Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Torpezas más comunes en las RRPP

28 views

Published on

Estructurar una propuesta de relaciones públicas (RRPP) requiere de pasos básicos e ineludibles, y por lo tanto, debería de darse por descontado que estos se cumplen a cabalidad. Pero no, no es así.
Es común encontrar campañas de RP con objetivos planteados de manera muy general, una segmentación básica y difusa, estrategias que se confunden con objetivos o con tácticas y hasta creación de mensajes sin valor.
Ello puede ser debido a un exceso de confianza, una mala supervisión y por qué no decirlo, la terrible tentación de caer en el copy-paste. La buena noticia es que este escollo es fácil de superar, especialmente cuando se trabaja con profundidad y profesionalismo desde el inicio, pues el primer paso, que es el diagnóstico, es crucial y determinante para el desarrollo general de una propuesta exitosa.

Published in: Recruiting & HR
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Torpezas más comunes en las RRPP

  1. 1. Torpezas m�s comunes en las RRPP Por, Manuel Alonso 16-01-2020 Estructurar una propuesta de relaciones p�blicas (RRPP) requiere de pasos b�sicos e ineludibles, y por lo tanto, deber�a de darse por descontado que estos se cumplen a cabalidad. Pero no, no es as�. Es com�n encontrar campa�as de RP con objetivos planteados de manera muy general, una segmentaci�n b�sica y difusa, estrategias que se confunden con objetivos o con t�cticas y hasta creaci�n de mensajes sin valor. Ello puede ser debido a un exceso de confianza, una mala supervisi�n y por qu� no decirlo, la terrible tentaci�n de caer en el copy- paste. La buena noticia es que este escollo es f�cil de superar, especialmente cuando se trabaja con profundidad y profesionalismo desde el inicio, pues el primer paso, que es el diagn�stico, es crucial y determinante para el desarrollo general de una propuesta exitosa. En el diagn�stico ocurre con frecuencia un error: no indagar correctamente. Un desacierto com�n es entra al sitio web de la empresa y repetir la informaci�n ah� presentada como un diagn�stico. No le vamos a decir al cliente lo que ya conoce y mejor que nosotros. La tarea estriba en integrar un panorama situacional, recurriendo a fuentes internas y externas de la empresa y para ello es un imperativo involucrar a directivos clave del cliente, especialmente aquellos que toman las decisiones finales. Como parte del diagn�stico, es pertinente realizar un an�lisis de la organizaci�n. Este paso implica una mirada cuidadosa y sincera a tres aspectos: (1) su entorno interno (misi�n, desempe�o y recursos), (2) su percepci�n p�blica (reputaci�n) y (3) su entorno externo (competidores y oponentes). Ya recopilada la informaci�n, la consecuencia l�gica es la elaboraci�n de una matriz FODA, cuyos resultados ser�n determinantes para darle una orientaci�n correcta a la propuesta, adem�s de no dejar ning�n tema sin atender, se trate de una oportunidad o una amenaza. Otra pifia com�n est� en la elaboraci�n de los mensajes. Aunque pareciera incre�ble, existen a�n clientes e incluso agencias, que contin�an generando materiales con un tono m�s comercial que period�stico y de valor. Tampoco
  2. 2. puede pensarse en generar mensajes para todo p�blico, hay que construir una narrativa dedicada a un sector en espec�fico o a una audiencia en particular. Y este es el g�nesis de otro mal com�n, no producir historias reales. La autopromoci�n o la glorificaci�n de un producto, no es una historia y es poco probable que atraiga mucha atenci�n entre las audiencias que interesan. La construcci�n de historias requiere de investigaci�n, creatividad, una narrativa atractiva y de valor. Si no somos capaces de construir historias con un contenido interesante y �til, est�s no pasar�n la aduana del medio y de lograrlo, quiz� no la del lector. Un buen equipo de agencia de relaciones p�blicas aprovechar� su propia experiencia institucional y su talento para explicar por qu� una historia funcionar� o no funcionar� y, en todo caso, c�mo tomar una historia sosa o inviable y transformarla en una pieza atractiva. Otro error est� en el planteamiento de los objetivos puntuales, que a veces m�s bien parecen enunciados. Lo deseable es apegarse al concepto SMART (eSpec�fico, Medible, Alcanzable, Realista, Temporal). El FODA es un buen documento para contribuir a la fijaci�n de los objetivos, adem�s de que ayuda a evitar dejar alg�n tema sin atender. El objetivo debe de ser claro y conciso. Dicen los expertos qu� si un objetivo no es f�cil de recordar, entonces no sirve. Existe una tendencia a saltar a las t�cticas antes de haber concluido todas las etapas del proceso. Esto es natural, porque la ejecuci�n es la parte divertida, y los clientes a menudo son impacientes por los resultados de las relaciones con los medios. El adelantarse a la cadencia del proceso de una propuesta, deriva en t�cticas err�ticas o estrategias hu�rfanas de t�cticas. El proceso, tiene toda la l�gica del mundo, y para integrar una propuesta congruente y efectiva, es preciso respetar cada etapa en su gestaci�n. Y finalmente, la falta de oportunidad o planeaci�n cuando se le va a proponer un contenido a un medio. En la pr�ctica, lo primero que hay que hacer para no perdernos de una oportunidad, es tratar de conocer los calendarios editoriales de los medios de inter�s, para poder contribuir con materiales ad hoc. Lo segundo, es conocer los temas de los que trata un periodista en particular, de manera que podemos contribuir a enriquecer sus contenidos y a evitar plantear algo que ya public� con anterioridad. https://www.merca20.com/torpezas-mas-comunes-en-las-rrpp/

×