Successfully reported this slideshow.
Your SlideShare is downloading. ×

Проектный офис. культура управления проектами

Ad

ПРОЕКТНЫЙ ОФИС.
КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Евгений Пикулев,
Компания «Гибкие технологии»
10 апреля 2014 года

Ad

Меня зовут Евгений Пикулев
 Профессиональный руководитель
проектов PMP PMI
 Директор компании «Гибкие технологии»
 Бизн...

Ad

Самый активный участник
вебинара получит эту книгу
Том де Марко, Тимоти Листер «Вальсируя с медведями.
Управление рисками ...

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Ad

Check these out next

1 of 38 Ad
1 of 38 Ad

Проектный офис. культура управления проектами

Download to read offline

О внедрении и развитии корпоративной системы управления проектами. Презентация вебинара, который состоялся 10 апреля 2014 года.

О внедрении и развитии корпоративной системы управления проектами. Презентация вебинара, который состоялся 10 апреля 2014 года.

Advertisement
Advertisement

More Related Content

Slideshows for you

More from Евгений Пикулев

Advertisement

Проектный офис. культура управления проектами

  1. 1. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Евгений Пикулев, Компания «Гибкие технологии» 10 апреля 2014 года
  2. 2. Меня зовут Евгений Пикулев  Профессиональный руководитель проектов PMP PMI  Директор компании «Гибкие технологии»  Бизнес-тренер и консультант по дисциплинам, связанным с управлением проектами  Руководитель Екатеринбургского клуба РП при ЕФ МО PMI  Преподаватель ВЭШ  Участник конференций, автор статей  Вице-президент Казахстанского отделения Международного Института управления проектами (PMI)
  3. 3. Самый активный участник вебинара получит эту книгу Том де Марко, Тимоти Листер «Вальсируя с медведями. Управление рисками в проектах по разработке ПО»
  4. 4. • Введение. Корпоративное управление1 • Основная часть. Управление проектами внутри компании. КСУП. Проектный офис 2 • Заключение. Резюме.3 Содержание презентации
  5. 5. Ицхак Адизес об управлении Ицхак Адизес обогатил теорию и практику мирового менеджмента концепцией жизненных циклов организаций и «витаминным» подходом к типологии руководителей. Согласно его модели PAEI, для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности руководителю нужны четыре качества: • P − производителя результатов (producer), • A − администратора (administrator), • Е − предпринимателя (entrepreneur), • I − интегратора (integrator). 14 мая – семинар И.А. в Москве !!!
  6. 6. От Project Management к Project Governance Организация Корпоративное управление Управление проектами Корпоративное управление проектами
  7. 7. Система управления отдельными проектами Система управления проектами Цели проекта, сроки, бюджет Результаты проекта Стандарты предприятия Ресурсы Вадим Богданов «Корпоративная система – шаг за шагом»
  8. 8. Статистика успешных проектов Статистика Standish Group 2012 г.
  9. 9. Корпоративная система УП Стратегия Прибыль Вадим Богданов «Корпоративная система – шаг за шагом» Система отбора лучших проектов Система закрытия проектов Система перераспределения ресурсов Система накопления опыта и повышения эффективности
  10. 10. Зачем нужна проектная культура организации ? Единые “правила игры” и стандарты Планирование Контроль – Big Picture Управление ресурсами Накопление опыта Выполнение проектов в срок и в рамках бюджетов
  11. 11. Источник – «The Standard of Portfolio Management.Third Edition» Big Picture или карта портфеля проектов компании
  12. 12. Причины внедрения корпоративной системы УП Источник: PM Expert, 2011 г.
  13. 13. 14 Основные компоненты КСУП Информационная система Персонал Корпоративный стандарт управления проектами
