Openseminar Semana Siete 01 06 2008

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Openseminar Semana Siete 01 06 2008

  1. 1. NET 02-Julio-2008 Mtro. Patricio Carezzana Mtro. Leonel González Dr. Cristobal Cobo México, D.F Herramientas de la Gestión de la Información y el Conocimiento. [II] S emana 7
  2. 2. Metodologías de Inteligencia Estratégica para el Análisis de Problemas Complejos <ul><li>Objetivo Conocer la utilidad de las Metodologías de análisis prospectivo como herramientas para analizar de manera sistemática las trayectorias tecnológicas en diversos horizontes de tiempo. </li></ul>
  3. 3. Herramientas de Inteligencia Estratégica <ul><li>… metodologías “ reflexivas” que valoran la participación de los stakeholder’s, quienes con intereses y valores diferentes, disputan los riesgos, beneficios y costos. </li></ul><ul><li>… asume la función de un catalizador, proporcionando inteligencia desde la multidimensionalidad a los agentes, garantizando cierto nivel de racionalidad en las negociaciones y el proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>- Evaluación de Impactos (estimaciones de mediano y largo plazo ) </li></ul><ul><li>- Prospectiva Tecnológica (estudios de foresight, forecast ) </li></ul><ul><li>- Análisis de Escenarios (Evaluación de Trayectorias) </li></ul>
  4. 4. Metodologías para aplicar la Inteligencia Estratégica <ul><li>La metodología es el esqueleto del ejercicio y puede valerse de distintas técnicas; la cual dependerá siempre del contexto específico, las necesidades y los temas. </li></ul><ul><li>Existe una amplia gama de métodos que clasifican en cuantitativos y cualitativos, subjetivos y objetivos, duros y blandos, formales e informales, exploratorios y normativos. </li></ul><ul><li>El aspecto más importante es la convergencia entre los enfoques del pronóstico (Forecasting) y la prospectiva (Foresight). A partir de las cuales surge la técnica de tecnologías de análisis futuros (TFA), formada por diez familias de técnicas y herramientas: Monitoreo y sistemas de inteligencia, análisis de tendencias, opinión de especialistas, escenarios, métodos descriptivos y matrices, métodos estadísticos, modelos y simulación, creatividad, análisis y decisión y por último, el análisis de actores y redes sociales. </li></ul>
  5. 6. Herramientas de Inteligencia Estratégica 1/2 <ul><li>Según Castello (2000) existen cuatro técnicas principales: </li></ul><ul><li>El análisis de indicadores bibliométricos y de patentes </li></ul><ul><ul><li>Consiste en: Analizar la producción científica por área temática; en forma posterior se establece una estrategia de evaluación de su impacto (en términos de las citas) para medir la calidad y las áreas de mayor interés. Finalmente, se elabora un mapa de las líneas de producción científica, ponderada por su impacto, para definir dónde se concentran los temas de frontera. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de Patentes: Se hacen mapeos para definir líneas de desarrollo tecnológico de avanzada. </li></ul></ul><ul><li>La prospectiva tecnológica basada en el uso de expertos con sus tres variantes: </li></ul><ul><ul><li>Tecnología crítica </li></ul></ul><ul><ul><li>Paneles de expertos </li></ul></ul><ul><ul><li>Delphi </li></ul></ul>
  6. 7. Herramientas de Inteligencia Estratégica 2/2 <ul><li>La técnica de escenarios futuros. Los tipos dependen del punto de partida, pueden ser; </li></ul><ul><ul><li>por extrapolación de tendencias, </li></ul></ul><ul><ul><li>por combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis nuevas, y </li></ul></ul><ul><ul><li>normativos. </li></ul></ul><ul><li>Otras técnicas prospectivas </li></ul><ul><ul><li>Árboles de relevancia: El procedimiento se basa en la construcción de un &quot;árbol&quot; jerárquicamente estructurado donde se identifican el o los objetivos más generales, le siguen los niveles estratégicos (globales y sectoriales), luego el táctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas más simples e inmediatos (proyectos). </li></ul></ul><ul><ul><li>Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluación y ponderaciones cuantitativos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se construyen matrices que permiten asignar un número de &quot;relevancia&quot; para los elementos de cada nivel, y luego comparar. </li></ul></ul>
