Além da quinta disciplina peter senge

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Além da quinta disciplina peter senge

  1. 1. 18 H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0 Além da 5ª Uma década atrás, quando escreveu A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e atualizou o conceito de learning organization, a “organização que aprende”, Peter Senge provocou uma verdadeira revolução no mundo da administração. Em A Dança das Mudanças (ed. Campus), livro lançado recentemente, escrito por ele e Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth e Rick Ross, ele dá mais um aperto na noção de aprendizado. Afirma ainda que, nos mercados extremamente competitivos e complexos em que operam as empresas atualmente, só há espaço para uma opção: criar um ambiente que impulsione o compromisso de seu pessoal com a mudança profunda e que seja capaz de mantê-lo sempre ativo. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Senge afirma que já não é mais possível tratar as empresas como se fossem máquinas. Organismos vivos por excelência, todos os seus membros têm de aprender a organizar e dar prioridade a seu tempo –que não é um recurso tão escasso como se acredita–, concedendo-se espaço para a reflexão e as atividades criativas. Nesse novo modelo de organização, afirma o especialista, o aprendizado continua sendo o desafio mais importante. Segundo Senge, seus líderes devem deixar de agir como os administradores convencionais e comportar- se como se fossem jardineiros. A entrevista é de Mercedes Reincke. Em entrevista exclusiva, Peter Senge, que revolucionou o mundo com a learning organization, propõe que o executivo pare de pensar como mecânico, pois as empresas não são máquinas, mas seres vivos, como plantas ALTAGERÊNCIA não fazer nada, se é que já tiveram um dia; as pessoas nas organiza- ções realmente precisam se com- prometer a empreender uma mudança radical. Também ficou claro que o comprometimento é algo muito difícil de sustentar. É bem fácil fazercomqueaspessoasseentu- siasmem durante três ou seis meses, ou até um ano, quando há um presidente ou alguém que tenha um compromisso religioso com o aprendizado. Mas é difícil criar uma comunidade diversifica- da de líderes capazes de sustentar o comprometimento com a mu- dança. Isso é evidente. Por outro lado, e para minha surpresa,essecomprometimento foi mantido em muitas organiza- çõesnestadécada,massempre naquelas onde há vários líderes diferentescomprometendo-secom o aprendizado. Nesses anos que passaram, o sr. diria que os processos de mudan- ça ainda foram feitos de cima para baixo? Eles atingiram seus objetivos? Não. Em mudanças culturais profundas –ou então em mudanças nas atitudes das pessoas, normas e práticas organizacionais–, as empresasnãotêmsucessoemum processo dirigido de cima para baixo. Aquelas mudanças não O sr. foi o responsável pela idéia da learning organization há pouco mais de dez anos. O que, em sua opinião, ocorreu com as empresas de lá para cá? Acho que, durante esses cerca de dez anos, houve uma aceitação crescente da idéia de que o conhe- cimento e o aprendizado são essenciais para todas as organiza- ções, ainda mais em um ambiente competitivo e difícil. Digo que é difícil porque a maior parte das empresas, dos Estados Unidos e de fora, anda bem estressada, o que torna difícil para as pessoas alcançar um equilíbrio pessoal, um equilíbrio saudável. O sr. disse, em conversa com Alan Webber (editor da revista Fast Company), que seu novo livro apresenta o que o sr. aprendeu sobre aprendizado. O que foi que o sr. aprendeu de mais importante? A lição mais importante talvez seja a de que as empresas simples- mente não têm mais a opção de
