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Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019

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cours donné à l'ichec en novembre 2019

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Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019

  1. 1. Jacques Folon ProfesseurCHEC Maître de conférences Université de Liège Professeur invité Université de Metz Professeur invité Univ. Saint Louis Partner Edge Consulting Quelques réflexions sur les théories du management 2.0
  2. 2. Le « MANAGEMENT » c’est quoi ?
  3. 3. Défini&ons du management • Au point de vue étymologique, le verbe manager vient de l'italien maneggiare (contrôler) in4luencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège).
  4. 4. • Le terme anglais « Management » peut se traduire par « gestion ». Derrière ce terme de gestion se cachent plusieurs notions : • L’ensemble des attitudes et des techniques utilisables pour animer une équipe de collaborateurs au sein d’une organisation. • Les attitudes sont aussi importantes que les ordres formels et les délégations de pouvoir publiées • L’exemplarité: ine faut pas négliger le fait que vos collaborateurs vous regardent agir, vous perçoivent et sentent les éventuelles incohérences entre le comportement demandé aux autres et le vôtre.
  5. 5. Conduire, diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une entreprise ou une organisation. 9
  6. 6. 10 • Selon Peter Drucker, le management se résume à deux fonctions: • commercialiser • innover. • Il est intéressant de préciser que si l’efNicacité du management d’une entreprise a évidemment des conséquences non négligeables sur ses résultats, comme le disait Henri Ford, « les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes ».
  7. 7. Mais encore... • En réalité le management est l’action de gérer une entreprise, une organisation. • Le vocabulaire du management est évolutif: • on ne parle plus de «chef» mais de responsable • on ne dit plus cadres mais le management • on ne dit plus la direction mais le top management • etc...
  8. 8. 12 Le management n’est pas... • une science exacte car il consiste à gérer essentiellement des hommes et des femmes, qui changent, qui sont remplacées par d’autres • un art, car il est néanmoins basé sur un certain nombre de théories sur lesquelles ont peut, parfois, s’appuyer • ,igé, car les décisions doivent être prises en fonction des évolutions des hommes et des femmes de l’équipe, du monde extérieur et des capacités de l’organisation
  9. 9. 13PROPOSE PAR FAYOL
  10. 10. Mais aussi… • décider (sélectionner des options d’action, dans une liste non exhaustive et dans un champ de contraintes) • réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des intérêts) • (s’) adapter (réparer des erreurs, modiNier les plans) • réagir (saisir les opportunités) • négocier (ajuster, arranger, nouer des SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
  11. 11. ANin d’avoir un fonctionnement cohérent, il est indispensable de diviser le travail à accomplir et de contrôler les réalisations des taches conNiées aNin d’atteindre les objectifs Nixés.
  12. 12. Le management repose essentiellement sur des sensations, des perceptions, une histoire, une culture qui permettront de choisir la solution optimale à appliquer. nécessite une bonne connaissance de soi et des autres. dans la vie réelle est loin des théories. régule de son mieux les différentes sensations, perceptions et attitudes humaines. tente de minimaliser les erreurs qui font partie de la vie quotidienne du milieu professionnel et privé.
  13. 13. !Le management doit organiser la délégation et la collaboration avec et entre les employés. !Chaque employé reçoit des objectifs qu’il devra atteindre. !Le manager contrôlera les résultats obtenus sur la base de ses objectifs initiaux. !Il prendra dans le meilleur des cas des initiatives et ce au moment opportun. !A contrario si l’employé est trop dirigé, il pourrait se limiter à être ’réactif’ et donc être qualiNié de ‘fonctionnaire’. 17
  14. 14. 18 !Le manager devra développer une attitude cohérente et ne pas se faire passer pour un manipulateur mais plutôt un négociateur. !Il coordonnera et organisera le travail de son équipe. !Il nous semble essentiel à ce niveau de noter qu’il n’existe pas de techniques ni de théories miracles pour gérer une entreprise mais que le plus important est l’attitude du manager, ce qui ne s’apprend pas dans un livre. 18
  15. 15. 19 • L’animation d’une équipe de collaborateurs. • Equipe et collaborateurs sont deux mots importants. Des collaborateurs sont des personnes avec lesquelles vous allez collaborer pour réaliser des projets communs, dont vous aurez la responsabilité Ninale en tant que responsable de l'équipe, mais à qui vous déléguerez tout ou partie des tâches à effectuer. La notion d'équipe est essentielle, car elle présuppose un but commun, des résultats pour l'équipe qui va se battre en groupe pour obtenir les résultats demandés.
