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Lectura 07 Que es un lider

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Lectura 07 Que es un lider

  1. 1. 6 llllallagemnent ‘ilfisu 'ir-*7 74" _; s.. . ‘is. .. . .s ; ,u-, ... ... . 1.‘. L‘- ~‘ Po; D . '; ‘EL Gu. :u= .al. =tN Una persona puede tener un cociente lntelec— tual elevado y una formaclon técnica impeca— ble, pero serlincapaz de dirlgir un equipo hacla el éxlto. Solo pueden ser llderes efectivos quie- nes tlenen "inteligencla emocional”, es decir, la capacidad para captar Ias emoclones del grupo 9 y conduclrlas hacla un resultado posltivo. Pero hay una buena notlcla: este talento se puede aprender y cultivar en las organlzaciones. COl’YRlGlfT Repmducldo con peflrllso dc Harvard Buslnen llevleuv. El ankulo ye pubtim oli- glnaimcnte en lngles ton cl llv. i:o "- ha-. Mata a Lnorv". por Eanlel Coleman. en la edbcion dc l"lt3u‘ItrlI: l‘E-15i<| K!ll[1! : c 19%. COL''»'vxY‘t e l9~. "«. -1 hy the Preside-ll and Fellows of Harvard C. nl. rge: all r. g‘. ~.u reserved. To-dos los l.1E! €(hD§ Ie$¢r‘-‘Idol. Esta tradumién. Copyright 0 I998 hv lhv Pmldcnt ans Feilnm of Nan-um: College.
  2. 2. Man ment. Ha nm Rcvicw Daniel Goleman DANIEL Gl}LElml es el amor do Emo- tional Intelligence. 61 best seller iaue curante ado y media ocupa el primer piiesto en la llsta me! New York lime: y uue lla veiidido mas tle 5 millones up collias en el rnundo emru. Las teorias de Golamall lian revolucia- llado los eiliuqlies tr-adicinnales de la aaminisu-acids. al ideirtillcar la “iii- teliggncia emucinnal" dc las personas coma al factnr crflicu en sli desempe- fio denim de la: orgaiiizaclones. Go- lernan lla demostrado que la capaci- oad para eiiteuder y canallzar Ias unaclones pi-upias y ‘as do aims es inejcr predicts: del llxitn emuresafial que la: capacidades aiialitlcas a trio- iiicas. ias cuales son apelias el tinne- 12 die entrada an eljuegn de la compe- tencia corporatilia mliderrla. Les lrlétodas do Gclemall son axllicados lioy nor algunas de las mas ilnport. ari- tes empresas lie Estadns llilidos. Su mas reclente litlro. Working with Emotional Imlligarcz, so ocupa all detalle dd ililpactn de la intefeailcia emocinnal en el iriundn del tmtlajo. Slis prilscipales oonclusiones se sinu- tlzan en este articirlo. ualquier persona dc negocaos corioce la hlstoria dc algun cream. vo dorado dc grandes habllidades e intcltgencm qu: alguna vi’ fue promowdo a una position de ilderazgo para ltiego fracasar en clla. Scgu: arnerlte mmolén ha oido ia mstona de algulen qua: n’e— :12 la mt igenca ; : solldas habllldades técrlicas. pero no extraor- dtnams. que fue promovido a un <: .-ugo similar y luego se descmpend con piano éxito. ESTJS anécdotas rrafirman la creencia. ampliamc-me difundida. de que idenuficar aquellos individuos que tierlen "lo dave" para ser lideres es més am we que una uencla. Dcspués de zodo, los estilns tie los grzlndes liderex variim: unos son timidoi y analificos. mtenzras olros proclaman J gnms sus ideas desde la cima. Mas imporranre Jun. ciierenles situacrones recla- miu: clisnmos rlpos or: .'lCer.1.: go. Po: elemplo. {.2 gran rrzavona :1: las mm» nus nucesiran .21 . ‘rr. *‘. :& 1:3: negoczadur zi. -:: s:‘: le. rnlentiras que los ": evolco- zles" mquzeren : i:~. .2 32.: -sririad '. ’l‘. JC. "l0 mas enerziczi Sir‘. embargo. he enconrrado que los lideres mas errcrivm St‘ par-scan an urn pl. -mo crucial: rodos nenen ~.1n alto grado de lo qua se 11; Ilamado inte- Zigencm emcconal. No significa -. -stn que el ruc: cm: lfiKL‘. ‘€'? .‘.1.1. 13.5 bani. iidades zeuucas Sean irrelevantes. Son ; rz'. por: :.'lres, perv ~: -imp : -umos de pamca: consntullrn requerlmxentos .1: c: ::: .:-. ia . l 145 mas posiczories rura- tivas. Pero mis U‘. 'v‘€Sfi§. '.lL'l F. -ZS. iumc :3 : t::5 estuditts mes, :. ‘em: i-: s- ri-an ciaramcnte que la -. r‘. teli_geilt: srnocional es el sine qua non del Ude- razzo ’. ,'na pets : :a que care 2. de ésra puede tent-i el minor rnrrc-: i.: 1e ideas gets :1: se. -2 ufl grail lid‘. -:_ Er‘. el ’. .'Jn. (‘. L'. O del ultimo mo, mls colegas V yo no: fit‘TT‘. OS :3i‘. cen- TJCO er. -1 esrudzai comm la lnreligcncm ernocxonal .2-per: er. el xabajo. En esperial. exammamos 1.1 relaciori enrre est: j: :1 desernpvflc efettlvo en lo: lideres. l-iernos o'osc-rvzluo como la zrtzellgericir. emotional )8 ‘re piaamada en el Lr. ]D£| ;C‘. ‘Camp tabs: at :1ig‘. iiC! '1 men: 31:: :n: r:1i'ge: lc. a EXTiCC1C‘rJ3' iilomc recanncerla an '. la'1C miszno’ En Ias siguientes pzgtnas exammare- mos algurtaa dc 55:15 pregunzas. romandzn en cuenra cada ‘JFIU de lo: com- porierites de la inteligencia emoclonal: Juzoconciencla. nutoneguiaczcr rrzciti-. *:ir:6r. . rmpana j-' habllidades scdaies. Evaluar Ia inteligencia emocional La gun ma; -roria de la: grandes amp. -esas ha. -i utiilzado psicolc-gos r. =ritrcna- dos para desarmllar io que se conoce comp "znodeios de competen<. ";as', para ayudar en la lli€I‘mfiC3L‘z¢1‘. . entrenarnzento y‘ promocién dc pmonas qua Sean posibles ‘es: re2las' por su llrierazgo. Asi mlsrno. los psicologos también bar: desarroliado estos tr. -ismos modelos para posiciones de menor nivel. En mos recicntcs he anzlizado modelos de competerlcia para 189 empresas. Ea tnzyoria de las cuales son globaies y de gran umano. :“ Lucen: Technologies. British . -hrways _v Credit Suisse. A! llevar a cabo este trabajo. ml‘ principal obyetivo era determinar ma- les czpacidades personaies gene. -aban un dcsempctso sobresaliente deritrc de esras organlzacloncs yr hasta qué grado lo hacian. Agmpé las capac: da- an en rres categorlas: destrezas puramente técnicas, corno contabilldad Y planeacton dc negocios, habllidades cognoscitjvas, (01110 razonamicrlto analirico; yr competences que demostraiaan lnreligencia emocional. (OHIO ‘ta habilidad d: trabajar en equipo y la er‘-. v:ti'vi‘dad para liderar el cambic. Para crear algunos de los modelos existenles de competencias. !05 7'5" cologos hick-ron que los altos gerentes dc ias empress: idtfltiflfilfl“ cldades que tipificaban a los iideres mas sobresaliemes de su 0YS3H| Z.a. .l-Jnv En otm tipo de modrlos. los pslcologos urliizaron cxlterios obietivos, colrto la rentabilldad de cada dmslon, ;1_ar: l difezenciar dent: -o dc las organizaCI°' ‘ me: a los actores sobresalientes de ios del promedio. Los grretltes ft-I610“ Inn at an im , _j. _——--’. ‘J-'
