Entreprise 2.0: du contexte à la gestion de projets

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L'entreprise 2.0, son contexte, mission, vision valeurs stratégie et gestion de projets
cours donné en octobre 2013

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Entreprise 2.0: du contexte à la gestion de projets

  1. 1. Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0 vendredi 18 octobre 13 1
  2. 2. Entreprise 2.0 Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Jacques Folon Chargé de cours ICHEC Me. de conférences Université de Liège Professeur invité Université de Metz Professeur Invité ISFSC, HE F.Ferrer Partner Edge Consulting vendredi 18 octobre 13 2
  3. 3. Cette présentation est sur www.slideshare.net/folon elle est à votre disposition vendredi 18 octobre 13 3
  4. 4. Jacques.folon@ichec.be @jacquesfolon http://fr.slideshare.net/FOLON http://pinterest.com/jacquesfolon http://www.scoop.it/u/jacques-folon https://www.facebook.com/folon.jacques http://jacquesfolon.tumblr.com/ http://www.linkedin.com/in/folon vendredi 18 octobre 13 4
  5. 5. 1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Table des matières Gestion de projets vendredi 18 octobre 13 5
  6. 6. Soc  de   Service  Push Banque Sous-­‐ Traitant Ges.on  Trésorerie Télémaintenance   machines Extranet Sites  d  ’appel   Veille   d  ’offre Concurren.elle  et   Intelligence   Economique Back-­‐up   commerciaux Marke.ng   EDI Ges.on Bureau   d’Etude Supply   Fournisseurs Partenaires Dématérialisa.on des  procédures Co-­‐ingienerie Veille   Technologique CONCURRENTS Site  Financier Producteur  de   Machines Web Site de crise Ac.onnaires Administr@)ons Achats Maintenance Télétravail Fournisseurs vendredi 18 octobre 13 DG B2B Vente Marchand        Produc.on DRH SAV tracking Logis.que Back-­‐up   techniciens Tutoring E-­‐learning Sites  de   Recrutement Distributeur      Tutoring SVP L I social  media Marke.ng Publicité Chain Recherche   nouveaux   Fournisseurs Market-­‐Place $ C     E-­‐biz E N T Club   Télémaintenance u.lisateur CLIENTS S 6
  7. 7. Soc  de  Service   Push Banque Producteur  de   Machines Web S C M Dématérialisa.on des  procédures Extranet EDI Supply  Chain   Managt            B  to   B Fournisseurs Télémaintenance   machines ASP Télétravail Fournisseurs vendredi 18 octobre 13 Back-­‐up   commerciaux Extranet Marke.ng   one  to  one ET AN TR IN RP E Bureau   d’Etude Achats Ges.on Maintenance $ DG Marke.ng Publicité Vente        Produc.on Recherche   nouveaux   Fournisseurs Market-­‐Place Sites  d  ’appel   Veille   Concurren.elle  et   d  ’offre Intelligence   Economique Ges.on  Trésorerie Co-­‐ingienerie Veille   Technologique CONCURRENTS Site  Financier Sous-­‐Traitant Site de crise Ac.onnaires administra)ons DRH KM E-­‐learning Sites  de   Recrutement C SAV Back-­‐up   Télé-­‐Tutoringtechniciens e-­‐mailing,  bandeaux, site  promo.onnel... e-­‐ commer B  to   DistributeurMarcce B hand  M  R tracking Logis.que Tutoring SVP  réclama.ons C     L I E N T Télémaintenance Club   u.lisateur CLIENTS S 7
  8. 8. 1. Vision  globale  de  l’entreprise 2. L’entreprise  2.0 3. Généra)on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)   4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise 5. Stratégie   6. Plan  d’ac)ons 7. Ges)on  de  projets vendredi 18 octobre 13 Table  des  ma)ères 8
  9. 9. L’entreprise  2.0 • Source:  hQp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg vendredi 18 octobre 13 9
  10. 10. Defini)on • “Enterprise  2.0  is  the  use  of  emergent   social  so6ware  pla8orms  within   companies  or  between  companies   and  their  partners  and  customers”   – Andrew  McAfee – Associate  Professor,  Harvard  Business   School • i.e.    Web  2.0  behind  the  firewall 10 vendredi 18 octobre 13 10
  11. 11. Meet Charlotte Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte vendredi 18 octobre 13 11
  12. 12. Ms Web2.0 working (as many do) in Enterprise 1.0 vendredi 18 octobre 13 12
  13. 13. She vendredi 18 octobre 13 lives here 13
  14. 14. and vendredi 18 octobre 13 works here. 14
  15. 15. @ home vendredi 18 octobre 13 15
  16. 16. …one of her hobbies is keeping fit. vendredi 18 octobre 13 16
  17. 17. @ work vendredi 18 octobre 13 17
  18. 18. …she’s a research scientist in a large pharmaceutical company. vendredi 18 octobre 13 18
