En un entorno en el que cada vez contamos con más canales de
contacto, de acceso, de venta… con los consumidores, se abren
nuevas oportunidades en la relación entre empresas y clientes.
Pero, ¿cómo influye esto en el marketing mix? Aunque desde hace
bastante tiempo se habla del concepto de multicanalidad, este es
un aspecto en el que todavía hay que profundizar. El objetivo es
conseguir que, realmente, se produzca una plena integración de
la información entre canales que ayude a mejorar los resultados
de negocio y así generar una experiencia positiva en los clientes.
Es hora de que aprendamos a gestionar la omnicanalidad.
Fernando Rivero Duque, CEO de Digital Marketing Trends (www.
ditrendia.es) y Consejero de la Asociación de Marketing de
España (www.asociacionmkt.es)
La gestión del
marketing mix en el
entorno omnicanal
Estrategias de marketing
1414

comerciales, utilizados por ejemplo en el sector
asegurador; el de los cajeros automáticos, muy
utilizados por las entidades financieras; o el de
los catálogos a domicilio, utilizados en el sector
de la distribución.
Con la llegada de Internet, se pusieron a dis-
posición de los clientes la web corporativa y un
correo electrónico o formulario de contacto, para
ampliarse después al uso de múltiples cuentas de
correo electrónico, boletines digitales (o newslet-
ters), microsites (pequeñas webs de información)
específicos de servicios, de productos o de reco-
gida de datos (también llamadas landing pages, o
páginas de aterrizaje), o zonas de acceso exclusivo
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L
as vías de contacto de una empresa
u organización con sus clientes se
han ampliado mucho. En muy poco
tiempo, se ha producido una increí-
ble evolución: hasta hace relativa-
mente pocos años, una empresa solo contaba
con puntos de venta al que nuestros clientes
se dirigían, alguna delegación comercial, un
equipo de ventas, un teléfono de atención, o
se hacían envíos de cartas para contactar con
los clientes. Al poco tiempo, se empezó a con-
tar con el fax como otro canal de contacto,
sobre todo en el ámbito empresarial, con un
centro de atención telefónico (o call center), o
incluso otros canales cómo el de los agentes
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Figura 1. Algunos de los múltiples canales de contacto con
el cliente existentes en la actualidad
¿Cómo afectan los canales al marketing mix?
En el marketing mix tradicional encontramos
las clásicas 4 P’s, bien delimitadas:
¾¾ Producto.
¾¾ Precio.
¾¾ Distribución (del inglés Place).
¾¾ Comunicación (del inglés Promotion).
Antes, estaba muy clara la separación entre
los canales de distribución y los de comunicación
en el clásico marketing mix pero, ahora, esa sepa-
ración se diluye, sobre todo cuando hablamos de
la gestión de canales en un entorno multicanal.
Según hemos ido añadiendo más y más ca-
nales, nos damos cuenta de que hay algunos que
son estrictamente canales de venta (por ejemplo,
una tienda o una web de comercio electrónico), de
que otros son canales de comunicación (el envío
de un boletín electrónico o de una carta); otros,
canales de contacto (por ejemplo, un teléfono
de servicio postventa o un chat en una web),
y otros, canales de acceso o de servicio (como
puede ser un cajero o una aplicación móvil para
acceder a determinados servicios).
para clientes (también llamadas zonas de
clientes o zonas privadas). Además los call
centers evolucionaron hasta convertirse en
contact centers, atendiendo también los
correos electrónicos, los faxes, el chat o
preguntas en tiempo real de los clientes,
e incluso utilizando herramientas como
las de la web collaboration, que permiten
a los agentes navegar en la web conjun-
tamente con los clientes para ayudarles
en sus consultas.
