TCC IBMEC Fernando Montera Versao Final

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TCC IBMEC Fernando Montera Versao Final

  1. 1. IBMEC Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais Unidade Centro MBA EXECUTIVO EM GESTÃO DE PROJETOS TRABALHO FINAL DE CONCLUSÃO DO CURSO DE MBA EM GESTÃO DE PROJETOS SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS ANÁLISE DA METODOLOGIA DO SISTEMA FIRJAN FERNANDO LUIZ RUSCHEL MONTERA Matrícula nº: 210027956 Orientador: Prof. Guilherme Hoffmann Rio de Janeiro, 30 de outubro de 2016
  2. 2. IBMEC Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais Unidade Centro MBA EXECUTIVO EM GESTÃO DE PROJETOS TRABALHO FINAL DE CONCLUSÃO DO CURSO DE MBA EM GESTÃO DE PROJETOS SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS ANÁLISE DA METODOLOGIA DO SISTEMA FIRJAN _______________________________________ FERNANDO LUIZ RUSCHEL MONTERA Matrícula nº: 210027956 Orientador: Prof. Guilherme Hoffmann Rio de Janeiro, 30 de outubro de 2016
  3. 3. FERNANDO LUIZ RUSCHEL MONTERA SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS ANÁLISE DA METODOLOGIA DO SISTEMA FIRJAN Trabalho Final apresentado ao Curso de MBA Executivo em Gestão de Projetos do Ibmec Business School como parte dos requisitos para atendimento da resolução nº 1 do Conselho Nacional de Educação, de 08 de junho de 2007. Orientador: Prof. GUILHERME HOFFMANN Aprovado em __/__/____ Parecer do Prof. ___________________________ Rio de Janeiro (RJ) Novembro/2016
  4. 4. As opiniões expressas neste trabalho são de responsabilidade do autor
  5. 5. RESUMO Este artigo tem como meta se debruçar sobre um assunto que se posiciona anteriormente ao planejamento do próprio projeto, que é a seleção estratégica de projetos a serem desenvolvidos por uma empresa. Para isso, o artigo irá inicialmente trazer uma visão geral sobre o que é entendido como boas práticas para o estabelecimento de uma metodologia com este fim. Em uma segunda etapa, será apresentada a metodologia de Gestão de Portfólio de Projetos do Sistema FIRJAN, a qual tem exatamente o objetivo de estabelecer processos para a priorização de projetos da empresa. Tendo estes dois pontos de vista, as considerações finais deste artigo têm como finalidade levantar, de acordo com a visão do autor, possíveis pontos para melhoria da metodologia do Sistema FIRJAN de acordo com as ideias explicitadas na primeira parte do documento. Palavras-Chave: Seleção de projetos; Planejamento estratégico; Metodologia
  6. 6. ABSTRACT This article aims to address a subject that is previously positioned to the planning of the project itself, which is the strategic selection of projects to be developed by a company. For this, the article will initially bring an overview of what is understood to be good practice to establish a methodology for this purpose. In a second stage, it will be presented the methodology of Project Portfolio Management of Sistema FIRJAN, which exactly aims to establish processes for prioritizing the company projects. Having these two points of view, the final considerations of this article is intended to raise, according to the author's view, possible points for improvement of the Sistema FIRJAN methodology in accordance with the ideas explained in the first part of the document. Key words: Project selection; Strategic planning; Methodology
  7. 7. LISTA DE TABELAS Tabela 1. Entradas, Métodos e Saídas dos processos de priorização do Sistema FIRJAN .....10 Tabela 2. Pontos a serem abordados nos estudos técnicos do Processo de Levantamento .....11 Tabela 3. Regras e pesos para os critérios de qualidade..........................................................13
  8. 8. LISTA DE FIGURAS Figura 1. Nível de uso de um processo estruturado na seleção e priorização de projetos para o portfólio no Brasil.......................................................................................................................3 Figura 2. Processos para o Gerenciamento Estratégico de Projetos..........................................6 Figura 3. Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos.............................................................8
