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Fab mob livreblanc-mentorat_#5

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Le mentorat proposé par la Fabrique

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Fab mob livreblanc-mentorat_#5

  1. 1. La fabrique des mobilités Mentorat “by FabMob”
  2. 2. La Fabrique des Mobilités enrichit son offre aux acteurs de la mobilité pour continuer et améliorer son accompagnement des transitions à la fois technologiques et culturelles. Le mentorat est une forme d’accompagnement qui correspond aux valeurs d’entraide, réciprocité et partage d’expérience de la Fabrique et apporte un soutien efficace aux transformations culturelles qui permettront aux acteurs de la mobilité de s’engager durablement dans les changements qu’imposent les évolutions societales et de marchés. Ce guide a pour objectif de déterminer les formes de mentorat qui seront les plus appropriées pour FabMob et ses partenaires en évitant les pièges stratégiques et organisationnels identifiés par la communauté d’experts du mentorat.
  3. 3. Plan du guide Pourquoi du mentorat “by FabMob” ? Les 3 fausses bonnes idées de scénarios de mentorat de la mobilité Les 3 modèles de mentorat retenus et leur opérationnalisation 4>5 6>9 10>23
  4. 4. 4 Le mentorat permet le partage d’expériences L a vision et les objectifs de La Fabrique des Mobilités sont clairement centrés autour d’une communauté de partage per- mettant d’accélérer l’évolution des écosystèmes de la mobilité. Si les partages techniques, industriels, sociétaires et relationnels sont au centre de l’animation d’une com- munauté, des outils spécifiques permettant de faciliter ce partage entre acteurs des communautés ont un rôle clef. Parmi ces outils, le mentorat, une relation basée sur le partage d’expérience et la récipro- cité, tient une place centrale. C’est aussi un outil plastique et adap- table qui permet d’accompagner aussi bien des transitions cultu- relles d’individus ou de collectifs. Dans ce document, nous précise- rons un cadre de format et d’action pour une utilisation stratégique des techniques de mentorat pour fluidifier et propager les actions de la Fabrique. Le cœur de l’approche est dans tous les cas de permettre au mentoré de partager des problématiques spéci- fiques avec un mentor. Au travers de discussions informelles éta- lées dans le temps, dans un cadre éthique de confidentialité, bien- veillance et confiance, le mentoré pourra : Pourquoi du mentorat “by FabMob” ? “Il s’agit du premier accélérateur européen dédié à un écosystème en mutation : celui des acteurs du transport et des mobilités. La Fabrique met en relation tous les acteurs, les projets, capitalise les retours d’expériences et les erreurs, pour faire émerger une culture commune de l’innovation dans l’action”.
  5. 5. 5  Prendre de la hauteur, étendre son horizon de temps et enrichir sa perspective - le mentor venant de secteurs, métiers ou cultures diffé- rents ;  Bénéficier de l’expérience du mentor, accélérer la mise en oeuvre de nouvelles pratiques qui habituellement s’apprennent par essai-erreur et rester confiant face aux adversités ;  Se connecter à un réseau plus large et diverse pour accéder à plus de ressources (sponsors, connais- sances, technologies, partenariats, talents, etc.) Les évolutions des mentalités dans la mobilité Les différentes discussions, publica- tions, et recherches convergent vers un besoin fort de repenser la mobili- té et s’éloigner du “product thinking”. Lorsque l’on parle de mobilité “as a service”, de plateforme, d’écosys- tème, de mobilité de paiement, d’in- teropérabilité, etc, nous parlons vrai- ment de changement de mentalités et de perspectives sur un secteur (si on peut encore l’appeler un secteur). Ces changements ou plutôt ces tran- sitions de la pensée (de produit vers valeur) mais aussi de sa façon d’être (dans sa relation client par exemple) et de sa façon de travailler (collabo- ration inter-organisation avec de l’open source) sont plus des transi- tions humaines que technologiques. Les acteurs de la mobilité, qu’ils soient industriels ou institution- nels, issus d’un secteur historique ou émergent, qu’ils soient liés aux produits ou à des services, proches ou éloignés de l’usager, tous sont concernés par ces transitions de mentalités. Le mentorat est un des vecteurs forts permettant une tran- sition de masse. Parce qu’il peut s’appliquer sur de larges groupes, parce qu’il n’est pas dépendent d’un seul expert et parce qu’il est basé sur des motivations intrinsèques, il peut être une pratique très puissante pour accompagner des stratégies néces- sitant des transitions de mentalités, savoir-être et savoir comprendre dans un monde en rapide évolution. La Fabrique un acteur central pour le mentorat La FabMob portant des valeurs d’entre-aide, d’innovation et de communauté et étant au centre d’un réseau étendu de la mobilité, est l’acteur idéal pour mettre en place des relations de mentorat entre acteurs de la mobilité, afin de les accompagner dans des tran- sitions significatives, les aider à propager des nouvelles pratiques et favoriser le partage d’expérience dans un cadre sécurisé. La culture organisationnelle est souvent un levier sous-estimé mais aussi un frein important à l’adoption d’une innovation ou de changement de comportements pour plus d’agilité. L’objectif de La Fabrique des Mobilités est d’utiliser le mentorat comme mode de pro- pagation des pratiques, et comme accélérateur de transformation culturelle supportant les nouvelles stratégies et approches dans le secteur de la mobilité.