Con la irrupción de los medios socia-
les (el llamado 2.0), muchas empresas se
han lanzado también a estar en contacto
con sus clientes a través de foros o webs
de recomendación, blogs corporativos o
de directivos, microblogs con cuentas a
través de Twitter o mediante el uso de Whatsapp,
fotos a través de Flickr, Instagram o Pinterest,
vídeos a través de Youtube o Vimeo, o un poco
de todo lo anterior a través de redes sociales
como Facebook, Linkedin o Google +, según el
público al que se dirija.
El uso generalizado del móvil dio pié inicial-
mente a usarlo como un canal de contacto con
determinados perfiles comerciales, que facilitaba
su localización por parte de los clientes, para
pasar después a usarse como canal de comu-
nicación a través del envío de mensajes cortos
(SMS) o mensajes multimedia (MMS).
Actualmente, con el uso de Internet a través
de los llamados teléfonos inteligentes (smar-
tphones), se han tenido que adaptar los men-
sajes por correo electrónico y las webs a este
formato, debido a su limitación de tamaño y de
funcionalidad en estos dispositivos con menor
tamaño de pantalla y con más posibilidades
de interacción. Y, su generalización así como
el cada vez mayor uso de las tabletas (tablets),
permiten contar con dispositivos conectados a
Internet con un montón de aplicaciones (llama-
das también Apps) que facilitan la navegación
y acceso de una forma muy sencilla y rápida a
determinados servicios (ver figura 1).
Estrategias de marketing
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Pero también existen algunos canales que
pueden incluso formar parte del propio produc-
to, como puede ser la zona de clientes en una
web privada de una empresa (sería el caso de la
zona de clientes de una empresa de telecomu-
nicaciones o de una compañía eléctrica). Y hay
organizaciones que tienen políticas de precios
diferenciadas en función del canal por el que el
cliente contrate el producto, cuando, por ejemplo,
una misma empresa da un precio distinto en la
web, que por teléfono o en un punto de venta.
Si a esto añadimos el componente de movi-
lidad, encontramos que esas fronteras se pueden
encontrar a un click de distancia. Por ejemplo, si
hablamos de una aplicación móvil de un banco,
que mientras consultas tu saldo, te permite con-
tratar un determinado producto ¿esta estrategia
forma parte del canal de venta o del canal de
comunicación con el cliente? Y si añadimos que
en función del perfil del cliente le da un tipo
de interés u otro ¿forma parte de la política de
precios de la entidad?
Por tanto, cuando hablamos de canales, el
marketing mix se desvanece y por eso se está en
plena reflexión sobre su utilidad en el marco actual.
Retos en la gestión de canales
Ante este panorama, en el que cada vez nos
encontramos con más y más canales de contacto,
los responsables de las áreas comerciales y de
marketing han de prepararse para aprovechar
las oportunidades que estos canales les ofrecen,
pero también para analizar los retos que se les
presentan. ¿Cuáles son estos retos?:
1. Desde el punto de vista interno:
¢¢ Los canales se gestionan por parte de diferentes
departamentos:
¾¾ el director comercial se suele responsabili-
zar de los canales presenciales (delegacio-
nes, puntos de venta, equipos comerciales,
agentes, etc.);
¾¾ el responsable de Internet se ocupa de la/s
web/s, microsite/s, boletines, emails, etc.;
¾¾ puede haber también responsable del canal
telefónico, del canal móvil, o de los medios
sociales.
¾¾ Pero incluso en organizaciones que dispo-
nen de un Director/a Multicanal que agrupa
diferentes canales, realmente este/a no se
ocupa de todos los canales, sino, normal-
mente, de los canales remotos (ver figura 2).
Figura 2. Al separar los canales, perdemos oportunidades
comerciales
¾¾ El que la gestión de canales esté separada
y no esté integrada implica que la infor-
mación no fluye de forma armónica entre
canales y, por tanto, no se tenga una única
visión del cliente. En el mejor de los casos
lo que se tiene es información de uso por
canales.