  9. 9. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1 2. ORIENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE A SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS.....3 3. METODOLOGIA DO SISTEMA FIRJAN DE SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS.................................................................................................................................9 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................17 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................20
  10. 10. p. 1 1. INTRODUÇÃO Uma das perguntas realizadas pelo PMSurvey1 é sobre o nível de alinhamento da estratégia com o portfólio de projetos da empresa. O resultado desta enquete no Brasil, na pesquisa realizada em 2014 por esta iniciativa, mostrou que 23% das empresas entrevistadas não possuíam alinhamento e 45% nem sempre estavam alinhados. Dos entrevistados, 32% consideram que sempre há alinhamento. Assim, a princípio, estas empresas se planejaram para refletir sobre uma questão: de acordo com meus direcionamentos estratégicos qual ou quais os projetos possuem uma relação custo-benefício mais apropriada para o meu portfólio? Para responder esta pergunta, é considerado importante que a empresa em questão, além de ter o planejamento estratégico bem definido, saiba determinar o que ela considera como custos e o que é determinado como benefício (VARGAS, 2016). Como um exemplo prático do reconhecimento dos ganhos trazidos pela implementação de uma metodologia de seleção estratégica de projetos, será apresentado neste trabalho o caso do Sistema FIRJAN. Esta instituição é uma entidade de classe representante das indústrias do estado do Rio de Janeiro, atuando em todo o estado, e tem como missão “Promover a competitividade empresarial, a educação e a qualidade de vida do trabalhador e da sociedade, contribuindo para o desenvolvimento sustentável do estado do Rio de Janeiro” (Sistema FIRJAN, 2016). A empresa é formada por cinco organizações: Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro – FIRJAN, Centro Industrial do Rio de Janeiro – CIRJ, Serviço Social da Indústria – SESI, Serviço Nacional de aprendizagem Industrial – SENAI e o Instituto Euvaldo Lodi – IEL. 1 Criado no Brasil em 2003, o PMSurvey é uma iniciativa mundial de pesquisa realizada anualmente com diversas organizações sobre tópicos relacionados ao gerenciamento de projetos. (PMSurvey, 2016)
  11. 11. p. 2 A atuação do Sistema FIRJAN abrange diversas áreas, desde bem-estar e produtividade do trabalhador, o ensino básico até o desenvolvimento tecnológico, educação profissional e executiva (Sistema FIRJAN, 2016). Reconhecendo que seus projetos variam em grande escala, tanto no porte quanto no nível de complexidade, o Sistema FIRJAN justifica a implementação de uma metodologia de gerenciamento de portfólio através da necessidade de que os projetos, desenvolvidos interna e externamente, estejam alinhados com o Planejamento Estratégico da organização. É sobre estas questões, referentes à seleção estratégica de projetos, que este artigo procura se debruçar. O primeiro capítulo aborda sobre os levantamentos teóricos, as principais questões e as justificativas que ressaltam a importância da seleção estratégica de projetos. Em seguida, no segundo capítulo, descreve a metodologia proposta de gerenciamento de portfólio do Sistema FIRJAN, detalhando os critérios estabelecidos para os processos de o alinhamento e de monitoramento e controle da gestão de portfólio de projetos. Por fim, e como conclusão, o terceiro capítulo traz as percepções do autor sobre a metodologia do Sistema FIRJAN e apresenta possíveis aprimoramentos para a mesma.
  12. 12. p. 3 2. ORIENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE A SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS Como já explicitado na Introdução deste documento, em pesquisa realizada no Brasil foi constatado um baixo alinhamento da estratégia empresarial aos projetos desenvolvidos (PMI, 2014). Além deste resultado, cabe destacar também, com apresentado na Figura 1, que 45% das empresas entrevistadas não possuem um processo de seleção e priorização de projetos. Figura 1. Nível de uso de um processo estruturado na seleção e priorização de projetos para o portfólio no Brasil. Fonte: adaptado de PMI, 2014. Esta mesma pesquisa constatou que menos da metade dos entrevistados afirma categorizar seus projetos e que 81,3% das empresas não reavaliam continuamente o seu portfólio em relação com a estratégia empresarial.
