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Apuntes Master DO taller 1

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Con mis notas he elaborado este documento resumen del primer taller. Espero que os resulte interesante.

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Apuntes Master DO taller 1

  1. 1. TALLER 1: 29/01/2010 APUNTES DE FRANCESCA NOGALES MASTER EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
  2. 2. FRASES CÉLEBRES  No perdamos la esperanza, ni el tiempo!!  Transformar por mimetismo o por brutalidad (máster con dossier o sin)  Lo más peligroso es que una empresa tenga éxito. (se cree que lo hace bien, no se cuestiona nada, no se mejora y se muere).  Progresamos gracias a que nos equivocamos.  Crecemos y vivimos de los errores y no de los éxitos.  Proverbio judío  el que persigue el honor el dinero se le va. 2
  3. 3. CONCEPTOS CLAVE  Proxemia  La organización no existe  Los recursos humanos  La nueva organización, la borrosa  Sin objetivos, sin presupuesto, sin programas  El DO  La teoría del caos  La mirada del DO  La desingenieria 3
  4. 4. ICEBREAKER ACTIVITIES Ojo con el contexto al realizar estas actividades! Son para romper el hielo “natural”, cuando la gente no se conoce, pero no para trabajar las resistencias al cambio. Y cuidado también con los sensitivity training (requieren licencia en algunos contextos culturales, y consentimiento expreso para invadirse espacialmente, proxemia, tocarse, etc). Cuidado también con el contexto cultural puede generar confusiones (anécdota de aviadores y ladies londinenses).  Presentación con carta abstracta  Traer algo típico  Presentar a un compañero/a  Seleccionar algo del bolso para presentarse  A partir de un material básico presentarse (construir un collage, lego, etc) 4
  5. 5. PROXEMIA Despatx Itamar: adaptable a la necessitat d’espai vital de cada persona. El término proxemia se refiere al empleo y a la percepción que el ser humano hace de su espacio físico, de su intimidad personal; de cómo y con quién lo utiliza. (Wikipedia). 5
  6. 6. LA ORGANIZACIÓN Es una especie humana más. Es un sistema humano. Hay dos teorías sobre el sistema: 1. Las organizaciones con lógica convencional 2. Las organizaciones con lógica borrosa o no convencional. Estas dos teorías son opuestas. 6
  7. 7. LA ORGANIZACIÓN 1. Lógica convencional = reloj suizo = máquina perfecta. 2. Lógica borrosa = que no sea perfecta = que se equivoque a veces = incluso que alguna vez pierda dinero! 7
  8. 8. CONVENCIONAL VS BORROSO  La solución para los posibles problemas de la organización convencional es poner más orden, más control, más jerarquía y más disciplina.  En la organización borrosa la solución a los problemas pasa por DECONSTRUIR, desordenar, cuestionarlo todo. Quitar normas, controles, jerarquías y disciplina. 8
  9. 9. CONVENCIONAL VS BORROSO CONVENCIONAL  Lo importante es la estructura, el orden, el aparato, la máquina. Y las personas son reemplazables, no son importantes, nadie es imprescindible. BORROSO  Lo importante son las personas, sus actitudes, habilidades para organizarse. 9
  10. 10. CONVENCIONAL VS BORROSO  Cuando hay problemas los convencionales revisan el aparato, el DO mira a las personas.  ¿Es la máquina que se adapta a las personas o las personas las que se adaptan a la máquina?  La máquina en DO se vive como la prolongación de uno mismo. Un buen conductor sabrá conducir cualquier coche, el conductor sabe a dónde va! 10
  11. 11. LAS ORGANIZACIONES NO EXISTEN  Según Charles Wike, no existen. La organización es la interrelación de personas. La organización no existe como sustantivo es únicamente un verbo, son personas organizándose! 11