  2. 2. 19 ➙ H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0 disciplina RichardA.Chase aprende a fazer algo diferente; está tomando a decisão de fazer algo diferente.Asmudançasmais significativasnoprocessodetoma- dadedecisãonãoestãonasdecisões emsi,masnaconscientização. A conscientização pode levar a várias decisões diferentes. Darei um exemplo do que quero dizer. Hoje há um pequeno número de empresasquecomeçamase conscientizar do que é de fato o modelo da Era Industrial –de companhias que retiram os recur- sos da terra e criam produtos e não se interessam minimamente com o queacontececomessesprodutos depois de prontos. Vários executi- voscomeçamaperceberqueessaé uma maneira insustentável de gerenciar uma empresa. O problema é que essa é a única maneira que as pessoas conhecem de administrar uma empresa, pois é assim que as empresas vêm sendo administradas nos últimos cento e tantos anos da Era Industrial. Há muito pouca conscientização a respeito de por que isso não é sustentável.Oscustosestãocome- çando a se acumular em nossa sociedade e acabam se tornando um ônus para as empresas. Trata-se de uma alteração profunda. Há dois anos, no setor do petróleo –muitas empresas estão envolvidas nisso, principal- mente a British Petroleum (BP), a Amoco e a Shell–, ninguém podia falar a respeito de problemas ambientais publicamente, a não ser o pessoal de relações públicas. Se vocêfosseumaltoexecutivoe falassesobreassuntosambientais, era encrenca na certa. Hoje, ao menos nas empresas que conheço bem, há um grande comprometimento com a transição podem ser implementadas com alguém no topo dizendo: “Vocês vão mudar”. Os dirigentes das empresas vêm e vão, principalmen- te nos EUA, onde cada presidente fica três ou quatro anos no coman- do. Não dá nem para pensar em efetuar uma mudança significativa em ampla escala. Processos de mudanças dessa natureza levam de cinco anos para mais. Além disso, quando se tenta implementar a mudança do topo, o que costuma acontecer é que todo mundo reage de forma contrária. Faz-se o que o chefe manda fazer, desde que ele diga o que fazer –e isso não é adequado para uma mudança significativa. O sr. diria que há uma mudança no processo de tomada de decisão das empresas? Em última análise, todo aprendi- zadoestá diretamenterelacionado comumprocessodetomadade decisão,ouentãonãotemsentido. Quando você aprende uma coisa, Peter Senge
  3. 3. 20 H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0 para depois, para além da indús- tria do petróleo. Eles perceberam que o futuro desses negócios não existirá enquanto não tivermos fontesalternativassustentáveisde energia. Essa é uma mudança profunda de conscientização, que está levando a grandes mudanças na tomada de decisões. O sr. tem um exemplo disso? Porque, na América Latina, algu- mas empresas petrolíferas ainda são responsáveis por acidentes ambientais sem ter, aparentemen- te, tal nível de consciência... Existem exemplos concretos disso, é claro. A Shell está tentando estabelecer em suas unidades de todo o mundo o que seus executi- voschamamdetriplebottomline (resultado triplo), que abrange resultados econômicos, sociais e ambientais, e todos recebendo a mesma atenção. É uma grande mudança de conscientização. E acaba afetando a tomada de decisões. As mudanças mais impor- tantesdoprocessodecisório ocorrem assim. É possível descrever por que as empresas não conseguem mudar? O sr. tem uma explicação para o insucesso? Bem, a maior parte dos insuces- sos na tentativa de mudar ocorre porque há um número muito pequeno de pessoas profundamen- tecomprometidascomessas mudanças e, como eu já disse, essaspessoassimplesmentenão têm poder para criar mudanças profundas nem capacidade de sustentar processos de aprendizado necessários para mudanças de longo prazo. O problema talvez seja o fato de que as empresas se fiam em um pequeno número de pessoas para implementar a mudança. Pensa- mos em empresas como máquinas que podem ser consertadas por alguém, reprojetadas por alguém, reorganizadas por alguém ou, de alguma forma, mudadas por alguém. Está errado. Sepercebermosqueasempresas sãosistemasvivos,comunidades humanas, entenderemos que não podem ser mudadas por uma só pessoa. Elas têm de mudar a si mesmas. No entanto, paradoxal- mente, às vezes um ou dois líderes da alta direção têm esse jeito de pensar –vendo a empresa como um sistema vivo– e aí conseguem provocar a mudança. O sr. costuma dizer que mudar não é uma