  13. 13. p. 4 Estes resultados, contudo, vão de encontro ao entendimento de que as estratégias empresariais somente serão efetivadas com sucesso, caso sejam desenvolvidos os programas e projetos corretos. De acordo com o Project Institute Management, no artigo nomeado de “The Project Management Office: Aligning Strategy & Implementation”: “sem os projetos e programas corretos para dar continuidade às metas empresariais, até as estratégias mais bem estruturadas são fadadas a falir” (tradução livre). No caso em que não há este alinhamento entre a estratégia da empresa e os projetos desenvolvidos, é considerado necessário o desenvolvimento de um processo formal e coordenado para garantir que os projetos desenvolvidos caminhem sempre focados nas metas corporativas (AMA, 2016). Nesse sentido, em estudo publicado em 2008 por Jennifer DyReys, entitulado ˜Strategic Project Management: Aligning Strategic Objectives with Project Management Strategy”, o autor apresenta o reconhecimento na literatura sobre não apenas os benefícios como também alguns modelos sobre como fazer este alinhamento. Sob um ponto de vista diferente daquele apresentado pelo PMI, DeReys explicita que há autores que acreditam na teoria de que a disfunção entre as estratégias de uma empresa e os projetos desenvolvidos é a principal causa para altas taxas de projetos que falem. Pôde-se inferir, então, que ao se realizar este alinhamento benefícios poderão ser sentidos na forma de redução de projetos falidos na empresa. De acordo com o PMI, no caso do Brasil, por exemplo, há um alto nível de projetos não completos dentro do portfólio das empresas. Esse resultado foi apresentado pelo PMSurvey 2014, onde 60% das empresas entrevistas responderam que 25% ou mais dos projetos desenvolvidos não foram concluídos.
  14. 14. p. 5 Outro benefício que merece destaque é a consideração de que a estruturação e implementação de projetos que sejam mais orientados àquilo que a empresa se propõe fazer, na forma de suas estratégias, é essencial para que a companhia obtenha ou mantenha suas vantagens competitivas. “(…) preencher as lacunas de integração entre o plano estratégico de uma organização e sua implementação é essencial para atingir e manter vantagens competitivas” (DeReys, 2008, tradução livre) Como teorias destacam-se duas: a primeira desenvolvida por Heerkens e apresentada por DeReys em seu estudo, a qual traz um entendimento sobre o termo “gerenciamento estratégico de projetos” e as práticas para a aplicação do modelo; e o Processo de Análise Hierárquica (AHP), o qual é descrito por Vargas no documento “Utilizando a Programação Multicritério (Analytic Hierarchy Process – AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portfólio”. De todo modo, antes de abordará este modelo é importante destacar, como apresentado na citacão a seguir, o que DeReys explicita como bases necessárias para que o gerenciamento estratégico de projetos seja bem-sucedido, englobando comunicação ampla, análise do valor adicionado de cada projeto e implementação de projetos. “Comunicar a estratégia para a toda a organização através de ações em todos os níveis organizacionais para alinhar a cultura, políticas e medidas da estratégia; analisar o possível valor potencial de cada projeto, baseado nas avaliações sob o alinhamento aos objetivos e metas da empresa; implementar projetos em cíveis níveis da empresa que reflitam a visão da estratégia; e integrando uma grande variedade de
  15. 15. p. 6 lideres de gerenciamento de projeto, competências e capacidades no contexto organizacional” (DeReys, 2008, tradução livre) 2.1 Modelo de Heerkens O modelo define o gerenciamento estratégico de projetos a atuação coordenada de procedimentos e ferramentas que conjuntamente criam correlações efetivas entre a estratégia da empresa e a prática de gerenciamento de projetos (DeReys, 2008). A metodologia apresentando usa métricas financeiras e não financeiras e é dividido em dois momentos. De acordo com DeReys, como apresentado na Figura 2, é durante o primeiro momento que a empresa deve definir as intenções estratégicas e metas de curto e longo prazo. Já para o segundo momento estão compreendidos cinco processos para identificar, avaliar, comparar e selecionar os projetos a serem desenvolvidos. Figura 2. Processos para o Gerenciamento Estratégico de Projetos Fonte: adaptado de DeReys, 2008.
