Nedbemanning - lønner det seg?

Nedbemanning – lønner
det seg? Om god HR i
dårlige og gode tider
Finansforbundet, 2. april
Professor Bård Kuvaas
Institutt for ledelse og organisasjon
Handelshøyskolen BI

Innhold
 Nedbemanning for å redusere kostnader
og øke effektiviteten?
 Dra nytte av positive effekter av dårlig
arbeidsmarked og jobbusikkerhet?
 Går fraværet ned?
 Skjerper de ansatte seg hvis jobben er
usikker?
 Hva er god HR i dårlige OG gode tider?

Tid for nedbemanning?
 Nedbemanningsbølgen i USA startet under
nedgangstiden på begynnelsen av 80-tallet
 Men har fortsatt å øke og var større i
perioden 1993-1995 enn i 1981-1983
 Nedbemanning både for å møte dårlige
tider og for å opprettholde profitt i gode
 inntekterer mindre forutsigbare og
kontrollerbare enn kostnader
Kilde: Guthrie & Datta 2008

Nedbemanning og organisatoriske
resultater
 Gjennomgang av forskningen på nedbemanning
viser et pessimistisk bilde, men hva med ulike
industriegenskaper?
 Produksjonsbedrifter som nedbemannet hadde
lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende
årene enn de som ikke nedbemannet
 Sterkere negativ effekt for organisasjoner i F&U-
intensive industrier og i industrier med høy veksttakt
 Kontrollert for bl.a. tidligere
avkastning, strategi, størrelse, etc.
Kilde: Guthrie & Datta 2008

Flyindustrien i USA etter 11. september

 Kongressen bevilget 15 mrd. dollar like
etterpå
 Gjennomsnittlig kutt i antall flyvninger på
20% og gjennomsnittlig bemanningskutt på
16% i de påfølgende ukene
 Hvor effektivt var nedbemanning som svar
på krisen?

Kilde: Gittell et al. 2006

Oppsigelser i prosent etter 11.
september 2001
Layoffs after 9/11

25

20

15
%

10

5

0
S out hwe st A l a sk a Delt a Ame r i c a n A m e r i c a We st C ont i ne nt a l N or t hwe st A TA U ni t e d U S A i r wa y s


”Aksjekurskursreparasjon” pr.
desember 2004
Stock prices recovery (2001-2005)

100

90

80

70

60
%

50

40

30

20

10

0
S out hwe st A l a sk a A m e r i c a We st N or t hwe st Ame r i c a n C ont i ne nt a l Delt a A TA U S A i r wa y s U ni t e d

r = -.79, p = .007

Nedbemanning og frivillig avgang
 Hvis en organisasjon nedbemanner 1% av
de ansatte kan den forvente en økning i
etterfølgende frivillig avgang på 31%
 Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig
HR kan den forvente økning i etterfølgende
frivillig avgang på 112%
 HR kan redusere noe av den negative
effekten av nedbemanning eller øke den
Kilde: Trevor & Nyberg 2008

Hvorfor er nedbemanning så
skadelig?
 Ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles
verdier, tillit og lojalitet, og sterke og felles kulturer
 Redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik og
bedrag og falskhet
 Økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og
konservatisme
 Økt konflikt, sinne og offerfølelse
 Økt grad av egoisme og frivillig avgang
 Redusert teamspirit og samarbeid
 Reduserte organisatoriske resultater
Kilde: Gittell et al. 2006

Positive effekter av dårlig
arbeidsmarked?
 En rekke studier viser at fraværet går ned når
arbeidsledigheten stiger, men gjelder dette for alle
grupper av arbeidstagere?
 En studie av flere tusen ansatte viser at enheter med lav
organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde 7-8%
lavere fravære i perioder med høy arbeidsledighet
 Enheter med høy organisasjonsforpliktelse og
jobbtilfredshet hadde lavt fravære uavhengig av det
lokale arbeidsmarkedet
 Høy arbeidsledighet kan ha en gunstig effekt, men kun
for de minst produktive ansatte
Kilde: Hauskneccht et al. 2008

Risikoen for kutt, nedbemanning
og i verste fall nedleggelse,
er nok en virksom pisk for
medarbeidere på de fleste
nivåer i bedriften.

