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LEAN SAFETY
La nuevas fronteras de hacer
prevención
Trabajo final de Màster
03/12/2019
Federico Uliana
Matrícula N. 131255...
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ÍNDICE
LEAN SAFETY
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Modelos de
causalidad de
los accidentes
• Modelos lineales
simples.
• Modelos lineales
complejos.
• Modelos no lineales
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Modelos de
accidentes
lineales
secuenciales
simples
Teoría del dominó
(Heinrich, 1931)
«la ocurrencia de una lesión evit...
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Modelos de
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Modelo de causalidad o
de control de perdidas
Bird & Germain
«encuen...
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Modelos de
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secuenciales
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Modelo energía – daño
«el daño (lesión) es el
resultado de una ene...
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Modelo de secuencia
temporal
Benner (1975) identificó cuatro temas...
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«una combinación de fuerzas
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modelo de Reason
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Modelos de
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process (STAMP)
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el factor humano
(HFAC)
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(Análisis y Clasificación
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Aplicabilidad de los
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(adaptado de Hollnagel,
2008).
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Principales
Modelos de Gestión
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Prevención de accidentes.
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El proyecto se basa sobre el concepto de Lean Safety y profundiza su conexión con los principios de la cultura preventiva, “Visión Zero”, “Safety II”, “Cultura Justa”, y técnicas de análisis de incidentes. A través del análisis de los principios de la Lean Manufacturing se explicarán los efectos positivos que las herramientas Lean aportan en el contexto de la prevención de los riesgos laborales, contribuyendo a la mejora preventiva de las actividades laborales y analizando cómo este sistema puede ser ágilmente integrado en la gestión de seguridad y salud en el trabajo Palabras clave: LEAN SAFETY, CULTURA PREVENTIVA, 6S, PHVA, INVESTIGACIÓN DE
ACCIDENTES

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2019 12 03_presentacion_tfm_lean safety_federico uliana_nebrija

  1. 1. LEAN SAFETY La nuevas fronteras de hacer prevención Trabajo final de Màster 03/12/2019 Federico Uliana Matrícula N. 131255 Facultad de Ciencias Sociales Máster Universitario en PRL LEAN SAFETY
  2. 2. 2 ÍNDICE LEAN SAFETY
  3. 3. 2 ÍNDICE LEAN SAFETY
  4. 4. 2 ÍNDICE LEAN SAFETY
  5. 5. 5 Modelos de causalidad de los accidentes • Modelos lineales simples. • Modelos lineales complejos. • Modelos no lineales complejos. Fuente: OHS Body of Knowledge, Models of Causation: Safety, First published in 2012 by the Safety Institute of Australia Ltd, Tullamarine, Victoria, Australia, pág. 4 LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  6. 6. 6 Modelos de accidentes lineales secuenciales simples Teoría del dominó (Heinrich, 1931) «la ocurrencia de una lesión evitable es la culminación natural de una serie de acontecimientos, o circunstancias, que invariablemente ocurren en un orden fijo o lógico un accidente es simplemente un vínculo en la cadena» (Heinrich, H. W.. Industrial Accident Prevention: A scientific approach. New York: McGraw-Hill, 1931 pág. 14) Fuente: Arévalo Sarrate Carlos, METODOLOGÍA Y TÉCNICAS ANALÍTICAS PARA LA INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES DE TRABAJO, Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo ©, 2016 pág. 22. LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  7. 7. 7 Modelos de accidentes lineales secuenciales simples Modelo de causalidad o de control de perdidas Bird & Germain «encuentra lo que buscas y corrige lo que encuentras» (Bird, 1985) Fuente: https://es.slideshare.net/MiguelLpez1/modelos-de-causalidad-de-accidentes- laborales LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  8. 8. 8 Modelos de accidentes lineales secuenciales complejos Modelo energía – daño «el daño (lesión) es el resultado de una energía incidente la cuya intensidad es superior a la resistencia máxima del recipiente » (Viner, 1991). Fuente: OHS Body of Knowledge, Models of Causation: Safety, First published in 2012 by the Safety Institute of Australia Ltd, Tullamarine, Victoria, Australia, pág. 8. LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  9. 9. 