  12. 12. LOS RECURSOS HUMANOS  ¿Qué es eso de los RRHH?  La gente quiere hacer algo en su vida que les guste, tienen sentimientos, autonomía (mínimo poder de decisión), estar orgullos de su trabajo. 12
  13. 13. LOS RECURSOS HUMANOS  Pretendían re humanizar las empresas.  ¿qué recursos necesitan los trabajadores?  Y se lió, se pervirtió, en recursos humanos.  No hay ningún departamento en ninguna empresa que se llame recursos financieros, o recursos ingenieros, etc.  Es lo último en perversión de los RRHH es el marketing interno = como “engañar” hacer creer a los trabajadores que ganar menos dinero es la leche, o que es lo mejor que le podía pasar. 13
  14. 14. ORGANIZACIONES BORROSAS  La mirada borrosa no solo es filosofía es práctica y consultoría.  Se puede hacer un producto lowtech y ser organizacionalmente hightech  El hightec permite más hightec en la organización (lo facilita pero no siempre se dan las dos). Ejemplo: una empresa que gestiona un basurero no es una empresa basura. El 20% son organizaciones borrosas y el 80% son convencionales. Ese 80% de empresas o cerrará o se tendrá que transformar. 14
  15. 15. ORGANIZACIONES BORROSAS  Son organizaciones innovadoras, que persiguen unos principios con más intensidad que el dinero.  ¿Cual es la meta? El objetivo no es ganar dinero sino crear riqueza.  ¿Qué es el dinero? es un medio para otra cosa. El DO no trabaja el beneficio financiero sino el beneficio organizacional. Que como el Balance ScoreCard de Kaplan tiene 4 elementos (1 el financiero) pero este tiene que ser o estar en línea con el resto de elementos. 15
  16. 16. LA NUEVA ORGANIZACIÓN  Inestructurada: solo con andamios, porque la estructura siempre es provisional. Organizadas no por estructuras sino por procesos. Lo importante son los procesos que se apoyan en la estructura y no al revés.  Sin límites: el cliente forma parte. Y sin limite o con definiciones flexibles de cargos, puestos, relaciones, etc. Porque lo importante no son los puestos de trabajo sino los equipos o las unidades de trabajo elementales que son deconstruidas, ágiles y sin limites. 16
  17. 17. LA NUEVA ORGANIZACIÓN  No lideradas: no autoritario, el líder = mujer o feminidad como característica de los líderes. Pueden ser organizaciones autolideradas, o bien un jefe como lider de lideres y no como lideres de currantes. En la pirámide clásica los de abajo no tienen cabeza, para que no piensen y hagan lo que el jefe dice. Los managers tienen la cabeza, y el super jefe de arriba tiene sombrero o corona y puede tener o no cabeza. sombrero cabeza manos 17
  18. 18. LA NUEVA ORGANIZACIÓN Durante la industrialización 1. Las empresas querían músculo, esfuerzo 2. Las empresas cuidaban a las personas como a las máquinas (con aire, descansos, …) 3. Era de la excelencia, los trabajadores son personas inteligentes = capital humano ¿Porque hablamos de recursos humanos y no de personas? Ahora las empresas quieren equipos que se autolideren y eliminar la pirámide jerárquica. “te pagan para pensar, para hacerlo bien, para ser responsable”. 18
  19. 19. SIN PRESUPUESTO Sin presupuesto pero con Balance ScoreCard, con Bussines Plan. Los presupuestos pueden dañar y suelen pervertir el sistema. La matemática es buena de salida no de entrada. Lo primero es la filosofía (los principios, los valores). Lo primero no es cuanto dinero tienes (no vale nada y hay de sobra). El dinero pierde su valor, la idea de un negocio es la base. UNA IDEA EXITOSA! El cerebro es gratis y solo hacemos servir el 10%. 19
  20. 20. SIN PRESUPUESTO Se desarrolla más creando conocimiento , con las redes, y la interacción mental. Dinero para hacer qué? El otro instrumento que hay que eliminar es el balance (es un instrumento político, que se manipula. Què vols digui el balance? El DO fa servir altres instruments. http://www.bbrt.org/ http://www.beyondbudgeting.org/ http://www.metamanagementgroup.com/bbesp2.asp (castellano) Las reuniones son para ver cuanto vamos a ganar y no como gastar menos. 20