Knut Hauge, direktør i Manpower, Dagens Næringsliv 23.03.09, side 3.


Hva med jobbusikkerhet – vil de
ansatte skjerpe seg?
 En meta-analyse av mer enn 38,500
respondenter viser at jo høyere opplevd
jobbusikkerhet
 jo lavere jobbtilfredshet
 jo mindre jobbinvolvering
 jo lavere organisasjonsforpliktelse
 jo lavere tillit til organisasjonen
 jo høyere turnover intensjon
 jo dårligere arbeidsprestasjoner
 jo svakere fysisk og mental helse

Kilde: Sverke et al. 2002

Hva er så god HR i
dårlige OG gode tider?
Konvensjonell HR?


Konvensjonell HR
 Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer
 Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem
hvis nødvendig
 Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og
væremåte
 Kjøp talentene i stedet for å utvikle de
 Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening
 Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig
arbeidskraft
 Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator
 store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell
 individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre
 store interne lønnsforskjeller
 Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne?
Kilde: O‟Reilly & Pfeffer (2000)

Hva sier makroforskningen?
 Såkalt meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319
organisasjoner
 En sterkere sammenheng mellom et sett av internt
konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom
individuelle HR-aktiviteter og resultater
 Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så
lenge det er snakk om forpliktelsesbasert,
”menneskevennlig” eller ”beste praksis” HR (ref.
Verburg et al. 2007)
 Men hvilke aktiviteter inngår i beste-praksis HR, hva er
egentlig intern konsistens, og hvordan virker slik HR?
Kilde: Combs et al. (2006)

HR-aktiviteter enkeltvis
 Prestasjonsbasert belønning (i hovedsak kollektiv)
 Trening
 Lønnsnivå
 Deltakelse
 Selektiv rekruttering
 Intern rekruttering (fremfor ekstern)
 HR-planlegging
 Fleksitid
 Prestasjonsledelse (bl.a. medarbeidersamtaler) – ikke signifikant
 Opplegg for klagebehandling
 Team – ikke signifikant
 Informasjonsdeling – ikke signifikant
 Jobbsikkerhet
Kilde: Combs et al. (2006)

Makro vs. mikro
 Makroforskningen som bakgrunn, men denne
er lite egnet til å forstå mekanismene som
bidrar til organisatoriske resultater
 Mikroforskningen (OB og HR)
 kanforklare hvordan og under hvilke betingelser
HR kan være lønnsomt
 deter dessuten på mikroplanet ledere kan
påvirke HR i en for organisasjonen riktig retning


God HR i dårlige OG gode tider

HR Organisatoriske
Prestasjonsbasert HR-resultater resultater
belønning Indre motivasjon Profitt
Medarbeidersamtaler Læring og utvikling Markedsverdi
Rekruttering
HR med Organisasjonsforpliktelse Markedsandel
360 graders vurdering og lojalitet Omsetning
positive
av Arbeidsprestasjoner Produktivitet
effekter
ledere Turnoverintensjon Produkt- og
Lederutvikling Sosialt klima og tjenestekvalitet
på
Trenings- og samarbeid Kundetilfredshet
HR-resultater
opplæringstiltak Etc. Innovasjon og
Teamarbeid nyskapning
HR-målinger Etc.
HR-strategi og internt
konsistent HR

Kilde: Kuvaas 2008


Eksempler fra mikroforskningen
 Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere
som opplever høy grad av
jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveid
entitet og variasjon i ferdigheter er
 mer tilfredse med
jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for
avansement, vekst og utvikling
 samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering
og indre motivasjon
 Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer
i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre
stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og
fravær
 Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å
slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings- et al. 2008
Kilde: Humphrey
, prestasjonsmålings- og kontrollsystemer

Autonomi = fred, frihet og alt gratis?
 Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp
arbeidet
 Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i
mitt arbeid
 Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet
 Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger
om hvordan jeg skal utføre arbeidet
 Jobben tillater meg å ta egne beslutninger
 Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt
 Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal
benytte for å fullføre mitt arbeide.
 Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben
 Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av
jobben