  3. 3. Management Harmrd Basin-2:5 PLE'lP1‘ entrevlstados 3: sometidos a pruebas y se canipararon sus capacidades. Z-'. l proceso mom como resulrado llsras de "ingrediemes" para lideres alta- meme eiecavos. Esra lista var-la en su longimd mere 7 3: 15 items. in- cluyendo "lngredicnres" coma inl- cimva y vision estratégica. Cuando analicé estos dams. en- tonne zesulrados realmente drama- nccs. Sin duda. el intelecro era un mcrcr de desempeno sobresalieme. Lzs riabilioades cognoscmvas. como el pensamienro amplio 3-’ la vision a large plaza, fueron partxcularrneme lrnporzanres. Pero al calcular la ra- zon emu: desuezas recmcas, coc: en- re imelectual e irireligencia emacia- nal. todos ellos ingredientes para un -zxcelerite desernpeno. la ‘rm-: llger1~ :23 ~_-: r.cz; icr. .1£ results tener el doble Ge . mg: or'. ar*. c.: L que los demas. para rrabalos en tacos lo: mveies. Ks: rrusmo. mxs malisls demos- traron que la unpar- tancza del papal que mane la in- religencia emotional aumenra :4 medida que se llega a los mveles mas altos de las ernpresas. en los ': u-ales eran ‘inslgnificantes las dire. -en-zias en las desrrezas récmcas. En ozras paiabras. nsanto mi: alto sea el rango de una persona con de- sempeno estrella. con mayor fre- : '.: et‘. r:: a sus capacidades de Emeli- gcncia emotional surgian como la principal razon de su efectividad. Cuando compare los actores estrella con los actores promedlo en posi- cicnes dc liderazgo. casi el 90% de la diierencia en los pezfiles se le amhusa a facrores dc intellgencia emocional y no a nabilldades cog- noscizivas. 0:. -as invesrigadores han confir- mado que la mreligencia emotional no sale disringue I los lideres sobre~ nllenres, sino que puede esur unl- da 3! clesernpeno sobresallente. Los ; . hsllazgos del desaparecido David l Mctlelland, el recoriocldo investi- gador en comportamienro humane y organlzacional, son un buen elem- 115 La inteligencia emocional distingue a los lideres sobresalientes y esté unida al desempefio. mm an -no plo. En su estudio de una ernpresa global de alimenros y bebldas realiudo an 1996. Mcclelland encomré que cuando los altos geremes tenian una rnasa critic: de capacidades de lntengencxa emotional, Ias divulones que dlngian superaban Ias meta: de ganancias en un 20%. Mienrras ranto. Ias dmslones con lideres que caredan de esa mas; cxinca quedaban pot deba- jo de las me: a.s en un porcentaie similar. Vale la pena molar que loo hallu- gos de Mcclelland manruvieron su valldez en las divisiones de es: compa- ilia cle Estados Umdas. Asia y Europa. En pocas palabras. las urns ernpiezan a mosu-amos um hlsroria persua- slva acerca del vinculo enue el éxlro de um empzesa y la lntellgencia emo- danal de sus lideres. lgualmeme imponante. las invesrigadones nos de- muesrran que las personas puederr. sl roman el enfoque correcro. clesarrollar su mteligencia emocional. We: cuadro "; Se puede aprender . : imeligencxa emoc: onal? ”l. Autoconclencia La conclencia de si mismo es el primer coniponenre de la inreligencla emo- cional. lo que txene scnddo si uno recuerda que el orécuio de Delfos scon- seyaba "conocere a ti mimic’ miles de me: arrzis. La auroconciencla signi- fica re. -ier un prof-undo erzr-. -ndizniento de nueserzs ernociones. fortalezas. debilidades. necesidades 2 lmpulsos. Las persona: con um fuerte aurocon- ciericia no son demasrado ciucas nl tampoco clenen esperanzas irreales. His bieri. son honestos consigo mrsmos Y con los dermis. Las persona; con un alto grado de auloconciencla reconocen cérno sus sennmienros los arectan a sr’ rnismos. a orras penc- rias 5' al desempeno en el zrabaio. Asi‘. una persona auroconscience que sabe que la: Eechas limites es- trechas despiertan lo peor de si‘ nusmn. planea su tiempo culdadosamente 3-v realiza su trabajo cor. anterio- ndad. Una per- rilvcl de auto- conciencra s-: -‘ capaz de rmbafiar lunto con un clients exjge. -ne. Enrenderé el impacto us we en su rernperamenzo y las razrmes profundas de sus frustractones. Una persona asi enrendera que ‘las exigencxas triviales del cliente nos aparran del verdadero tr. -ioaio que debe llevaxse a cabo”, Ira un paso mas adelarue y desplazari su furia liacla alga mils constructlvo. La auroconciencia se extiende a. | enzendlrrljento que cacla persona tie- ne de sus valores y metas. Una persona alzamenre auroconsclente sabe ba- cl) donde se dlrige y por que, y por ello es capaz de ser flrme a la hora de dedinar una oferta de trahaio tentadora en el axpecto financiero. pero que no es acorcle con sus principios y meta: de largo plaza. Una persona que carezca dc autoconciencéa est: dispuesta a roman ac- clsiones que le traeran agitacion ‘Lruema pues plsorean sus valores. Al cabo de dos anos en su rrabaio. podria decir: ‘El dinero era muy bueno. por eso firme‘ e! contraro. pero esre trabajo representa ran poco para mi. que esto)’ consrantememe aburrida". En contraste, Ias decisiones de las personas au- mconscientes son acordes con 51:: valores y, en consemenda. encuenrran que su rrabalo lns llena de vigor. (Como puede uno reconocer la auroconclencia? En primer lugar. 65!! se present: coma desprevencion y habllldad pan evaluarse a sf mismo 90 form: reallsta. us personas can an: auroconcienda son capaces d-* " '- ‘'3? en forma ablerra y prcclsa, aunque no necesarlamente de forma : .'. .=. r‘I- acerca de sus emociones y del irupacto que ems tienen en su trabajo. For ejernplo, um gen. -me que conozco"era escépdca (rent: a un nuevo senrldo dc compra personal que su empresa. um gran udena de uendas pol 4*‘ r-umma Dbl" no ~