  19. 19. @ home vendredi 18 octobre 13 19
  20. 20. …she uses Google to filter the Internet for the information she needs. vendredi 18 octobre 13 20
  21. 21. @ work vendredi 18 octobre 13 21
  22. 22. …she has to remember where everything is. vendredi 18 octobre 13 22
  23. 23. @ home vendredi 18 octobre 13 23
  24. 24. …she taps the collective knowledge of the internet through Wikipedia. vendredi 18 octobre 13 24
  25. 25. @ work vendredi 18 octobre 13 25
  26. 26. …she asks her boss about stuff she needs to know. vendredi 18 octobre 13 26
  27. 27. @ home vendredi 18 octobre 13 27
  28. 28. if she misses a radio show or a bit of TV she catches up using… vendredi 18 octobre 13 28
  29. 29. @ work vendredi 18 octobre 13 29
  30. 30. …if she misses a meeting she pulls the summary minutes from a document repository. …if the minutes have been captured! …if she knows where they are! …if she has access privileges to them! vendredi 18 octobre 13 30
  31. 31. 31 vendredi 18 octobre 13 31
  32. 32. @ home vendredi 18 octobre 13 32
  33. 33. …she keeps in touch with most of her friends on… Her friends are scattered around the world. vendredi 18 octobre 13 33
  34. 34. @ work vendredi 18 octobre 13 34
  35. 35. …she networks at a conference once a year. vendredi 18 octobre 13 35
  36. 36. @ home vendredi 18 octobre 13 36
  37. 37. …through …she knows what her friends are doing 24/7 wherever they are. vendredi 18 octobre 13 37
  38. 38. @ work vendredi 18 octobre 13 38
  39. 39. she doesn’t really understand what the guy two desks down from her does! vendredi 18 octobre 13 39
  40. 40. @ home vendredi 18 octobre 13 40
  41. 41. When she’s not catching up with friends she’s using her spare time to catch up on her hobbies. vendredi 18 octobre 13 41
  42. 42. She has her own blog… where she advertises exercise regime and any hints and tips she comes across. vendredi 18 octobre 13 42
  43. 43. So far she’s had over 1000 people read her blog from all over the world. vendredi 18 octobre 13 43
  44. 44. She reads other blogs, is an active forum member and posts frequent ezine articles. vendredi 18 octobre 13 44
  45. 45. In this online … a respected leader vendredi 18 octobre 13 community she’s …and a dedicated follower. 45
  46. 46. interested in keeping fit her network When she got was… vendredi 18 octobre 13 46
  47. 47. now it’s… vendredi 18 octobre 13 47
  48. 48. @ work vendredi 18 octobre 13 48
  49. 49. …her network is still… vendredi 18 octobre 13 49
  50. 50. …If you ask Charlotte what she wants to change at work she’ll say… vendredi 18 octobre 13 50
  51. 51. …she want’s to connect with anybody… vendredi 18 octobre 13 51
  52. 52. …at vendredi 18 octobre 13 anytime… 52
  53. 53. …from vendredi 18 octobre 13 anywhere! 53
  54. 54. So Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies? 54 vendredi 18 octobre 13 54
  55. 55. 55 Source:  Ge^ng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando vendredi 18 octobre 13 55
  56. 56. People • The  Strength  of  Weak  Ties • Weak  .es  are  those  people   in  our  social  networks  that   we  have  linked  to  or  have   met  at  a  conference  and   exchanged  business  cards   with  -­‐  the  people  that  are   on  our  radar  as  poten.al   colleagues  or  poten.al   business  partners. 56 vendredi 18 octobre 13 56
  57. 57. 57 vendredi 18 octobre 13 57
  58. 58. The  New  Enterprise Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992 Closed Hierarchy Open Networked Enterprise Structure Hierarchical Networked Scope Internal/closed External/open Resource  Focus Capital Human, information State Static, stable Dynamic, changing Personnel/focus Managers Professionals Key  drivers Reward and punishment Commitment Direc>on Management commands Self-management Basis  of  ac>on Control Empowerment to act Individual  mo>va>on Satisfy superiors Achieve team goals Learning Specific skills Broader competencies Basis  for  compensa>on Position in hierarchy Accomplishment, competence level Rela>onships Competitive (my turf) Cooperative (our challenge) Employee  aEtude Detachment (it’s a job) Identification (its’ my company) Dominant  requirements Sound Management Leadership vendredi 18 octobre 13 58
  59. 59. 59 Source:  Ge^ng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando vendredi 18 octobre 13 59