9 Modelos de accidentes lineales secuenciales complejos Modelo de secuencia temporal Benner (1975) identificó cuatro temas que no se abordaron en el tipo básico de modelo Dominó: • Necesidad de definir el comienzo y el final de un accidente. • Necesidad de representar los eventos que ocurrieron en una línea de tiempo secuencial. • Necesidad de un método estructurado. • Necesidad de utilizar un método de gráficos para definir eventos y condiciones. Fuente: OHS Body of Knowledge, Models of Causation: Safety, First published in 2012 by the Safety Institute of Australia Ltd, Tullamarine, Victoria, Australia, pág. 9 LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  10. 10. 10 Modelos de accidentes lineales secuenciales complejos Modelos epidemiológicos «una combinación de fuerzas de al menos tres fuentes, que son el anfitrión – (el ser humano es el anfitrión de interés principal) - el agente en sí mismo, y el entorno en el que se encuentran el anfitrión y el agente» (Gordon, 1949). Fuente: OHS Body of Knowledge, Models of Causation: Safety, First published in 2012 by the Safety Institute of Australia Ltd, Tullamarine, Victoria, Australia, pág. 10. LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  11. 11. 11 Modelos de accidentes lineales secuenciales complejos Modelos sistémicos – el modelo de Reason «El error humano es una consecuencia, no una causa. Los errores están determinados y provocados por factores organizacionales y puestos de trabajo inadecuados», Reason, 1990 Fuente: Arévalo Sarrate Carlos, Metodología y técnicas analíticas para la investigación de accidentes de trabajo, Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo ©, 2016 pág. 25 LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  12. 12. 12 Modelos de accidentes no lineales complejos Systems-theoretic accident model and process (STAMP) Los accidentes se consideran como el resultado de un control inadecuado de las variables relacionadas con la seguridad en el desarrollo, diseño y operación de los sistemas. Dra. Nancy Leveson , 2011 Fuente: https://www.researchgate.net/figure/A-general-model-of-a-sociotechnical- safety-control-structure-in-STAMP-Leveson-2012_fig1_274399861 LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  13. 13. 13 Modelos de accidentes no lineales complejos Functional resonance accident model (FRAM) La idea clave es la resonancia funcional que sirve para describir la variabilidad producida por las múltiples aproximaciones en un sistema socio-técnico. Hollnagel (2005). Fuente: Arévalo Sarrate Carlos, Metodología y técnicas analíticas para la investigación de accidentes de trabajo, Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo ©, 2016 pág. 96 LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  14. 14. 14 Modelo centrado en el factor humano (HFAC) Técnica HFACS (Análisis y Clasificación de Factores Humanos) El propósito de este modelo no es de atribuir la culpa, sino comprender los factores causales subyacentes al error humano que conducen a un accidente. Dr. Scott Shappell Dr. Doug Wiegmann 2000 Fuente: Scott A. Shappell (Feb 2000), “The Human Factors Analysis and Classification System–HFACS” DOT/FAA/AM-00/7 LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  15. 15. 15 Aplicabilidad de los modelos Idoneidad de la técnica de análisis (adaptado de Hollnagel, 2008). Fuente: Arévalo Sarrate Carlos, Metodología y técnicas analíticas para la investigación de accidentes de trabajo, Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo ©, 2016 pág. 96. LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  16. 16. 16 Principales Modelos de Gestión SG-SST: Prevención de accidentes. Control y mediciones de los procesos. Prevención de la comisión de delitos SBC: Gestión del comportamiento de los trabajadores. Educación del comportamiento de los trabajadores HOP: Creación de una cultura justa de comprensión y de no culpabilidad. Construcción de sistemas resilientes Figura elaborada desde literatura científica con interpretación propia. LEAN SAFETY Prevención de los accidentes
  17. 17. 17 Cambio de tendencia: Safety I Vs Safety II Fuente: Erik Hollnagel, Jörg Leonhardt, Tony Licu . Steven Shorrock, From Safety-I to Safety-II: A White Paper, DNM Safety EUROCONTROL © September 2013. LEAN SAFETY Prevención de los accidentes Enfoque Safety-I (Securidad-1.0) y Safety-II (Securidad 2.0) La variabilidad no debe interpretarse negativamente, como en desviaciones de rendimiento, violaciones, e incumplimiento. Por el contrario, la capacidad de hacer ajustes por resultados es una capacidad humana esencial de la contribución al trabajo.
  18. 18. 18 Cambio de tendencia: Safety I Vs Safety II Fuente: Leonhardt Jörg, Macchi Luigi , Hollnagel Erik, Kirwan Barry, A White Paper on Resilience Engineering for ATM, Cooperative Network Design, European Organisation for the Safety of Air Navigation (EUROCONTROL). Septiembre 2009. LEAN SAFETY Prevención de los accidentes Enfoque Safety-I (Seguridad-1.0) y Safety-II (Seguridad 2.0) Importancia de enfocarse también en las áreas verdes que son las prácticas cotidianas seguras.