  6. 6. 6 L e mentorat étant une pra- tique à la mode, les organisa- tions ont tendance à l’utiliser sans une réelle compréhension de ses subtilités et diverses mo- dalités. Le mentorat n’est jamais “plug&play”. Voici donc trois scé- narios qui semblent intéressants dans le secteur de la mobilité et dans l’écosystème de La Fabrique mais qui recélent de nombreux pièges. Dans cette partie, nous ex- plorons ces scénarios afin de com- prendre pourquoi ils ne sont pas pertinents pour La Fabrique. Fausse bonne idée n° 1 : le mentorat de startups pour se rapprocher de leur écosystème Le mentorat de startup est certai- nement à la mode et c’est en effet un moyen pour les grands groupes de se rapprocher de cet écosys- tème dynamique et plein de pro- messe. De plus, la FabMob inclut dans ses réseaux de nombreuses startups qui pourraient participer à ce genre d’initiatives. Le mentorat de startups par des en- trepreneurs expérimentés est déjà pratiqué par de nombreux acteurs publiques ou privés régionaux, na- tionaux et européens, tels que le Réseau Entreprendre, NUMA, et autres incubateurs / accélérateurs, qui ont pour mission le soutien à l’entrepreneuriat et qui disposent d’un pool important de mentors dans des secteurs variés. Dans ce type de mentorat, le mentor n’a pas besoin d’être dans le même secteur Les trois fausses bonnes idées de scenarios Mentorat de startup : des porteurs de projets sont accompagnés par des entrepreneurs expérimentés ou des managers de grands groupes.
  7. 7. 7 que son mentoré, c’est même sou- vent une source d’enrichissement et garant d’un évitement de poten- tiel conflit d’intérêts. Pour les startups de la mobilité, ce type de mentorat peut être très intéressant mais surtout pour les aider dans leur transition entrepre- neuriale et non pas parcequ’elles ont la spécificité “mobilité”. Les réseaux historiques de l’entrepre- neuriat sont déjà présents et opéra- tionnels et La Fabrique n’aura pas une grande valeur ajoutée sur du mentorat entrepreneurial pur. Le mentorat de startups par des managers de grands groupes est également intéressant et apporte un enrichissement réciproque, il est beaucoup moins répandu car plus difficile à mettre en place de manière durable, pertinente et impactante. C’est un type de men- torat très attractif pour les grands groupes car ils pensent y faire leur marché R&D, ou que le simple fait d’être connecté aux startups va instantanément transformer leurs managers en intrapreneurs. C’est également très attractif pour cer- taines startups car elles pensent y trouver leurs premiers clients ou investisseurs. La réalité est que c’est très subtil à régler dans sa construction pour s’assurer que :  Les managers en tirent des réa- lisations et compétences qui leurs seront utiles pour accompagner la transformation culturelle de leur BU et entreprise ;  Les startups soient celles qui se- ront au bon stade de développe- ment pour tirer profit des bonnes pratiques managériales et bu- siness. Globalement, le mentorat de star- tups n’est pas inintéressant mais dans le cas de la FabMob et pour porter sa vision de transformation des cultures et des pratiques pour innover dans la mobilité et éviter la focalisation sur les licornes, il n’est pas le type de mentorat à plus forte valeur ajoutée. Afin de s’as- surer d’un impact fort et rapide, il sera plus intéressant de focaliser la pratique du mentorat sur des sujets clairement identifiés, plutôt que de faire plus vaguement du mentorat entrepreneurial. Le type de men- torat que la FabMob offrira peut inclure des startups mais elles ne sont pas le focus de l’accompagne- ment.
  8. 8. 8 Fausse bonne idée n° 2 : le reverse mentoring interne pour accompagner la transformation numérique Le reverse mentoring ne doit pas être confondu avec une formation aux outils du numérique. Il permet de resserrer l’écart inter-généra- tionel dans la compréhension d’un monde en rapide évolution pour aider les décideurs à être plus per- tinents rapidement. Il valorise éga- lement les juniors tout en leur don- nant plus de contexte stratégique et de recul par rapport à leur propre pratique. La transformation numérique est un des enjeux critiques de la mo- bilité. Le reverse mentoring est un des formats qui peut être approprié pour l’accompagnement de telles transformations pour des grands groupes qui souhaitent renouve- ler leur culture, sortir de leur zone habituelle de fonctionnement et être plus rapide à capter des oppor- tunités. Cela étant dit, le reverse mento- ring n’est pas la solution miracle pour revigorer des acteurs histo- riques d’une industrie. De plus, le « one-size-fits-all » — on apparie un groupe de jeunes de l’entreprise avec des managers seniors — n’est pas forcément pertinent en fonc- tion de l’organisation, sa structure, sa démographie et sa culture. Plus de détails sur les pièges du reverse mentoring ici. Pour les acteurs de la mobilité, et en considérant leur besoin de s’ouvrir vers d’autres pratiques, cultures, usages ou secteurs, un programme purement interne de reverse mentoring ne sera pas le plus intéressant. De plus, le terme transformation numérique est beaucoup trop vague mais aussi trop réducteur pour répondre aux besoins spécifiques des acteurs de la mobilité. Par exemple, la plate- formisation est certe un enjeu de data, et donc du numérique mais pas uniquement. Un reverse men- tor interne ne saura pas forcément accompagner cette discussion, être un « digital native » ne garan- tit pas qu’il aura une expérience de plateformisation à partager. Des mentors junior (“digital natives”) qui accompagnent des mentorés seniors de l’entreprise pour les aider à mieux appréhender l’ère du tout digital, les nouveaux marchés, les évolutions de technologies qui impactent les usages des clients, etc.