¾¾ Además, cómo no se tiene una visión única
del cliente hace que se pierdan oportuni-
dades comerciales y que la experiencia
del cliente no sea homogénea en todos los
canales. Es más, en algunas organizaciones
encontramos “guerras” de canales, en la
que cada una tiene objetivos que cumplir y
el cliente termina percibiéndolo y, muchas
veces, sufriéndolo.
¾¾ Aunque, tradicionalmente, el marketing
mix incluye la “P” de Distribución (del
inglés Place), el departamento de marketing
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En el clásico marketing mix estaba muy clara la separación
entre los canales de distribución y los de comunicación,
pero ahora se diluye, sobre todo, cuando se trata de
la gestión de canales en un entorno multicanal
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¾¾ Al decidir qué nuevos canales poner en
marcha, sobre todos los relacionados con los
móviles, Internet o medios sociales, pocas
veces se toma en consideración la opinión
del equipo de marketing o el de ventas, al
pensar que no se ocupan de ellos, o que no
“saben” de esos temas. Por este motivo, o
bien se ponen en marcha nuevos canales
que no están conectados con el resto de la
estrategia, o bien no se ponen en marcha
por qué no se sabe muy bien quién se tiene
que encargar realmente de estudiar la ido-
neidad de su utilización. Tiene que haber
una coordinación mayor entre el área de
tecnología y marketing para evitar estas
situaciones.
2. Desde el punto de vista del cliente:
¾¾ El cliente se ha dado cuenta, ahora sí, de
que es el rey. Ahora se sabe con el poder
de su decisión de compra, y no tiene nin-
gún reparo en cambiar de una empresa a
otra (de un proveedor a otro), si esta no
cumple con sus expectativas. Ahora es un
consumidor infiel.
¾¾ El poder del cliente ha pasado a su bolsillo:
su móvil; al sofá: su portátil; o incluso a
su cama: su tableta. Desde donde quiera,
cuando quiera y a través del medio que
desee, puede acceder a cualquier empresa.
¾¾ Este cliente es multicanal, y usa un canal
u otro en función de su comodidad. Le
gustaría poder hacer en cualquiera de los
canales lo que le apetece, y no tener que
cambiar de canal para determinadas ope-
raciones, servicios o productos. Cambia de
canal a su conveniencia y espera que la
empresa dé una misma respuesta, imagen
y experiencia en todos ellos.
¾¾ Además, espera que haya una respuesta
de manera inmediata a través del canal
que elige tener contacto con la empresa.
Se ha acostumbrado a la inmediatez y
ya no acepta que tarden horas y, mucho
menos, días en contestarle. Quiere algo y
lo quiere ahora.
pocas veces se ocupa de la gestión de los
canales de venta de la empresa. Si, además,
la “P” de Comunicación (del inglés Promo-
tion) se gestiona desde el departamento de
Comunicación, su papel se debilita consi-
derablemente y hace que la estrategia de
marketing no esté alineada con la estrategia
comercial o incluso con la de comunicación.
Es por ello que marketing tiene que asumir
un rol más protagonista para conseguir
tener una visión única del cliente.
¾¾ “El cliente en el centro”, es una frase muy uti-
lizada pero poco puesta en marcha, quedando
esto evidenciado en la gestión de canales.
Deberíamos contar en las organizaciones
con un Director de Clientes (que bien pudiera
ser el Director de Marketing ), que agrupe
las funciones de marketing , comercial y de
comunicación, para así realmente poder ges-
tionar correctamente los canales en función
de los clientes y no en función de los depar-
tamentos que se encargan de ellos.
Estrategias de marketing
Hay organizaciones
que tienen políticas de
precios diferenciadas en
función del canal por el
que el cliente contrate
el producto, dando un
precio distinto en la
web, por teléfono o en
el punto de venta.
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Cuál es la recompensa: según diversos es-
tudios, cuantos más canales usan los clientes,
más fieles son y más difícil es que se vayan de
la empresa. Más canales permiten incrementar
la relación con los clientes y crear barreras de
salida de dicho cliente.