  19. 19. 19 La casa Lean Manufacturing Fuente: Hernández Matías Juan Carlos, Vizán Idoipe Antonio Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación, © Fundación EoI, Madrid 2013 LEAN SAFETY Introducción a los conceptos Lean Casa del Sistema de Producción Toyota « La Lean Manufacturing no solo afecta a los procesos de fabricación físicos, sino que también influye en la gestión de toda la planta y las relaciones entre entidades. Esto permite obtener rápidamente respuestas dentro de los procesos industriales, mientras que en paralelo se eliminan los excedentes, los gastos y el tiempo perdido». (Navarro,2017)
  20. 20. 20 Los principios de la Lean Manufacturing Fuente: CONFEMETAL, MCA-UGT y Federación de Industria de CC.OO. , CARAC Consultores, S.L. ,Aplicación de la metodología Lean Manufacturing a la mejora de la gestión de la prevención de riesgos laborales en las industrias auxiliares de fabricación de vehículos, AS-04472-2012, 2012 LEAN SAFETY Introducción a los conceptos Lean Los principios de la Lean Manufacturing
  21. 21. 21 Filosofía Lean Fuente: Hernández Matías Juan Carlos, Vizán Idoipe Antonio Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación, © Fundación EoI, Madrid 2013 LEAN SAFETY Introducción a los conceptos Lean Gestión convencional Vs Gestión Lean
  22. 22. 22 Lean Safety LEAN SAFETY Introducción a los conceptos Lean Gestión convencional Vs Gestión Lean La metodología Lean, combinada con el cumplimiento de la normativa de Seguridad, permite crear un contexto y una conciencia sobre la Seguridad en el lugar de trabajo, permitiendo a las empresas de "hacer Seguridad" en lugar de "perseguir la Seguridad".
  23. 23. 23 Las 5 Ss LEAN SAFETY Lean y PRL La técnica 5S permite mejorar la limpieza, la organización y el uso de las diferentes áreas de trabajo, logrando un buen uso del tiempo y una productividad más ágil de las actividades Fuente: Hernández Matías Juan Carlos, Vizán Idoipe Antonio Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación, © Fundación EoI, Madrid 2013.
  24. 24. 24 Mapa de Flujo de Valor (MFV) LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: https://prevenblog.com/lean-safety-vsm-o-mapa-del-flujo-de-valor-en-sst/ En el sector de la seguridad el MFV es útil para mejorar los procesos productivos eliminando o reduciendo riesgos, por ejemplo, disminuyendo la carga física para mejorar los movimientos internos de los trabajadores, reduciendo el tiempo de exposición a agentes físicos y mejorando la eficacia en el utilizo de herramienta manuales.
  25. 25. 25 Eventos Kaizen LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: https://tusejemplos.com/ejemplos-de-kaizen/ La clave de que los eventos Kaizen tengan éxito es convertir el trabajo de grupo (en el que cada persona responde individualmente) en trabajo de equipo (en el que cada individuo responde en su conjunto), es decir, involucrar las personas en el proceso de mejora continua.
  26. 26. 26 Gemba Walk LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: elaboración propia. Gemba Walks es una mezcla de términos japoneses e ingleses, que en español podríamos traducir como “paseos de seguridad”, y se refiere al observar directamente las actividades en el lugar donde se realizan, individuando aquellas peligrosas según la cultura de la Seguridad y de la filosofía Lean.
  27. 27. 27 Muda, Muri y Mura LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: https://spcgroup.com.mx/7-desperdicios/ • Mura significa “desnivel” y representa cualquier variación no prevista • Muri significa sobrecarga, y se refiere a un trabajo excesivo e innecesario • Muda es todo aquello (procedimientos, materias primas, equipos, horas de trabajo, etc.) que dentro del proceso productivo no aporta ningún valor al producto final, y que sin embargo sí que agrega un coste adicional al mismo.
  28. 28. 28 Jidoka LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: http://www.aleanjourney.com/2017/03/improve-quality-control-with.html / La máquina detecta los errores y se detiene. Jidoka da capacidad a las máquinas de reaccionar en lugar del operario. El operario no necesita estar pendiente de las máquinas para asegurar que están funcionando correctamente. Un operario puede atender así varias máquinas: la productividad aumenta.
  29. 29. 29 Poka-Yoke LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: Bolaños Pozo Juan Xavier, “Propuesta de mejora de gestión de seguridad y salud ocupacional bajo la metodología lean safety en el centro de distribución Cumbayá de cervecería nacional”, FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS AGROPECUARIAS Trabajo de Titulación por el título de Ingeniero en Producción Industrial, Profesor Guía MBA. César Alberto Larrea Araujo, Año 2018. / Poka Yoke es una palabra japonesa que en español se puede traducir como “a prueba de errores” y se refiere a dispositivos, elementos o sistemas, que tienen como objetivo principal eliminar los defectos de un producto previniendo los errores antes de que se presenten.