  7. 8. Prospectiva Tecnológica <ul><li>Definiciones </li></ul><ul><li>D1: Análisis de las condiciones de posibilidad y atribución de significados a situaciones o eventos futuros que permiten la previsión a mediano y largo plazo. </li></ul><ul><li>D2: Análisis que, con el fin de explorar o predecir el futuro, ayuda a comprender mejor cuáles son las fuerzas (o motores de cambio) que pueden modelar el futuro a largo plazo. </li></ul><ul><li>D1+D2: La PT se basa en la reflexión estratégica y la comunicación colectiva. </li></ul><ul><li>Ejemplos de estudios de Prospectiva </li></ul><ul><li>- Definición de prioridades en CyT, teniendo en cuenta: </li></ul><ul><li>Si las previsiones de las tecnologías predominantes en el mediano y largo plazo. </li></ul><ul><li>No (tanto) el estado del arte, las necesidades o las demandas tecnológicas y productivas al momento actual. </li></ul>
  8. 9. Prospectiva Tecnológica <ul><li>El foresight busca pensar el futuro.. . Identificando prioridades y procesos de cambios actuales, desde la base de escenarios futuros en ciencia y tecnología, economía y sociedad. </li></ul><ul><li>El foresight permite debatir el futuro … al suponer un proceso participativo que reúne múltiples involucrados y que puede organizarse en distintos niveles: trans-nacional, nacional y/o regional. </li></ul><ul><li>El foresight forma el futuro… al identificar futuros posibles y deseables, y definiendo estrategias . </li></ul>
  9. 10. Prospectiva Tecnológica <ul><li>Características del enfoque de Prospectiva </li></ul><ul><li>- Dirigido a la acción y Definición de prioridades. </li></ul><ul><li>- Enfoque preventivo y de anticipación de los problemas </li></ul><ul><li>- Adopta una visión global y sistémica, trabaja desde la complejidad e interdependencia. </li></ul><ul><li>- Toma en cuenta factores cualitativos (análisis de comportamientos) </li></ul><ul><li>- Revisa críticamente las ideas recibidas. No trata de pronosticar el futuro . </li></ul><ul><li>- No debe proponer una única solución o un único escenario futuro, sino varios futuros posibles. </li></ul><ul><li>- No debe considerarse como algo estático, debe ser un proceso abierto a la posibilidad de irse modificando según vayan cambiando las condiciones de contorno que se tengan en cada momento. </li></ul><ul><li>- Un proceso continuo, que no debe detenerse una vez iniciado. Los resultados de hoy son sólo parámetros a contrastar con los del futuro. </li></ul>
  10. 11. Prospectiva Tecnológica <ul><li>Atributos de las metodologías de la PT. </li></ul><ul><li>i. Identifica los límites que no pueden ser sobrepasados. </li></ul><ul><li>ii. Establece una percepción de los cambios (velocidad, tamaños, complejidad) impidiendo que se demanden cambios imposibles de conseguir. </li></ul><ul><li>iii. Describe alternativas y opciones posibles, probables, factibles susceptibles de tomarse. </li></ul><ul><li>iv. Indica posibilidades que podrían conseguirse si se desearan. </li></ul><ul><li>v. Proporciona un marco de referencia para el desarrollo deseado. Las desviaciones pueden ajustarse en tiempo real según se va progresando. </li></ul><ul><li>vi. Proporciona señales de aviso que alertan sobre la toma o no de decisiones previstas. </li></ul>
  11. 12. Prospectiva Tecnológica Posibles factores de error en ejercicios de PT <ul><li>Factores personales </li></ul><ul><li>- Subjetividad e intereses ocultos. </li></ul><ul><li>- Resultados modificados a las conveniencias actuales. </li></ul><ul><li>- Distorsiones por Intereses Económicos y Políticos. </li></ul><ul><li>Factores relacionados con el medio. </li></ul><ul><li>- Los entornos están abiertos a la influencia de factores y dinámicas inciertas, en especial, los entornos de desarrollos tecnológicos de largo plazo. </li></ul><ul><li>- No existe un campo de la técnica donde los desarrollos sean autóctonos o ajenos a otros. </li></ul><ul><li>- Factores políticos, culturales, políticos, científicos, religiosos, éticos o ecológicos, tienen incidencia sobre el desarrollo de determinadas áreas tecnológicas. </li></ul>