  60. 60. 60 Source:  Ge^ng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando vendredi 18 octobre 13 60
  61. 61. 1. Vision  globale  de  l’entreprise 2. L’entreprise  2.0 3. Généra>on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)   4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise 5. Stratégie   6. Plan  d’ac)ons 7. Ges)on  de  projets vendredi 18 octobre 13 Table  des  ma)ères 61
  62. 62. Généra)on  Y  :  mythe  ou  réalité  ? vendredi 18 octobre 13 62
  63. 63. vendredi 18 octobre 13 63
  64. 64. Comment  les   désigner  ? http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-235332731462770922 vendredi 18 octobre 13 Babyboomer’s childrens Echo-boomers E-Generation Digital Natives Facebook Generation Gen Y Génération 2001 Génération accélération Génération des transparents Génération entropique Génération Internet Génération Moi Génération texto/SMS Génération WWW Generation Y not? Génération Zapping Great Generation Homo Zappiens i-Generation Millenials Net Generation Nexters Nintendo Generation Nouveaux androïdes Sunshine Generation 64
  65. 65. Quand  faut-­‐il  être  né  pour  en  faire   par)e? La période pour définir cette génération Y est très variable, elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées: •Entre 1974 et 1994 •De 1978 à 1998 http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-code-funny-stuff-funnyscraps.html vendredi 18 octobre 13 pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer •De 1978 à 1988 •Ou de 1978 à 1995 •Ceux qui sont nés après 1980 •Entre 1980 et 2000 •Ou après 1982 •ou plus précisément de 1982 à 2003 •Entre 1990 et 2000 •... BARRER LA MENTION INUTILE ! 65
  66. 66. Un  concept  défini   de  façon  aussi   variable  et   contradictoire   existe-­‐t-­‐il? http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730 vendredi 18 octobre 13 66
  67. 67. Les  jeunes  sont   mul)tâches http://lolwithgod.com/2011/07/14/ vendredi 18 octobre 13 67
  68. 68. Les  jeunes  sont  connectés vendredi 18 octobre 13 68
  69. 69. vendredi 18 octobre 13 69
  70. 70. Wri.ng  in  the  Bri<sh  Journal  of  Educa<on   Technology  in  2008,   a  group  of  academics  led  by  Sue  BenneC  of  the   University  of  Wollongong  set  out  to  debunk  the   whole  idea  of  digital  na<ves,  arguing  that  there  may  be  “as  much  varia0on   within  the  digital  na0ve  genera0on  as  between   the  genera0ons”.   vendredi 18 octobre 13 70
  71. 71. • Michael  Wesch,  who  pioneered  the  use  of  new  media  in  his   cultural  anthropology  classes  at  Kansas  State  University,  is  also   scep.cal,  saying  that  many  of  his  incoming  students  have  only   a  superficial  familiarity  with  the  digital  tools  that  they  use   regularly,  especially  when  it  comes  to  the  tools’  social  and   poli.cal  poten.al.   • Only  a  small  frac,on  of  students  may  count  as  true  digital   na,ves,  in  other  words.  The  rest  are  no  be;er  or  worse  at   using  technology  than  the  rest  of  the  popula,on. vendredi 18 octobre 13 71
  72. 72. Ils  ne  sont  pas  si  fort  que  ça! vendredi 18 octobre 13 72
  73. 73. vendredi 18 octobre 13 73
  74. 74. 1. Vision  globale  de  l’entreprise 2. L’entreprise  2.0 3. Généra)on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)   4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise 5. Stratégie   6. Plan  d’ac)ons 7. Ges)on  de  projets vendredi 18 octobre 13 Table  des  ma)ères 74
  75. 75. Des  valeurs  au  plan  d’ac)on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions 75 vendredi 18 octobre 13 75
  76. 76. Les  valeurs 76 vendredi 18 octobre 13 76
  77. 77. Les  valeurs ET LA SECURITE ???? http://www.valeurscorporate.f vendredi 18 octobre 13 77 77
  78. 78. Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. 80 78 vendredi 18 octobre 13 78
  79. 79. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres. 79 vendredi 18 octobre 13 79
  80. 80. Les  7  niveaux  de  conscience  de  Barreb Service Faire  la  différence Cohésion  interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 7 6 5 4 3 2 1 Spirituel Mental Emo,onnel Physique http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre vendredi 18 octobre 13 80