To av tre offentlig ansatte har ikke
tid til å få gjort jobben sin!
 “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og
annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle
ha brukt til mine kjerneoppgaver”
 65% av offentlig ansatte er helt enige i
påstanden, mot 40% i det private næringsliv
 Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare
villet og bevisst, men også et resultat av ”gode
intensjoner”

Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4


forts.
 Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning
viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på
kvalitet
 Og kun for enkle, rutinepregede og lite
motiverende oppgaver som er reduserbare til ett
eller noen få målbare resultater som er enkle å
måle
 f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall
utfylte datakort (Jenkins et al. 1998)
 Men selv for enkle rutinepregede oppgaver
finnes det minst like effektive alternativer

Jobbdesign i praksis
 Pengeinnsamleres utholdenhet (tid på
telefon) økte med 142% og prestasjoner
(penger samlet inn) økte med 171% etter å
ha hatt en 10-minutters samtale med en
begunstiget 1 måned i forveien
 Den økte utholdenheten skyldes økt
opplevd mening med jobben og økt affektiv
forpliktelse til de begunstigede
Kilde: Grant et al. (2007)


Jobbdesign i praksis forts.
 Det å lese to korte historier om den sosiale
betydningen en innsamlingsjobb har mer enn
fordoblet innsamlet beløp 1 måned etterpå
 størst effekt for ansatte med lav samvittighetsfullhet og
høye prososiale verdier
 Livredderes jobbengasjement (antall timer jobbet) og
hjelpende atferd økte i påfølgende måned etter å ha
lest 4 korte historier om faktiske livredning
 opplevd sosial betydning kan forklare funnet for
jobbengasjement
 opplevd sosial verdi kan forklare funnet for hjelpende atferd

Kilde: Grant (2008)

forts.
 Analyse av 11,242 respondenter fra godt over 100
organisasjoner i Norge viser at ansatte med høy indre
motivasjon leverer bedre arbeidsprestasjoner, har høyere
organisasjonsforpliktelse, har lavere
turnoverintensjon, og leverer mer ekstrarolleatferd enn
andre (Kuvaas 2008)
 Meta-analyse av 50,146 respondenter viser at ansatte
med høy organisasjonsforpliktelse leverer bedre
arbeidsprestasjoner, har lavere turnover og
turnoverintensjon og leverer mer ekstrarolleatferd enn
andre (Meyer et al. 2002)
 Tilsvarende funn finner vi i ledelsesforskningen, forskning
på relasjoner mellom ansatte og
ledelse, rettferdighetsforskningen osv.

Holdninger og individuell effektivitet
.50 Arbeids-
(.53) prestasjoner
.82
Jobb- (.85)
.46
tilfredshet (.52)
Ekstrarolle-
atferd
Overordnet .50 (.59) Individuell -.46 For sent-
(-.33) komming
jobbholdning effektivitet
-.62 Fravær
Organisasjons- .73 (-.38)
forpliktelse (.71)

-.41
Turnover
(-.28)

Kilde: Harrison et al. (2006)


Holdninger og individuell effektivitet
 Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og
individuell effektivitet
 Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av
fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet
 arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for
fravær
 mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte
jobbkrav
 de ”gode” medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand
 Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen
opptil ca. 55,000 respondenter
Kilde: Harrison et al. (2006)


Betydningen av å bli vist tillit
 Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til
ledelsen
 Det kan imidlertid være minst like viktig at de
ansatte opplever å bli vist tillit
 Det å bli vist tillit på tidspunkt 1 er positivt relatert
til både omsetning og kundeservice på tidspunkt
2
 kan forklares av ansvarlighet
 ingen sammenheng for tillit til ledelsen
 Data fra 88 detaljhandlere i en kjede
Kilde: Deutsch Salamon 2008

Betraktninger om hva beste praksis
og intern konsistens innebærer
 Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse
 Relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor
transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner
 Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit,
rettferdighet, organisatorisk støtte)
 ”Empowerment” og høy grad av jobbautonomi fremfor
måling og kontroll
 Indre og normativ motivasjon fremfor ytre motivasjon
 Men hva har dette med internt konsistent HR å gjøre?
Kilde: Kuvaas 2008

Hva er internt konsistent HR?
 Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og
gjensidig forsterker hverandre
 Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en
overordnet HR-strategi
 basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som
viser til kilder for gode jobb- og organisasjons-
holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og
produktivitet – eller på grunnleggende verdier
 Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med
utspring i lokale ”babyer”, stunt-
HR, verktøyorientering, etc.