  9. 9. 9 Fausse bonne idée n° 3 : le mentorat intrapreneurial externe pour booster les projets innovants Cette forme de mentorat convient bien aux incubateurs internes. Il permet en effet de stimuler, accom- pagner, challenger, et guider des projets internes avec le bénéfices de l’expérience d’entrepreneurs en dehors de la zone habituelle — autre industrie,autremétier,autreculture. La difficulté de ces programmes de mentorat réside dans la capacité de l’organisation à accepter les in- trapreneurs, leurs initiatives, façons de travailler et stratégies. Le mentor peut inspirer mais c’est le porteur de projet qui vit la tension entre son esprit entrepreneurial et la réali- té de travailler dans une structure complexe. Encore une fois le men- torat n’est qu’un outil, et pas une re- cette magique. Si la culture de l’entreprise n’est pas prête pour l’intrapreneuriat, l’incu- bateur et le mentorat ne pourront pas à eux seuls faire bouger les pra- tiques. Ils resteront de « belles ex- périences » et « de bonnes actions de communication » mais sans impact. Ils ne feront que créer des frustrations pour les personnes qui s’étaient engagées. Cette démarche Des « intrapreneurs », innovateurs et porteurs de projets incubés en interne d’un grand groupe sont mentorés par des entrepreneurs expérimentés. doit faire partie d’une transforma- tion plus globale pour permettre à l’organisation de vraiment capita- liser — apprendre — de l’incubation interne et du mentorat externe. Pour la FabMob, le mentorat in- trapreneurial peut sembler attractif mais il est trop réducteur — centré sur l’intrapreneuriat — alors que les besoins de développement des pra- tiques des grands groupes peut por- ter sur d’autres problématiques plus prégnantes, des changements de mindsets plus spécifiques et priori- taires :  En terme de besoin d’agilité mé- tier, un industriel de l’automobile aura plus besoin d’accompagner des équipes de vente pour la transi- tion vers de nouvelles stratégies de monétisation plutôt que de les en- courager à être intrapreneurs ;  Pour de la transformation cultu- relle, la transition vers l’utilisation et la production de communs sera un cap plus critique à passer dans l’écosystème de la mobilité plutôt que d’essayer d’adopter une culture startup ;  Dans l’accompagnement d’un changement business, il sera plus pertinent de faire appel à un mentor pour gagner des « insights » sur les nouvelles pratiques du paiement mobile en Chine qui a vécu cette transition et pas forcément un en- trepreneur. Utiliser des entrepreneurs comme mentors peut être considéré dans les programmes proposés par Fab- Mob mais cela ne doit pas être un programme en soi.
  10. 10. 10 La confrontation des besoins des acteurs de la mobilité recueillis lors d’entretiens et au travers des groupes de travail de La Fabrique des Mobilités, aux meilleures pra- tiques du mentorat nous offre trois modèles de mentorat qui sont ali- gnés avec les valeurs de FabMob mais aussi façonnés pour un im- pact optimal sur la transformation des organisations. Les modèles retenus sont les suivants :  Mentorat Culture Shift Du mentorat interne permettant à ceux qui sont « dans » la culture cible d’accompagner ceux qui ne le sont pas encore.  Mentorat Peer-2-Peer Entreaide — mentorat 1-2-1 — de senior managers de l’écosystème FabMob sur des problématiques communes, pour lever les freins aux transitions encours / décidées comme par exemple les défis que la communauté FabMob a déjà identifiés.  Mentorat Agilité Du mentorat externe de groupe avec un mentor ayant l’expérience de la mise en place d’une pratique (com- binaison de mindset, savoir-faire et savoir-être) qu’une population iden- tifiée d’une ou plusieurs organisa- tions souhaite acquérir. Ces trois modèles seront détaillés de la manière suivante :  Le déclenchement : le scénario type ou la logique permettant d’en- clencher la démarche pour un diri- geant ou une organisation ;  La cible : le type d’organisations ou de personnes concernées ;  Le principe : la logique, illustrée d’exemples, du programme de mentorat et ses modalités clés ;  Les aspects organisationnels et logistiques : durée et phasage du programme, prestataires, parte- naires et ressources nécessaires ;  Les ROIs : retours sur investis- sements attendus et possibles du programme suivant notre modèle BEAM-C (voir encadré) ; Les trois modèles de mentorat “by FabMob”
  11. 11. 11  Les pièges à éviter : dans chaque modèle de mentorat, il est clé de ne pas manquer certains points critiques qui pourraient mettre en danger la réussite de la démarche ;  L’opérationnalisation : chaque programme suit une structure simple mais importante incluant la sélection et préparation des par- ticipants, la mise en relation et le suivi des binômes ou groupes de mentorat, l’animation de la com- munauté, la capitalisation des ap- prentissages et mesure des ROIs.  La production de commun : chaque expérience de mentorat est source d’apprentissage qui pour la FabMob pourra également servir le reste de la communauté. ROIs BEAM-C Dans chaque démarche de transformation, ou chaque mise en place de nouvelles initiatives, il est important de pouvoir mesurer l’impact et le retour sur investissement. Ceci est crucial, non seulement pour conscientiser l’effet réel et ajus- ter si besoin mais aussi pour pouvoir engager d’autres dans la démarche en leur montrant le PoC (“Proof of Concept”), d’autant plus que pour les transformations culturelles une masse cri- tique est nécessaire. Les ROIs mesurés suivent le modèle BEAM-C : Business : Création de nouvelles opportunités marché, offres produits, ou sources de monéti- sation. Exploration : Identification et validation de nou- velles demandes clients ou de nouvelles res- sources tech, avant les concurrents. Agilité : Mise en oeuvre de nouveaux métiers ou de nouveaux processus accélérant tout ou par- tie du métier. Marketing : Valorisation de la marque et de ses activités auprès des clients et du marché. Culture : Renouvellement de la culture interne dans sa capacité à être orientée client, à s’appro- prier rapidement les changements marché et à s’organiser de façon plus transversale.