  16. 16. LE MANAGEMENT N’A PAS DE BIBLE, NI DE VERITE ABSOLUE MÊME S’IL A DES PROPHETES, DES GOUROUS ET DES BEST SELLERS • Il n’y a jamais une seule façon de gérer une entreprise • les caractéristiques de l’organisation, les équipes, la culture, les valeurs, le contexte externe à l’entreprise s o nt p a r e s s e nce variables
  17. 17. QU’EST-CE QUE “MANAGER” 
 DES HOMMES ET DES FEMMES ? • Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les coordonner • Les motiver, les faire s‘impliquer dans un projet d’entreprise qui… n’est pas le leur ! • Les faire coopérer, alors que leurs intérêts, visions, etc. sont divergents, ou non convergents • Gérer des relations sociales, inter-personnelles ou organisationnelles (groupes, services, collectifs, etc.), ou institutionnalisées (IRP, syndicats) • Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier, la discipliner, la Nidéliser, etc.) SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
  18. 18. 22 Les qualités managériales • Ecoute réelle • Remise en question personnelles • Formation permanente • Distance par rapport aux « effets de modes» • Empathie • Respect • Ethique • et tant d’autres...
  19. 19. 23 Les obstacles classiques • Nombreux acteurs avec des proNils et intérêts différents voire divergents • Hiérarchie • visions différentes • valeurs différentes • relations de pouvoir, d’autorité • résistance au changement • monde évolutif et incertain 23
  20. 20. 24 Le manager doit connaître les règles du jeu de son organisa&on • mission, vision, valeurs • culture d’entreprise • leadership • organigramme • objectifs • etc. 24
  21. 21. Comment manager ?
 4 possibilités (parmi d’autres) • Grâce aux règles: application de procédures connues, mais attention aus limites de leur application • Grâce aux valeurs: elles doivent être connues, expliquées et permettre aux collaborateurs d’agir en fonction de valeurs partagées • Management by objectives: on se concentre sur un but à atteindre • En s’appuyant sur les compétences des individus
  22. 22. 26 Comment le manager décide-t-il? • Te n a n t c o m p t e d u contexte, de la situation, d e l a c u l t u r e , l a «meilleure décision» n’est pas toujours possible • on «fait pour le mieux, en tenant compte de la situation» • les émotions et le ressenti ne sont pas absents du processus de décision and an
  23. 23. Il s’agit donc d’une notion à appréhender dans la pratique, en tenant compte des éléments théoriques connus, mais aussi de la culture, des collaborateurs, etc. Le management n’est pas une notion théorique mais essentiellement pratique, et aucune recette de quelque gourou du management ne donnera jamais LA solution à un problème de gestion qui devra toujours être résolu au cas par cas. L’efNicacité d’un manager se mesure toujours à posteriori (y compris sa capacité d’anticipation des problèmes).
  24. 24. EN RÉSUMÉ
 • L’organisation d’une entreprise consiste à identiNier les missions de celles-ci, à les diviser en tâches, à attribuer celles- ci aux différents collaborateurs, et à contrôler le travail accompli. • Si la déNinition d’une entreprise et sa compréhension ne pose aucun problème, tout comme la notion d’organisation qui comprend entreprise, association et même service public, la notion de management est plus complexe. • De nombreuses déNinitions du management existent, mais on peut tenter de synthétiser cette notion en précisant qu’il s’agit d’un comportement dynamique qui tend à coordonner, planiNier organiser le travail à accomplir en tenant compte des hommes et des femmes avec qui le travail doit être accompli.
