ukoordinerede liv kan dog give løsninger, som en tættere koblet organisation ikke kan. Opbyg derfor løse hierarkier, som giver plads til lokale løsninger. 10. Undgå simplificeringer Det er tillokkende at simplificere verden og problemer. Det minimerer usikkerhed og gør det nemmere at handle, men samtidig mister du dog indsigten i, hvordan tingene hænger sammen. Du opbygger et kunstigt univers, hvor der mangler sans for detaljerne. Når ledere i stedet komplicerer tingene, bliver det ofte besværligt og tager tid, men det kan godt betale sig, hvis du vil have en fornemmelse for, hvad der sker omkring én. Artiklen bygger på pointer fra bogen ”Meningsskabelse, organisering og ledelse”, skrevet af Sverri Hammer og James Høpner og som netop er udgivet på Samfundslitteratur.
  7. 7. Better line managers help bring down sickness absence, CIPD reports Employee sickness absence levels fell from 7.6 days to 6.6 days per employee in 2014, according to the latest CIPD survey. A notable rise in the number of organisations developing line manager capability is said to have contributed to falling levels; from 39 per cent of organisations in 2013 to 61 per cent this year. However the positive trend masks a rise in presenteeism, with a third of employers revealing that employees struggled into work whilst sick in 2014. CIPD 6.10.2014
  8. 8. Fra leder til ledelse Fra autoritet Fra person Fra rolle Fra stil Fra struktur Fra kasse-tænkning til proces til team og gruppe til samspil til normer og værdier til kultur til koordineret decentralisering
  9. 9. Ved immateriel produktion formuleres strategien som adfærd Sympatiske, indlevelsesfulde bankrådgivere Kompetente lærere Energiske sælgere Fagligt skarpe læger Overbærende sygeplejersker Servicemindede tjenere Ansvarlige buschauffører
  10. 10. Andel af ledere i den offentlige sektor, der angiver, hvad der typisk igangsætter innovation Kilde: Lederpejling - Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, 2013 Kilde: Lederpejling – Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med motivation, 2013
  11. 11. Den største taber blandt bankerne »Det er ikke overraskende for mig, at vi ligger med en høj finansieringsomkostning. Der er også derfor, at vi har måttet erkende med de seneste nedskrivninger, at vores egentlige egenkapital nu er så eroderet, at vi med genopretningsplanen siger, at vi vil gå ud og undersøge mulighederne for enten at få noget mere kapital – der vil modvirke det her med det samme – eller søge en fusion.« »Vi er nået dertil, at vi må demonstrere lidt selvindsigt, og den må gå på, at når bankens egentlige egenkapital nu er helt dernede, så må vi som beskrevet i vores genopretningsplan søge mere kapital eller et salg af banken.« Direktør Max Hovedskov, Østjydsk Bank, Berl. Tid., 6.10.2014
  12. 12. De fire roller Ledelse nedad Ledelse opad Ledelse udad Ledelse på tværs Kilde: www.dea.nu
  13. 13. De fire roller Ledelse nedad Ledelse opad Ledelse udad Ledelse på tværs Kilde: www.dea.nu
  14. 14. Chefens personaleansvar Job design  at bruge jobbet som handlingsparameter At være hovedperson i udvælgelses-processen  der er penge (og meget andet) på spil Indslusning af nyansatte  den oversete indføring i organisationskulturen Samtalepartner ved medarbejdersamtaler  det årlige serviceeftersyn og kig i krystalkuglen
  15. 15. Chefens personaleansvar, fortsat Aktiv medspiller i dagligdagen  give feedback De klemte medarbejdere  forebygge og evt. gå ind i afhjælpning At gøre medarbejderne fremtidssikre  funktionel og personlig fleksibilitet Udnytte jobbets iboende læremuligheder  at bruge jobbet som pædagogisk katalysator
  16. 16. Chefens personaleansvar, forts. At være det gode eksempel (bærer af kulturen)  du kaster en lang skygge Resultatbaseret lønfastsættelse  at kunne fastlægge og legitimere individuelle forskelle Strategisk ledelse i øjenhøjde  at kunne forbinde den overordnede strategi med enhedens vilkår At kunne afskedige medarbejdere  et spørgsmål om mod, talent, rutine og etik
  17. 17. Medarbejderne skal være/gøres så kompetente, at de kan få attraktive jobs udenfor. Men personale-ledelsen skal være sådan, at medarbejderne ikke har lyst til at forlade virksomheden – eller dig – før ”det er tid”.