  14. 14. На какие вопросы должен ответить генеральный перед внедрением КСУП  Что в деятельности вашей компании считать проектом и что не считать?  Вашей компании нужно управление проектами или их администрирование?  Как вы будет подходить к организации проектных команд?  Насколько детальной должны быть методология управления проектами?  Внедрять ли автоматизированную систему для управления проектами? Какие модели включать в нее?  Как мотивировать сотрудников работать по новым правилам?  Кто будет контролировать и совершенствовать эффективность механизма управления проектами?
  15. 15. Классификация проектов: Что важнее? Мозги – акцент на творческий подход Седина – акцент на шаблоны и наработки Процедура – акцент на стандартизацию всех действий 16 Вадим Богданов «Корпоративная система – шаг за шагом»
  16. 16. 17 Корпоративный стандарт • Классификация проектов • Методики выполнения процедур управления проектами • Инструкции по работе с информационной подсистемой • Описание Организационной структуры • Обязанности участников проектов • Описание процессов управления проектами компании • Описание документооборота по управлению проектами
  17. 17. 18 Организационная структура Директор Производственный отдел Отдел маркетинга Бухгалтерия Научно-технический отдел Отдел кадров Проект 1 Проект 3 Проект 2 Директор по управлению проектами
  18. 18. Преимущества: 1. Самый простой подход. Использует наработанные схемы и каналы. 2. Максимальная гибкость. 3. Использование ключевого персонала в нескольких проектах. 4. Обмен знаниями и опытом. 5. Решения остаются в подразделении. 6. Максимальные возможности для персонального роста. Недостатки: 1. Нет единого центра ответственности за весь проект и конечные результаты. 2. Задержка работ из-за различного представления о приоритетах. 3. Сужение задач рамками функциональных подразделений. 4. Сложные каналы коммуникаций. 5. Субоптимизация проекта в рамках интересах подразделения. 6. Слабая мотивация людей, назначенных на проект. Функциональная организационная структура
  19. 19. Преимущества: 1. Наличие единого центра ответственности за проект с четко определенными полномочиями. 2. Весь персонал проекта подчиняется менеджеру. 3. Хорошие коммуникации. 4. Члены команды считают себя единым целым. 5. Быстрое принятие решений. 6. Структура не зависит от оргструктуры организации (легко внедрить). 7. Позволяет поддерживать целостность проекта. Недостатки: 1. Проблемы с оптимальной загрузкой квалифицированных членов команды. 2. «Складирование» квалифицированных кадров. 3. Дублирование функций при реализации нескольких проектов в организации 4. Отсутствие технического контроля со стороны функционального подразделения. 5. Изолированность команды проекта от остальной организации. 6. Беспокойство о «жизни после проекта». Проектная организационная структура
  20. 20. Преимущества: 1. Повышение гибкости при привлечении персонала. 2. Наилучший баланс для нескольких проектов. 3. В центре внимания находится проект. 4. Отсутствует разрыв проекта с функциональными подр-ми. 5. Меньше беспокойства о «жизни после проекта». 6. Быстрое реагирование на потребности клиента. 7. Постоянство политик и процедур организации. 8. Матричная организация покрывает все множество вариантов между предыдущими моделями.Недостатки: 1. Не всегда ясно, кто «главный». 2. Баланс между проектами – источник проблем. 3. Требуется хорошие коммуникации от руководителя проекта. 4. Нарушение принципа единства власти. Матричная организационная структура
  21. 21. 22 Процессы, группы процессов и области знаний ИсполнениеПланирование Инициац ия Мониторинг и Контроль Завершен ие Группы процессов 1) Интеграция 2) Содержание 3) Сроки 4) Стоимость 5) Качество 6) Персонал 7) Коммуникации 8) Риск 9) Закупки Областизнаний 47 процессов Карта процессов 10) Стейкхолдеры
  22. 22. Функции проектного офиса
  23. 23. 24 Проектные офисы. Взгляд 1 Сопровож- дающий Мониторинг и подготовка отчетности Проектный документооборот Накопление информации, формирование базы знаний Управляющий Управление проектами Разработка корпоративных стандартов по УП Коучинг, наставничество, обучение Программный Управление портфелем проектов компании Перераспределение ресурсов между проектами Контроль соответствия стратегическим целям компании