  81. 81. Focus:  bases  pour  la  survie Service Faire  la  différence Cohésion  interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 7 6 5 4 3 2 1 Personnel Santé Stabilité  financière Sécurité  du  travail Organisa>onnel Autofinancement Santé  financière Santé  /  sécurité  des  employés Communauté Stabilité  économique Prospérité Sécurité http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre vendredi 18 octobre 13 81
  82. 82. Focus:  rela.ons  et  connec.vité Service Faire  la  différence Cohésion  interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 7 6 5 4 3 2 1 Personnel Famille Ami.és Réseaux Organisa>onnel Sa.sfac.on  du  client Communica.on  ouverte Respect  d’autrui Communauté Résolu.on  des  conflits Harmonie  raciale Respect  des  tradi.ons http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre vendredi 18 octobre 13 82
  83. 83. Focus:  es.me  de  soi  et  performance Service Faire  la  différence Cohésion  interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 7 6 5 4 3 2 1 Personnel Confiance  en  soi Succès Appartenance  sociale Organisa>onnel Efficience,  économicité Produc.vité Efficacité,  qualité,  labels Communauté Autorité  de  la  loi Infrastructures  fiables Efficacité  du  gouvernement http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre vendredi 18 octobre 13 83
  84. 84. Focus:  appren.ssage  et  améliora.on  con.nue Service Faire  la  différence Cohésion  interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 7 6 5 4 3 2 1 Personnel Courage Croissance  personnelle Equilibre  du  travail  et  de  la  vie  privée. Organisa>onnel Innova.on Diversité Travail  d’équipe Communauté Egalité Liberté  d’expression Adaptabilité http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre vendredi 18 octobre 13 84
  85. 85. Focus:  alignement  et  authen.cité Service Faire  la  différence Cohésion  interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 7 6 5 4 3 2 1 Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité Organisa>onnel Intégrité Coopéra.on Vision  partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité  d’ac.on  collec.ve http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre vendredi 18 octobre 13 85
  86. 86. Focus:  collabora.on,  alliances  et  partenariats Service Faire  la  différence Cohésion  interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 7 6 5 4 3 2 1 Personnel Coaching Mentoring Bénévolat Organisa>onnel Accomplissement  des  employés Sensibilisa.on  à  l'environnement Alliances  stratégiques Communauté Qualité  de  vie Alliances  mutuellement  bénéfiques Ges.on  par.cipa.ve http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre vendredi 18 octobre 13 86
  87. 87. Focus:  service  désintéressé,  bénévolat,  don  de  soi Service Faire  la  différence Cohésion  interne Transforma,on Es,me Rela,ons Survie 7 6 5 4 3 2 1 Personnel Sagesse Humilité Compassion Organisa>onnel Ethique Responsabilité  sociétale Vision  à  long  terme Communauté Jus.ce  sociale Développement  durable Préoccupa.on  avec  les  généra.ons   futures http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre vendredi 18 octobre 13 87
  88. 88. Les  7  niveaux  de  conscience  de  Barreb 7 6 Etre  au  service  de  l’humanité  et  de  la  planète Responsabilité  sociale,  généra.ons  futures,  perspec.ve  à  long  terme,   éthique,  compassion,  humilité 5 Développer  une  communauté  d’organisa>on Valeurs  partagées,  vision,  engagement,  intégrité,  confiance,  créa.vité,   ouverture,  transparence,  intelligence  collec.ve 4 Créer  un  climat  d’appren>ssage  et  de  renouveau  con>nuels Adaptabilité,  déléga.on,  esprit  d’équipe,  orienta.on  sur  les  objec.fs,   développement  personnel,  innova.on,  collabora.on 3 2 Rechercher  la  performance Systèmes,  processus,  qualité,  bonnes  pra.ques,  produc.vité,  fierté  de  la   performance,  labels 1 ATeindre  la  sécurité  financière  Santé  et  stabilité  financière,  autofinancement,  sécurité  du  travail,  santé  et   sécurité  des  employés Favoriser  les  alliances  stratégiques  et  partenariats Conscience  environnementale,  implica.on  dans  la  communauté,  réalisa.on   des  salariés,  coaching/mentoring Implanter  l’appartenance  et  la  reconnaissance Loyauté,  communica.on  ouverte,  sa.sfac.on  des  clients,  respect  d’autrui,   ami.é,  réseaux Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre vendredi 18 octobre 13 88