  4. 4. _ Manggemgnt . :'Jm1?io: l>11:r<slLc'. xiv ntes de la inteligencia emucional ' ‘ nlsumlvos ' ar. r;m. mm. - , m. .""la; ;;s an ‘“: ’¢. .;. a;. m.. ,s. ... s,. .., A ' _ Hf, “ 'gmcimes, _estaqo. g1_e énimo a impulsos, - n realism. ‘ asi coma su afecto en Ios demas - Sentloo del humor autacrllioo. Autunegrllacldn‘ . ‘Maze oar; Sam 0 rédrigir - Canflabllidad a inreguaaa. - . A . - . lmpulsos y astadnsde animo. - confonnldad con la anblgfwdad. ‘ Pruoenslén a allminar los juicios: - Apenura al camoio. piensa antes de acmar. Motivacldn T . . fiaerdn para razones que - Fuerta rmpulsa hacia el Iogru. van ma's ailé eel dlnero y e4 status. - Optimismo incluso frente al fracaso. Prupensién a logra: metas can energia - Cumpmmlsn orcanlzacional. y perslszencla Ernpatia 1-laoilicad para entenuer la apanancra - Capacicad para romensar emacronal de los oemas. y reraner el talento. Hahflicad Data tratar a las persnnas de - Senslboliaad intercultural. amerdn con sus reacmones emocronabes. - Servics-o a cllentgs y oonsurnldures. Hahllldades socialas Pericia en el manejo y cunslruccidn de redes - Efecrividad en lidera: el cambio. de relaciones. Habilidad para encontrar on esnacto comun - Habiliaad para persuadir. - Perm en Iiderar y construir equioosr y conszrunr slmpatia. parramenros. zlm a mzrcduczr a| mcniadc. Sin que hubrera l’ECibldO pmgunras ce su grupo o de su iere. 165 um um explication. "Para mi cs duro que: lam'. c deltas de este serva- czo‘. adrmrlo ella. "porqus: _vo real- mente gzreria -Jirlgl: el pxoyecto. pe- r-: _v nu fur selecclonada. Por favor. v. én_. _:anme paciencla mlentras me map: -3 A la zlzuaczon" Ln gerent-3 -zxammc sus senrirmezuos gr una se- mma después esxuba 3px'>)‘; lndo co- rnlmenr: -. -l proyecro. A rnenudu me tzpo de auto<r. mo- cum-snro <e not-1 en el pwxeso dc . .,. .rr. mcrr3n. Pidale a un aspiranre .1 ur. pueszo que describe algim mo- menta en el cual se hay: deiado Ile- xar por sus semimkenros g. ‘ haya he- . :$; o alga de lo que se hay: nrrepentirlo después. Lus asprrantes autoconsclerxres serén rrancos al ad- mmr sus tallas y probablemente con- man la hisroria con una sonrlsa en la tam. Una de las marcas clams del au- rcconocirniento es un sentldo clel hu- mor capaz de burlarse dc sf mlsmo. 118 La autuconcicncia rambien puede ser zclcnrifzcada znexlianre Ias evalua- clones de desemperzo. L4-l persnnas auroconscrenzes Cdltflael‘. sus lortalezas y sus debtlidades y se sienren cornodas .1! haalar dc ésrss: muchas veces tie- ne-. x un at: :1 par la antic; Cr‘-n$Yl‘Ll(tl'€l. En r: c-ntrasle. ins ptrsorus -con ba- | :l SI£Z()C¥. ‘flCll‘YlL'lJ roterpretart »_-l mema; e rle que ucnen que mejurar unno una Jmenaza no on srgno dc lracaso. Om rorma como ye puede idemiiicnr a 1:15 personas nuroconsclemes ca por la conflanza en xi mlsmas. Tienen una fuene »: nrnp: :-m-. r'xn rle sus capaczdades _v son rnezmx propensas .1 de- garse llevar .2 rallar. por e1emp| o. con tareas en exceszo rorzadas. También sa- bs. -n cuand-.1 pecir : lyud: L Los nesgos que roman en su trahajo son calculu- dos‘ Nunca aceptaran un rem qua: aaben que no pueaun maneiar solos. llllos iuegan 11 nwel de sus proplas cap-audades. Consideremos [as acclones do: um crnpleada dc nu-‘el medm que ha si- do ': n'-'ilad.1 .1 partlclpar en una reuninn de esrraregla can lm l'llII. ‘|'T'llJl’0S de la alts gerencia de la empresa. pesar de ser la persmu : n:1)iu'~: I1 en cl re- cinto. no permanecio callada I: $C'. lLh: |I‘. dO en un . Ii-intro tuxrlerow. Ella sa- bia que connba con una logica clam v con una habiiklau para presenrar sus ideal de manera persuaswa, asi que presento mgerenuas convlncenres con respeczo .1 1:1 estraregia de la »; omp. ml.1. . -l mlsnm ricmpo. su propla cuncremia Ce si "nlsma la rerun) para no enu-at en zexlxunos donde ell: sabia que e: a mas débd, W1: lnvesrigaciones indlcan que .1 pcsar de lo valioso que resulu rt-ner personas auroconscrentcs en el rrabaio. cuando buscan lideres potenclales son muchos los altos eiecuuvos no le dan :1 em) 2! valor que se merece. A menudo ccmfunden em desprevencion respecro a los so. -ntimientos con debilidad Iv no le dan el debldo zespeto a lo; empleados que reconooenv -' ablertamenre sus llmrzaclones. Esra: personas son descarzadasfilcilmentc al but :9 an on lllnaro
  5. 5. :ons1dez1: que no ujfl ‘suhc; en: e- meme . ".x&n-35" ; .:r. ' . ider2r a uuos. L1 vexdad es ; ust; uner. t-: 43 cor: ~ 1.-znc. *r: :r. e: ! L;: .3:. ;e: '.er. 'z1r: m1- ‘: :3 perscnas aairmmn j. ‘ respetar‘. J5 '2». -spa-~. '-. -r. a:on. Mi: mm. :4 lo: Lida- ra wzansranrezncntvr se 12: rxzge ha- : e.' yumos que rcquner-an um ~: va1ua~ : .c'm ~: a.'*. d;<1a ‘»' dcsprevenrcla dc aus _1p.1c: da: >3: fr la: de 205 Jemas. LTr: « memos 2:: perrca -gen; -:: c:. n para ad- ; _;: nr .1 un v; <>m; :e. ".<i<: -r. ’ Jodxemcs ianzar un gwrodu-sro en cl espacro de 21: meses? La: persona; que <. e av)» mar‘. a 5: mxumas . .€S[3X'.1;’. ’1IL‘. v. -st»: Jr mrr:1.: .1uroccn: .c1»: r1:e, -zszan ' ' '3.4r. aa: .x~. " 1.3 hiii. ’ .0 . 'I'. L3;'T. «) pJ. 'C| “. 'r";3I. ‘X; .3L. .. 'U‘. ’.‘- gut ucezan. Autorregulacién ’ ‘ ' ‘ “s : u;: i;‘». :;: ‘:-5 as 1.2 wic- : zmnem‘. :1u: '<:1a5 -2. . c- . .u; ietar 3.213- qu-: ' nos. ra de ser przs nuestrcs ~'. »:: x:: rt*. :ento<, . Quxenes ran ~: Lwrr. j:: ,.: rwt; dos ~: .'Jr: esta versacr': .'m stem-: r'. -<omo : .:alquu: — . 'J—- ma‘; humor 5 ‘. II1;“. J13;‘: emgcronaies. pero encue rrsm la maner: dc rcmrolarlcs }' »: Jna1Lzar- Z05 an {arms Liril. Imagmemcs 1 un epezunvo que , . dc ocxcrvar a = .m grupo de sus . p3ead.3s cxpomcndo un Jnéhsis medxrcre 2 In junta dzrevzzwa de la ernprcsa. Después del fracaso. el eye- cutwo puede exar tsntado 3 goipea: la mesa :3: fun_a_q x_usg_pateJ: um 3:12.). Pucrza da: un xairo y gntarlc a {ado el grupo. O podria umbren mamensr '. m siicncro sepuicrai. ms- rando a cada uno antes de empres- de: su sahda. Sz 6‘. zxmem cl don at is au!0rre- gzrlaczon. . .ar. 'a arm cammu Es- : ..u; er; a : _1.. :adu‘sa. 