  12. 12. 12 Exemple 2 : Suite à une acquisition d’activité nouvelle, comme l’a fait Renault avec Intel par exemple, il est né- cessaire d’accélérer le on-boarding et de capitaliser sur les différences culturelles pour les intégrer dans la culture globale. L’idée ici n’est pas d’imposer une culture sur l’autre mais d’accueillir la culture de l’autre pour faire évoluer la culture globale. Le mentorat est dit “mu- tuel” et favorise la découverte ré- ciproque pour une intégration plus rapide des meilleures pratiques et mindsets. Dans leur rôle de mento- rés, les équipes définissent des ob- jectifs d’apprentissage et dans leur rôle de mentors, elles partagent leurs expériences. Le mentorat est ici un vecteur de meilleur diffusion de l’intelligence collective interne. Durée Préparation : 2-3 mois Mentorat : 6 à 12 mois Le Mentorat Culture Shift Déclenchement Les dirigeants d’une entreprise multinationale se rendent compte que l’entreprise est à deux vitesses ou que des écarts de culture en in- terne créent de réels décalages de performance. Les atouts et mind- sets pour innover ou faire évoluer l’entreprise semblent exister en interne mais ne sont pas forcé- ment déployés et partagés unifor- mément. En partie pour cause de différences culturelles historiques ou récentes par acquisition. Sans complétement déformer l’identité des unités locales (pas de clonage), les dirigeants cherchent à faire évoluer la culture de l’entreprise pour qu’elle puisse continuer de servir les ambitions stratégiques. Cible Pour les grands groupes internatio- naux, qui ont du mal à capitaliser sur leurs assets culturels éparpil- lés. Principe Le mentorat culture shift est du mentorat interne permettant à ceux qui sont « dans » la culture cible d’accompagner ceux qui ne le sont pas encore. La culture cible peut venir d’un marché, pays, ser- vice ou d’une BU et doit être clai- rement définie par un diagnostic culturel (approche “full-stack” : ADN, valeurs, vision et comporte- ments). Le mentorat peut se faire en one-to-one et en groupe en fonction de l’échelle du change- ment. Cette offre de mentorat fait partie d’un programme plus large de FabMob dans le déploiement de pratiques qui auront été explorées et décidées plus amont. Exemple 1 : Des équipes en Asie ont expéri- menté et prouvé, depuis quelques années, un nouveau modèle éco- nomique avec leur marché et ap- pris non seulement à fonctionner mais aussi à penser la relation client différemment. Ils pourront mentorer des équipes en Europe pour les aider dans une transition vers ces nouveaux modes de ré- flexion envers leur marché. Sans pour autant calquer exactement les pratiques, le mentorat cherche à aider les équipes à réfléchir dif- féremment et apprendre de leurs collègues en Asie.
  13. 13. 13 Organisation [1] Phase de préparation : identi- fication des représentants de la (ou des) culture(s) cible(s) et des participants mentorés pouvant en bénéficier, briefing sur le mentorat et les objectifs du programme et matching des binômes. [2] Phase de mentorat : les binômes échangent (face à face ou à dis- tance) 1 à 2 fois par mois. Tous les trimestres chaque binôme partage avec la communauté sur les “in- sights” et applications concrètes des apprentissages. Prestataires et partenaires Design, briefing, matching et suivi programme par un expert mentorat. Facilitation du partage et diffusion intelligence collective (animation et plateforme) par la FabMob. Ressources Pool de mentors (minimum 12) dans l’organigramme et les ré- seaux internes, représentant la culture cible et ayant des facilités relationnelles. Pool de mentorés dans l’organi- gramme et les réseaux internes pouvant bénéficier du partage d’ex- périence, ouverts et comprenant la nécessité de la transition stra- tégique de la culture (influencers dans leur culture). ROI (BEAM-C) En fonction de la culture cible, dif- férents ROIs sont possibles au delà du ROI culturel évident, de l’aug- mentation des réseaux internes et de l’accélération de l’on-boarding :  ROI Business sur des nouveaux projets déclenchés par les ré- flexions issues des échanges avec mentor.  ROI Exploration sur des nouveaux marchés explorés par les mentorés suite aux échanges.  ROI Agilité sur de nouvelles pra- tiques liés aux métiers des mento- rés, et pour les mentors dans leur posture de passeur (prise de recul par rapport à leur propre pratique).  ROI Marketing possible à plus long terme pour les changements qui impacteront la relation client par exemple.