  16. 16. p. 7 Como pode ser observado pelo esquema apresentado por DeReys em seu estudo, o segundo momento tem como processo antecessores a definição de todo o planejamento estratégico da empresa. 2.2 Modelo Analytic Hierarchy Process - AHP O modelo AHP apresenta uma solução técnica para a seleção e priorização de projetos em um ambiente em que estejam presentes diversos critérios considerados como pertinentes para o atingimento da meta estratégica (Vargas, 2010). Este Processo de Análise Hierárquica (tradução livre), tem como principal diferencial em relação a outros modelos a sua capacidade de trazer a avaliação do nível qualitativo para o quantitativo: “O AHP transforma as comparações, muitas vezes empíricas, em valores numéricos que são processados e comparados. (..) Essa capacidade de conversão de dados empíricos em modelos matemáticos é o principal diferencial do AHP com relação a outras técnicas comparativas” (Vargas, 2010). Vargas apresenta que esta avaliação quantitativa se dá através do estabelecimento de pesos de importância dada para cada um dos critérios de acordo com cada um dos projetos selecionados para a análise. Posteriormente, é feito o cálculo da probabilidade que a alternativa tem de atender a meta estabelecida. Na Figura 3 está apresentada um detalhamento hipotético de como deve ser estruturada a análise hierárquica.
  17. 17. p. 8 Figura 3. Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos Fonte: Vargas, 2010
  18. 18. p. 9 3. METODOLOGIA DO SISTEMA FIRJAN DE SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS O Sistema FIRJAN vem passando por uma ampla reestruturação interna, sendo reavaliada toda a estrutura da empresa, suas ações e processos. Como parte deste contexto, está em etapa de validação a construção de uma metodologia única para a seleção de projetos, a qual foi nomeada de “Gestão de Portfólio de Projetos”. Os processos apresentados pela metodologia são: Macro Processo do Plano Estratégico; Processos do Alinhamento; Processo do Monitoramento e Controle. A implementação destes processos tem como mote gerenciar um conjunto de projetos como um só, esperando obter através deles, principalmente:  o estabelecimento de seleção e priorização de projetos;  o desenvolvimento e suporte aos projetos;  o alinhamento dos projetos com as estratégias organizacionais;  o subsídio à tomada de decisões. Incialmente, a metodologia proposta ressalta que a mesma não tratará do Macro Processo de Planejamento Estratégico. O que é apresentado não definirá como o Plano Estratégico do Sistema FIRJAN deve ser estabelecido, utilizando apenas os resultados trazidos por ele, por isso este processo não é tratado na metodologia, fazendo parte, contudo, de todas as entradas dos outros processos propostos. A tabela a seguir apresenta as Entradas, Métodos e Saídas de todos os processos definidos pela “Gestão de Portfólio de Projetos” do Sistema FIRJAN, sendo realizado, em seguida, um detalhamento de cada um destes processos.