  30. 30. 30 Heijunka LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: https://prevenblog.com/la-filosofia-lean-management-rentable-la-seguridad- saludheijunka/ «La tortuga más lenta pero consistente causa menos desperdicio y es mucho más deseable que la liebre rápida que corre hacia adelante y luego se detiene ocasionalmente para dormitar. El Sistema de Producción Toyota puede ser realizado sólo cuando todos los trabajadores se convierten en tortugas». Taiichi Ohno (1912-1990)
  31. 31. 31 Ergo-Lean LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: Slide CMAFH – Lean Manufacturing and ergonomic workcell design – REXROTH – BOSCH GROUP El proceso Lean se complementa con el punto de vista de la ergonomía, la cual busca una adaptación satisfactoria de las condiciones de trabajo a las características físicas y psíquicas del trabajador, con el objeto de salvaguardar su salud y bienestar.
  32. 32. 32 P-D-C-A LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: Hernández Matías Juan Carlos, Vizán Idoipe Antonio Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación, © Fundación EoI, Madrid 2013 En el entorno de Lean Manufacturing, el ciclo planificar- ejecutar-verificar-actuar debe guiar todo el proceso de mejora continua, tanto en las mejoras drásticas o radicales como en las pequeñas mejoras: • P (plan), diagnosticar los problemas, definir los objetivos y la estrategia para abordarlos. • D (do), llevar a cabo el plan. • C (check) analizar los resultados. • A (act), ajustar, aprender de la experiencia, sacar conclusiones y realizar un nuevo plan (P) o pasar a una estandarización del proceso, si se han cubierto los objetivos.
  33. 33. 33 Smed LEAN SAFETY Lean y PRL Fuente: Berna Ulutas, An application of SMED methodology, World Academy of Science, Engineering and Technology International Journal of Mechanical, Aerospace, Industrial, Mechatronic and Manufacturing Engineering Vol:5, No:7, 2011 La técnica Smed puede contribuir a mejorar el nivel de seguridad a través la optimización de las herramientas y del flujo de trabajo a través instrucciones específicas y la coordinación del equipo. Para reducir el tiempo de actividades externas un factor fundamental es garantizar una buena calidad ergonómica del puesto de trabajo para evitar que la reducción del tiempo en las actividades pueda influir negativamente en el nivel de sobrecarga física. Preparación previa Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller Smed Separar lo interno de lo externo Organizar actividades externas Convertir lo interno en externo Reducir los tiempos de actividades internas Realizar el seguimiento
  34. 34. 3 Introducción a los accidentes LEAN SAFETY Introducción a los accidentes Clasificación general de accidentes Fuente: Arévalo Sarrate Carlos, Metodología y técnicas analíticas para la investigación de accidentes de trabajo, Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo ©, 2016 pág. 7
  35. 35. 3 Introducción a los accidentes LEAN SAFETY Introducción a los accidentes Clasificación general de accidentes Fuente: Arévalo Sarrate Carlos, Metodología y técnicas analíticas para la investigación de accidentes de trabajo, Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo ©, 2016 pág. 7
  36. 36. 3 Introducción a los accidentes LEAN SAFETY Introducción a los accidentes Clasificación general de accidentes Fuente: Arévalo Sarrate Carlos, Metodología y técnicas analíticas para la investigación de accidentes de trabajo, Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo ©, 2016 pág. 7
  37. 37. 3 Introducción a los accidentes LEAN SAFETY Introducción a los accidentes Clasificación general de accidentes Fuente: Arévalo Sarrate Carlos, Metodología y técnicas analíticas para la investigación de accidentes de trabajo, Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo ©, 2016 pág. 7
  38. 38. 3 Introducción a los accidentes LEAN SAFETY Introducción a los accidentes Clasificación general de accidentes Fuente: Arévalo Sarrate Carlos, Metodología y técnicas analíticas para la investigación de accidentes de trabajo, Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo ©, 2016 pág. 7