  21. 21. SIN PRESUPUESTO Las reuniones son para ver cuanto vamos a ganar y no como gastar menos! Saber si puedo ahorrar 1€ no me lleva a ninguna parte. El objetivo es saber como de 1€ consigo 10€. Reducir costes vs. management ajustado Management ajustado = mejorar los procesos para ganar más y no como gastar menos. 21
  22. 22. SIN PROGRAMAS ¿conoces a alguien que hiciera un programa que resultó? ¿cuadro a la pela? ¿no tuvo que modificar absolutamente nada? La programación no tiene una relación directa sobre el resultado sino indirecta. Ejemplo: tenemos plan de formación anual para mostrar que tenemos orden, que controlamos. El orden es lo importante? Es mucho más importante y mejor trabajar a medida!! 22
  23. 23. SIN OBJETIVOS El objetivo es un obstáculo para el crecimiento. Que la gente haga cuanto más mejor! Si lo necesita el objetivo póngaselo usted mismo pero relativícelo! Ejemplo: empresa de peines y cucharillas, todos los empleados “roban” cucharillas que se llevan en los bolsos. Y el amo diu: suerte que los bolsos son pequeños! ¿? Si se lo llevan es porque son útiles! NO DIRIGIR POR CONJETURAS. Hay políticas basadas en conjeturas y no en datos objetivos. 23
  24. 24. SIN OBJETIVOS El objetivo es un obstáculo para el crecimiento. Que la gente haga cuanto más mejor! Si lo necesita el objetivo póngaselo usted mismo pero relativícelo! Ejemplo: empresa de peines y cucharillas, todos los empleados “roban” cucharillas que se llevan en los bolsos. Y el amo diu: suerte que los bolsos son pequeños! ¿? Si se lo llevan es porque son útiles! NO DIRIGIR POR CONJETURAS. Hay políticas basadas en conjeturas y no en datos objetivos. 24
  25. 25. TALLER 1 30/01/2010 MASTER EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
  26. 26. EL DO INFINITO  Los griegos no seguían los principios de congruencia.  CONGRUENCIA = pensar/decir/hacer en la misma línea.  Es difícil medir el DO porque nunca se acaba, siempre podemos hacer más. SOMOS UN BEBÉ CÓSMICO
  27. 27. EL DO INFINITO  La ciencia no tiene explicación! Ni el método científico! Es una convención social.  No hay leyes generales? EL REVOLOTEO DE UNA MARIPOSA EN AMERICA PUEDE CREAR UN TORMENTA EN EUROPA. APALANCAMIENTO: buscar un lugar donde hacer palanca. Pequeña revolución que genera grandes cambios.
  28. 28. EL DO INFINITO  Que hace un convencional cuando le nombran director general? Cambia a todos los jefes inferiores, con su coste social y económica.  Los nuevos jefes son diferentes? Van a funcionar mejor? LA TEORIA DEL CAOS COMO MODELO PRAGMATICO.
  29. 29. LA TEORIA DEL CAOS  La teoria del caos como modelo pragmático.  Que es el caos? Según la física y la tradición judeo-cristina es un concepto previo al orden y el desorden, antes de que se separen.  Es el génesis y incluye orden y desorden, ambos en potencia.  Ves un árbol en una semilla? Hay un árbol en potencia. Ejemplo: células madre.
  30. 30. LA TEORIA DEL CAOS  Una organización tiene que tener una buena cantidad de células genéricas, que son especialistas en potencia. Es una organización inteligente.  Los convencionalistas quieren especialistas y encasillarlos.  En el reloj suizo no hay piezas madre, sino que cada pieza tiene su lugar.
  31. 31. LA TEORIA DEL CAOS  Para nosotros lo más importante es aquello que nadie entiende. Los residuos son determinantes, en los números los decimales, aquello que falló, que no nos cuadra.  NADA ES OBJETIVO! TODO ES SUBJETIVO!!  Muchas cosas que consideramos objetivas son realmente convenciones sociales (intersubjetivas). También muchos aspectos de las organizaciones.