  19. 19. p. 10 Tabela 1. Entradas, Métodos e Saídas dos processos de priorização do Sistema FIRJAN Fonte: adaptado de Sistema FIRJAN, 2016 EntradasMétodosSaídas PlanoEstratégicoDocumentaçãodeEstudosTécnicosObjetivosestratégicosidentificados EntrevistasColetadeDadosAnálisedeSuficiência ModelosdePortfóliosDadosdosprojetosdaorganizaçãoidentificados Projetosmapeadosdeacordocomosobjetivosestratégicos Projetosclassificadosemcurtoelongoprazo Demandasavaliadas ModelosdePortfóliosdesenvolvidos PlanoEstratégicoCategorizaçãodecritériosdeseleçãoProjetosorganizadosporáreas EntrevistasAlinhamentocomosobjetivosestratégicosdaoirganizaçãoProjeotsCategorizados EstudosTécnicosProjetosalinhadoscomosobjetivos ModelosdePortfóliosListadeProjetosparapriorização PlanoEstratégicoFerramentasdegestãodeportfólioProjetosclassificados,ponderadoseorganizados EstudosTécnicosBalanceamentoderecursos ProjetosCategorizados Alinhamentodetodososprojetoscomosrecursoseasestratégias selecionadas ProjeotsalinhadoscomosobjetivosFinalizaçãodacoletadedados Listadeprojetosdoportfólioparapriorização PlanoEstratégicoFerramentadepriorizaçãodagestãodeportfólioListadeprojetospriorizados EstudosTécnicosAnáilsedacapacidadefinanceiraListadeprojetosporcategoria ListadeProjetosdoportfóliopara priorização PrioridademanualEliminaresforçosredundantes Atenuarriscos PlanoEstratégicoBalanceamentoListadeprojetospriorizadoscombalanceamento EstudosTécnicos Listadeprojetospriorizados PlanoEstratégicoAutorizaçãoListafinaldeprojetospriorizadoseautorizados EstudosTécnicos Listadeprojetospriorizados PlanoEstratégicoGerencaimentoListadeprojeotsrepriorizadas ListadeprojetospriorizadaMonitoramentoMudanças AvaliaçãodoPortfólio Processo Gerenciamento Monit.e Controle Levantamento Análise Qualificação Priorização Balanceamento Autorização Alinhamento
  20. 20. p. 11 3.1. Processos do Alinhamento Os processos definidos como de Alinhamento são seis: Levantamento, Análise, Alinhamento, Priorização, Balanceamento e Autorização. Estes processos, descritos a seguir, tem como objetivo obter um portfólio de projetos priorizados para o Sistema FIRJAN. 3.1.1. Processo de Levantamento O primeiro processo de Alinhamento consiste em documentar, em um estudo técnico preliminar, todas as informações necessárias para que se possa dar continuidade na priorização e composição do portfólio. Para isso, é apresentada uma lista dos principais pontos que devem ser abordados neste estudo, a qual se encontra na Tabela 2 a seguir. Tabela 2. Pontos a serem abordados nos estudos técnicos do Processo de Levantamento Identificação Benefícios quantitativos Patrocinador interno e/ou externo Justificativa Recursos materiais Cronograma estimado Objetivo Recursos humanos Resultados tangíveis Objetivos estratégicos apoiados Recursos financeiros Riscos Benefícios qualitativos Cliente interno e/ou externo Fonte: Sistema FIRJAN, 2016. Estas informações são cruzadas, posteriormente, junto às limitações da empresa. A partir de restrições de pessoas, tempo, dinheiro e material, por exemplo, projetos deixarão de ser avaliados pela metodologia, estes que poderão ser reavaliados no futuro. Aqueles projetos que tiverem o estudo técnico preliminar e não ultrapassarem as restrições da empresa, então, continuarão nos processos de priorização de projetos, passando para o segundo processo, o de Análise.