  14. 14. 14 Les pièges à éviter Dans un scénario d’acquisition, si les mentors appartiennent unique- ment à la culture de la maison mère, ou de la structure la plus importante en taille, le on-boarding est biaisé et de type “colonialiste”. Il est donc clé d’avoir un équilibre entre les 2 cultures considérées pour une vraie découverte mutuelle. Penser que le simple matching de binômes soit suffisant est une er- reur. Les binômes ont besoin de se fixer des objectifs et de faire un re- porting même simple et court sur leurs apprentissages afin de mieux les conscientiser et les partager. Le mentorat étant sur une base de dis- cussions informelles, les appren- tissages peuvent parfois être sub- tils et profonds mais pas forcément conscients. Le “reporting” permet périodiquement de cristalliser les réalisations. Opérationnalisation  Sélection et préparation des par- ticipants : Les mentors sont sélectionnés sur 2 critères clés : ils représentent la culture cible (par leur mindset, savoir-être, expériences et expéri- mentations) et ils sont volontaires pour partager leur expérience sans imposer leur façon de faire. Les mentorés sélectionnés sont conscients des évolutions néces- saires et souhaitent bénéficier de l’expérience de leurs collègues pour les aider à mieux appréhender leur travail. Le contexte stratégique et les enjeux de ce changement ont été présentés pour favoriser la dy- namique de transition. Les participants (mentors comme mentorés) sont formés non seule- ment pour mieux comprendre la relation de mentorat, le rôle de cha- cun, mais aussi pour s’assurer d’un cadre éthique favorable à un par- tage authentique et bienveillant.  Matching des binômes ou groupes Dans cette forme de mentorat, un matching autonome (ou se- mi-autonome) avec opportunité de networking est recommandé pour assurer une découverte mutuelle et un engagement plus fort. Pour les groupes à distance géographique importante, le matching autonome peut avoir lieu virtuellement mais doit être accompagné. Pour un scale up, et un déploie- ment plus large (nombre de men- torés bien supérieur au nombre de mentors possibles), le mentor pourra accompagner un groupe de mentorés. Le matching entre un mentor et un groupe sera manuel ou semi-autonome. Cette dyna- mique est également intéressante pour les groupes de mentorés qui formeront ainsi une communauté d’entre-aide. Le matching L’appariement des binômes ou groupes de mentorat peut se faire de diverses façons :  Pro-actif ou spontané : les mentorés vont chercher leur propre mentor dans l’entre- prise ou dans un groupe par affinité et en fonction de leurs besoins.  Autonome : les mentorés trouvent leur mentor dans un pool prédéfini dont les profils sont rendus publics, et les mentors acceptent en fonction du profil et des be- soins du mentoré.  Pre-matching manuel : le matching est effectué par un expert mentorat et un ou plusieurs coordinateurs internes et suggéré ensuite aux binômes.  Semi-autonome : sur de grandes populations, 60- 70% se fait généralement en matching autonome (une plateforme devient néces- saire) et les 30-40% restant en matching manuel. Pour aller plus loin sur les différents types de matching : http://www.ico- pilots.com/4_mentorat/ mentoring-matches-made- hell-12239
  15. 15. 15  Suivi des binômes ou groupes et dynamisation de la communauté mentorat Pour s’assurer que les binômes ou groupes sont bien dans la dyna- mique de transition, des réunions virtuelles ou présentielles sont organisées tous les trimestres. Elles permettent de s’assurer du bon fonctionnement mais aussi de partager les bonnes pratiques et les apprentissages. Les mentors peuvent également apprendre les uns des autres.  Mesure des ROIs Les ROI culturels suivants seront mesurés à mi-parcours et à la fin du programme : la qualité du ré- seau informel créé, les apprentis- sages, les changements culturels (vision, valeurs, comportements). Une mesure des éléments culturels sera également effectuée avant le programme pour établir une base- line. Les autres ROIs seront évalués de manière plus qualitative en fin de programme.  Production de communs Bien que ce type de mentorat soit interne à une organisation, il n’est pas impossible qu’elle produise des communs qu’elle peut parta- ger dans un premier temps au sein d’une communauté réduite de la FabMob, puis plus ouvertement plus tard. C’est lors des session de dynamisation de la communau- té par un expert mentorat et un coordinateur de la FabMob, que la production d’intelligence collec- tive pourra se faire. Les mentors et mentorés seront encouragés à par- tager leurs expériences, non seule- ment dans la pratique de mentorat mais aussi dans leur adoption de la culture et des pratiques cibles. Les communs pourront donc porter par exemple sur : - La transition d’une équipe dans un contexte particulier : un chan- gement de comportement dans la relation client inspiré par les expériences de collègues en Asie, les freins, les adaptations, les ap- prentissages et les résultats ; - Les pratiques de on-boarding et de collaboration inter-culturelle suite à une acquisition d’activi- té, les challenges mais aussi les avantages à intégrer une activité de software pour un industriel de l’automobile, par exemple.