  25. 25. • Les mythes du manager selon Mintzberg
 The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
 « Il y a quatre idées reçues sur la profession de manager qui ne résistent pas à une analyse soigneuse des faits »…
  26. 26. 
 Mythe n°1 
 « Le manager est un planificateur sytémaZque et réfléchi ».
 !Les managers travaillent de manière peu coordonnée. !Leurs activités sont caractérisées par le brièveté, la variété, la discontinuité. !Ils sont très orientés vers l’action et n’aiment pas trop les activités de réNlexion. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  27. 27. Mythe n°2: 
 « le manager efficace n’a pas de tâches régulières à effectuer» !Le travail managérial comporte un grand nombre de tâches régulières, !incluant des rituels et des cérémonies, des négociations !et la circulation d’informations liées à l’organisation et à son environnement. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  28. 28. Mythe n°3: 
 «le senior manager synthéZse les informaZons qu’un système formel de gesZon d’informaZon lui transmet» !Les managers favorisent nettement la communication verbale, !en particulier les réunions, les appels téléphoniques, les contacts informels pour ne pas dire les potins. !Et de plus ils ne font pas toujours circuler l’information. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  29. 29. Mythe n°4 : 
 « Le management devient une science et une profession ». !Le programme d’un manager !à savoir gestion du temps, des informations, des décisions, des contacts, des réunions, etc. !est généralement très personnel !et peu basé sur des méthodes scientiNiques. H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
  30. 30. Des managers raZonnels ? " Les managers prennent-ils leurs décisions de manière rationnelle ? " Agissent-ils rationnellement ? " Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel d’économie,1978 et son compère James March: oui, sans doute, mais de façon... limitée ! " Le concept de bounded rationality, traduit par « rationalité limitée », a révolutionné, depuis les années 1950, l’Administrative Science et, au-delà, toutes les théories du management…
  31. 31. Que signifie une décision dite « ra&onnelle » pour la théorie classique ? Que le manager : • dispose d’une information parfaite • est capable de dresser la liste des différentes scénarios possibles (ses options) • qu’il peut évaluer les conséquences de chacune de ces options • et qu’il peut donc choisir la meilleure... Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ?
  32. 32. Une raZonalité... limitée ! # Le manager ne possède jamais toutes les (bonnes) informations # Certains individus les gardent pour eux # D’autres les transmettent, mais sans les vériNier... # La liste des options possibles est réduite, # le problème est mal posé # une solution évidente est oubliée... # Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaînements de cause, les dérives probables... Dans ces conditions, il choisira l’option la plus satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider (et non pas la décision optimale)...
  33. 33. Quelques conséquences (parmi d’autres) de cehe raZonalité limitée du manager… $ La masse d’informations rassemblées dans l’organisation a souvent peu de choses à voir avec la décision Ninale… $ Le manager ne peut optimiser son comportement (« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit Simon en 1969...)… $ Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase après phase), et non de manière synoptique... $ Le management réel est très loin des prétentions normatives des théories $ Exemple : les mythes du management…
  34. 34. Les mythes du management %Dans le domaine du management, (James March - 1998), des « histoires » se racontent, utilisées par les étudiants, les professeurs ou les… praticiens. %Même si elles sont fausses, elles facilitent la coordination des actions et rendent possible les échanges… %Ce sont d’autres “mythes” du management
  35. 35. 1. Le mythe de la ra,onalité… ! « Une action d’un manager est basée sur un choix rationnel, qui entraîne des conséquences » !Cette afNirmation !limite le rôle de l’ambiguïté et des contradictions dans nos décisions !néglige l’importance du passé ou de l’identité des décideurs…
  36. 36. 2. Le mythe de la hiérarchie… !« Les actions peuvent être découpées en tâches et la gestion de celles-ci déléguées aux subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler l’exécution de ces tâches » !Cette afNirmation !néglige le rôle de la complexité !reste aveugle à l’existence d’approches différentes de celles défendues par la hiérarchie…