  24. 24. 25 Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (PMMM) Начальный Процессы не формализованы, плохо контролируются и используются Структуриро- ванный Системный подход к крупным проектам, процессы УП применяются, но не описаны Стандартизиро- ванный Процессы УП описаны, автоматизирован ы и применяются как стандарт организации Управляемый Учитывается прошлый опыт, используются оценки эффективности для принятия решений Оптимизиро- ванный Развитие процессов УП, использование опыта, акцент на улучшение практик Оценка зрелости управления проектами
  25. 25. 26 Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (PMMM) Нет проектного офиса Репозитарий Наставник Контролер Стратегический проектный офис Проектные офисы в соответствии с моделью Керцнера
  26. 26. Этапы внедрения КСУП
  27. 27. Основные компоненты КСУП с точки зрения разработчика Обученный и мотивированный персонал Нормативные документы: регламенты, политики, процедуры Схемы бизнес- процес сов Шаблоны документов. Инструкции пользователей Информационная система управления проектами - ИСУП
  28. 28. Стратегия внедрения КСУП НМБ Подготовка команды Автома- тизация Обуче- ние «Типовая (и ошибочная) стратегия – длительная разработка КСУП и попытка внедрить ее сразу для всех ролей и всех процессов» «Правильная стратегия – внедрение КСУП небольшими блоками, поэтапно регламентируя схему бизнес-процесса и постепенно подключая к системе исполнителей разных ролей» Вадим Богданов «Корпоративная система – шаг за шагом» НМБ – нормативно-методическая база
  29. 29. Итоги первого этапа внедрения КСУП Обученный и мотивированный персонал Нормативные документы: регламенты, политики, процедуры Схемы бизнес- процес сов Шаблоны документов. Инструкции пользователей ИСУП
  30. 30. План проекта внедрения ИСУП 1 ИСУП 2 ИСУП 3 ИСУ П ИСУ П Время
  31. 31. Этапы внедрения КСУП № Управление проектами Управление портфелем проектов 4 Предвидение проблем Отбор наилучших проектов к реализации 3 Учет ресурсов и управление Балансировка портфеля затратами 2 Регулярное отслеживание Закрытие проектов, вышедших из под проектов. Регистрация и контроля. эскалация проблем. 1 Сквозной систематический учет проектов и их основных параметров
  32. 32. Типовые цели внедрения КСУП в организации 1-е полугодие 2-е полугодие 2-е полугодие 2-е полугодие1-е полугодие 1-е полугодие Портфель проектов класса А и Б сформирован Собрана аналитика по выполнению проектов Поставлены KPI на год 1 и разработан план их достижения Поставлены KPI на год 2 и разработан план их достижения Анализ KPI за год 2
  33. 33. Преимущества внедрения КСУП  Сокращение сроков реализации проектов на 25-30%  Сократить бюджеты на реализацию проектов на 20-25%  Снизить трудозатраты функциональных руководителей на управление проектами на 25-75%  Повысить оперативность принимаемых управленческих решений – на 2-4 недели  Сократить время на составление отчетов по проектам на 50-85%  Сократить время планирования проектов на 25-75%  Повысить эффективность управления рисками на 20-25% Источник: данные PMI
  34. 34. • Единая методология • Единая информационная среда • Эффективность и согласованность • Рост уровня культуры управления • Повышение зрелости компании в области PM • Big picture • Высокую мотивацию сотрудников • Увеличение капитализации компании Результаты внедрения КСУП
  35. 35. • Управление проектами тесно связано с корпоративным управлением компанией 1 • КСУП – состоит из нескольких компонентов, каждый их которых можно рассматривать как проект 2 • Эффективность проекта внедрения КСУП нужно измерять экономическими категориями 3 • Повышение зрелости компании в области управления проектами требует последовательного подхода 4 Основные выводы
  36. 36. Рекомендуемая литература
  37. 37. ВОПРОСЫ? НАПИСАТЬ: EVGENY.PIKULEV@GIBTECH.RU ПОЗВОНИТЬ: 8 919 394 7636 ПРИСОЕДИНИТЬСЯ: HTTP://WWW.FACEBOOK.COM/GROUPS/EF.MO.PMI/

×