  89. 89. Il  n’y  a  plus  qu’à  choisir  celles  qui  comptent  pour  vous  et   vérifier  si  elles  correspondent  à  celles  de  votre  employeur vendredi 18 octobre 13 http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 89
  90. 90. Mission,  Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En   contraste   avec   une   mission,   une   "vision"   sert   à   décrire   un   état  futur  désiré.   ★ L’énoncé   de   la   mission   doit   donc   être   précis   et   ayant   une   validité   déterminée  dans  le  temps.   La  vision  peut-­‐être  amenée   à  être  changée  pour  s'adapter  aux  circonstances  conjoncturelles   et  internes  alors  que  la  mission,  elle,  reste  iden>que.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm vendredi 18 octobre 13 90 90
  91. 91. Mission,  vision,  valeurs elles  sont  généralement  publiques 83 91 vendredi 18 octobre 13 91
  92. 92. Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de sa mission". Cette réflexion est toujours d'actualité. 92 vendredi 18 octobre 13 92
  93. 93. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 93 vendredi 18 octobre 13 93
  94. 94. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous 94 vendredi 18 octobre 13 94
  95. 95. 1. Vision  globale  de  l’entreprise 2. L’entreprise  2.0 3. Généra)on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)   4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise 5. Stratégie   6. Plan  d’ac)ons 7. Ges)on  de  projets vendredi 18 octobre 13 Table  des  ma)ères 95
  96. 96. La  stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures. vendredi 18 octobre 13 96
  97. 97. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler vendredi 18 octobre 13 97
  98. 98. La  stratégie   • • • • • vendredi 18 octobre 13 Simple Compréhensible U.lisée  au  quo.dien But  à  abeindre Long  terme  (3  à  4  ans) 98
  99. 99. 99 vendredi 18 octobre 13 99
  100. 100. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm vendredi 18 octobre 13 100
  101. 101. Stratégie  et  focus BUT ? ? ? vendredi 18 octobre 13 ? ? ? 101
  102. 102. Important  et  urgent PAS URGENT URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT vendredi 18 octobre 13 102
  103. 103. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais vendredi 18 octobre 13 103
  104. 104. Le modèle de Harvard (LCAG) Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 - vendredi 18 octobre 13 104
  105. 105. LCAG inventent SWOT! 105 vendredi 18 octobre 13 105
  106. 106. Analyse  stratégique vendredi 18 octobre 13 106
  107. 107. S vendredi 18 octobre 13 O W T 107
  108. 108. Positive S W O vendredi 18 octobre 13 Negative T 108
  109. 109. Internal S W External O T vendredi 18 octobre 13 109
  110. 110. ANALYSE  SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique vendredi 18 octobre 13 110
  111. 111. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique vendredi 18 octobre 13 111
  112. 112. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique vendredi 18 octobre 13 112
  113. 113. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique vendredi 18 octobre 13 113
  114. 114. Modèle  général  d’Andrews  et  valeurs Responsabilité sociale Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques SWOT Valeurs de la direction Stratégies alternatives Décisions stratégiques Analyse des ressources Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise vendredi 18 octobre 13 114
  115. 115. Leadership  plan  d’ac)ons  et  culture   d’entreprise vendredi 18 octobre 13 115
  116. 116. ANALYSE SWOT Stratégie Plan d’actions vendredi 18 octobre 13 116
  117. 117. vendredi 18 octobre 13 117
  118. 118. Seven S Model of Implementation STRATEGY SKILLS STRUCTURE SHARED VALUES SYSTEMS STAFF STYLE vendredi 18 octobre 13 118
  119. 119. Seven S Model 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization. vendredi 18 octobre 13 119
  120. 120. M. Porter Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la VALEUR Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance interne externe Stratégies de désengagement abandon Domination Par les prix Différenciation Externalisation Partenariat 120 vendredi 18 octobre 13 120
  121. 121. 1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets vendredi 18 octobre 13 Table des matières 121