  37. 37. 3. Le mythe du leader… !« Importance du leader individuel, l’histoire étant le re4let d’intentions humaines, ou d’interactions entre des projets d’individus identi4iables » !Cette afNirmation !met en avant le leader charismatique !mais il y en a peu !Et beaucoup d’actions diverses, individuelles ou collectives échappent à un plan préconçu
  38. 38. 4. Le mythe de l’efficience historique… ! « Un optimum historique ; l’histoire suit une trajectoire, aboutissant à un équilibre unique, déterminé par les conditions initiales » !Cette afNirmation !ignore le rôle des adaptations locales et des cultures diverses !tant au niveau de l’entreprise que des cultures nationales
  39. 39. Pourquoi ces mythes sont-ils acceptés, diffusés ? • Parce que les acteurs, dit March, se répétant tous les mêmes histoires, Ninissent par les croire vraies… Un des rôles de l’enseignement du management, conclut March, est de « remettre en question ces mythes » et, « au minimum, de faire prendre conscience de leur existence »…
  40. 40. les types de managers •Stratégique
  41. 41. Top management • Responsabilité pour l’ensemble de l’organisation. "crée la stratégie "se concentre sur le long terme "se concentre sur l’ensemble de l’organisation "est en contact tant avec l’interne qu’avec le monde extérieur
  42. 42. Middle management • Traduit les plans stratégiques en objectifs et activités opérationnelles • vision à court terme • rôle de coordination
  43. 43. Chef d’équipes • en charge de tâches quotidiennes • dirige des employés sans responsabilités • mettent en place les plans et projets du middle management • constituent le lien entre management et staff
  44. 44. L’évolu&on des théories managériales
  45. 45. © Copyright McGraw-Hill. All rights reserved. L’évolu&on des théories managériales classiques
  46. 46. Qu’est-ce qui a changé ? &« L’efNicacité n’est plus ce qu’elle était » &elle se déduit des talents, de la prise d’initiative et des engagements subjectifs des salariés, alors qu’hier, on la croyait fondée sur le contrôle et la discipline… &Déclin généralisé des schémas hiérarchiques et pyramidaux, au proNit de schémas d’organisation en réseau, fondés sur des contrats et des coopérations… &responsabilité sociétale de l’organisation &perte de motivation &Nin des carrières stables
  47. 47. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  48. 48. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  49. 49. 61
  50. 50. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  51. 51. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  52. 52. 65
  53. 53. Lourdeur de l’héritage SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  54. 54. Employés démotivés SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  55. 55. 68 Evaluations basées sur le jugement
  56. 56. Le monde n’a pas changé!
  57. 57. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  58. 58. Le poids des régions du monde
 se modifie
  59. 59. Les secteurs ne sont plus protégés Avia&on Energie Télécommunica&ons Finance Transport SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  60. 60. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  61. 61. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  62. 62. “Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” Charles Darwin
  63. 63. Brands • 36% in Europe post information about brands • 53% reacts on comments and 51% consults information. • In Belgium, 25% of the social networkers post information about brands, 36% react on comments and 36% consult information. • Consumers prefer to react on brand updates rather than start a conversation with a brand themselves. Content planning and regular content updates are a way to increase the engagement with fans.
  64. 64. Qu’est-ce que les réseaux sociaux numériques ont contribué à changer ? 85
  65. 65. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 86 Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
  66. 66. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 87
  67. 67. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 88
  68. 68. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à changer ? 90 SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
  69. 69. Only 14% des consommateurs croient les publicités 78% des consommateurs croient en leurs “amis”
  70. 70. Ces chiffres sont importants mais que veulent-ils dire? http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
  71. 71. Evolu&on du consomm-acteur http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
  72. 72. Le pouvoir a changé de mains !
