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Infosafe de la stratégie à la gestion de projets

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soft skills - infosafe octobre 2019

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Infosafe de la stratégie à la gestion de projets

  1. 1. Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projet Jacques Folon, Ph.D. CEO GDPRfolder.eu Professeur ICHEC Brussels Management School Maître de conférences Université de Liège Professeur invité Université Saint Louis ESC Rennes school of Business 1
  2. 2. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXI ème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  3. 3. En quoi le GDPR influence une entreprise en 2018
  4. 4. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous- Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires linkedin E-learning Tutoring C L I E N T S Distributeur Marchand E-biz Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing Site Financier social media tracking Logistique CLIENTS Back-up techniciens Social media Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B2B Co-ingienerie Extranet E-GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Gestion cloud
  5. 5. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMar chand e- commer ce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistique CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administrations Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion S C M Extranet KM
  6. 6. ACP à gérer, contrôler, sauvegarder, des
  7. 7. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  8. 8. Des valeurs au plan d’action Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions GDPR
  9. 9. Les valeurs
  10. 10. Les valeurs http://www.valeurscorporate.f ET LA SECURITE ????
  11. 11. Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80
  12. 12. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
  13. 13. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie Physique Emotionnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de Barrett Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  14. 14. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail Organisationnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  15. 15. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: relations et connectivité Personnel Famille Amitiés Réseaux Organisationnel Satisfaction du client Communication ouverte Respect d’autrui Communauté Résolution des conflits Harmonie raciale Respect des traditions Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  16. 16. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: estime de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale Organisationnel Efficience, économicité Productivité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  17. 17. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Relations Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: apprentissage et amélioration continue Transformation 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. Organisationnel Innovation Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  18. 18. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authenticité Personnel Confiance Enthousiasme Créativité Organisationnel Intégrité Coopération Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’action collective Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  19. 19. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collaboration, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat Organisationnel Accomplissement des employés Sensibilisation à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Gestion participative Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  20. 20. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion Organisationnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Justice sociale Développement durable Préoccupation avec les générations futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  21. 21. Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
  22. 22. Mission, Vision ★Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
  23. 23. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83
  24. 24. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
  25. 25. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous
  26. 26. Il est donc important de tenter de lier la mise en oeuvre du RGPD et/ou de la sécurité de l'information à la mission, à la vision et aux valeurs de l'organisation
  27. 27. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Business Model et stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  28. 28. gdpr? sécurité ?
  29. 29. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
  30. 30. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  31. 31. La stratégie doit être simple ! « Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. » A. Einstein
  32. 32. La stratégie • Simple • Compréhensible • Utilisée au quotidien • But à atteindre • Long terme (3 à 4 ans)
  33. 33. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
  34. 34. Stratégie et focus btw le gdpr est un but à atteindre avec un delivrable ! le Dossier GDPR BUT ? ?? ? ? ?
  35. 35. Carré d'Einsehower Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  36. 36. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais
  37. 37. LCAG inventent SWOT!
  38. 38. S T W O Positive Negative
  39. 39. S T W O InternalExternal
  40. 40. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  41. 41. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  42. 42. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  43. 43. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  44. 44. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  45. 45. Leadership plan d’actions et culture d’entreprise
  46. 46. Stratégie Plan d’actions ANALYSE SWOT
  47. 47. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  48. 48. • Comment ? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS
  49. 49. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
  50. 50. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  51. 51. La gestion de projets…
  52. 52. DEUX ELEMENTS CLES
  53. 53. http://www.slideshare.net/trib
  54. 54. N'oubliez pas le delivrable final !
  55. 55. The questions one MUST ask before starting any project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net
  56. 56. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  57. 57. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  58. 58. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  59. 59. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  60. 60. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  61. 61. And what will it cost?
  62. 62. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  63. 63. The golden rule !!! • The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost
  64. 64. Quality The Quadruple Constraint • Warning: Quality has many definitions Time Scope Cost
  65. 65. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)
  66. 66. Project management body of knowledge 9 Knowledge areas 4 from the triangle + 4 support + integration Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  67. 67. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  68. 68. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART !
  69. 69. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  70. 70. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net
  71. 71. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start
  72. 72. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities
  73. 73. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead
  74. 74. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire
  75. 75. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget
  76. 76. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget
  77. 77. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  78. 78. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes
  79. 79. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  80. 80. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  81. 81. What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management
  82. 82. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  83. 83. • Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net
  84. 84. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)
  85. 85. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objectives or goals (Horodyski, 1995).
  86. 86. • Team-building • is high interaction among group members to increase trust and openness
  87. 87. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and meeting social and emotional needs
  88. 88. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net
  89. 89. • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net
  90. 90. It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less satisfaction from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net
  91. 91. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scientist Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue software project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays.
  92. 92. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks
  93. 93. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net
  94. 94. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  95. 95. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  96. 96. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net
  97. 97. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team !
  98. 98. http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
  99. 99. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  100. 100. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
  101. 101. Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)
  102. 102. Project team manages and completes the project work. Most participants want to do a good job, but they are also concerned with other obligations and how their involvement will contribute to their personal goals and aspirations
  103. 103. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same time, they have to share resources and exchange information.
  104. 104. Functional managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc.
  105. 105. Top management approves funding of the project and establishes the priorities within the organization. They define success, rewards for the successful completing of the project. Significant adjustments in scope, time and cost
  106. 106. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputation is tied to the success of the project
  107. 107. Customers define the scope of the project, and ultimate project success rests in their satisfaction. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to meeting their expectations
  108. 108. Administrative groups such as human resources, information systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service.
  109. 109. Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured
  110. 110. Contractors may do the actual work with team members
  111. 111. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  112. 112. Types of Contracts
  113. 113. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus
  114. 114. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials
  115. 115. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
  116. 116. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses
  117. 117. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
  118. 118. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net
  119. 119. Gestion de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine particulier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des actions correctives pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
  120. 120. Project management: Conclusions
  121. 121. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets
  122. 122. Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
  123. 123. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE TIME COST QUALITY
  124. 124. UN PROJET (et le gdpr en particulier) N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
  125. 125. sEt le GDPR • Ce serait quoi le triangle d'or? • c'est quoi le delivrable? • C'est quoi le timing?

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