  122. 122. PLAN D’ACTIONS • • • • • • • Comment? Quoi? Qui? Combien? Où? Quand? Pourquoi? tttt 122 vendredi 18 octobre 13 122
  123. 123. Plan d’actions vendredi 18 octobre 13 123
  124. 124. 124 vendredi 18 octobre 13 124
  125. 125. 116 125 vendredi 18 octobre 13 125
  126. 126. 126 vendredi 18 octobre 13 126
  127. 127. 1. Vision  globale  de  l’entreprise 2. L’entreprise  2.0 3. Généra)on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)   4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise 5. Stratégie   6. Plan  d’ac)ons 7. Ges>on  de  projets vendredi 18 octobre 13 Table  des  ma)ères 127
  128. 128. And now … Project management vendredi 18 octobre 13 128
  129. 129. Project management: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Preliminary facts & questions The Golden rule (& triangle) The objectives The planning The context of the company The team The stakeholders Contractual relations Conflicts vendredi 18 octobre 13 129
  130. 130. vendredi 18 octobre 13 130
  131. 131. vendredi 18 octobre 13 131
  132. 132. La  ges)on  de  projets… 132 vendredi 18 octobre 13 132
  133. 133. DEUX  ELEMENTS  CLES vendredi 18 octobre 13 133
  134. 134. vendredi 18 octobre 13 134
  135. 135. 135 hbp://www.slideshare.net/trib vendredi 18 octobre 13 135
  136. 136. Why What How When Who The  ques.ons  one  MUST  ask  before   star.ng  any  project Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 136 136
  137. 137. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 137
  138. 138. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 138
  139. 139. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 139
  140. 140. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 140
  141. 141. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 141
  142. 142. $ And what will it cost? vendredi 18 octobre 13 142
  143. 143. vendredi 18 octobre 13 143
  144. 144. 144 Source:  Ge^ng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando vendredi 18 octobre 13 144
  145. 145. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts vendredi 18 octobre 13 145
  146. 146. The  golden  rule  !!! Time Scope • • • Cost The  triple  constraint   Also  known  as  the  IRON  TRIANGLE IT  MUST  BE  DEFINED  BEFOREHAND  ! vendredi 18 octobre 13 146
  147. 147. The  Quadruple  Constraint Time Quality Scope • Cost Warning:  Quality  has  many  defini>ons vendredi 18 octobre 13 147
  148. 148. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8) vendredi 18 octobre 13 148
  149. 149. Project  management  body  of  knowledge Time Management Scope Management Quality Management Integration Management HR Management Risk Management vendredi 18 octobre 13 Cost Management Communication Management Procurement Management 149
  150. 150. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts vendredi 18 octobre 13 150
  151. 151. OBJECTIVES MUST BE SMART ! S M A Achievable R T vendredi 18 octobre 13 Specific Measurable Relevant Time-bound 151
  152. 152. EVEN SMARTER… Letter Major Term Minor Terms S Specific M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3] A R T Relevant Time-bound Significant[3], Stretching[3], Simple Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3] Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E[1] Exciting, Evaluated, Ethical R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) vendredi 18 octobre 13 152
  153. 153. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts vendredi 18 octobre 13 153
  154. 154. The planning … Are you sure it’s needed? http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ vendredi 18 octobre 13 Source: Craig Brown www.betterproject.net 154
  155. 155. The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ vendredi 18 octobre 13 155
  156. 156. Guides you activities The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ vendredi 18 octobre 13 156
  157. 157. Makes you think ahead Guides you activities The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ vendredi 18 octobre 13 157
  158. 158. Makes you think ahead Guides you activities The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Helps you work out who you need to hire Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ vendredi 18 octobre 13 158
  159. 159. Makes you think ahead Works out the timeline and budget Guides you activities The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Helps you work out who you need to hire Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ vendredi 18 octobre 13 159