  16. 16. 16 Le Mentorat P2P Déclenchement Des acteurs de la mobilité ont été réunis autour d’une table et ils ont planché sur un ou plusieurs sujets les concernant. Des solutions et des possibilités de changement pour leur propre organisation com- mencent à émerger. Cependant pour la mise en oeuvre, ils se posent encore de nombreuses questions, et pourraient bénéficier d’un « sounding board » bienveillant (un mentor) pour les aider dans leur réflexion, prendre du recul, se po- ser les bonnes questions, identifier les pièges et les bonnes pratiques, dans le but d’accélérer la mise en place et ne pas procrastiner devant la complexité d’un changement nécessaire. Cible Dirigeants d’organisation ou de territoire souhaitant être accompa- gnés pour matérialiser et accélérer un changement au sein de leur en- tité. Principe Un dirigeant est mentoré par un autre dirigeant membre du même groupe de travail dans une relation de mentorat one-2-one. Les men- torés bénéficient de l’expérience et des perspectives de leurs pairs en toute confidentialité et bien- veillance pour les aider à avancer et faire avancer leur organisa- tion sur des sujets qui jusqu’à lors avaient été négligés. La FabMob agit comme garant du respect des règles du mentorat et comme en- tremetteur. Ce type de mentorat peut être appliqué en parallèle et complément d’autres actions col- lectives de FabMob réunissant des acteurs autour d’un sujet spé- cifique. La diversité du réseau de FabMob — industriels, startups, territoires, institutions — donne un avantage et une richesse unique à ce programme. Exemple 1 : Un représentant d’un territoire a commencé, lors d’une action col- lective avec la Fabrique, à réfléchir à la transition infrastructure vers service. Il n’est pas encore complè- tement convaincu mais sent bien que c’est une direction qu’il doit sérieusement explorer avec son organisation. N’étant pas complè- tement confiant sur le sujet, il ap- précie le soutien apporté par son mentor, un industriel qui fait partie de son groupe de travail FabMob.
  17. 17. 17 Sur plusieurs mois, ils se voient régulièrement pour explorer plus profondément les spécificités de son territoire et de son organisa- tion. Ces échanges permettent au mentoré de trouver comment abor- der le sujet dans sa propre organi- sation, comment lever les freins et trouver des appuis internes et ex- ternes. Le mentor apprend égale- ment sur le fonctionnement d’une autre organisation et l’aide à mieux appréhender ses relations avec le territoire sur lequel il est acteur. Exemple 2 : Un intrapreneur d’un grand groupe qui est déjà fortement engagé dans la transformation de son organi- sation se heurte à de nombreux challenges politiques. Il essaye de convaincre son COMEX de bascu- ler vers de l’open source dans un contexte historique de Propriété Intellectuelle fort. Il risque de lais- ser tomber, de se décourager et ne pas incarner le changement que la communauté FabMob et lui même voient comme stratégique pour cette organisation. Son mentor issu de la communauté FabMob, membre d’un COMEX, averti sur ces sujets et expérimenté dans la navigation de la complexité poli- tique pourra accompagner, encou- rager, rassurer, et éclairer le men- toré pour l’aider à passer ce cap critique. Durée Préparation : 2-3 mois Mentorat : 6 à 12 mois Organisation [1] Phase de préparation : identi- fication des besoins et des parti- cipants, briefing sur le mentorat, matching des binômes. [2] Phase de mentorat : les binômes se voient 1 à 2 fois par mois, FabMob organise une fois par trimestre une activité collective mentorat pour dynamiser les relations, s’assurer du respect de l’éthique et capter des bonnes pratiques. Ces ateliers peuvent aussi alimenter les ré- flexions sur le(s) sujet(s) engagés. Prestataires et partenaires Briefing, matching, co-animation d’ateliers et suivi des binômes par un expert mentorat. Facilitation du partage et diffusion intelligence collective (co-anima- tion d’ateliers) par la FabMob. Ressources Un groupe réunissant différents acteurs autour d’un sujet ou d’une problématique les concernant. Des experts venant nourrir leur réflexion sur le sujet tous les tri- mestres. ROI (BEAM-C) Le ROI principal de ce modèle de mentorat est l’agilité pour le men- toré mais d’autres ROI indirects sont possibles en fonction des pro- blématiques traitées, surtout en terme d’accélération de mise en place de nouvelles pratiques (ROI agilité collective et ROI culturel), ou de prise de hauteur sur des sujets permettant des ROI Exploration par exemple.
  18. 18. 18 Les pièges à éviter Le mentorat mutuel - chaque membre du binôme est le mentor de l’autre - est à éviter dans ce cas même s’il est tentant car porte des valeurs de réciprocité directe. Les discussions risquent d’être moins focalisées et moins productives. Pour avancer il est important que le rôle de chacun soit clair. Il est donc préférable d’avoir un mentor qui n’est pas aussi son mentoré. De même le matching dans la même industrie, ou avec relation client-fournisseur est à proscrire. Le matching est très important pour éviter les potentiels conflits d’inté- rêts et problèmes de confidentialité. Les mentorés doivent pouvoir s’ou- vrir et se confier s’ils veulent pou- voir tirer parti de la relation. Opérationnalisation  Sélection et préparation des par- ticipants Les mentorés sont identifiés lors des discussions d’un groupe de travail sur un sujet. Le critère prin- cipal étant qu’ils aient une problé- matique dont ils souhaitent accé- lérer la résolution, et qu’ils soient ouverts à l’accompagnement par un pair. Les mentors n’ont pas besoin d’être des experts ou spécialistes du su- jet, mais suffisamment avertis pour comprendre, et suffisamment ouverts et bienveillants pour s’en- gager dans la posture de mentor. Les mentors et mentorés sont for- més sur le mentorat, la posture de mentor, et élaborent un contrat de mentorat pour définir les termes de leur collaboration (éthique, problé- matique de travail, attentes).  Matching des binômes Lorsque des personnes ont déjà travaillé ensemble sur des su- jets communs, il est plus facile et approprié d’utiliser du matching spontané par affinité. Le mentoré déclare son envie d’être accompa- gné par un pair sur une probléma- tique définie et les autres membres du groupe peuvent volontairement offrir leur engagement en tant que mentor. Un pre-matching manuel pourra être proposé, si nécessaire, par un expert mentorat et un su- per-connecteur FabMob.