Internt konsistente innretninger på
HR-innsatsen/HR-strategien
 Økonomisk basert HR  Forpliktelsesbasert HR
 Reduksjon av direkte  Investering i utvikling av
arbeidskostnader medarbeidere
 Effektivitet gjennom  Effektivitet gjennom
regler, intern desentralisering, høyere
konkurranse, målstyring, indiv fastlønn, kollektiv
iduell prestasjonsbasert prestasjonsbasert belønning
belønning og ytre motivasjon og indre motivasjon
 Fokus på økonomiske og  Fokus på ”vi-følelse” og
juridiske relasjoner og psykologiske og sosiale
kontrakter relasjoner og kontrakter
 Svak eller ingen empirisk  God empirisk støtte
støtte
Kilde: Kuvaas 2005

Går dette an i praksis da?


Southwest Airlines
 Priser og berømmelse for blant annet
 beste bagasjehåndtering
 færrest klager fra kunder
 best kundeservice og lavest kostnader
 sikkerhet
 lavest turnover i flybransjen
 det beste stedet å jobbe
 det eneste store nordamerikanske flyselskapet som har
tjent penger hvert eneste år siden starten
 ingen alvorlige streiker eller konflikter


Southwests HR-aktiviteter
 Jobbsikkerhet
 forutsetning for langsiktig gode relasjoner og nødvendig fleksibilitet
 minimal bruk av midlertidig arbeidskraft
 bruk av tidligere ansatte ved topper
 disiplinerende effekt på rekruttering
 nedbemanning er svært dyrt
 Selektiv rekruttering
 basert på holdninger og væremåte snarere enn tekniske ferdigheter
 ansatte bidrar i intervjufasen (noen ganger også kunder)
 ansattes nettverk, også familie
 intens konkurranse om få jobb (elitefølelse)
 interne forfremmelser og karriereveier (kultur og vi-følelse)


 Selvstyrte team og desentralisering
 erstatte behovet for hierarkisk kontroll gjennom normativ
motivasjon og jobbautonomi og indre motivasjon
 brede jobbeskrivelser med få regler, men klare og forståtte mål
(for eksempel bakketid) som følges opp i det daglige
 utvidet forståelse av teamarbeid (mellom ulike funksjoner)
 Relativt høye lønninger basert på organisatoriske
prestasjoner
 de beste ressursene kan ikke være de billigste
 små lønnsforskjeller (de dårligst betalte lederne)
 relativt lave fastlønninger, i tillegg til ekstra betaling for timer
utført
 utstrakt bruk av overskuddsdeling og ansatteierskap (ca. 11 %)
 utstrakt bruk av ikke-økonomisk belønning

 Store investeringer i trening og utvikling
 intensivt og kontinuerlig bidrag til sosialisering
 orientert mot både kultur (sosialisering) og ferdigheter
 ekstremt Southwest-spesifikk
 lederne går igjennom nye treningsopplegg
 egen kulturkomité
 Små statusforskjeller mellom ansatte og mellom ansatte
og ledelse
 vedrørende f.eks. kontorfasiliteter og lønnsbetingelser
 Åpenhet og informasjonsdeling
 åpenhet og likhetstankegang (Kelleher‟s åpen-dør-politikk)
 utstrakt distribusjon av kostnads- og produktivitetsindikatorer

 ”People department” ansvarlig for HR
 men Herb Kelleher har vært en pådriver
 alle må ha erfaring fra linjen
 styrer kulturkomiteen
 turnover
ca. halvparten av bransjens
gjennomsnitt
 ingen oppsigelser


The Southwest culture

Some key values
 Belief in people
 Having fun & working hard, together
 Customer service
 Keep it simple
 Cost consciousness