'r. e:1Ie sus pala- bras, ‘>’CO1‘.3Ci€I‘. d0 el pésxmo ‘ ‘ del grupc : 0 s. n ade- 1” 2 . ".J. :r ; ~.x; »:1<; s pr: -:. px: a.: ‘:s. p'.1r: § : L' haria a un lad: para rc- fiex-. cnar sob: e1as: azcn~: sdelfraca- sa. Lserien rs: -:: r.v; ~s personales o fal- 120 ‘ '. a .12 -: sr. :. ‘ (’E. .x1ste aigun factor atenuanzc? g_C. xa1 fut :3 page! que ei -. ';€| ‘.‘dl’i‘v'0 mmpljrh en esta debacle? Despu-:5 de hacerse 95:35 ; m*'. ;unt.1s, lla- maria .3 f= :u2o ei equzpo. acondria {as consecuencxas -ls! xnmfrenre 3/ pre- -, er. :a: ;a 3113 se: m:1.: r.: :as rreme 1} hechu. Despues preserztaré un anafisxs 1e£; r:t»: .emaj, 'Ln; 5-amcmcn con‘-'cr. xur. l-1 ; ,~. x-3 :5 :3: . m-rcrtanre 1.1 autcnetaiaczén para 10: Iiceres’ En pm :4; personas que esran en controi de sus sennmzcnms -_» ; mpu1- gas. ser. razonabfes capaces :1»: czear un arnbiente de : snfiar: za 3' equidad. Er: -: st-. - ‘.19: ie arrrcrenres. £3 pvolznquez-. 'a _'. ' las pe; eas mremas se recucen dr 'c3:. ".er. t-: ;: ia - ‘ c1z. ~ctmd. =.d aumenra L25 persona: can talemo se -: ‘::1'. ,'r~: §.: r: «'1'. Ia : Jrg. x:: iz: :c2<Ln v no estsm r. =nt3das :1 ri-: :a: .a. ‘.2 .1utorre', ;u- lacmn n': ::~: un efecto multiphcador hacia abaio. .'a<: :e : :_'. :;<-re ser : ecc-. ".o- : :.: ~.; cam‘: alguic-r. exaltado 3: de ma! genie tuando v, -I ‘-355 as conccxdo por su : .c: «.~r. x-.32. ML-r. c-2 ma’; humor 2 lo: altos nnreies sxgnzfica sun mcnos ma’. hutcr -an xcda la crganizscujn. 5r‘_; ‘.lndG. Ia autoxsraiacrén es : nuy'impor1ante por razcnes C-': mpet1‘ul vas. Tacos sa’: -emos que en la zcmahdad los negocios esrén I1-mos dz am- biguedad y cambzo, Las empresas se fusionan 3: se scparan regularmenze. La Iecnologia transtonna 21 rrabaeo a un ritmc '-'er7ig2r: os: ~ Quirnes Ionzran dommar sus emociones pued-an rnanegar I05 umbtos. Cuandc :2 mun-:12 un nuevo programa de cambio no enrran en panics. For 4-! ronrtano, ‘ capaces de suspender los , -'uicir>s 3' empezar a buscar mic-rmacén _V c: .:- cha: a los eiecutuvos que explican el nuevo programa. A rnedida que las ini- cranvar avanzan. son capaces dc rrmverse {unto can ellas. Algunas veces. incluso lidem: 2! czammo. Conslderemos el caso de la gereme de um gran empress manufacturera‘ Al igual que sus colegas. ha- bia utilizaco un npo especifuco de software durante cmco anos, E. ' mogu- ma demrmxnaba Ia forma como ella recoleczaba y reportaba dams y cémo pensaba accrca de la estrategia de la emprcsa. Un dia los altos eieo. xm‘0$ ar. u:1c13ron que un nuevo program: sen‘: xnstalado y que camblaria radi- calrnente la form: Como la mfortnacién sen‘: recoiecrada y evaluada -: organnracndn. Mientras que muchos de los empleados SC quqamn fra. . - io destructive que serian los camhlos, la gerente cstudié Ias razones para 4 . ), ;.: :w 1 . m H mm as on ma Diner: /N I
  6. 6. iImua5t: mca_II. Hanuitl Busiurss Hmew iustiflcar el nuevo prop-ama. y se convened de su potenciai pan me- iorar el desempeno. Ella aststié an- siosamente a las sesious de entre- nuniento. rnienms que muchos de sus colegas se negamn a lucedo. y rue pi-omovida pm maneiar vanas dlvlslones, en parte porque ella aprendio a utilint Ia tecnologh de forma muy efectiva. Quiero hacer énfuls de nuevo en la iznportancta de la auto: -regula- don en el liderazgo y sentu el pre- cedent: de que Sta refuerza la Inte- gndad. la cual no es solo um virtud personal smo tambien um fortaleza organizational. Much. -is de las cosas negativas que ocurren en las empre- sas son resultado de los compoun- rnientos zmpulsivas. 7-As personas rarameme hacen el plan dc lnflar sus utilioades, engrosar amfic1al- meme ias de pasar poraltoz propension a la reflexién y el pensnmiento. confonnidzd con la ambigfleadad y el camblo. integ-ridad _v habiudad pm dedr no a lo: { instintos impulsivos. Como la autooonciencia. a menudo la autorregulaclon no se recom- pensa. Ias persona: que pueden dorninar sus ernociones son consider-can muchas veces oomo frias y {altar dz pasion. Lu que rienen remperamentos vehementes son consideradas como lo: lideres clésicos. sus erplosiones son oonsideradas coma signos dc carisma y poder. Cuando este ttpo de per- sona: llegnn a lo mi: alto. su impulstvldad muchas veces funcioru en an contra. En nus lnvesugadones, la: demostraciones extrema: de emodones negatives mmca nan suxgido como motor de un buen iidenzgo. Motivacién Si hay una cualidad que casi todos los ltderes poseen es la motivacion. Lo: Ildem son lmpulsados a alcanzar log; -as por encima de las expectativas propias y las de los demés. La palabra dave aqui es Iograz. Nluchas perso- na: son motivadas por factores extemos. como un salarto alto a el status que result: de tenet um posicion con un tirulo uamanvo, o iormar pane cle una emptesa prestigiosa. En contraste. quienes tienen potential porn sex Iidexes so motivan por un deseo profundamente enmzado de tenet logros. por el hecho rnismo de alcanzarlos. Si usted est}: buscando lideres. gcomo puede disttnguir aquellos que es- ta’n motivados por el impulse cue. -itas de , , , del logro de los que estin mo- o Gas: todos los lideres poseen el impulso woos por -ecomp-mas em- gbxsiar 3:1: nas? f:1]pnme- O r . ra se esum fines egoisras. Pero cuando Se §re- pagan pa; cg sent: una ac estas oportunida es. . . rrabajo mg. as que = -nan con. encima de las expectativas. mo: .. .” per- rrul de 514.: impulses dicen si, y caen. En cnnrxaste. considexemos el compomrmemo de un alto elecuti- vo de una gran compania de au- memos. Esze era eslc. -upulosamente honesto en sus negociaciones con los distnbuidores locales. Rutlnaria- mente exhibia su est: -uctura de cos- tos en detalle, déndoles asi a los dis- mbuxdores un entendimiento realist: del enfoque de lljacion de precios de la empresa. Este enfoque impllcaba que el alto eiecutivo no siempre podia regatear. Después. sintio la necesidad de aumentar sus ganancias retemendo intormacxdn con respecto a lo: costos de la em- presa. Pero desaflo ese impulso y se dio cuenta de que tenia mucho més senrido contrarrestarlo. Su autom- gulaclon emocional genero