Todo esto sin perder de vista nuestro com-
promiso con dar una experiencia significativa a
nuestros clientes, a través de cualquiera de los
canales que utilice.
El fenómeno “ROPO”
A todo lo anterior hay que añadir el fenóme-
no que los americanos han venido a denominar
ROPO, del acrónimo en inglés Research Online,
Purchase Offline. Esta tendencia de compra de-
fine a los compradores que buscan en la red, es
decir, de forma online, pero compran en tiendas
físicas, esto es, offline. De este fenómeno inicial,
han surgido multitud de variantes, que debemos
tener en consideración. Algunas de ellas podrían
ser las siguientes:
¾¾ Clientes que buscan en una tienda para
decidir por qué producto decantarse, pero
que después de haber decidido el producto,
buscan, posteriormente, a través de Internet
el mejor precio. En este punto, algunos lo
terminan comprando por Internet y otros
ya saben a qué tienda dirigirse para ter-
minar de comprar el producto que quieren
al mejor precio.
¾¾ Clientes que buscan en una tienda para
decidir por qué producto decantarse y que
directamente, en el propio punto de venta,
desde el móvil o tableta comparan precios
con tiendas online. Ante este fenómeno
incipiente (denominado showrooming), hay
algunas tiendas que están prohibiendo el
uso de dispositivos móviles en sus insta-
laciones. Lo que no se dan cuenta es que
pueden estar perdiendo oportunidades de
divulgación debido a que hay personas que
lo que hacen es comentar, a través de los
móviles, con sus amigos o conocidos, me-
diante una red social, que están pensando
en comprarse un producto determinado y
quieren saber qué les parece.
¾¾ Clientes que buscan por Internet, pero que
van a una tienda a comprarlo porque les
transmite más confianza. A éste fenómeno
de buscar online y comprar offline se le
denomina webrooming.
¾¾ O clientes que buscan por Internet, pero
van a un punto de venta para cerciorarse
que el producto es el que quieren, para
“tocarlo”, pero que después compran por
Internet porque saben que la política de
precios es distinta en función del canal a
través del que lo compre.
Ante estas situaciones, lo que debemos hacer
es conocer las diferentes tipologías de clientes que
tenemos, analizar en qué punto se encuentran
nuestros clientes ante el uso de Internet para
la búsqueda o compra de nuestros productos
o servicios, y, posteriormente, segmentarlos a
partir de esta información para determinar qué
canales potenciar ante qué clientes.
La gestión omnicanal
Podemos considerar que la multicanalidad
es un primer paso natural por parte de las or-
ganizaciones ante la proliferación de canales:
se han ido incorporando nuevos canales, con
mayor o menor grado de acierto. En algunas
organizaciones, como ya hemos mencionado,
hay canales que siguen diferentes políticas de
precios, diferentes acciones de comunicación,
ofrecen productos o servicios diferentes, hay
diferentes niveles de calidad en el servicio, etc.
Pero la tecnología nos permite realmente
tener una visión integrada del cliente a través de
cualquiera de los canales que use. El problema,
por tanto, es más de tipo cultural: la empresa
realmente no tiene al cliente en el centro. Ante
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Habría que contar con un director de Clientes que agrupe las
funciones de marketing, comercial y de comunicación, para así
gestionar correctamente los canales en función de los clientes
y no en función de los departamentos que se encargan de ellos
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Y eso es lo que trata de resolverse a través
de una gestión omnicanal: poner al cliente en el
centro de nuestra estrategia de canales.
Un caso práctico
Teniendo en cuenta todo lo expuesto, antes
de decidir nuestra estrategia de canales o si, por
ejemplo, optar por hacer una aplicación móvil o
una versión móvil de la web, deberíamos seguir
los siguientes pasos:
1. Analizar si a nuestra web cada vez más se
accede a través de dispositivos móviles: si
es a través de iPhone, Android, u otro; si es
a través de móviles o de tabletas.