  18. 18. Kvalifikationer er at være rigtig god. Kompetence er at være god til det rigtige
  19. 19. Definition af talent Ekstraordinær ”kvalifikationsbagage” Få har det, flere kan udvikle det Omfatter det også engagement? Dokumenteret kompetence/talent eller potentiale? Strategisk indrammet og styrker dermed virksomhedens konkurrencekraft Svært at imitere (fra konkurrenter) Svært at substituere (med andre produktionsfaktorer)
  20. 20. Bliver du tabt undervejs?
  21. 21. I virkelighedens verden bliver de fleste grimme ællinger som bekendt til grimme ænder Jørn Lund, professor
  22. 22. http://www.youtube.com/ watch?v=huG4uS4UFfs&f eature=player_embedded #!
  23. 23. Det er kun sportsmænd og idioter, der springer over, hvor gærdet er højest. Jesper Klein
  24. 24. Fagprofessionelle er gjort af et særligt stof, og derfor bærer man som leder af fagprofessionelle et stort ansvar – et ansvar, som langtfra altid tages tilstrækkeligt alvorligt Helle Hein, CBS Ugeskrift for Læger, 20.9.2010
  25. 25. De fire roller Ledelse nedad Ledelse opad Ledelse udad Ledelse på tværs Kilde: www.dea.nu
  26. 26. Værdier: Definition De fælles, grundlæggende, generelt accepterede antagelser om, hvad vores identitet bør være, hvorfor dette er tilfældet, hvad vores rolle i forhold til interessenter er, og hvilke overordnede mål vi har med vort virke.
  27. 27. Hvorfor værdigrundlag Tydeliggør hvad, hvorfor og hvorfor ikke Rettesnor for hvordan, hvem og hvornår Fundament for personalepolitik Udgangspunkt for samarbejde og dialog med eksterne interessenter Signal til offentligheden og medierne
  28. 28. De fire roller Ledelse nedad Ledelse opad Ledelse udad Ledelse på tværs Kilde: www.dea.nu
  29. 29. Samskabelse (co-creation) I en samskabelsesproces arbejder alle relevante aktører på at finde frem til kernen i et problem for dernæst i fællesskab – med brug af forskellige relevante ressourcer og ekspertiser – at forsøge at finde en løsning på problemet. Et vigtigt element er, at samskabelse udbreder initiativretten og deltagelsesretten. Kilde: Wikipedia
  30. 30. Samskabelse kendetegnes ved at: Samskabelse er nyskabende og har som mål at skabe ny velfærd i en lokal kontekst Samskabelse skaber nye kvaliteter gennem kombinationer af forskellige ressourcer og kompetencer Samskabelse er en dialogbaseret proces, hvor man sammen definerer fx problem og handling Samskabelse udbreder initiativret og deltagelsesret Samskabelse rummer bevidsthed om gensidig afhængighed Samskabelse forudsætter åbenhed og risikovillighed Wikipedia
  31. 31. “Citizensourcing” is the act of taking a job traditionally performed by a designated public agent (usually a civil servant) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call. Howe, 2006, Hilgers 2011
  32. 32. Open Innovation advancing missions in areas from Medicine to Space Science (through Challenges) Challenge: Identification of new biomarker for ALS (Lou Gehrig’s Disease) to improve diagnosis and research Award: $1 Million Winner: Dr. Seward Rutkove from Beth Israel Hospital for ingenious non invasive approach. Announced in 1Q2011 at the AAAS in Wash. D.C. Challenge: Identification of a better forecasting model for solar activity to protect astronauts and satellites in space Award: $30,000 Winner: Retired Ph.D. from rural New Hampshire. The solution exceeded requirements. Announced by Aneesh Chopra, US CTO at 2010 in NYC. Challenge: Brightest minds in the industry could not solve the problem of separating frozen oil from water in collection barges in sub arctic waters to remediate spill related to Exxon Valdez cleanup Award: $20,000 Winner: Construction Engineer from Midwest for solution which modifies off the shelf construction equipment to vibrate frozen oil/ INNOCENTIVE is Solving Problems today in diverse areas from corporate product development to human health to protecting our environment.
