Utilização de Agentes de Alta Performance na Multiplicação do Conhecimento

Utilização de Agentes
de Alta Performance
na Multiplicação do
Conhecimento
Ernesto Costa Santos
Crescem os desafios das organizações para se manterem vivas
e eficazes num cenário cada vez mais dinâmico e desafiador.
Neste contexto, surge o Multiplicador do Conhecimento como
catalisador da captura, disseminação e aperfeiçoamento do
conhecimento de uma organização, atuando com alta
C&S Consultoria e Treinamento
performance na consecução dos seus objetivos.

São Paulo, Brasil

2/22/2013

Utilização de Agentes de Alta Performance na Multiplicação do
Conhecimento

ÍNDICE

Por Definição............................................................................................................................2

Primórdios................................................................................................................................2

O Valor Estratégico da Multiplicação............................................................................3

Desafios ao se Multiplicar Conhecimento...................................................................5

Conhecimentos Tácito e Explícito..................................................................................7

Modelos de Habilidades e Competências...................................................................9

Critérios para Escolha de Multiplicadores e sua Formação.............................11

Multiplicação Passo a Passo...........................................................................................15

Os Papéis dos Treinandos na Multiplicação............................................................19

O Multiplicador de Alta Performance........................................................................20

Exemplos de Demandas de Multiplicação................................................................23

Anexos.....................................................................................................................................25

Referências Bibliográficas..............................................................................................30

www.ernestocostasantos.blogspot.com Page 1

Conhecimento

Por Definição
Entendamos como "Multiplicadores do Conhecimento" aqueles profissionais,
técnicos, especialistas, gestores e líderes em geral convidados a transmitirem
todo ou parte de seus conhecimentos a seus pares, após criterioso processo de
capacitação em técnicas de comunicação, metodologias de treinamento,
assertividade e solução de conflitos com esses pares, seus treinandos, e práticas
de feedback e avaliação de treinamento.

Primórdios
Desde os tempos antigos, que a busca pelo conhecimento vem tirando o sono do
homem. Na mitologia grega há registros dos desafios desta busca e até o caso da
punição dos deuses para quem ousasse oferecer, ou compartilhar, conhecimento.

A fábula de Prometeu, que roubou o fogo dos deuses, que simboliza o
conhecimento, e o deu aos seres humanos, é um interessante exemplo, pois ele
acabou punido por Zeus, deus supremo.

Segundo a mitologia grega, ele agiu assim, por ter sido incumbido de prover aos
habitantes da Terra com todas as virtudes necessárias à sua sobrevivência.

Com este intuito, Prometeu subiu ao Olimpo, a morada dos deuses, e roubou o
fogo de Hefesto e o entregou ao homem que, a partir daí, numa metáfora
singular, passou a ter o dom do conhecimento...
Adaptado do Dicionário Mítico-Etimológico, Volume II, J-Z, Junito Brandão, Editora Vozes, Petrópolis, 1992, pgs. 328 e 329.

E agora, no cenário dinâmico e desafiador das organizações do século XXI, surge a
figura, também singular, do Multiplicador do Conhecimento, responsável por atuar
com, ou dar suporte a, tarefas adicionais àquelas que já desempenhava em sua
organização, como: inovações em produtos, serviços e processos; novas
funcionalidades de aplicativos; novas habilidades em vendas e serviços aos Clientes.


Conhecimento

Isso tudo dentre de um contexto tipicamente de pouco tempo; deslocamentos
constantes; conteúdo extenso e por vezes complexo; resistências em seus pares, isso
sem falar das suas próprias limitações como ser humano.

O Valor Estratégico da Multiplicação
Para aqueles que subestimam, ou ainda desconhecem, a importância e valor
estratégico dos programas de multiplicação do conhecimento, vale lembrar que
são voltados ao desenvolvimento de indivíduos de atuação proativa no negócio.

O conteúdo dos programas de multiplicação busca o aprendizado coletivo e o
fortalecimento da cultura organizacional, enfatizando as necessidades do grupo, e
não as necessidades deste ou daquele indivíduo.

Desta forma, promove-se a inclusão de todos os colaboradores em práticas de
crescimento sustentável, amplia-se a auto-estima dos que transferem e dos que
absorvem conhecimento, e observa-se uma melhora do ambiente organizacional.

Num contexto de educação corporativa, os programas de multiplicação do
conhecimento elevam o patamar de competitividade, por meio da consolidação
das competências críticas. Permitem ainda evidenciar a herança, o histórico da
Organização, seus valores, e compromisso com a continuidade.

Multiplicação do Conhecimento e seu Valor para a Organização

Competitividade Perpetuidade Conectividade

Disponibilidade Sustentabilidade


Conhecimento

Estes programas promovem uma comunicação e interação constante,
preservando e valorizando o relacionamento com seus públicos interno e
externo. As atividades de ensino, as sessões de treinamento, os recursos
educacionais e as metodologias acabam por tornar esse conhecimento, relevante
e oportuno, algo permanentemente acessível a todos os colaboradores por meio
de manuais, biblioteca, portal, intranet, ou outros recursos.