questão de recursos ou de inteligência; é uma necessidade, faz parte da natureza. Como fazê-los entender isso? Bem, não acho que haja respos- tas simples para cada organização ou para cada líder. Existem algu- mas realidades básicas que todos nós, em algum nível, compreende- mos. Quero dizer, todo mundo sabe, no fundo, que a sociedade e os sistemas humanos são parte da natureza. Todos compreendemos isso intuitivamente. Ray Anderson, presidente da Interface, diz que parte dessa revolução é o fato de que as pessoas descobrirão que dependemos totalmente do capital natural, não do capital financeiro. O capital natural é o principal recurso do sistema econômico. O raciocínio aplica-se à essência das empresas. Eu não acho que essa seja a melhor maneira de transmitir isso a todos, mas as pessoas do mundo dos negócios podem começar a entender a questão. Se você tem um enorme estoque de capital, gasta-o e não o reinveste, está ignorando o custo disso. Não é uma forma sustentável de administrar uma empresa. E o estoque de capital sobre o qual estamos falando é ar puro, água limpa, solo fértil para produzir comida. São todos os préstimos da natureza que encaramos como comuns e que são finitos. O custo disso é algo que nunca tentamos calcular na Era Industrial. Um exemplo que começa a apareceremnossosistemaeconô- mico é o custo da poluição do ar e detodasascoisasquetemoscomo favas contadas. Como diz Ray Anderson, o preço de um maço de cigarros não é o que você paga no balcão. É o preço que a sociedade paga pelo tempo de vida das pessoas que contraem enfisema e moléstias cardíacas. O mesmo é verdade em relação ao meio ambiente. Essessãoosargumentoseconô- micos, mas tudo é muito simples. Se as pessoas pensarem um pouco, perceberãoquetodososseres humanos são parte da natureza e que, se as organizações são criadas por seres humanos, são um produ- todanatureza.Fomosacostumados a pensar de outra forma. Este é o problema: não é que não possamos entenderqueessessistemassão vivos; sabemos que uma família é um sistema vivo; compreendemos isso intuitivamente. Nossa lingua- gem, porém, tende a descrever a família como uma coisa. Mas todo mundo sabe que não se pode trocar de família como se troca um pneu de carro. No entanto, quan- “Gastar o capital de ar puro, água limpa e solo fértil sem reinvesti-lo não é uma forma sustentável de administrar” “Se percebermos que as empresas são sistemas vivos, entenderemos que não podem ser mudadas por uma só pessoa”
  4. 4. 21 ➙ H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0 do pensamos em organizações, nossa tendência é vê-las mais como automóveis do que como famílias. Prova disso é que todos achamos que os executivos têm de estar no controle; seu papel é estar no controle. Não é possível controlar uma família; controlamos carros, não famílias. Reforçarei a idéia: não se pode controlar uma organi- zação da mesma maneira que se controla uma máquina. Esses são os hábitos de nossa linguagem, o hábito de nossa forma de organizar egerenciar,eessassãoascoisas que levam muito, muito tempo para mudar. Como o sr. já disse, temos de parar de pensar como mecânicos e começar a pensar como jardinei- ros. Como especialista em empre- sas que aprendem, o sr. acha que o processoestácomeçando? Acho que sim. Acho que temos de ser muito cuidadosos com as premissas a respeito do que ocorre no mundo, porque há tantas coisas acontecendoaomesmotempo que é fácil dizer: “Bem, é isto que ocorre no mundo”, como se fosse a única coisa. A meu ver, há duas coisas muito diferentes acontecendo no mundo hoje. Por um lado, a maior parte das organizações com as quais eu lido está se tornando cada vez mais mecânica. Como disse no começo, hámaisestresse,maispressão sobreaspessoas,maisesforços para aumentar a produtividade e conseguir que mais e mais trabalho seja realizado pelo mesmo número de pessoas. Mas acredito que isso seja mera reação aos pontos de rupturaqueaspessoasestão sentindo em toda a parte, em nossos sistemas industrializados. Outrasempresasestãotendo umaconscientizaçãocadavez maior, uma profunda compreensão