  39. 39. 39 Fuente: https://www.pinterest.es/pin/464293042825626930/ Tablero Kanban La ventaja más importante del uso del tablero es la gestión compartida del tiempo de producción, que ayuda a prevenir situaciones de “cuello de botella” y por lo tanto garantiza un control también de los riesgos LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  40. 40. 40 TMP Total Productive Manteinance «Dentro de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SGSST), el mantenimiento preventivo o planificado, ayuda a la protección preventiva de las personas y de sus recursos, maximiza la efectividad de los equipos y su conservación, reduce costes y consigue recuperar datos estadísticos que ayudan a la optimización del sistema »(Tokutaro Suzuki, 1995). Fuente: AVILÉS-FERRERA, José Josías, RODRÍGUEZ-SÁNCHEZ, Marcos, AMBRIZ-COLÍN, Fernando y GUERRERO-GONZÁLEZ, Ricardo Modelo de Mantenimiento Empleando Técnicas de Manufactura Esbelta, Universidad Tecnológica del Suroeste de Guanajuato, Mayo 1, 2014 LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  41. 41. 41 Lock-In Lock-Out Fuente: https://www.slideshare.net/timothywooi/total-productive-maintenance-tpm- everts-21aug2018 El concepto general de LOTO requiere que los trabajadores quiten la energía de las máquinas y colocar una cerradura personal para asegurarse que nadie pueda volver a energizarlas mientras trabajan. LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  42. 42. 42 5S + Safety = 6S Fuente: Jiménez Mariano, Luis Romero, Jon Fernández , María del Mar Espinosa and Manuel Domínguez, Article Extension of the Lean 5S Methodology to 6S with An Additional Layer to Ensure Occupational Safety and Health Levels ,12 July 2019, Licensee MDPI, Basel, Switzerland Las 6S' son las iniciales de seis palabras japonesas que representan cada una de las siguientes palabras las cinco etapas que componen la metodología): 1. Retire los artículos innecesarios (Seiri). 2. Pedir los artículos necesarios (Seiton). 3. Eliminar la suciedad (Seiso). 4. Supervisar la seguridad (Safety). 5. Anomalías en los postes indicadores (Seiketsu). 6. Continuar mejorando (Shitsuke). LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  43. 43. 43 Spaghetti Chart Fuente: SENDERSKÁ Katarína, MAREŠ Albert, VÁCLAV Štefan, SPAGHETTI DIAGRAM APPLICATION FOR WORKERS’ MOVEMENT ANALYSIS, U.P.B. Sci. Bull., Series D, Vol. 79, Iss. 1, 2017 ISSN 1454-2358 El objeto en movimiento inspeccionado puede ser un trabajador, del material, etc; un sistema en el que dicho objeto se desplaza puede ser un área de producción, parte de un edificio, o un taller. El resultado es un conjunto de líneas que se asemeja a los espaguetis (por eso el origen de este nombre). LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  44. 44. 44 Andon Fuente: CONFEMETAL, MCA-UGT y Federación de Industria de CC.OO. , CARAC Consultores, S.L. ,Aplicación de la metodología Lean Manufacturing a la mejora de la gestión de la prevención de riesgos laborales en las industrias auxiliares de fabricación de vehículos, AS-04472-2012, 2012, pág.140 El sistema Andon es un control visual que tiene un resultado inmediato en los diferentes espacios de los procesos en el centro de distribución. Una de sus ventajas más grandes es de proporcionar un aumento en la seguridad y una mejora significativa en la comunicación. LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  45. 45. 45 Ejemplos De Andon Fuente: imágenes tomadas de la red El principio de funcionamiento de las cuerdas Andon puede aplicarse en el ámbito de la Prevención de Riesgos Laborales para advertir de las posibles situaciones de riesgo que puedan presentarse durante el proceso de fabricación LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  46. 46. 46 Hoshin Kanri Fuente: CONFEMETAL, MCA-UGT y Federación de Industria de CC.OO. , CARAC Consultores, S.L. , Aplicación de la metodología Lean Manufacturing a la mejora de la gestión de la prevención de riesgos laborales en las industrias auxiliares de fabricación de vehículos, AS-04472-2012, 2012, pág.140 La planificación de Hoshin Kanri ayuda a las empresas a mantener a la vista los objetivos más grandes, al mismo tiempo que gestiona el trabajo diario LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  47. 47. 47 Objetos Lean Fuente: Jiménez Mariano, Luis Romero, Jon Fernández , María del Mar Espinosa and Manuel Domínguez, Article Extension of the Lean 5S Methodology to 6S with An Additional Layer to Ensure Occupational Safety and Health Levels ,12 July 2019, Licensee MDPI, Basel, Switzerland Fuente:http://cms.brammer.es/Brochures/EPIS/Marcaje/50%20Visuales%20Lean.pdf • Etiquetas • Red Tag • Marcaje de líneas al suelo • Tablero de sombras LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  48. 48. 48 SG-SST y Lean Fuente: Flannery, J.A., 2001. Safety Culture and its, measurement in aviation, Master of Aviation Management thesis, University of Newcastle, Australia La cultura de seguridad 5S está determinada por 3 dimensiones clave: la dimensión estructural, psicológica y comportamental (Flannery, J.A., 2001). En el nivel del SG-SST, se trabaja solo en la dimensión estructural. Sin embargo, todas las dimensiones de la cultura de seguridad están ya integradas en la Lean Manufacturing. LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  49. 49. 49 SG-SST y Lean Fuente: http://prevenblog.com/ SG-SST Lean: • Verificar y corregir • Quick Wins • Micro-equipos de I+D+T en SST • Gestionar el 80-20 (Pareto) • Cuellos de botella • Lluvia fina • Takt-time LEAN SAFETY Herramientas Lean Safety