  21. 21. p. 12 3.1.2. Processo de Análise A avaliação dos projetos de acordo com os objetivos estratégicos e as diretrizes definidas no Plano Estratégico da empresa serão tratados a partir do Processo de Análise. Inicialmente, deve- se categorizar os projetos que foram aprovados no processo de levantamento de acordo com grupos de negócios relacionados com as diretrizes definidas pelo Plano do Sistema FIRJAN. No caso, a metodologia está alinhada com o Plano Estratégico 2015-2020 e, por isso, as categorias estabelecidas foram: Eficiência operacional; Qualidade de serviços; Orientação para Resultados; Inovação; e Melhoria do Ambiente de Negócios. Estando os projetos categorizados de acordo com estas diretrizes, ou seja, uma classificação qualitativa, deve-se quantificar o alinhamento dos mesmos com os objetivos estratégicos da empresa. No caso, as perspectivas analisadas para este fim, de acordo com o Plano, são: Motivação, com peso 2, ou seja interesse interno de se realizar o projeto; Atuação, com peso 1, que significa projetos voltados para entregas para o cliente; Planejamento, peso 3, aqueles relacionados ao planejamento interno da empresa; Alicerce, peso 1, que abrange projetos com fins de atuação em processos internos como gestão de pessoas e TI. 3.1.3. Processo de Qualificação Após os projetos serem avaliados de acordo com o seu alinhamento aos objetivos estratégicos, os mesmos serão, no processo de qualificação, pontuados de acordo com os critérios de seleção para qualidade do projeto. Estes critérios são: Investimento; Gente; Prazo; Impacto; Financeiros; Competitividade Empresarial; e Produtividade Interna. As regras definidas para cada um dos critérios o seu respectivo peso na nota final de qualidade do projeto são apresentadas na tabela a seguir:
  22. 22. p. 13 Tabela 3. Regras e pesos para os critérios de qualidade Critério Regra Valor da Regra Peso Investimento Até R$ 1 milhão 1 10%R$ 1 – R$ 5 milhões 2 Acima de R$ 5 milhões 3 Gente Quantidade alta com fácil alocação 3 5%Quantidade moderada com fácil alocação 2 Quantidade alta com difícil alocação 1 Prazo Até 1,5 anos 3 10%1,6 – 3 anos 2 3 – 6 anos 1 Impacto Projeto essencial para Diretoria 1 20% Projeto essencial para Área de Negócios 2 Projeto importante para Diretoria 3 Projeto Importante para Área de Negócios 4 Projeto Normal para a área de negócios 5 Financeiro Gerará receita 1 5 Reduzirá custo 2 Competitividade empresarial Incluirá sindicatos, associados ou clientes 1 3 Produtividade interna Produção (concluintes, matrícula, alunos hora) 1 1 Fonte: Sistema FIRJAN, 2016. Com estas informações preenchidas e com o processo anterior concluído é possível finalizar a pontuação de cada projeto e, assim, se estabelece a Lista de Projetos Priorizados, podendo dar continuidade na metodologia. A pontuação é calculada a partir da fórmula:
  23. 23. p. 14 √∑(𝑄𝑥𝐸) 2 Tal que: Q = Cq x PCq E = Ce x PCe Onde: Q: valor da qualidade do projeto, variável que indica o valor do eixo qualidade do projeto a ser avaliado; Cq: valor do critério de qualidade; PCq: peso do critério de qualidade; E: valor do alinhamento estratégico do projeto, variável que indica o valor do eixo alinhamento estratégico Ce: valor do critério de alinhamento estratégico do projeto; PCe: peso do critério de alinhamento estratégico do projeto. 3.1.4. Processo de Priorização Para finalizar a metodologia, os projetos passam por uma segunda análise, realizada de acordo com três elos: o nível de importância das diretrizes, capacidade financeira e “prioridade manual”. Considerando o Nível 1 como o mais prioritário e o Nível 5 como menos prioritário, classificação explicitada a seguir, é durante este primeiro elo que se exclui aqueles projetos redundantes ou semelhantes.