Metaphors
 Family
 „The underdog‟


Oppdatering om Southwest
 Stort sett uendret strategi de siste 25 årene
 gradvis vekst: 34,000 ansatte, 64 flyplasser, mer enn
3400 flyvninger pr. dag
 fortsatt en familie, ca 1,200 ektepar ansatt
 kun innenlands, men lengre turer fra 2003
 internettbooking den største endringen
 Fortsatt mange søkere (329,200 til 4,200 jobber i
2007)
 Etter 11. september
 ansatte nye mennesker mens alle de andre selskapene
sa opp, tjente penger igjen i 2002 og gjør det fortsatt


Herb Kellehers filosofi
 Putting people (employees) first – de ansatte/menneskene
er selskapets første kunde, passasjerene den andre
 “If they‟re happy, satisfied, dedicated, and energetic, they‟ll
take real good care of the customers”
 “When the customers are happy, they come back. And that
makes the shareholders happy”
 Er det så enkelt?
 Nei, hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid
 kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi
 ikke fristet av moteretninger og påfunn fra konsulenter – ”keep it
simple”
 krever disiplinerte ledere og eiere!


Hva illustrerer Southwest?
 HR-elementene er internt konsistente, komplementære
og de forsterker hverandre
 Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi
 Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte
konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines)
 Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er
organisasjonens viktigste ressurs
 for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den
overordnete strategien og ikke vice versa
 HR-strategien har overlevd meget tøffe tider
 En god illustrasjon på det vi allerede ”vet” fra robuste
funn i empirisk forskning

En enklere forklaring enn all denne
forskningen…..
 Medarbeidere jobber hardere på grunn av
høyere involvering, forpliktelse og
engasjement som skyldes høy grad av
medbestemmelse og egenkontroll
 Medarbeidere jobber smartere fordi de blir
oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og
sin kompetanse
 Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi
ansvaret er plassert i deres hender
Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

God HR i dårlige tider krever god
HR i gode tider
 God HR er troverdig og forutsigbar
 det er i dårlige tider en organisasjon har muligheten til
å demonstrere hva den egentlig står for
 disiplinering i gode tider for å unngå stadig opp- og
nedbemanning
 langsiktighet som rettesnor
 må kunne si ”nei takk” til å være med på ”sluttspurter”
av vekstperioder
 Forutsetter disiplinerte ledere og eiere, men det
er et valg!

Vil du vite mer?
 Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet
gjennom menneskelige ressurser:
Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.
 http://www.fagbokforlaget.no/


Utvalgt litteratur
 Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter?
A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528.
 Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V. 2006. Relationships, layoffs, and organizational resilience:
Airline industry responses to September 11. Journal of Behavioral Science, 42(3): 300-329.
 Guthrie, J. P. & Datta, D. K. 2008. Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as
moderated by industry conditions. Organization Science, 19(1): 2008.
 Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. A. 2006. How important are job attitudes? Meta-analytic
comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management
Journal, 49(2): 305-325.
 Hausknecht, J. P., Hiller, N. J., & Vance, R. J. 2008. Work-unit absenteeism: Effects of
satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51(6):
1223-1245.
 Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33.
 Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo:
Fagbokforlaget.
 Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management
Executive, 13(2): 37-48.


Utvalgt litteratur
 Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and
contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work
design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.
 Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to
performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5):
777-787.
 Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33.
 Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo:
Fagbokforlaget.
 Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. 2002. Affective, continuance, and
normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and
consequences. Journal of Vocational Behavior, 61: 20-52.
 Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of
Management Executive, 13(2): 37-48.
 Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. 2002. No security: A meta-analysis and review of job
insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3): 242-264.
 Trevor, C. O. & Nyberg, A. J. 2008. Keeping your headcount when all about you are losing theirs:
Downsizing, voluntary turnover rates, and the moderating role of hr practices. Academy of
Management Journal, 51(2): 259-276.


Nedbemanning - lønner det seg?

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Nedbemanning - lønner det seg?

Similar to Nedbemanning - lønner det seg? (20)

Nedbemanning - lønner det seg?