relatio- nes fuertes 3: duraderas con los dis- tribuidores. lo cut beneficio a la _ exnpresa mucho mas que cualquier ganancia financier: de corto plazo. Por tamo. Ias series (1: la autorre- gulacion emotional no son dlficiles 122 sonar buscan desaflos creamvos. les encum aprender y se enotgullecen del trabaio bien hecho. También despliegln una incansable energia para hacer meior las cosas. Persona: con este tipa de energia a menudo parecen impacientes con el statu quo. Son muy per- sistentes can cuestionamiemos acercn de por que las cosas se hacen de um form: y no de la otra: estén anstosas dc explorar nuevos enfoques en su trabaio. For ejcmplo, el gerente de una empresa de cosméticos esuba trumada por tenet que esperat dos semanas para obtener resultados de ventas pat parte de las personas en el terreno. Flnalmente, encontto un ststema tele- fonico automatiudo que haria sonar un beeper para todos sus vendeootes. todos los dias a las cinco de 1.: undo, lmpulséndolos a digltar sus dfras - en otras palabras. cuantas llamadas y ventas hablan hecho cada dia. E" sl-‘rem: dlsmlnuyo el tiempo dc retroalimentacion en ventas, de semanas a horas. Esra historla uusm orras dos cualidades comunes de las personas qua estén orientadas al logro. Siempte lnctementando su nivel dc desempalo y siempre quleren tener regimes del mismo. Tomemos primero el nlvel dt desempeno. Durante Ias evaluaciones de desempeno, Ias persona: con 31!! motivation suelen peak a sus superiores que les exilan nus. Clara estt UR empleado que combine la auroconciencla con la motivation intern: mo- nocerai ms limits, peto no por ello se transaré por obletivos que son :16 rnasiado féciles de cumpllr. _ Y dc aqul se slg-ue en form: natural que las personas que tienen cl im- pulso de desempenane meior quleren tener una forma de seguirle la pi” a su proplo progreso. 11 de su equlpo y al de su cmpresa. Mientt-as que. “ Au . .. . . I--noun: Illi- 4
  7. 7. ivinllasmilcin. Hanaiti Business Pica éeii personas con baia monvacion hacia el logro son en ocasiones muy qui. s- quzllosas con respetro 3 los . 'esuita- oos. aiquellas can all: motivation hacia el logro regismin su deseinpe~ no con meclidas Como rentabilldad o partinpacion en el mercado. Co- nozco un tesorero que inicia y fina- liza su dia on internal. rnioiendo cl oesempefio de su _: >ort: i:'o'iio :12 ac- czones ccnr. -a matro reierencias de la competencia. l-‘_s znreresanre anorar que Ias per- sonas con aira rnorivacion permane- cen optimisias. nun aiando la c. i‘: ifi- czcion dc ru oesempeno este en su contra. En esros cows. 13 -1UYO-’! €ZU- la: -.o’n se combinri con la : num': i- (ion al logro para sobrcllevar l. i trus- tracioz‘. f. ’ 1-3 depresion que aparecen des; ué-s iic un trncaso -3 im retrace- so. Tomem-3s el caso de una gerenie de porraroiio en una gran compania de inversion. Despues is-2 ‘. ’1.'l‘/ S exi- rosos anus. sus fondos se i: 'esplc-: ria- r-: )n duranze mesrr-25 ilevando a nes gnndes ifli "J65 '. l‘.3' l1['JCl0I'l-‘ilii J SLRS FIESOCIOS E rrasliuar E: tS Ci". - 2.‘. -.'1SEC1lIl'O$ gunos ejecurivos habrian po- dido responsabilizar de esie "irse a pique" .1 circiinsrancias fue- ra dc: su control: orros habzian po- dicio tomar este TQCIOCESO como evidencia de fracaso personal. Sin embargo la gerenre de portafolio mo er. exro ima opommldad para protmr que podria llderar un reme- zon. Dos anus después, cuando rue promovida a un nivei muy alto en la compania, describio esra expe- riencia como "la mayor que Ie pu- do haber pasado; aprendi mucho de czon hacia el logro en su equipo esro" Lo: eiecutivos que zratan de iderizificar altos mveies de motiva- pueden buscar una illnma ei-iden- era: compromise hacia la organiza- cioni Cuando las personas quieren su empleo por el trabajo en si, se sieriren muchas veces comprorner. i- das con las org-snizaci'ones(qi_se ha- T24 La empatia es particularmente importante, pane M. dada la necesidad de retener el talento. ten posible el rrabaio. Los empleados comprometidos tienden a perin. me- me: con las organiucmnes aun cuando son perseguidos por el dinero que ondean los cazatalenros. No es diiicil erirender corno y por que la motivacion ail logro se puede traducir en un fuerte liderazgo. Si uno se establece una escala de desempe- no mo para si misrno. cuando se enuientre en um position adeaiada. ha- ra lo mismo para la organizacion. De la misma . ‘orm: i. una onenracjdn .1 sobrepasar las meras 3' un inreres en iii. -var registros de desempeno puede ser coneagxosa. Los lideres con estas cualicades a menudo pueden rodeatse de un equipo de gerenres con las mismas cualidades. For rupuesro. el opu- rnismo 5' el comprorniso organizational son fur-damenrales para el lidei-3;. go: trare dc imaginar uria empresa sin ellos y verfi lo dificil que seria. Empatfa De rodas las dimensiones de la inteligencia emocionai, la emparia es la mas iacil do reconocer. Tcdos hemos senndo la emparia de tin profesor 0 un amigo sensible y nos ha golpeado su . 'lU$E! ‘lC3-‘I Cinndo csramos con un ge- fe o enrrenador insensible. Pero cziando se rrata de negocios. raramen-. c Ji. mas que las personas Sean elogiadas 0 recompensadas por su cn'iparia_ La paiaora misma par-. -cc aiciada de la vida de los negocios yr ruera de lugar en- rte las duras realidades del rnercado. Pero la empatia no : :«: :‘. e que ve: con aqua! senrimenrallsrno csrilo "yo esri: -_v bien. cu esras bien”, Para un lider. .3 empani no signifies adoprar Ias -. -mociuiies dc oiros can-. o propias y rrarar de complacer .1 todos. Esro seria una pesadilla ziaina la acczon imposibie. Poi ei comrario. ernpatia signifi- C1 considerar Zoi semzmicntos dc los empl-. -a- dos. ;umo -can orrcs iacrores. an e‘: proceso -dc romar decision-15 inreiigenres. Para uri eiempio Ce amp-au: :n accion. ccnslderenzos lo que ocumo ciiando dos grandes compamas de ca- rredores dc bolsa se fu- s i o n a r o r. reando car- gos redundantes en todzis las divrsiones. Un gererire de division reunio a su genre y {es