2. Analizar qué servicios o qué contenidos son
los usan que nuestros clientes (no los visi-
tantes) a través de la web, cuáles a través del
móvil y cuáles por la tablet.
3. Analizar qué otros canales usan nuestros
clientes y para qué parte del proceso comer-
cial: por ejemplo si usan las redes sociales o el
teléfono para informarse; si para comprar usan
la web o al equipo comercial, etc. (ver figura 4).
este problema, no ofrecemos una experiencia
cliente única y significativa a través de cual-
quier canal.
El motivo es claro: no podemos hablar de
gestión de canales de contacto con el cliente, sino
de clientes que contactan a través de diferentes
canales: esa es la visión omnicanal (ver figura 3).
Parece básico, pero no se tiene en cuenta que hay
que construir el modelo no tanto desde el punto
de vista interno, sino desde el punto de vista de
los clientes. Debemos utilizar los canales que
usen nuestros clientes en función de la relación
que quieren establecer con nosotros. Y esto, en
las organizaciones, es una decisión que cuesta
tomar, y cuanto más grandes son las empresas,
más difícil es.
Figura 3. En la visión omnicanal, el cliente está en el centro
y es el que decide qué canal usar con nosotros
Estrategias de marketing
El poder del cliente ha
pasado a su bolsillo, su
móvil; al sofá, su portá-
til; o incluso a su cama,
su tableta. Desde donde
quiera, cuando quiera y
a través del medio que
desee, puede acceder a
cualquier empresa.
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4. Redefinir los segmentos de clientes en fun-
ción del uso de canales. Es decir, integrar en
la gestión de canales la gestión de clientes.
Si además esto lo cruzamos con el valor del
cliente, podemos decidir sobre qué canales
interesa priorizar los esfuerzos de inversión
o qué canales interesa promocionar sobre qué
grupos de clientes.
5. Y, finalmente, diseñar y poner en marcha la
estrategia de canales más adecuada a cada
segmento de clientes en función de su valor
para nosotros y del uso dentro del proceso
comercial.
En algunos casos, poner en marcha un nuevo
canal es una apuesta por la innovación o la di-
ferenciación respecto a nuestros competidores,
pero, en cualquier caso, debería estar alineada con
nuestra estrategia general de canales y clientes.
Solo así podemos decidir si tiene sentido apos-
tar por un canal u otro, aunque evidentemente
esta decisión inicial tiene que irse ajustando en
función de la evolución de lo que los clientes
vayan demandándonos.
Estamos en un momento único, en el que
cada vez más y más canales surgen y los clien-
tes los están utilizando
desde cualquier lugar y
a cualquier hora a tra-
vés de sus dispositivos
móviles. Como organi-
zación, debemos estar
allí donde estén nuestros
clientes, pero a la hora
de tomar una decisión
sobre en qué canales
estar, somos lentos.
Además, dependiendo
de quién se tiene que
encargar de estos nue-
vos canales, se le da
una óptica u otra, pero
se pierde la visión inte-
grada del cliente. Sólo
con el cliente en el cen-
tro de nuestras decisiones, realmente podemos
aprovechar todas estas puertas que nos abre
para conocerle mejor y así incrementar nuestra
productividad comercial.
La recompensa: reducir el ratio de infideli-
dad de los clientes, incrementar su satisfacción
general y, finalmente, incrementar las ventas.¾
www.marketingmasventas.es
Debemos usar los canales que utilicen nuestros clientes en
función de la relación que quieren establecer con nosotros.
Y esto, en las organizaciones, es una decisión que cuesta
tomar, y cuanto más grandes son las empresas, más difícil es
Poner en marcha un
nuevo canal es una
apuesta por la inno-
vación o la diferencia-
ción respecto a nuestros
competidores, pero, en
cualquier caso, debería
estar alineada con nues-
tra estrategia general de
canales y clientes.
Figura 4. Cruce de la gestión de canales con el proceso comercial
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