  32. 32. LA TEORIA DEL CAOS  Hay que creer para ver! Los sentidos nos engañan a menudo.  La ciencia moderna trabaja para lo que no se ve, lo que se ve ya no tiene interés.  Las cosas que se ven son apariencia.  QUIERO VER O SABER LO QUE NO SE MUESTRA  Nosotros debemos ver antes, que el resto vea.  Nos llaman oráculo, visionarios, ocultistas, ….
  33. 33. LA TEORIA DEL CAOS  Somos especialistas del devenir.  Para eso requerimos del pensamiento caótico.  Creemos en las organizaciones ordenadas y desordenadas a la vez. Simultáneamente.  NO REGIMOS POR EL PRINCIPIO DEL DISPARATE, DEL ABSURDO.  Organización efectiva = organización en contradicción
  34. 34. LA TEORIA DEL CAOS  NINGUNA COSA IMPORTANTE (innovadora) SALIÓ DE LA UNIVERSIDAD (se petrifica).  Einstein, Freud, no pudieron ingresar en la uni, se les consideró insuficientes. Por suerte!  Cuanto más independencia mejor y el contacto con la uni lo mínimo y necesario.  Menos categoría, pero no serás mercenario de lo convencional!
  35. 35. QUE MIRA EL DO?  LO INSIGNIFICANTE ES LO MÁS SIGNIFICANTE.  Ejemplo: hay que leer que pasa. Ante un alto absentismo laboral, funciona ampliar la flexibilidad horaria.  Hay que leer bien los síntomas. Como el pediatra ruso que vaticinó el final de la URSS. Estudiando los síntomas sociales y demográficos (mortalidad infantil)
  36. 36. QUE MIRA EL DO?  Como consultores en DO. Que miramos? Que datos o indicadores tenemos en nuestro repertorio?  Una pista: LOS SINTOMAS SE DAN LEJOS DE DONDE ESTA EL PROBLEMA  De donde sacó Einstein la idea de medir desde el movimiento? Del Talmut (versión judía de la Biblia, notas rabínicas de principios del primer milenio). No hay conclusión talmúdica, son problemas estúpidos para hacernos pensar.  Lo importante es el sentido, la reflexión,
  37. 37. QUE MIRA EL DO?  En la teoría convencional esta todo escrito.  Lo que enseñan las escuelas de negocios es una perdida de tiempo.  Para aprender que hay que mirar, hay que observar y copiar a la nueva ciencia, moderna.  Después de Einstein vino la física quántica que no es comprensible = una cosa puede ser una cosa y puede ser otra.  Una cosa es masa o energía.  Ejemplo: lámina de la vieja y la joven, no es posible verlas a la vez, pero las dos existen simultáneamente!
  38. 38. QUE MIRA EL DO?  En la quántica cuando me acerco a mirar en profundidad dejo de ver el objeto de estudio.  En las organizaciones: si sé cuándo va estar, no sé dónde! Si sé dónde no sé cuándo estará!  Ejemplo: experimento del rayo. Que no se divide y se registra en dos sitios a la vez. Como? Es matemática cuántica no convencional. (no se entiende pero es así), no es lógica convencional.
  39. 39. MIRADA DEL DO 39
  40. 40. QUE MIRA EL DO?  Centralidad o descentralidad?  No tienen porque ser excluyentes, puesto que no es lineal, son parámetros independientes.  Autoliderazgo directamente del círculo interno.  Eso permite ser más ágiles.  UNIDADES ELEMENTALES DE TRABAJO.
  41. 41. LA NUEVA MATEMÁTICA  El número borroso, reframe = reframing = requadre.  Mandos de climatizador sin temperaturas, y con percepciones (más frio, más calor). También lavadoras que calculan peso, programa, agua, etc.  Los convencionales fuerzan la realidad para que sea exacta “perfecta”, pero la realidad no es así! QUE INUTILIDAD LA EXACTITUD!!! Es dramático ver como ciencias (la psicología pe), trata de ser una ciencia exacta cuando estas ya han caducado.