dio un rriste discurso para ariunciar que varias person. -is pronto scrian despedidas. El gerentc de orra division is die a su genie un dtscurso muy diferenre. No omilro sus preocapaciones 3' confusion, y promerio que manrendr-Ia a todos inforrnados y los traxaiia iustamente. La cifercncia enrre esros dos geremes era la empatla. El primer gerenie estaoa muy preocupado por su propio desririo para ponerse : i considerar los senrirnienros de sus coiegas golpeados por la Jnsiedad. El Segundo in- ruirivamente sabia qué estaba sinriendo su genre y reconocio sus preoc: paciones con sus propias palabras. ,‘_Es acaso una soipresa que el primer -, reme haya pI’€SEnCl£ldO el hundimienlo de su division mienzras mucltiis personas desmorailzadas, en especial Ias mas talenrosas, se marchaban? En contraste. ei segundo gerenre conrinuo siendo un Hider fuene. las mejores personas se quedaron y su division siguio : a:i producriva Como siempre. Como componcnte del liderazgo, 2.: empaiia es partlcularrnenie impor- tant: en la acruaiidad por lo menos por (res razones: el crecienre uso de equipos de rrabaio, la velocidad de la globalizacion y la necesidzid de rete- ner el ralemo. Consideremos la necesidad de liderar un equipo. Como lo podra coniirmar cualquiera que haya formado pane de un equipo. EV? ‘ son calderas saruradas de emociones en ebullicion. Muchas veces se lr de a qulenes pelean liegar a un acfieroo, pero sl esxo es dlficil enrre dos pur- sonas, es mucho ma‘: compliczido cuando los mjernbros del equlpo aumen- tan. Hasra en pequenos grupos de cuatro 0 mice miembros se formal! Euro :1 ea am Dlnero»
  8. 8. r %‘br'§sbh: bIadu. MB 1111 de esto, tie- 4 A i -123 ' " ‘ ' - -- --~v ‘- . -a --n-. -o- . , , ' ‘ :2 -. nenunpmfundoentendlmaentodclaextsuzdaeimpomndadelas ananzas y se esableoen agendas in~ texpuestas. El lrder de un equipc dc~ be ser capaz de perdblr y emender los puntos dc vim de cada uno de los msembros alxededor de I: ma: de uabaio. Bun es exactameme lo que him una gerenre de mu-adeo en um gran empnsa de tecnologi: de in- fonmdén, cuando fue nombrada pan lidexu un equipo en proble- mas. El equipo we enoontnba en um gran agitation. con una gran caxga de mbapo y fechas limiues sin cumpltx. Las tenstones enn may grandes entxe los mlembws. No en sufidente tram de amglat 1: sum- dbn con procedimientos pan acer- car a] gxupo. fexendas emu: y cnltunla. Consideremoseicasodeunaflxmaconsultonstadounl H equlpoacahabade uponerunproyecwazmpouaadaldienueixpouas. - sus tendons antenom con chums audoumdenscs. el equipo . acostuxnbndo a serbombudeadooon ptegtmnsdspuésdeada tzpexoeslavezfueron xedbidosoanun silendmvgnos - brosdelequipo. vomandoesesnendocomoseaalde v banums panempaczrymaadxanealootxsannorlidexleshizosenupau quesed¢tuv1e: an. Apesardequenoleen teammates! - tuntaponesa. £1 pudo leerlaexpruondelaanylnpostundeicummey no perdbié techazo sino lnterésypmflmdaconsidundbmfsubamlooo necto: cuando 21 (name finumeme hablb. rue pan onmgldc el pzayecno a lnflnnadeconsultorie. “ - ' ‘ ' ‘ ' Flnalmeme. la empada iuegz un pipe! dave en La retendén del talen-; to. parucularmeme en la econoxnia de la mtonnadcvn de hoy. Lo: [idem ‘ siempre hm necesttadoh empatia para daanolluy retener a In gents: bu na; peto 1110:: lo que esti en 1u¢g= o es misélmporunte. Cuando Ias nas excelentes se marchan. 'se llevan el conodmlento de la campam‘; eon Emonces la gerente tomé vuins eflas. v ‘ v - » o ‘ medldas. En una serte de sesiones - ’ qui es donde aplrecen la oonxejeria yla moo: -£1. En repetldas 4 heme a fume. ella escucho a cada nes se ha demostrado que la consejeria y la tutoria son provechosas. no ’ uno de los miembros del grupo ha- lo par: un mejor desempeno slno nmbién pan una mayo: satisfaction en but some lo que los es- - ~‘ * - ‘ ' e1 trabafo y um disminucionde IA rotzcionv taba frustrando, coma 'Pexo lo que hace que la conseiedxy In tutorh ‘ evaluaban asus colegas La es »-funcionen meior es La natunleza de la xeh; y st sentian don. Les consejerosy mentoxes sobnunen ‘ que habfan - r - 1_mpact_: n la: cabezas _de 1as'per: onas- a qulenes tyn- sido ignora- amlstad con un pmposlto: m was mm W. dz: .. ... mmmm, dos. Des- . ' - < efecuva y, pués dlrigib ' ' 1 I b e V‘ m cm, an W , m que conducnr a las pe nas a donde seedesea. N “W los acercé: fotnenno que las ‘ ‘ I I ' f o - ‘ ‘ ‘ cmpula persona: hablaran abiem- - * npan meior desempeno y cuéndo Irena: En 11 form: como motivm a sus gidos, estan demostrando empalia en accldn. Aunque parezca que replto 'un retr£n, .h empatia no goza de um ---- respeto en los negodos. Lu persona: se preguntan come haoen los lid , res punomar dedsiones coxnpuudu :1 sun "smuendo' por todos -. afecudos. - - V _ ‘ Pe: olos1£deresconernpat1ah: cenmuchomAsqueshnpannroon- - personas que se encuentran a su nlrededor: udnnn as oonodmlenco -A ~ mejom sus empresas en form: suul, pero imporunte. 1 . I - , . ' v . meme de sus frustraciones y ayudé a la gente a lunar criclcas constxucs uvas durame Ias reumones. En po- us pahbras, su empafia 1: pennitlé entender el esudo emodonal de su equipo. £1 xcsultado no fat finlcao meme um mzyor colabondon en- cre los dlversos rnlembros. sino mn- bien la apaticién de negocios adicionales, pues el eqmpo fun 11:- rnado pan ayudax a una varlada gao nu de cuentes imemos. n La globaundén es out nzon para la crecteme lmpomncla de la empada para los lideres de negodos. ‘ - I-J dialogo imermltunl puede llevax fécflmeme a equivocadones y nu- lemendidos. La empatil eslel anti- dogo. us personas que la poseen es-- ' dn simonlndas con las sutlluas __ del lengthje corponl: puedexfescu-' ' char el mensaie dents ‘de‘lzs~‘ pala- - 'y ‘ an ‘. ., Habilidades sociales ‘ a ~- -- , ? - 1.05 cm pnmeros componentes de la lntellgencin emodoml son xodos v ~ biudades deautornanejo. us dos filtunu. empada y habflidadcs tienen que ver con la capacidad de Ias pelsonas pan maneiat Ias - :12: con los demas. Comdoomponente de la lnzelfgendl emotional. hnbtudades nodules no son tan sendnucomo pzteoen. No es 36:0 _ asunto de ser untstoso. 3- pesar de que la: pessonas con altos nlveles dc billdades soclales son ma vez lnammosas. POI el contxnno, la ‘ cal es unlsmd con uh propbsito: con_dudr‘a Ias pexsonas hula]: dm€'* que usted desee, ‘yu sea un acuerdopan una nueva esmoegudc-men: -‘. ' o_emusmrnofreme'a unuuevo productox -- '- W - Lu persoms con hab1.lldide‘socT: Jes deoden‘ I ~ ' “ drculo de conoddos y tienen un don pan enconnax costs enfigomlirn, " ‘ a . I-. -8 ! .-‘EL , . ~-van