  50. 50. 50 LEAN SAFETY Lean Learning OPL – One Point Lesson Fuente: (AB InBev, 2017) - Bolaños Pozo Juan Xavier, “Propuesta de mejora de gestión de seguridad y salud ocupacional bajo la metodología lean safety en el centro de distribución Cumbayá de cervecería nacional”, FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS AGROPECUARIAS Trabajo de Titulación por el título de Ingeniero en Producción Industrial, Profesor Guía MBA. César Alberto Larrea Araujo, Año 2018, Anexo 5: Lecciones de 1 Punto http://cms.brammer.es/Brochures/EPIS/Marcaje/50%20Visuales%20Lean.pdf La Lección de Un Punto (LUP), también conocida como OPL por las siglas de los términos One Point Lesson, es una herramienta de comunicación, utilizada para la transferencia de conocimientos y habilidades simples o breves
  51. 51. 51 LEAN SAFETY Lean Learning E- Learning «un sistema tecnológico de comunicación masiva y bidireccional, que sustituye la interacción personal en el aula de profesor y alumno como medio preferente de enseñanza, por la acción sistemática y conjunta de diversos recursos didácticos y el apoyo de una organización tutorial, que propician el aprendizaje autónomo de los estudiantes», García Aretio, 1989. Fuente: Imágenes tomadas por la red
  52. 52. 52 LEAN SAFETY Lean Learning SOP Standard Operation Procedures «un sistema tecnológico de comunicación masiva y bidireccional, que sustituye la interacción personal en el aula de profesor y alumno como medio preferente de enseñanza, por la acción sistemática y conjunta de diversos recursos didácticos y el apoyo de una organización tutorial, que propician el aprendizaje autónomo de los estudiantes», García Aretio, 1989. Fuente: fuente propia y imagen tomada por la red
  53. 53. 53 LEAN SAFETY Lean Learning Safety Standard Work Taichii Ohno decía «Sin trabajo estándar no hay kaizen». Fuente: elaboración propia.
  54. 54. 54 LEAN SAFETY Lean Thinking Diagrama de Ishikawa El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama causa-efecto o “espina de pescado” es un método de análisis de, que prevé una representación gráfica que organiza de forma lógica y en orden de mayor importancia (relación jerárquica) las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema determinado. Fuente: Sociedad Latinoamericana para la calidad
  55. 55. 55 LEAN SAFETY Lean Thinking 5 Por qué La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema investigando los motivos y preguntándose “¿por qué?” en cinco niveles sucesivos Fuente: https://www.pinterest.es/pin/655555289482332949/
  56. 56. 56 LEAN SAFETY Lean Thinking Informe A3 El proceso A3 es una herramienta de resolución de problemas que Toyota ha desarrollado para fomentar el aprendizaje, la colaboración y el crecimiento personal de los empleados Fuente: https://www.leanroots.com/wordpress/2017/10/04/el-informe-a3-de- toyota//
  57. 57. 57 LEAN SAFETY Lean Thinking 7 Ways La técnica de comparación llamada en inglés “7 ways” es una herramienta que se utiliza para mostrar una visión general de las 7 opciones del proceso creadas como resultado de una sesión de “lluvia de ideas” (brainstorming). Fuente:https://www.velaction.com/7-ways-comparison-form/
  58. 58. 58 LEAN SAFETY Lean Thinking 8-D La metodología 8D (en inglés “Eight Disciplines Problem Solving”) es una metodología sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas en clave PDCA. Fuente: http://www.aeq6s.es/cursos-referenciales-seis-sigma/curso-vda-4-16-las- 8-disciplinas-resolucion-problemas-8d//
  59. 59. 59 LEAN SAFETY Lean Thinking Toyota Business Practice - TBP El TBP, (Toyota Business Practices), pretende formar a personas del Management de Toyota a dar una correcta aclaración e identificación de los problemas y a afrontarlos con una metodología muy concreta y sistemática. Fuente: https://blog.gembaacademy.com/wp-content/uploads/2009/02/tbp.png
  60. 60. 60 LEAN SAFETY Lean Thinking Panel De Control En la óptica de visual management se avalora muchos el uso de paneles digitales para poder mostrar las actividades realizadas durante el proceso de implementación de la metodología Lean Fuente: Fuente: SBS 6S & Visual Management with Examples, © 1996-2006 Simpler Business System® 11.0 © Simpler Consulting, Inc 1996-2006.