  73. 73. Perte de loyauté SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  74. 74. Inflation du prix des talents SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  75. 75. Cadres 
 sous pression SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  76. 76. Augmenta&on des Burn-out 85
  77. 77. le mythe de la Generation Y
  78. 78. Vos concurrents et ceux de votre entreprise sont à portée de click
  79. 79. Des nouveaux modes de consommation surviennent AustralieFrance
  80. 80. Image: http://www.generationdomotique.com/?q=article/z-island-la-cuisine-du-futur
  81. 81. Chacun aujourd’hui 
 (qu’il le veuille ou non !) hp://recit.org/media/users/pierrel/apprenant_reseaute_800.png
  82. 82. Source: hp://entreprise20.fredcavazza.net/files/2009/10/SocialTeacher.jpg Et même plus…
  83. 83. WEB 2.0
  84. 84. How Do We Communicate Today? • I can write you a letter by post mail. • I can write you a letter by email, without any regard for capitalization and punctuation. • I can send you a message via Xbox Live or on my Wii. • I can call you. – From my ofNice phone or mobile device. – From my computer running Skype. • We can instant message (AOL, Yahoo!, Google) • I cn txt u, LOL. • We can video conference. • I can be your Facebook friend. • I can access your Myspace page. • I can follow you on Twitter. • I can actually visit you in person?! Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend
 Chief Information Security Officer Kansas State University
  85. 85. LE WEB 2.0 IMPLIQUE …
  86. 86. Priorité à l’innovation
 SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  87. 87. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  88. 88. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  89. 89. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  90. 90. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  91. 91. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  92. 92. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  93. 93. …adopter 
 les plates-formes collaboratives SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  94. 94. Le management 2.0 120 http://farm2.static.flickr.com/1435/5131255243_9d2f4bceb8.jpg
  95. 95. A l’extérieur… SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  96. 96. Rejoindre les clusters,
 intégrer et constituer des réseaux SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  97. 97. SUIVRE ET UTILISER LES RESEAUX SOCIAUX
  98. 98. Ecouter et interagir avec ses communautés SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  99. 99. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

  100. 100. Plateformes de partage • Blogs • Wikis • Podcasts • RSS
  101. 101. Crowdsourcing
  102. 102. Source : http://sophiebib.blogspot.com/2011/04/web-20.htm
  103. 103. http://www.slideshare.net/gregfromparis/foursquare-by-greg-
  104. 104. La gestion des connaissances est importante au niveau individuel
  105. 105. ... Et collectif
  106. 106. cecil dijoux – cdijoux@gmail.com http://ceciiil.wordpress.com
  107. 107. LES NOUVEAUX PARADIGMES •MOBILITE •MONDIALISATION •CLIENT CONNECTE •COLLABORATEUR CONNECTE •TRAVAIL COLLABORATIF •INTELLIGENCE COLLECTIVE •GESTION DU TEMPS •UNIVERS DE TRAVAIL VIRTUEL
  108. 108. this is what 2.0 means
  109. 109. Cette nouvelle définition s’accompagne d’un certain nombre de postulats : •Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont se développer au sein des entreprises •avec ou sans l’accord de la direction (grâce à des initiatives personnelles) ; •Les meilleurs résultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiquées que les blogs et les wikis ; •L’Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutôt que de logiciel ; •La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d’éducation et de pédagogie ; •Les bénéfices liés aux pratiques d’entreprise 2.0 peuvent être énormes •mais ne s’engrangent qu’au fur et à mesure ; •Les pratiques d’Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systèmes d’information traditionnels ; •Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont faire naître de nouvelles formes de collaboration. http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
  110. 110. Adoption is global and faster than IT, especially in large companies
  111. 111. Source: http://www.slideshare.net/BroadVisionFrance/presentation-broadvision-clearvale-intranet-201011
  112. 112. GOOD LUCK
  113. 113. 145 Vous avez des ques&ons ? Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand-2/
  114. 114. Jacques Folon Jacques.folon@ichec.be

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