  12. 13. Prospectiva Tecnológica Metodologías para realizar PT: herramientas. <ul><li>Extrapolación. </li></ul><ul><li>Intento de extender al futuro pautas de comportamiento observadas hasta el presente. Conocer el comportamiento del tema bajo estudio en los próximos años. </li></ul><ul><li>Indicadores correlacionados. </li></ul><ul><li>Si un parámetro está ligado con otro que constituya nuestro objeto de estudio, de la relación entre ambos se puede inferir cuál va a ser el comportamiento del nuestro. Los comportamientos no podrán relacionarse directamente. </li></ul><ul><li>Empleo de modos causales. </li></ul><ul><li>Cuando se conoce la relación causa-efecto entre un conjunto de variables se puede establecer cierto modelo de comportamientos en un cierto entorno, estimando cuáles van a ser sus consecuencias. </li></ul>
  13. 14. Prospectiva Tecnológica Metodologías para realizar PT: herramientas. <ul><li>Métodos probabilísticos. </li></ul><ul><li>Una PT correcta plantea diversas alternativas de evolución ante un único punto de partida. Implica asignar ciertas probabilidades a cada una de esas alternativas, de forma que tomar la decisión sobre el camino a seguir, puede optarse por una o por otra en función de dichas probabilidades. </li></ul><ul><li>Métodos interactivos. </li></ul><ul><li>Refiere al análisis de la información suministrada por expertos. Esta información puede ser el resultado de proceso de enfrentamiento, contrastación, confluencia común de ideas (panel de expertos, Delphi). </li></ul>
  14. 15. Metodología de Escenarios Futuros <ul><li>Consiste en organizar la información sobre distintas posibilidades de futuro en visiones o imágenes de futuro , cuya probabilidad de realización sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible (un futuro posible ) y explorar los medios que conducen a ese futurible. </li></ul><ul><li>Los métodos de escenarios, dependiendo del punto de partida, pueden ser; </li></ul><ul><ul><li>por extrapolación de tendencias , </li></ul></ul><ul><ul><li>por combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis </li></ul></ul><ul><ul><li>nuevas y, </li></ul></ul><ul><ul><li>normativos . </li></ul></ul>
  15. 16. Escenarios Futuros Puntos de interés metodológico <ul><li>¿Qué son y cómo funcionan los escenarios? </li></ul><ul><li>- Pensamiento Estratégico </li></ul><ul><li>- Poder “Metafórico” </li></ul><ul><li>¿Cómo elaborar/construir Escenarios? </li></ul><ul><li>- Fundamentos: base empírica de la ME. </li></ul><ul><li>- El trabajo analítico del equipo de Escenarios </li></ul><ul><li>- Criterios de una “buena” ME </li></ul><ul><li>- Principales Etapas de ME </li></ul><ul><li>Las fuerzas de Cambio </li></ul><ul><li>- ¿Cómo definir el valor de las fuerzas motoras de los cambios? </li></ul><ul><li>¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE ESCENARIOS Y ESTRATEGIAS? </li></ul><ul><li>los escenarios describen las posibles evoluciones futuras, mientras que las estrategias esbozan políticas para lograr objetivos de carácter amplio. </li></ul><ul><li>¿Cómo el ME genera una Conversación Estratégica ? </li></ul>
  16. 17. Escenarios Futuros <ul><li>Definiciones </li></ul><ul><li>Escenarios: modelo de futuro posible, dotado de coherencia interna. </li></ul><ul><li>Estrategias: una política o una vía que permite alcanzar metas u objetivos de carácter general. </li></ul><ul><li>Conversación Estratégica: proceso estratégico para pasar de una perspectiva a corto plazo a otra a largo plazo. Implica debate e interacción en torno a posibles futuros de un asunto específico, “de abajo a arriba”, “de arriba a abajo” y “procesos sinérgicos en red”. </li></ul><ul><li>Pensamiento sistémico e s un análisis contextual de una organización o proceso como una totalidad, que tiende a identificar y describir relaciones complejas y dinámicas, creando un lenguaje que permite la navegabilidad para describir plausiblemente un estado futuro de un sistema. </li></ul>