  9. 9. Management H. :in'aid Bibincss Review persona: de rodo tipo: en otras pala- bras. uri don para despenar simpa- na. Esta no quiere decir que sociali- cen coniinuamente: slgnlfica que trabaian conforrne a la suposidén de que nada impomme se puede hacer solo. Bus persona: nenen una red dc coriocidos list: para ser acrivada cuando es neoesario. La: habilidades socials son la culmmacion dc Ias otras dimensio- nes de la inrellgcncla emotional. Las personas tlenden a ser muy efec- tivas a! manejar reiadones en las males puedan entender y conrrolar sux propus cmociones y puedan te- ner empatia con los sentirnienros de los orros. incluso la motivacion conmbuye a 2:5 habilidades socia- Les. Reccrdemos que Ias pcrsonas que es-'. a’n orientadas al logro tren- den a ser op- [1mlS{&S, 3 = == los La motivacién de un lider seré iniltil si no izzcasos jz IEUDCESOS. Cuando ias personas eszén muy bien su "bnllo" se ve refleiado en ins conversaciones y encuenrros so- cales. Son popuiazes y con razon. Al ser resultado de ouas dimen- siones de la inreligencia exnocional. las hahilidades sociales son reconc- cibies en el trabajo en muchas for- mas que sonaran famiilares. Por eiernpio. las personas con habilida- des sociales son adeptas al manejo de equipos dc trabaio: ésra es la em- patia en pleno funclonamlenro. Asl mismo, son expeftas en persuasion: ésta es una manifestation que com- bina autocoriciencia, autorregula- cion y empatia. Dada: estas liabili- dades. quienes son buenos para persuadir sahen cuando deben hacer um siiplica emotiva y mando fun- cionaré major un llarnado a la ra- zon. La mom-scion, mando es visi- ble piiblicarnente, hace de esras persona: excelentes colaboradores: su pasion por el uabaio se expand: a los otros 3/ éstos se ven lrnpulsndos 3 busca: soluciones. - Pero aigunas veces Ia habllldad social se manifiesta en formas dife- rentes a come lo haccn los otros components: de la inteligencia l ! I ,3. ? ... , , _ _: ,_ : f R ; ; i E ernocional. Pot eiexnplo. aiguriasyeces puede pensane que las persona: con habilldadn sociales no hacerr nada en su cabajo. ‘Pamcen'ma’s1;ien escardiarlando en los ooaedorcs can 10: oolegasobromeangzlo con perso- na: que ni slquiera cstanconectadas con sus vercladexos tnbapos. gsras persona: piensan que no tiene sentido limirar arbltnnamuare cl alcance de sus reiaciones. ‘l’e1m amplios lazos pues saben que en mos nernpos pueden necesttzr la ayuda dc personas que hast: ahora ernpiezan: a cano- . , , , . _ A {:3 -» , .’¢__. I I i I 4 1 cg; V “- Fl 5 . Tornemos el caso de un eiecutivo en el departar:1erito‘de"es1:i1tegia de una empresa global que fabrim computadorcs. Para 1993, estabz con- vencido de que el futuro de la empresa era imemer. Durante ‘cl a. no'si- guiente, encom-to genre parecida y uulizo su habllldad social para reu- nlr toda una cornunldad virtual que iba mas alla de niveles, dlvisiones -. - naciones. Después utllizo este equipo do facro para crear un web site’oor- poranvo. que fue uno de los pnrneros que nivo una gran empresa. ’”Por su propia lniciauva. sin presupuesto in un status iorrnal, lnscr-ibio; 'afla empresa para participar en una convenclén anual de la indusrria cc’ 1!! - ternet. Con un llamado a mi aliados y persuadiendo a varlas divlsiones para donar fondos, recluzé a mas de cincuenta personas de una docena dc unidades dlierentes para que represenraran a la compania en la ¢_': on- vericién. V - V , j ' La gerencia tome‘: x_1ot. i: en un ano, el equipo de este_eie- cunvorconformo la pase para ~- . la n pnniera -division, de jritemer, 21¢ . .la ernpresa y ; he membra- do forrnalrrienre mmo en- . T cargado dc aquéllaa Para po- der Ilegar alll, el elecucivo habiz ignorado todos . los -limltcs convencionales, foriando y marireniendo conexiones con persona: en ca- da lugar de la orgnnlzacién. f ' j " ' F " gEs la habllidad social conslderada como uria capacidad clave de Ii- derazga en las empresas? lirespuesta es st, en especial cuando se com- para con otros cornponentes de la inteligencla emocional. La genre'pa- rece saber mrumvarnenre que los lideres riecesitan rnaneiar relaciones dc mancra efecriva. Ningiin lider es una isla. Después de todo, la labor dc em 5 la de hacer el trabajo con la ayuda dc orras persona: y las‘ba- bilidades sociales hacen esto poslble. Sl un llder no puede expresar su empatla, seria rnejor que no la ruviera. La modvacion de un llder iera lniml si no puede cornunicar su pasion a la organizacién. Las habllld. -. des sociales perrniten que los lideres pongaria trabajar su‘lmel_igenc. - emocional. ‘ ' _ ‘_ Seria (onto afirrnar que el traditional cociente lmelectual y lai liabili- dades técnicas no son ingredientes in-iportantes par: un fuerre liderazgo. Per la recera no cstaria complera sin la inrellgencia emoclonal. Alguna vcz se penso que "seria simpitico y positive" que los lideres de los negocios tuvieran los componentes de la inteligencia emotional. Pero ahor: ya 5:- bemos que, para que el desempeno sea superior, los lideres deben terier es- ros irigredientes. ' ; ~ f Entonces, cs atortunado que la lmeligencia cmocional pueda apren§l»'. '- se. El proceso no es sacu. Toma tie-mpo y mas que todo compromise. ;y. ~.-- los beneficlos dc tener um lntellgencia ernodonal blen desarrollada, on- to para el uso individual como para el de la organization, hacen que val- ga la pena cl esfuerzo. ‘ ' -6 ‘''a p . puede comunicar su pasién a la organizaciiin, " A‘ I ‘l min 1' D - :1: ‘. I-or‘: uurm Dino? ; . .1‘. z