  33. 33. “Open Government” Obama has made a very clear commitment to changing the way government works with its citizens. (Memorandum of Freedom of Information Act) Government should be transparent Government should be participatory Government should be collaborative
  34. 34. Jeg vil gerne have et job….. http://www.youtube.com/w atch?v=EGq-Bbr1oak
  35. 35. De fire roller Ledelse nedad Ledelse opad Ledelse udad Ledelse på tværs Kilde: www.dea.nu
  36. 36. 11 paradokser i ledelse At kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere  og holde afstand At kunne gå foran  og holde sig i baggrunden At vise medarbejderne tillid  og følge med i, hvad de foretager sig At være tolerant  og vide, hvordan man vil have tingene til at fungere
  37. 37. 11 paradokser, fortsat At tænke på sin egen afdelings mål  og samtidig være loyal over for helheden At kunne planlægge sin tid ordentligt  og være fleksibel over for sin planlægning At give udtryk for, hvad man mener  og være diplomatisk At være visionær  og holde benene ved jorden
  38. 38. 11 paradokser, fortsat At tilstræbe konsensus  og være i stand til at skære igennem At være dynamisk  og eftertænksom At være selvsikker  og ydmyg •Genialt udtænkt af tidl. personaledirektør Per Sørensen, Lego
  39. 39. Udfordringer for virksomheden Sikre løbende organisationsudvikling Fastlægge mål, indsatsområder og minimumskrav Skærpe lederes personaleansvar Tiltrække og afvikle medarbejdere Profilering (image) Fremme feedback og gennemsigtighed Tydeliggøre belønningsstruktur Fastholde personens ansvar for egen udvikling Medarbejdersamtaler Virtualisering (IT)
  40. 40. Udfordringer for den enkelte medarbejder Faglig kompetence-udvikling Fleksibel specialisering, fremfor kongerige Funktionel fleksibilitet, fx 3x3 Påtage sig specialopgaver Indgå i tværfagligt/ -organisatorisk arbejde Proaktiv holdning til jobbet: ja fremfor nej Afbalancere loyalitet (organisation, afdeling, uddannelse og opgaver) Serviceorientering Ambassadørrolle Realisme i vurdering af egne arbejdsforhold Fortrolighed med IT
  41. 41. Udfordringer for de faglige organisationer Skifte mental selvopfattelse: fra kustoder til vejvisere, inspiratorer og kompetence-udviklere Være parat til at forlade traditionelle bastioner (fx aftaler om løn, arbejdstid mv.) Være partner i en strategisk udviklingsdialog, fremfor dørvogtere
  42. 42. The only limit to our realization of tomorrow will be our doubts of today. Franklin D. Roosevelt, 11.4.1945 (dagen før han døde)
  43. 43. Nogle ideer på falderebet Læs ”Ledelse i øjenhøjde” på www.dea.nu. Linket er: http://dea.nu/content/lederen-i-midten- 2011 I kan påvirke medarbejdernes performance på tre måder: Kompetence, engagement og rammevilkår Kompetence er at være god til det rigtige, ikke blot rigtig god Employability eller dobbelt trefoldighed: Enhver kan bestride tre jobs, og ethvert job kan bestrides af tre personer
  44. 44. Ledelse i Øjenhøjde – Mellemlederen i Centrum
  45. 45. Link til DVD-serie med interessante eksempler på etik, loyalitet, talent management, fusioner mv. http://www.shrm.org/ABOUT/FO UNDATION/PRODUCTS/Pages/de fault.aspx
  46. 46. Hvad kan du selv gøre (1)? Hvad er dit karrieremæssige ståsted?  Hvilke opgaver glæder dig mest/mindst? Hvor har du din unikke kompetence?  Hvad er du bedst til, og hvordan harmonerer det med organisationens overordnede mål? Hvor afhængig er virksomheden af dig?  Kan dine opgaver varetages af andre? Hvordan? Hvad kendetegner dit engagement?  I hvilken retning går det (virksomheden, team, profession, opgaver osv.)? Hvad er din tidshorisont i forhold til arbejdspladsen?  Livsvarigt eller fornuftsægteskab, hektisk forelskelse…?
  47. 47. Hvad kan du selv gøre (2)? Hvor funktionelt fleksibel er du?  Hvilke andre realistiske opgaver/jobs kan/vil du løse? Hvordan og hvor meget bidrager du?  til at skabe én virksomhed og én kultur? Hvordan bidrager du til nytænkning?  Konstruktiv kritik, innovation? Hvis du ikke gør noget, hvor er du så om 5 år?  Omvendt: Hvor vil du gerne være om 5 år? Hvordan når du derhen? Hvad er der af genveje og barrierer? Kort sagt: Hvad kan du bidrage med?  Frem for: Hvad kan organisationen gøre for dig?

×