  61. 61. 61 LEAN SAFETY Lean Thinking KPIs Los indicadores pueden ser de progreso (leading) y tardíos (lagging). La primera categorización se refiere a la distinción entre indicadores de progreso, positivos, predictivos o proactivos (leading indicators) e indicadores tardíos, negativos o reactivos (lagging indicators). Fuente: https://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-mando-integral/
  62. 62. 62 LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean Las empresas están definidas y conformadas por tres aspectos principales: la estructura, los procesos y la cultura. Fuente: Aitor Jaén Sánchez y Carlos Arévalo Sarrate, Manual técnico sobre cultura preventiva en la empresa: métodos de evaluación y mejora, AJP Asesoría Jurídica y Prevención , Fundación Agustín de Betancourt de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo Consejería de Economía, Empleo y Hacienda Comunidad de Madrid, 2018. / Cultura preventiva
  63. 63. 63 Cultura preventiva «el producto de los valores, actitudes, competencias y patrones de comportamiento, grupales e individuales, que determinan el compromiso y el estilo, y la competencia de los programas de salud y seguridad. Las organizaciones con una cultura positiva están caracterizadas por una comunicación fundada en la confianza mutua, por percepciones compartidas respecto a la importancia de la seguridad y por confiar en la eficacia de las medidas preventivas». ACSNI, 1993 Fuente. Boix Pere, Canaleta Eva, Carmona Salvador, Gual Clara, Rodrigo Fernando, Curso de Formación para Agentes Promotores de Transferencia (APT) en Cultura Preventiva, Instituto Andaluz de Prevención de Riesgos Laborales (IAPRL). Consejería de Economía, Innovación, Ciencia y Empleo. Junta de Andalucía, 2013. LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean
  64. 64. 64 Las 4 subcultura preventiva Cultura Preventiva presenta una estructura multidimensional y en continua interacción, en la que se pueden incluir numerosos elementos, todos ellos relacionados estrechamente entre sí y con una capacidad recíproca de influencia. Fuente: Reason, J. T. Managing the Risks of Organizational Accidents. Aldershot: Ashgate, 1997 LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean
  65. 65. 65 Atributos Cultura preventiva «La cultura organizacional es el pegamento que sostiene a una empresa junta.» (Peter Dahler- Larsen, profesor danés autor de The Evaluation Society) Fuente: Aitor Jaén Sánchez y Carlos Arévalo Sarrate, Manual técnico sobre cultura preventiva en la empresa: métodos de evaluación y mejora, AJP Asesoría Jurídica y Prevención , Fundación Agustín de Betancourt de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo Consejería de Economía, Empleo y Hacienda Comunidad de Madrid, 2018. LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean
  66. 66. 66 Capas de la cultura preventiva Este conjunto de valores, creencias y modelos mentales y comportamientos y artefactos que percibimos en materia preventiva, acaban generando las “gafas a través de las cuales vemos” la prevención, en lo que, finalmente, se traduce la Cultura Preventiva de una empresa u organización. Fuente: Aitor Jaén Sánchez y Carlos Arévalo Sarrate, Manual técnico sobre cultura preventiva en la empresa: métodos de evaluación y mejora, AJP Asesoría Jurídica y Prevención, Fundación Agustín de Betancourt de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo Consejería de Economía, Empleo y Hacienda Comunidad de Madrid, 2018, pág. 6. LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean
  67. 67. 67 La curva de Bradley La curva de Bradley (Dupont, 1994) permite a las organizaciones comprender en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la consecución de una cultura de seguridad efectiva en materia de seguridad. Fuente: Aitor Jaén Sánchez y Carlos Arévalo Sarrate, Manual técnico sobre cultura preventiva en la empresa: métodos de evaluación y mejora, AJP Asesoría Jurídica y Prevención , Fundación Agustín de Betancourt de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo Consejería de Economía, Empleo y Hacienda Comunidad de Madrid, 2018, pág. 6. LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean
  68. 68. 68 Modelo de escalera de Parker La escalera de la cultura preventiva (Parker, 2006), cinco niveles: - Patológica - Reactiva - Calculadora - Proactiva - Generativa Fuente: https://www.juntadeandalucia.es/empleo/webiaprl/culturapreventiva/cultura- preventiva/ LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean
  69. 69. 69 Modelo de oleadas de Hudson La cultura preventiva se considera como la tercera oleada en la evolución histórica del esfuerzo preventivo por la salud y seguridad en el trabajo, tras la orientación a la mejora tecnológica (primera oleada) y a la mejora de los sistemas de gestión (segunda oleada). Fuente: Aitor Jaén Sánchez y Carlos Arévalo Sarrate, Manual técnico sobre cultura preventiva en la empresa: métodos de evaluación y mejora, AJP Asesoría Jurídica y Prevención , Fundación Agustín de Betancourt de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo Consejería de Economía, Empleo y Hacienda Comunidad de Madrid, 2018, pág. 32. LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean
  70. 70. 70 «una cultura en la que no se castiga a los operadores de primera línea o a otras personas por sus acciones, omisiones o decisiones de acuerdo con su experiencia y formación, pero en la que no se toleran las negligencias graves, las infracciones deliberadas y los actos destructivos» Reglamento UE 376/2014 Fuente: https://www.dgac.gob.cl/wp-content/uploads/2018/04/4-Just-Culture-final- Espanol-1.pdf LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean Cultura justa Factores que determina la confianza
  71. 71. 71 La Línea roja James Reason describe la cultura como «El modo en el que hacemos las cosas cuando nadie está mirando» y la “cultura de seguridad” como «una cultura que permite al jefe enterarse de las malas noticias». Fuente: https://www.dgac.gob.cl/wp-content/uploads/2018/04/4-Just-Culture-final- Espanol-1.pdf LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean
  72. 72. 72 Vision Zero La campaña busca fomentar la cultura preventiva en las organizaciones. “Visión Zero” es un enfoque de prevención basado en la transformación que integra las tres dimensiones de seguridad, salud y bienestar en todos los niveles del trabajo. Fuente: Ayuso Antolinos R, Pere Boix i F, Carmona Fálder S., Fernández Gila E. , García-Donas García S. , Guiral Alda J. , s Pando Mayoral A., Sanz Herrero F. Tubío Estrabón J. , VISION ZERO Guía de Orientación, PRL Innovación, i+3, 2018. LEAN SAFETY Cultura preventiva y Lean
  73. 73. 4 Estructura de los accidentes Causas “inmeditas” VS Causa “coadyuvantes” (“concurrentes”) Fuente: Jorma Saari, Enciclopedia de salud y seguridad en el trabajo, prevención de accidentes capítulo 56, ,OIT, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 1998. LEAN SAFETY Introducción a los accidentes
  74. 74. 74 Factor humano y organizacional Fuente: Boix Pere, Canaleta Eva, Carmona Salvador, Gual Clara, Rodrigo Fernando, Curso de Formación para Agentes Promotores de Transferencia (APT) en Cultura Preventiva, Instituto Andaluz de Prevención de Riesgos Laborales (IAPRL). Consejería de Economía, Innovación, Ciencia y Empleo. Junta de Andalucía, 2013 «La importancia de los aspectos culturales y organizacionales de una empresa es la clave para lograr una estable y duradera prevención de accidentes» (Dekker Sidney, The Field Guide to Human Error Investigations, Ashgate Pub Ltd , 2012). LEAN SAFETY Conclusiones
  75. 75. 75 Lean Safety LEAN SAFETY Conclusiones 1. el empleado es el problema con un enfoque tradicional cuando en realidad el procedimiento es el problema; 2. no debemos preguntarnos quién cometió el error si no que permitió que el error se produjera; 3. no debemos buscar el control de los empleados si no el desarrollo de los trabajadores Robert Hafey, 2009 «Mostrar respeto desarrollando las personas para que mejoren continuamente el trabajo a través de la resolución de problemas, minimizando/eliminando el desperdicio de tiempo, esfuerzo humano, lesiones, etc. y preguntando qué tipo de comportamiento y sistema de gestión se necesita para mejorar y transformar la organización». Lean Global Networks
  76. 76. "No podemos cambiar la condición humana, pero podemos cambiar las condiciones en que los humanos trabajan” James Reason, 2001 LEAN SAFETY

El proyecto se basa sobre el concepto de Lean Safety y profundiza su conexión con los principios de la cultura preventiva, “Visión Zero”, “Safety II”, “Cultura Justa”, y técnicas de análisis de incidentes. A través del análisis de los principios de la Lean Manufacturing se explicarán los efectos positivos que las herramientas Lean aportan en el contexto de la prevención de los riesgos laborales, contribuyendo a la mejora preventiva de las actividades laborales y analizando cómo este sistema puede ser ágilmente integrado en la gestión de seguridad y salud en el trabajo Palabras clave: LEAN SAFETY, CULTURA PREVENTIVA, 6S, PHVA, INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES

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