  24. 24. p. 15  Nível 1: Qualidade de serviço;  Nível 2: Orientação para Resultados;  Nível 3: Inovação;  Nível 4: Melhoria do Ambiente de Negócios;  Nível 5: Eficiência Operacional. Antes de se dar continuidade nas análises por elo, se realiza o processo de balanceamento, que consiste em validar a correlação do portfólio com as metas estratégicas. Se, a partir de uma análise qualitativa, for identificado que a maior parte dos projetos estejam alinhados com poucas das metas deverá ser feita a revisão dos mesmos, podendo haver exclusões e adições. A avaliação do elo de capacidade financeira tem como corte inicial o orçamento aprovado para cada uma das áreas, excluindo aqueles que não estiverem dentro destes orçamentos. Posteriormente, e desconsiderando as áreas responsáveis, é feito um somatório a partir do projeto analisado como mais prioritário até aquele que acaba por totalizar o orçamento previsto para a companhia como um todo. Com estes cortes obtém-se a Lista Prévia de Priorização Final, a partir da qual será feita a avaliação de “prioridade manual”, ou seja, avaliar quais são os projetos considerados como obrigatórios ou mandatórios e que precisam constar na lista final. A inserção destes projetos faz com que seja necessária a repriorização no elo de capacidade financeira. Por fim, deve ser realizado o processo de Autorização, a qual consiste basicamente na validação da seleção de projetos para compor o portfólio, junto aos principais stakeholders e da empresa. 3.2. Processo de Monitoramento e Controle O conjunto de processos de monitoramento e controle visam garantir que as informações enviadas permitam análises da composição do Portfólio, verificando a necessidade de
  25. 25. p. 16 realinhamento, acompanhamento do status dos projetos e avaliar se é preciso realizar intervenções preventivas ou corretivas. Para que isso seja feito foram estabelecidos os processos de monitoramento do Plano Estratégico, por meio de Reuniões de Análise Crítica; do trabalho, por meio dos indicadores de produção e financeiros; revisões, atualizações estratégicas e comunicação aos stakeholders. Todas estas análises são feitas levando em conta alguns indicadores que indicam o andamento do projeto, assim como aonde se espera chegar e o quanto ainda falta para o atingimento desta meta. Estas três categorias estão listadas a seguir:  Real ou Atual: é onde o projeto se encontra no momento;  Meta: é a meta definida pela alta administração, considerada como 100%;  Desafio: este indicador é o módulo da diferença entre a rotina menos a meta, ou seja, o quanto a organização tem que alcançar com os projetos.
  26. 26. p. 17 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo teve como objetivo discursar sobre o entendimento geral sobre como deve ser feita a seleção de projetos alinhadas à estratégia de uma empresa, apresentado no segundo capítulo. Em contraponto à um levantamento mais teórico, o documento também apresentou a metodologia desenvolvida pelo Sistema FIRJAN para o mesmo fim, como descrita no terceiro capítulo. Para o segundo capítulo, o chamado “Modelo de Heerkens” e a Analytic Hierarchy Process – AHP, foram apresentadas como duas metodologias de seleção estratégica de projetos. O que se pode observar é que há um alto nível de complementariedade entre as duas. Por um lado, o “Modelo de Heerkens” traz um olhar qualitativo sobre seleção estratégica de projetos. A estrutura de processos, criada pelo autor e nomeada pelo autor de Gerenciamento Estratégico de Projetos, considera passos referentes ao planejamento estratégico da empresa, sendo feita posteriormente e a partir desse a seleção de projetos prioritários. Já a AHP considera uma avaliação qualitativa do processo de seleção estratégica de projetos, levando em conta pesos de importância para critérios predefinidos e correlacionados com a estratégia da empresa. A complementariedade se dá, então, pelo fato de que a primeira apresenta aspectos predominantemente qualitativos, enquanto a segunda consegue adicionar dar robustez ao resultado final. A partir destes modelos, pode-se realizar uma análise crítica sobre a metodologia estabelecida pelo Sistema FIRJAN. Em uma comparação superficial percebe-se que ela consegue abranger quesitos referente a ambos os modelos.