de que existem hoje formas de viver que não são mecanicistas. A verdadeira pergunta não é se vão ou não mudar; a verdadeira pergunta é como mudar. As pes- soasnãotêmdesaberestatística; precisam saber que a natureza não acumula lixo. Todo mundo sabe que, quando algo morre na nature- za, torna-se nutriente de algo novo, ou que os dejetos de um organismo biológico se tornam nutrientes de outro organismo biológico. Claro que ainda, ao olharmos à volta, vemos prédios vazios, carros no lugar de campos e pessoas sendo, por assim dizer, desperdiça- das. E sabemos que o desperdício não é um princípio da natureza. Portanto, acho que intuitivamente compreendemosessascoisas,eessa intuição cresce cada vez mais. Realmente acredito nisso. O sr. tem provas concretas para ser otimista? Sim, deixe-me dar um exemplo. Nos Estados Unidos, entre 50 e 100 milhões de pessoas –ninguém sabeexatamentequantas–recebe- ram tratamento de saúde alternati- vo em 1998. Esse é um número de pessoas extraordinário. Em outras palavras, quase a metade dos adultos dos Estados Unidos consul- tou um praticante de tratamento alternativo: acupuntura, massagem ou outro tipo de terapia holística. Evirtualmentetodasessaspessoas pagaram pelo tratamento do próprio bolso. Trata-sedeumaindicaçãobas- tanteclaradequeaspessoasestão cientes de que a medicina tradicio- nal da Era Industrial e o sistema médico não são adequados. Que não lidam com a fonte da saúde, masapenascomadoença.Esseé outro exemplo da mentalidade- máquina: se algo acontece com uma máquina,éprecisotentarconsertá- la; e é isso que a medicina ocidental faz:consertamáquinasquebradas, ao contrário de um sistema vivo, que tem de curar a si próprio. Essa é uma diferença profunda na filoso- fia da medicina. E uma mudança bastantesignificativa. Acho que há uma revolução acontecendo no mundo e podemos vê-lanasquestõesecológicas,nessa nova postura diante da saúde, nas mudanças radicais de filosofia educacional.Nossosistemaeduca- cional baseia-se na linha de monta- gem.Vocêpodeolharossistemas Ao iniciar a mudança “Não temos tempo.” Em um processo de mudança, aqueles que integram um grupo piloto devem ter controle de seus cronogramas para lhes dedicar o tempo necessário. “Não temos ajuda.” Essas pessoas precisam de serviços de apoio, colabora- ção e recursos suficientes para aprender e fazer seu trabalho de forma eficaz. “Isto é irrelevante.” Os membros do grupo piloto devem entender a relação entre o desenvolvimento de novas capacidades e o trabalho real na empresa. “Não fazem o que dizem.” Essa é a prova de fogo: a correlação entre compromisso e conduta. Para manter o ritmo “Isto implica...” Os pontos não abordados resumem todos os medos e ansiedades que a mudança desperta. “Isto não funciona.” Essa frase se apresenta quando os primeiros resulta- dos não correspondem às expectativas. “Comportam-se como uma seita.” O grupo que leva adiante o processo de mudança adota uma posição discrimina- tória entre crentes e descrentes. Ao reprojetar o sistema “Nunca nos deixam fazer as coisas.” O grupo exige mais autonomia e aqueles que detêm o poder não abrem mão dele. “Continuamos reinventando a roda.” Em vez de usar os processos anteriores como ponto de partida, começa-se sempre do zero. “Até onde vamos?” O propósito mais amplo da estratégia pode ser obscurecido pelas atividades cotidianas. A grande pergunta: a empresa pode elaborar uma nova definição de êxito? OS DEZ DESAFIOS DA MUDANÇA, SEGUNDO SENGEOS DEZ DESAFIOS DA MUDANÇA, SEGUNDO SENGE