  19. 19. 19  Suivi des binômes et dynamisa- tion de la communauté mentorat A l’occasion des réunions du groupe de travail, un point sur les relations de mentorat et avancées des mentorés peut être fait. Si le groupe n’est plus actif, un point avec FabMob et expert mentorat sera réalisé périodiquement pour s’assurer de la dynamique et éven- tuellement guider le(s) binôme(s).  Mesure des ROIs Afin de mesurer les ROIs, chaque binôme pourra faire un bilan oral à ses pairs, membres du groupe sur les avancées du mentoré sur sa problématique : quels change- ments dans sa façon de travailler, penser, communiquer ? (ROI Agili- té) Quelles évolutions de perspec- tives, d’attitudes et de comporte- ments dans son organisation ? (ROI Culturel) Quels impacts business ? (ROI Business) Quels nouveaux marchés ont été explorés ? (ROI Ex- ploration) etc.  Production de communs Les témoignages des binômes de mentorat pourront être partagés dans la communauté sous forme de cas. En fonction de la problé- matique traitée et du nombre de binômes de mentorat adressant cette même problématique, la confrontation des différents cas et des bonnes pratiques émergeantes pourront même faire l’objet d’un livre blanc. Par exemple, l’adoption de l’open source dans les grands groupes pourra être traitée au tra- vers des parcours des mentorés dans leur organisation et agré- mentés des commentaires de leurs mentors donnant plus de recul sur le cas. Le storytelling sur “comment lever les freins à une transition” et le mentorat inter-entreprise crée par nature des communs pouvant inspirer d’autres acteurs de la com- munauté.
  20. 20. 20 tés du nouveau modèle. Le mentor ne remplace pas un manager, mais son œil bienveillant et détaché ain- si que son expérience encouragent les mentorés dans leur développe- ment. Exemple 2 : Un fabricant automobile veut basculer vers des pratiques plus collaboratives, le cloud et du sof- tware. Encore une fois au delà de la formation technique, ce sont de nouvelles manières de penser, de designer, de communiquer, et concevoir la chaîne de valeur qui sont difficiles à intégrer pour les équipes. Le mentorat externe per- met aux mentorés de décoder le nouvel univers dans lequel ils évo- luent et de dynamiser la mise en pratique dans la durée. Le mentorat Agilité Déclenchement Des évolutions technologiques, des changements sur les mar- chés historiques, des nouveaux concurrents viennent bousculer une entreprise. Ses dirigeants se rendent compte qu’ils ont besoin de faire évoluer leurs pratiques. Ils ont acquis de nouveaux outils, ou méthodes mais ils ne possèdent pas en interne les mindsets, et savoir être qui en permettent l’op- timisation ou la livraison de leurs bénéfices prétendus. Au delà de la formation aux nouvelles pratiques, un autre type d’accompagnement externe est nécessaire. FabMob étant au cœur d’une communauté expérimentant et ayant du retour d’expérience sur ces nouvelles pra- tiques peut proposer du mentorat d’agilité. Cible Les membres d’une équipe, d’une BU, d’un service, d’une organisa- tion (industriel, grand groupe ou territoire) qui ont besoin de chan- ger leurs pratiques opérationnelles au delà de la formation à des outils, mais plus dans le savoir être et le mindset pour une vraie appropria- tion de la pratique. Principe Un ou plusieurs mentors accom- pagnent un groupe sur plusieurs mois dans la mise en application d’une nouvelle pratique. Le mento- rat ne remplace pas la formation, il ne s’agit donc pas de former à un nouvel outil, mais d’accompagner la mise en place — au travers de ses différents challenges techniques, organisationnels et humains — de nouvelles pratiques spécifiques identifiées sur un temps court. FabMob apporte par son réseau la connexion à un ou plusieurs men- tors de qualité, reste garant de la dynamique initiée et de l’éthique des échanges. Il est également possible de faire du cross-mento- ring (mentorat réciproque) entre 2 organisations : apprendre l’une de l’autre sur des pratiques ciblées. Exemple 1 : Une entreprise a mis en place un nouveau modèle de monétisation. Les équipes de vente sont infor- mées et formées. Cependant, elles ont du mal à réellement l’appliquer et ont tendances à revenir en ar- rière sur les anciens modèles (qui sont encore valables dans une pé- riode de transition) ou ayant du mal à l’expliquer aux clients ils prétendent que ceux-ci ne sont pas satisfaits avec ce nouveau sys- tème. Le mentor les aide sans les juger à mieux appréhender la mise en place, à comprendre les subtili-
  21. 21. 21 Durée Design et préparation : 4 mois Mentorat : 12 mois Bilan : 1 mois Organisation Phase [1] Design et préparation : identification du niveau et type d’agilité requise et des pratiques associées ; identification et com- munication avec les participants et le(s) mentor(s) ; planning et forma- tion des participants au mentorat ; Phase [2] Mentorat : rencontres régulières entre participants et leur(s) mentor(s) pendant 12 mois pour échanger sur progrès, challen- ges, bonnes pratiques ; animation de la communauté pour partager les expériences ; Phase [3] Bilan : mesure des ROIs, partage des bonnes pratiques et éventuellement production de communs. Prestataires et partenaires Design, préparation, animation et évaluation du programme par un expert mentorat. Sourcing des mentors, co-anima- tion d’ateliers intermédiaires, faci- litation de la diffusion de l’intelli- gence collective et production de communs par la FabMob. Ressources Un pool homogène de mentorés disposés à bénéficier du mentorat pour les aider dans la mise en place de nouvelles pratiques. Un pool de mentors qualifiés : pos- sédant de l’expérience sur les pra- tiques ciblées, des capacités rela- tionnelles pour les transmettre et s’engageant sur 12 mois dans une posture de mentor. ROI (BEAM-C) Le ROI Agilité est ici direct sur les pratiques identifiées et ciblées en début de programme. Des ROIs Ex- ploration sont possibles si le scou- ting est une des pratiques ciblées. Des ROIs Culturel plus indirects sont aussi envisagées, la pratique ciblée pouvant faire partie d’un changement culturel plus large.