  17. 18. Escenarios Futuros <ul><li>¿Por qué los escenarios? </li></ul><ul><li>Contexto de Surgimiento </li></ul><ul><li>- Sociedades cada vez más heterogéneas, complejas y conflictivas. </li></ul><ul><li>- El ritmo de los cambios socioculturales, tecnológicos y organizativos es cada vez más veloces, multidimensionales, riesgosos e inciertos. </li></ul><ul><li>- Los impactos de la globalización, de nuevas formas de GC y formas de R&D son complejas y suelen ser contradictorias a prima facie . </li></ul><ul><li>- Necesidad de encontrar formas para afrontar y responder las incertidumbres presentes o futuras de la vida en una sociedad global e hipercomunicada. </li></ul><ul><li>- Los sistemas educativos y formativos se transforman bajo un proceso lento que requiere una visión clara, estrategias de futuro y acciones y deliberadas de múltiples agentes frente a escenarios organizacionales y tecnológicos fuertemente cambiantes. </li></ul>
  18. 19. Escenarios Futuros <ul><li>¿Cómo funcionan los E scenarios? </li></ul><ul><li>Principal: Genera un lenguaje que permite pensar y hablar sobre el futuro. </li></ul><ul><li>a. Permite detectar y redefinir estrategias y riesgos de una manera imposible para herramientas de predicción de breves plazos y unidireccionales. </li></ul><ul><li>b. El proceso de elaboración de E es autoformativo: tiende a mejorar la capacidad de pensamiento y planificación estratégico. </li></ul><ul><li>c. Detecta las incertidumbres fundamentales y las tendencias “seguras” en el entorno. </li></ul><ul><li>d. Detecta factores que configuran, promueven o inhiben procesos y factores de cambio. </li></ul>
  19. 20. Escenarios Futuros <ul><li>¿Cómo funcionan los E scenarios? </li></ul><ul><li>e. Considera estrategias y políticas para afrontar problemas futuros, guiado por relaciones pasadas y las intenciones, valores y creencias de las partes interesadas. </li></ul><ul><li>f. Tienden a crear métodos de planificación participativos que coordinan la toma de decisiones dentro de la organización. </li></ul><ul><li>g. Resulta idóneo para contextos organizacionales complejos con cierta inercia en las decisiones y problemas futuros. </li></ul><ul><li>h. Permite definir una orientación estratégica de largo plazo para resolver problemas futuros. </li></ul>
  20. 21. Escenarios Futuros <ul><li>¿Cómo elaborar/construir Escenarios? </li></ul><ul><li>Ideas – Fuerzas </li></ul><ul><li>“ Análisis riguroso pero imaginativos” </li></ul><ul><li>“ Abstraerse del “aquí y ahora” </li></ul><ul><li>“ Crear una atmósfera de comunicación y confianza para la toma de decisiones” </li></ul><ul><li>Fundamentos para los E. Efectuar investigaciones que permitan generar información de base: </li></ul><ul><li>Análisis de Tendencias + Análisis de Opiniones + </li></ul><ul><li>Investigación documental </li></ul>
  21. 22. Escenarios Futuros <ul><li>¿Cómo elaborar/construir Escenarios? </li></ul><ul><li>Objetivo : elaborar escenarios “probables” y no los “deseados”: el proceso consiste en la descripción y análisis de tendencias e incertidumbres con el fin de producir alternativas plausibles que muestren la posible evolución del entorno en el futuro. </li></ul><ul><li>Criterios para un buen conjunto de E debe ser: </li></ul><ul><li>Plausibles </li></ul><ul><li>Internamente Coherentes </li></ul><ul><li>Retadores </li></ul><ul><li>Participativos </li></ul><ul><li>Útiles . </li></ul>
  22. 23. Escenarios Futuros <ul><li>¿Cómo elaborar/construir Escenarios? </li></ul><ul><li>¿Cómo definir el valor de las fuerzas motoras de los cambios? </li></ul><ul><li>1. La ME intenta “captar” los motores de cambios emergentes: debe detectar que pueden desaparecer o transformarse o surgir nuevos motores de cambios. </li></ul><ul><li>2. Importancia que tiene definir lo más posible el origen o la naturaleza de los motores de cambios. </li></ul><ul><li>3. Balancear el dominio o dependencia de unos factores sobre otros en diferentes plazos de tiempo. </li></ul><ul><li>4. Reconocer factores de influencia que se refuerzan mutuamente, mientras que otros pueden ser de fuerzas opuestas. </li></ul><ul><li>5. Determinar los factores que pueden inhibir u obstaculizar los cambios en el futuro. </li></ul><ul><li>6. Examinar las fuerzas que se oponen a los motores de cambios. </li></ul><ul><li>Debate: Dedicar tiempo a pensar el “por qué” un cambio puede tener lugar en el futuro, en lugar de exclusivamente en “cómo” se produce o “en qué” consiste éste. </li></ul>