  10. 10. .. . an uuu5Glll6llL ! Lr. um Bu. -ir. r:s fin mi‘ l M ‘ . ,.‘. . ~-: “_‘. '-‘ der la inteligen ' . ‘ -4%--‘ir ’ -uh: .; “ ‘ . A 3'37‘ l -Fjakzry . . . . qgarnanu la emprua, ‘Un tram! se ' "ll " ‘ tosa sufiede oor'{l_'a lnEllg'; r1‘da'em’o§ionaL' ‘ sprigs ' mgufraieeazan aasms rrl6el'es‘Be'empa‘ V ‘“ «: -*a; om. ua‘- ‘ ' ré_ . __" p , p , réricomoruiludodeexi: eriendadelavnda? lare: pu , te, uenclri que rcvivlr el inclijente y cl , mes; ambas oosas. Lainvstigadon tlentiflca sugiereeri ' i forrna muy fuerte que exist: an component: genéuco en‘ ‘elecurlva puede reclhllr orientation para que observe a . la lmellgenda emotional. Las lnvesrlgaciones psicol6gi- _' ocosejecutivos que si suben e lnilte ese compar- ' as ydel dsarrollo demuuuan que su fomemo _: §am. ien3o. _,s . i . . , . is . ‘, ._. ‘, .‘-, .;- , . i tzrubién un papd. Cuanno incide ada ingredient: -el ~. ‘ Con prictrca yperslsaenda are puede coni: lud‘rJn re- ‘ genetico y el aprendldo—. tal vez nunca se conom-4. pe- sultados duraderos. Canozco un ejeurnvo dc wall Street 5 to la investigation y 1: practical claramente demuatran “ que busto i: ne1orar su ernpatia. en especial para poder leer que la lntellgencia emotional puede aprenderse. ' las reacclones de las personas y apretlar sus dlferennes Una tosa es segura; la imcligencia emotional se incre- pesspectivas. Con anteriorldacl a que este ejecudg-no initia- menu con la edacl. Hay um palabra anricuada para este ra su intenoo de mejorar, sus subordmadoo sentian tenor fendmeno: madurez. Pero incluso en la madurez algunas dc tzabajar con él. lnduso llegaban a oculrarie las malls persona; necesiran emrenamienro para poder incrernen- noiidas. Nanrralrnuite. enrro en shock al ennenrse dies- tar su inteligencia emotional. Desafortunadarnenre, gran ros hechos Se Eu: 3 casay le comb loowrudo I su blui- canridad de programas de emrenamlento que pretender: lia, solo para conflrmar lo que ya habia esnicbado en el consirulr habllldades do liderazgo, incluyendo lmellgen- trabajo. Cuando Ias oplniones de ellos en tualquler tuna cia emotional, son una pérdlda de rietripo y dlnero. El no conooioabzn con la: aiyas, ellos umbien le temlan. problema es muy sentillor se enloun en el area equivo- Coniranb la ayuda de un entrenador y vol»-lb a so cra- cada del cerebro. ' - -- ‘halo buscando la forma de aumemnr su ernpatia median- En gran ruedida, la lnrellgencia emotional nace en los re la practica y la rerroallrnemadon. Elprimer paso hie to- neurotransmisores del sisierna llmbico del cerebro. el cual mar unas vacaclones en un pal; exuanlero, dongle nose ' mam. -ia los sendrrilenbos e lrripulsos. La investigation In— hablara su idlotna. Brando all§, 'n_1onieone6 sus reacclpnes dica que el sisterna limbico aprende mejor mediante la C irente alo que no leer! ’ tamlliary su apemira hada per- motivation, in practica extensa y la rermallrnemacién. sonas muy dlferennes a El. Cuando regreso humlldemerb Comparerrros esio con el npo de aprcndizaye que omrre te luego de su semana en el exterior, el ejecutivo le pldld en las neocortezas que manejan Ias habilidadesinallticas _ a su emremdor que losigulern en diferents mornenzos y récnlcas. Las neoconezas capran los concepios y la 1ogi- _del on y dunnre varlas semamsc para asl criticarle la for- ca. Esta es la parte del cerebro que establece conic utillzar ma corno trataba I las gue tenian perspectives un oomputador o oomo hacer um llamnda de vemns des- nuevas o dlferentes. Al mlsrno tiempo, utillzo consdent, e- pués de leer un Libro. Exréneamente -aunque debe sor- meme la: dllerenra lnneraoclonu. en'su trabaio tomo prendcmos— 5 también la parte del cerebro a la que opormnidades para poder pratticar el elerdclo de estu- apuman la mayoria de los progrunas de enrrenamlento char ideas dlferentes a las suyas. Finalmenne. el elecudvo que buscan incltmerlrar la lriteligencia emotional. Mls hizo que lo fllruaran en las reunlones y pidlo a qulenes ' lnvestigaciones en el Consortlo para la Investigation en trabaiaban con él que le criticaran su habllldad para reco- . lnreiigenda Emotional en las Organlzaclones ban de- nocer y ennender los sentlmiemos de los denias. Esta le mostrsdo que cuando estos programas adopun el enIo— tomé varios moses, pero su lntellgentla emodonal final- que de las neooornezas, pueden tenet un eietro negative meme surgio yel meioramienno se vio reflejado errru de- en el desernpeno laboral de las personas. iempeno global en el trabajo - ' ’ - " Para iricrementar la imeligencia emotional. Ias orsa- B importante hllitl’ eniasis en que in construction nizaciones deben reenlocar su entrenarnienro dc manera la lnreligenda emotional propia no puede ocunir sin on que incluyan el slsherna limtrico. Deben ayudnr a que las sincero deseo y un ante: -no ooncerrado. Uri semlnarlo persona: rompan con vieios Mbims de tomportamienro breve no ayudari: tarnpooo pueoeuno prenender [rue la y desarrollen nuevos habitos. bro no solo requlere mu- ‘ soludon sea comprar un manual :1: Como hacerlo. Resul- cho mas tiempo de entrenamlento que los progzramas ta mucho mas dlfldl aprender: uener ernpat£u, —|merlo- convencionalcs. sino que ademas implica un enfoque i. n- rlzar la empada corno um respuesta natural hacia Ias per- dlv-idualizado. sonas—-. que volverse dlestro en el analisis de reg: -won imagine a una ejecunva tuyos colegas piensan que estadisrlca. Pero puede lograrse. Ralph Waldo Emenones « nene baia empatia. l-Ln pane esto se reileja en su inh.1blli- cribior 'Nunca una cosa yande se conslguio sin enmslas- dad para escuchar, en que iniemunpe a las personas y no mo’. Sl su met: as oonvertlrse en urn verdadero lider. es-‘ ~ pone atenclon a lo que dicen. Para solucionar ate proble- ‘ as palabras le. serv1.r-in gomo guia en sus esfuemos para ma, la eietunva necesita que la mociven a ambiar y lue- _ desarrollar alta__lnnelige_r'idaVeix: odorial. E!'_' ' 3 130 ' _ _ . ‘nnneunnfllnon Y I ‘

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