  22. 22. 22 Les pièges à éviter Le piège le plus important à évi- ter dans ce type de mentorat est d’utiliser des mentors qui soient également consultants ou forma- teurs. Leur déformation profession- nelle rendra la vraie relation men- tor-mentorés difficile. Le mentor doit posséder une expérience si- gnificative sur la pratique mais n’a pas écrit une thèse sur celle-ci. Le mentorat ne remplace pas le travail d’un consultant ni celui d’un forma- teur qui pourrait être nécessaire en amont de la mise en oeuvre et du mentorat. Le deuxième piège est de lancer le mentorat sur une équipe qui ne se- raitpasformée,oupasprêteàmettre en place par manque de ressources, de permission, ou de connaissance. Le mentorat ne pourra pas pallier un manque de ressource minimum pour activer la mise en place d’une nouvelle pratique ou l’expérimen- tation de nouveaux mindsets et sa- voir faire. Opérationnalisation  Sélection et préparation des par- ticipants Les mentors seront sélectionnés dans le réseau étendu de la Fa- brique, et choisis en fonction de leur expérience dans la mise en place de la pratique, leur envie de partager, et de faire bénéficier la communauté FabMob de ces expé- riences. Les mentors seront formés et coachés pour guarantir la qualité de leur posture d’accompagnateur. Les mentorés auront été identi- fiés par l’organisation membre de FabMob qui souhaite faire évoluer ses pratiques. Les mentorés auront été si nécessaire préalablement formés à la pratique, et auront été briefés sur la stratégie de cette mise en place. Une formation sur le mentorat sera nécessaire au dé- marrage du programme.  Matching des binômes ou groupes Le matching manuel sera effectué par un expert mentorat et un super connecteur FabMob pour assurer une compatibilité maximum hu- maine et technique.  Suivi des groupes et dynamisa- tion de la communauté mentorat Des réunions seront organisées tous les trimestres pour faire le bilan de la relation mentorat, pour mesurer l’avancée de la mise en place de la pratique, et pour re- dynamiser les relations si besoin (un expert mentorat et un membre FabMob).  Mesure des ROIs Une enquête à mi-parcours per- mettra de s’assurer d’un bon dé- marrage et réajuster si besoin, et une enquête finale favorisera le partage d’expériences, le reporting et la préparation de la suite (dé- ploiement plus large, développe- ment d’un niveau supérieur dans la même pratique, etc.). Seront mesurés : la qualité de la re- lation de mentorat, le progrès dans la mise en place de la pratique, d’autres ROI éventuels (Business, Exploration, Marketing et Culture) et des retours d’expérience à parta- ger dans la communauté.  Production de communs Les expériences des équipes men- torées pourront nourrir une dis- cussion plus riche et plus ouverte au sein de la communauté de la FabMob sur la mise en oeuvre de la pratique concernée : des difficul- tés à faire changer les perspectives sur l’open source, aux étapes cri- tiques de l’intégration du software thinking dans la production, des nouvelles pratiques de monétisa- tion et relation client aux expéri- mentations rapides, PoC et gué- rilla innovation dans les grands groupes... Toutes ces transitions sont autant de pépites d’apprentis- sages pouvant aider toute la com- munauté à accélérer ses évolutions d’état d’esprit, de culture mais aus- si business, exploration et agilité métier.
  23. 23. 23 L’accélération des évolutions technologiques et sociétales pousse les organisations à inno- ver non seulement ce qu’elles pro- duisent mais aussi la valeur qu’elles créent et pour qui. Ces in- novations ne peuvent se concréti- ser sans la propagation de nou- velles façons de travailler, communiquer, designer, penser le futur, sans l’expansion des pers- pectives et sans l’alignement des valeurs organisationnelles à celles sociétales. En résumé ces innovations ne peuvent se concrétiser sans l’évo- lution de la culture de ces organi- sations. Grâce au mentorat, La Fa- brique des Mobilités ambitionne de pouvoir aider les acteurs de la mobilité à transformer leur culture d’entreprise pour favoriser les in- novations dans ce secteur. Stéphanie Mitrano PhD associée Innovation Copilots [icopilots.com] Spécialiste du coaching exécutif et du mentorat entrepreneurial, Stéphanie accompagne les transformations culturelles des organisa- tions pour soutenir les strategies d’innovation. linkedin.com/in/smitrano Conclusion
  24. 24. ©icopilots.com-©Créationgraphique:pollenstudio.fr

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