  160. 160. Makes you think ahead Works out the timeline and budget Guides you activities The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ vendredi 18 octobre 13 160
  161. 161. Makes you think ahead Works out the timeline and budget Guides you activities The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Helps understand the effects of changes Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ vendredi 18 octobre 13 161
  162. 162. Makes you think ahead Works out the timeline and budget Guides you activities The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan The Plan Helps understand the effects of changes Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Changes once you start http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ vendredi 18 octobre 13 162
  163. 163. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts vendredi 18 octobre 13 163
  164. 164. Time Management Scope Management Quality Management Integration Management HR Management Risk Management vendredi 18 octobre 13 Cost Management Communication Management Procurement Management 164
  165. 165. What  if  it’s  not  Integrated? Scope Management Time Management Cost Management Quality Management Integration Management Communication Management HR Management Procurement Management Risk Management vendredi 18 octobre 13 165
  166. 166. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts vendredi 18 octobre 13 166
  167. 167. vendredi 18 octobre 13 167
  168. 168. • Which  ones  are  most  important  for  projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 168
  169. 169. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13) vendredi 18 octobre 13 169
  170. 170. • A  team   • is  a  group  of  individuals  who  cooperate  and  work  together  to  achieve  a  given  set  of   objec)ves  or  goals  (Horodyski,  1995). vendredi 18 octobre 13 170
  171. 171. • Team-­‐building •  is  high  interac)on  among  group  members  to  increase  trust  and  openness vendredi 18 octobre 13 171
  172. 172. • Project  Team  Size • Performance  is  based  on  balance  of  members  carrying  out  roles  and  mee)ng  social  and   emo)onal  needs vendredi 18 octobre 13 172
  173. 173. • Project  teams  of  5  to  12  members  work  best Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 173
  174. 174. • There  are   problems  you   encounter  as  size   increases Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 174
  175. 175. It  gets  more  difficult  to   interact  with  and   influence  the  group Individuals  get  less   sa>sfac>on  from  their   involvement  in  the  team People  end  up  with  less   commitment  to  the  team   goals It  requires  more   centralized  decision   making   There  is  lesser  feeling  as   being  part  of  team Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 175
  176. 176. • You  can’t  accelerate  a  nine-­‐month  pregnancy  by  hiring  nine  pregnant  women  for  a   month.   • Likewise,  says  University  of  North  Carolina  computer  scien)st  Fred  Brooks,  you  can’t   always  speed  up  an  overdue  sooware  project  by  adding  more  programmers;   • Beyond  a  certain  point,  doing  so  increases  delays.   vendredi 18 octobre 13 176
  177. 177. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks vendredi 18 octobre 13 177
  178. 178. Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Fred Brooks The Mythical Man-Month Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 178
  179. 179. Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Fred Brooks The Mythical Man-Month Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 179
  180. 180. Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Fred Brooks The Mythical Man-Month Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 180
  181. 181. Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Fred Brooks The Mythical Man-Month Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 181
  182. 182. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team ! vendredi 18 octobre 13 182
  183. 183. vendredi 18 octobre 13 183 http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
  184. 184. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts vendredi 18 octobre 13 184