  27. 27. p. 18 Quando comparada ao “Modelo de Heerkens”, a metodologia em questão apresenta, na sua estrutura processos que consideram tanto o planejamento estratégico quanto aqueles direcionados ao levantamento, análise, seleção e priorizados dos projetos propostas na empresa. Nesta fica claro o esforço corporativo em se estabelecer uma análise fidedigna dos projetos, levando sempre em conta os objetivos estratégicos. Pode-se dizer, então, que a metodologia do Sistema FIRJAN procura preencher a lacuna entre a estratégia empresarial e o gerenciamento de projetos. O mesmo se infere pelo lado quantitativo estabelecido nos processos, ao passo que desde o processo de análise até o de priorização considera critérios estratégicos e correlacionados pesos de acordo com o interesse da empresa. Assim, considera-se que a metodologia apresentada pelo Sistema FIRJAN como robusta e coerente com o que outros modelos propõem com importante para o alinhamento entre estratégia e projetos. Contudo, alguns dois pontos de aprimoramento para a metodologia merecem destaque. De acordo com a ordem estabelecida, no Processo de Análise, que serve de base para a continuidade da estrutura, a adição de indicadores financeiros a tornaria mais robusta. Por exemplo, o estudo preliminar que deve ser apresentado requisita que sejam avaliados os recursos financeiros e resultados tangíveis do projeto proposto, contudo não prevê que os mesmos sejam correlacionados entre si. Este aprimoramento daria aos processos melhores ferramentas para se escolher entre dois projetos semelhantes, ação que ocorre nos Processos de Priorização. A segunda sugestão, por sua vez, é que a metodologia proposta preveja uma avaliação mais quantitativa de como será realizado o balanceamento ao final dos Processos de Alinhamento, pois não fica claro o que se
  28. 28. p. 19 deve considerar como um portfólio pouco ou suficientemente alinhado aos objetivos estratégicos. Por fim, ressalta-se a importância deste artigo como um instrumento de avaliação entre o teórico e um caso prático para a seleção de projetos. Além disso, o mesmo serviu para o aprimoramento da capacidade crítica do autor e no sentido de se reforçar a relevância da convergência entre as intenções e as ações.
  29. 29. p. 20 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION. Bridging the Gap Between Company Strategy and Strategic Alignment of Projects. Usa: 2006. Disponível em: <http://www.amanet.org/training/articles/Bridging-the-Gap-Between-Company-Strategy-and- Strategic-Alignment-of-Projects.aspx>. Acesso em: 06 out. 2016 DYREYES, Jennifer. Strategic Project Management: Aligning Strategic Business Objectives with Project Management Strategy. Usa: 2008. Disponível em: <https://scholarsbank.uoregon.edu/xmlui/bitstream/handle/1794/7678/2008- DyReyes.pdf;sequence=1>. Acesso em: 06 out. 2016. PM Survey. What it is. Disponível em: <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em: 14 out. 2016. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). PMSURVEY.ORG 2014 Edition. Brasil: 2014. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The Project Management Office: Aligning Strategy & Implementation. Usa: 2014. Disponível em: <http://www.pmi.org/- /media/pmi/documents/public/pdf/white-papers/pmo-strategy-implement.pdf>. Acesso em: 06 out. 2016. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The Standard for Program Management. USA, 2006. VARGAS, Ricardo. Utilizando a programação multicritério (AHP) para selecionar e priorizar projetos na gestão de portfólio. Disponível em: <http://www.ricardo- vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/>. Brasil, 2010 Acesso em: 06 de out. 2016.
  30. 30. p. 21 SISTEMA FIRJAN (Rio de Janeiro). Quem Somos. Disponível em: <http://www.firjan.com.br/o-sistema-firjan/>. Acesso em: 28 jul. 2016. SISTEMA FIRJAN (Rio de Janeiro). Gestão de Portfólio de Projetos. Rio de Janeiro, 2016.

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