  5. 5. 22 H S M M a n a g e m e n t 1 9 m a r ç o - a b r i l 2 0 0 0 escolares de todo o mundo e, semantiverdistânciasuficiente, veráumalinhademontagem.Verá pessoas entrando a partir dos 6anosesendocuspidasaos17ou 18anos.Éexatamentecomouma linha de montagem. No entanto, os sereshumanossãotodossingulares, aprendem de forma diferente, e quandoascriançassãoforçadasa atuarnesteambientemecânico–e apenasumaspoucasseprestamaos requisitos de uma máquina–, os resultadossãotrágicos. Acho que uma das maiores áreas de pesquisa sobre mudança no mundo é a compreensão real e profunda de como as pessoas aprendem e, principalmente, como desenvolvemprocessosmentais pelos quais passamos durante as várias fases da vida. Mas esses desenvolvimentos são ignorados pela educação tradicional da Era Industrial. As pessoas em todo o mundo estão acordando para o fato de que há algo profundamente errado nessa forma de ajudar os jovens a crescer. Acho que pode- mos ver os sinais disso nas princi- pais instituições. Em sua opinião, como o conceito de liderança muda com as regras da nova economia? O principal é que se descarta a idéia de que os líderes são um pequeno grupo de pessoas podero- sas, com muito dinheiro, sentadas no topo da hierarquia, fazendo com que as mudanças aconteçam. Muitos de nossos estudos, hoje, baseiam-se na compreensão do que chamamos de “comunidades de liderança” –aquelas em que pes- soasdiferentes,emposições distintas,exercemumacapacidade de liderança distribuída pela empresa toda. Esse é um dos pontos centrais do meu novo livro. O sr. pode dizer quais são os desafios mais importantes para essas novas comunidades de líderes? Eu aponto dez desafios em meu livro(vejaquadronapágina21)e acho que, na maior parte das organizações, mais cedo ou mais tarde,todososdezdesafiosserão enfrentados de forma diferente. Não é possível dizer “este é o desafio mais importante”. Depen- de muito do momento certo –do timing– e do ponto de evolução em que a empresa se encontra. Eu diria que hoje, em muitas empresas, o tempo é o desafio mais imediato; é aquele que mais diretamentedizrespeitoàspessoas, porque elas simplesmente não têm tempo para fazer nada que exija imaginação e paciência e não produzaumresultadoimediato. Isso é um pouco engraçado, porque é necessário ter tempo quando se quer obter um processo de mudança real, e tempo é o que asempresasnãotêm.Portanto, é muito difícil alcançar um equilíbrio. Nós precisamos ter cuidado quando dizemos que “tempo é o que não há nas empresas”. É preciso perguntar por quê. Não se trata de ter menos tempo. Ainda há 24 horas em um dia, como havia faz cem anos. O tempo não mudou. O que mudou foi nossa maneira de organizar e estabelecer prioridades. As pessoas têm menos flexibili- dade. Têm menos tempo para não fazer nada. O que quero dizer com “não fazer nada”? Os seres huma- nos nunca estão fazendo nada. Temos menos tempo para relaxar, para falar. Com este modo de pensar mecanicista, vemos tudo isso como tempo improdutivo. Portanto, o motivo de termos menos tempo é que seguimos um modelo de produtividade que diz que todo mundo deveria estar produzindo coisas. Ele fala em produção, que é medida em coisas palpáveis. Mas trata-se de um erro. Mas todos dizem não ter tempo... Sim. É quase como uma hipnose coletiva. Não é que não tenhamos tempo. Organizamos nossa vida de tal forma que perdemos a oportu- nidade de relaxar, conversar, refletir –fazer todas as coisas que os seres humanos sempre considera- ram essenciais para manter seu equilíbrio na vida. Para encerrar: como se descobre a semente do crescimento? Ela está emtodasasorganiza- ções: é a paixão, a imaginação. Aquilo que realmente tem impor- tância para as pessoas, o que lhes dá energia e esperanças, a crença de que tudo pode mudar, o que impele ao comprometimento. O problema é que a maior parte das empresas está organizada de tal forma que ninguém presta atenção nisso. Todo mundo está ocupado obedecendo a ordens e tentando agradar ao chefe. N Peter Senge é um dos pioneiros da learning organization, a organiza- ção que aprende. Membro da Sociedade do Aprendizado Organi- zacional, nos EUA, acaba de publicar A Dança das Mudanças (ed. Campus), que retoma o tema de seusucessode1990,AQuinta Disciplina (ed. Best Seller). HSM Management já publicou umartigodeSenge,Programe-se paraofuturo(ediçãonúmero8, página48),eumaentrevistaexclu- sivacomoespecialista,Ascinco disciplinas (edição número 9, página 82). Saiba mais sobre Peter Senge “Nas comunidades de liderança, pessoas diferentes, em posições distintas, exercem um poder distribuído pela empresa toda”

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