  185. 185. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html vendredi 18 octobre 13 185
  186. 186. Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314) vendredi 18 octobre 13 186
  187. 187. Project  team  manages  and  completes  the  project  work.  Most  par)cipants  want  to  do  a   good  job,  but  they  are  also  concerned  with  other  obliga)ons  and  how  their   involvement  will  contribute  to  their  personal  goals  and  aspira)ons vendredi 18 octobre 13 187
  188. 188. Project  managers  naturally  compete  with  each  other  for   resources  and  support  from  top  management.   At  the  same  .me,  they  have  to  share  resources  and  exchange   vendredi 18 octobre 13 188
  189. 189. Func>onal  managers  depending  upon  how  the  project  is   organised  can  play  minor  or  major  role  toward  the  project   success,  for  example  providing  technical  input  etc. vendredi 18 octobre 13 189
  190. 190. Top  management  approves  funding  of  the  project  and  establishes  the   priori.es  within  the  organiza.on.  They  define  success,  rewards  for   the  successful  comple.ng  of  the  project.  Significant  adjustments  in   scope,  .me  and  cost vendredi 18 octobre 13 190
  191. 191. Project  sponsors  champion  of  the  project  and  use   their  influence  to  gain  approval  of  the  project.  Their   reputa.on  is  .ed  to  the  success  of  the  project   vendredi 18 octobre 13 191
  192. 192. Customers  define  the  scope  of  the  project,  and  ul.mate  project  success   rests  in  their  sa.sfac.on.  Project  managers  need  to  be  responsive  to   changing  customer  needs  and  requirements  and  to  mee.ng  their   expecta.ons vendredi 18 octobre 13 192
  193. 193. Administra>ve  groups  such  as  human  resources,  informa.on   systems,  purchasing  agents,  maintenance  etc.  provide   valuable  support  service. vendredi 18 octobre 13 193
  194. 194. Government  agencies  place  constrains  on  project  work.   Permits  need  to  be  secured vendredi 18 octobre 13 194
  195. 195. Contractors  may  do  the  actual  work  with  team   members   vendredi 18 octobre 13 195
  196. 196. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts vendredi 18 octobre 13 196
  197. 197. Types  of  Contracts vendredi 18 octobre 13 197
  198. 198. Fixed Price Cost Plus Types  of  Contracts vendredi 18 octobre 13 198
  199. 199. Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials Types  of  Contracts vendredi 18 octobre 13 199
  200. 200. The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Fixed Price Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives Types  of  Contracts vendredi 18 octobre 13 200
  201. 201. Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Cost Plus Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses Types  of  Contracts vendredi 18 octobre 13 201
  202. 202. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts vendredi 18 octobre 13 202
  203. 203. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net vendredi 18 octobre 13 203
  204. 204. vendredi 18 octobre 13 204
  205. 205. Ges)on  de  projets Phase  «  PLAN  »  :  dire  ce  que  l’on  va  faire  dans  un  domaine  par.culier. Phase  «  DO  »  :  faire  ce  que  l’on  a  dit  dans  ce  domaine. Phase  «  CHECK  »  :  vérifier  qu’il  n’y  a  pas  d’écart  entre  ce  que  l’on  a  dit  et  ce  que  l’on  a  fait. Phase  «  ACT  »  :  entreprendre  des  ac.ons  correc.ves  pour  régler  tout  écart  qui  aurait  été  constaté   précédemment. vendredi 18 octobre 13 205
  206. 206. vendredi 18 octobre 13 206
  207. 207. Project management: Conclusions vendredi 18 octobre 13 207
  208. 208. Gestion de projets La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet vendredi 18 octobre 13 208
  209. 209. Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6) vendredi 18 octobre 13 209
  210. 210. NEVER  FORGET  THAT  PROJECT   MANAGEMENT  IS  A  BALANCE  BETWEEN   SCOPE QUALITY TIME vendredi 18 octobre 13 COST 210
  211. 211. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI… vendredi 18 octobre 13 211
  212. 212. vendredi 18 octobre 13 212
  213. 213. QUESTIONS ? vendredi 18 octobre 13 213
  214. 214. vendredi 18 octobre 13 214

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