  42. 42. DESINGENIERIA O INGENIERIA DECONSTRUCTIVA!!  Es la disciplina que se ocupa de insuflarle a las organizaciones el desorden que necesitan para que sean efectivas.  Un buen ejemplo es la conectividad (internet es caótico! Ordenado y desordenado a la vez).  Se han descubierto algunas leyes universales en la conectividad.  Es un buen ejemplo como modelo o paradigma.
  43. 43. DESINGENIERIA O INGENIERIA DECONSTRUCTIVA!!  Los mecanismos de los coches mitsubishi funcionan con cálculos borrosos.  Hay que darle visibilidad porque sino la gente no cree, todo lo tienen que ver porque son idiotas, no se dan cuenta que lo importante no se ve bien, o no se ve!! ENSEÑAR ES PARA LOS QUE NO TIENEN CABEZA!!! O no le dieron bolilla!!
  44. 44. DESINGENIERIA O INGENIERIA DECONSTRUCTIVA!!  Detrás de toda organización formal hay otra organización informal e implícita que a priori no se ve. Está entre líneas (pe: cábala, talmúdicos, quedamos a tomar una copa?)  El consultor tiene que saber leer entre líneas, leer lo que pone y sobretodo LO QUE NO PONE. NUESTRAS ORGANIZACIONES ESTAN LLENAS DE RITUALES INÚTILES
  45. 45. DESINGENIERIA O INGENIERIA DECONSTRUCTIVA!!  Los rituales son resultado de la inercia, de la rutina, de la historia y sin ninguna función (tal vez algún día fueron útiles).  Nuestra función en las organizaciones es preguntar, cuestionar esas rutinas, rituales, etc.  Utilizar la ciencia como investigación de lo obvio.
  46. 46. LAS RELACIONES SISTÉMICAS  En el sistema hay relaciones sistémicas, que no se producen por causa – efecto, es un sistema más complejo. Lo importante es descubrir el sistema, que relaciones hay y como son estas relaciones.  El análisis lineal no sirve con las personas, porque estas interactúan.  POPPER: quería explicar el todo desde una parte. Y nosotros tenemos visión holística, ver todo el conjunto.
  47. 47. PROCESOS  Hay que aprender a vivir en el cambio y la incertidumbre porque la estabilidad ya no va a volver nunca más.  No hay fórmulas matemáticas, ni posibles predicciones en situaciones de incertidumbre.  Nuestro proceso es el que procesa procesos, es la interrelación de los procesos. 47
  48. 48. PROCESOS  Hay que tener en cuenta que muchas veces la toma de decisiones está relacionada con última decisión que tomaste. Por el efecto de la PERSEVERANCIA!  O sea que perseverancia zero! LA EXPERIENCIA NO SIRVE PARA UNA MIERDA!! 48
  49. 49. CONSULTORES DESORGANIZACIONALES  Los principios no cambian pero las reglas cambian con la situación.  Según la tradición judeocristiana hay dos tipos de reglas:  las que ordena Dios (no se pueden cambiar)  las que ordenan los rabinos (que se pueden cambiar) Ejemplo: outplacement despidos inteligentes (les buscan trabajo, seguro dental, formación, reubicación).adiós sin dolor!  49
  50. 50. CONSULTORES DESORGANIZACIONALES  Según los consultores desorganizacionales, no hay que despedirlos hay que productivizarlos.  La función es crear riqueza y crear puestos de trabajo. No hay que reducir costes sino aumentar las ventas.  Las ISO y algunos sistemas de calidad, prometen reducir gastos y mejorar la burocracia, pero en realidad la sustituyen por otra. 50
  51. 51. EJERCICIOS  Juego de equipos. Apuestas sobre 10€, tres rondas y apuesta por 100€.  Se puede ganar-ganar si no se propone como estrategia común?  Juego de las 2 sillas. 3 personas pagaran 50€ si no se sientan. Qué hacen?  Caso de la acería del dossier del taller 1. 51

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