  23. 24. Escenarios Futuros <ul><li>¿Cómo elaborar/construir Escenarios? </li></ul><ul><li>Como herramienta de planificación en combinación con técnicas de Pronóstico y Predicción : </li></ul><ul><li>- Predicciones basadas en la extrapolación de tendencias </li></ul><ul><li>- Definición de objetivos e índices descriptores </li></ul><ul><li>- Generación de consensos o disensos racionales. </li></ul><ul><li>Diferencias: </li></ul><ul><li>- La ME puede partir de estos y ampliar la utilidad de sus predicciones hacia el medio o largo plazo. </li></ul><ul><li>- Permite elaborar más de un futuro: cada uno de los modelos o hipótesis se considera una posibilidad plausible. </li></ul>
  24. 25. Escenarios Futuros Principales Fases de la ME (Manual de E)
  25. 26. Etapas de la ME (Leney) 1/3 <ul><li>Para elaborar un conjunto de escenarios es necesario atravesar una serie de etapas. Pueden describirse éstas a grandes rasgos de la manera siguiente: </li></ul><ul><li>Una o varias personas de una organización o una red se hacen responsables de un problema; deciden que un ejercicio de escenarios tiene capacidad de reunir a los diferentes interesados en torno a la definición de estrategias eficaces para responder a las necesidades futuras, particularmente cuando el futuro es complejo o incierto y resulta difícil imaginar políticas de eficacia claramente probable. Se decide así poner en marcha un proceso de elaboración de escenarios. </li></ul>
  26. 27. Etapas de la ME 2/3 <ul><li>El grupo seleccionado para dirigir la elaboración de escenarios - suele trabajar con personas a las que extrae de sus tareas más inmediatas- dedica algún tiempo a definir los aspectos importantes del entorno exterior. Este grupo de desarrollo es el equipo de escenarios. Sus primeras preguntas son: ¿quiénes son los interesados principales?; ¿qué factores y motores originan, generan o impiden los cambios? </li></ul><ul><li>Se dedica tiempo también a entrevistarse con interesados a fin de detectar con el mayor </li></ul><ul><li>detalle posible las tendencias importantes en el entorno exterior relevante: ¿qué evoluciones se harán probablemente realidad?; ¿qué resultados son improbables?; ¿qué resultados son inciertos? </li></ul>
  27. 28. Etapas de la ME 3/3 <ul><li>Se profundiza y se avanza el análisis de incertidumbres hasta que consigue definirse un grupo principal de factores de incertidumbre. Estos forman a su vez la base para elaborar los escenarios. </li></ul><ul><li>Se elaboran escenarios preliminares, como conjuntos de imágenes o modelos. A partir de ellos se generan la serie de posibilidades plausibles que se buscan. </li></ul><ul><li>Se cotejan con los interesados los escenarios, y se modifican; a continuación se perfeccionan detalles, y por último se presentan. </li></ul><ul><li>Tras ello, responsables e interesados participantes pueden ya utilizar los escenarios para examinar, debatir y contribuir al desarrollo de estrategias. </li></ul>
  28. 29. Escenarios Futuros Principales Fases de la ME (Castello)
  29. 30. Metodología de Escenarios Futuros Fuente: Leney, (2004), Manual de Escenarios Futuros, CEDEFOP.
  30. 31. Escenarios Futuros <ul><li>¿Qué problemas se vinculan con la aplicación de la ME? </li></ul><ul><li>1. Las personas intentan desarrollar “exclusivamente” estrategias que hacen posible que se produzca el escenario particular elegido. </li></ul><ul><li>2. Reflejar contextos amplios y generales que si bien puedan resultar posibles en la realidad, no se vinculan a las posibilidades “reales” de los agentes ni a los principales factores del entorno. </li></ul><ul><li>3. Se observan estudios de escenarios construidos siguiendo ex-profeso un determinado objetivo y llegando directamente a escenarios posibles “elegidos”. </li></ul>
  31. 32. <ul><li>¿Qué problemas se vinculan con la aplicación de la ME? </li></ul><ul><li>4. Puede presentarse sesgos que lleven a escenarios “deseados”, dejando de lado algunos “indeseables”. </li></ul><ul><li>5. La ME suelen ser sensible a las expectativas e interés de los participantes, incluso formarse por medio de juicios deliberados de ciertas personas influyentes. </li></ul><ul><li>6. Suelen resultar “ ideales y desconectados”, dificultando su uso y utilidad para la planificación estratégica de largo plazo. </li></ul><ul><li>7. Fuerte dependencia al contexto de aplicación, tanto de su metodología y como principios – guías, dificultando adaptarse o transferirse como know how a otros contextos. </li></ul>

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