Por fim, os programas de multiplicação do conhecimento tornam-se também
pólos de inovação, debates construtivos e ampla disseminação de informações
que permitirão à organização atuar de forma sustentável no ambiente físico e
social onde se instalou, e com resultados interessantes aos seus stakeholders.

Amplitude e Usabilidade das Ações de Multiplicação do Conhecimento

Produção

Vendas Logística

Operacional,
Gerencial ou
Estratégico

Tecnologia da
Suprimentos
Informação

Administração


Conhecimento

Desafios ao se Multiplicar Conhecimento
Para se manterem jovens, alinhadas e conectadas ao seu mercado, as organizações
devem estar orientadas ao aprendizado contínuo tendo isso claro em seu Planejamento
Estratégico. Em seu BSC (Balanced Scorecard), devem também revelar com clareza
seu foco no contínuo aperfeiçoamento de negócio, compartilhando intensivamente
essas premissas com seus colaboradores.

Este grande desafio, feito com a credibilidade, agilidade e simplicidade exigidas nos
tempos atuais, com uma frequência cada vez maior, pressupõe, sine qua non, a
utilização de Multiplicadores do Conhecimento.

Estes, no exercício de sua atividade (oficial e formal, ou não) realizam uma
comunicação satisfatoriamente eficaz, organizam toda a massa de conteúdos
estratégicos, gerenciais e operacionais relevantes para a evolução e adaptação da
organização e os aplicam em sala, in the job, ou por meio de EAD, em sessões bem
programadas e continuamente aperfeiçoadas em seu conteúdo e metodologias.

Neste processo de melhoria contínua, a organização deve contar com um RH
estratégico robusto, permeável e atento à dinâmica de suas operações e às demandas
que elas geram, provendo a todos com processos, ferramentas e pessoal adequados.

Por outro lado, por não darem a devida importância ao preparo de seus
Multiplicadores, ou até mesmo por desconhecerem os cuidados que devem ter ao
convocá-los estimulá-los e prepará-los com a ajuda de executivos
experimentados de T&D (treinamento e desenvolvimento) ou de Consultorias
especializadas, algumas organizações passam por dificuldades significativas na
elaboração de conteúdos programáticos, planejamento e programação de
sessões, desenvolvimento de materiais, mediação de conflitos entre
multiplicadores e seus pares treinandos, feedbacks e avaliações em geral.

Com o passar do tempo, de forma gradativa e por vezes imperceptível aos líderes
da organização, vêm a obsolescência e perda constante de bons profissionais; a
não conformidade em sua avaliações de qualidade; resultados instáveis em
vendas; queda significativa nos índices de lealdade em seus Clientes-chaves;
maiores custos operacionais, dentre outras mazelas.


Conhecimento

Nestes casos, ao analisar o esforço que seria necessário para continuar a produzir
um crescimento sustentado nos recursos e resultados dessas organizações,
alguns especialistas pontuam que ele já não se justificaria mais economicamente
e que, portanto, se faria necessária a adoção de novos processos ou de novos
ciclos de gestão. Isso gradativamente extenuaria e estressaria os colaboradores,
culminando com a inviabilização do negócio.

Motivadas pelas oportunidades ou pressionadas pela dor, muitas organizações
encontram, na utilização de agentes capacitados para a multiplicação do
conhecimento, os componentes necessários e indispensáveis à inovação; à
criatividade, espontaneidade e motivação para agir rápido e eficazmente, e ainda
os meios mais adequados para se lidar com aquilo que chamamos de
"conhecimento tácito" e "conhecimento explícito".

Um Ciclo de Aprendizado numa Organização com

Multiplicação de Alta Performance (adaptado de Kolb, 1990)

Vivência

Aplicação Relato

Generalização Reflexão


Conhecimento

Conhecimentos Tácito e Explícito
Por definição, conhecimento tácito é algo pessoal, próprio de cada colaborador,
específico do contexto no qual se encontra a Organização, e costuma ser de difícil
generalização e decodificação. Na outra ponta, encontra-se o conhecimento
explícito, já decodificado, e de disseminação bem mais fácil aos pares do
Multiplicador, por meio de recursos sistematizados de comunicação.

Tipicamente, conhecimento tácito, pelo seu caráter pessoal, foi adquirido através
da prática diária, por meio de sucessivos erros e acertos, e por isso é difícil de ser
decodificado, formatado e disseminado através do ensino formal.

Em contrapartida. o conhecimento explícito usualmente se encontra
documentado em livros, sites ou manuais, bem mais facilmente acessado,
avaliado, qualificado e utilizado pelos interessados.

Sabidamente, um dos fatores de vantagem competitiva das organizações em
cenários de alta competitividade, inovação constante e baixos índices de lealdade
de Clientes é a “conversão do conhecimento”, nome dado pelos especialistas à
constante interação entre estas duas formas de conhecimento, que amplia e
enriquece o conhecimento explícito, r e s p o n s á v e l p e l o c r e s c i m e n t o
sustentável dessas organizações.


Conhecimento

Intra e interrelações no âmbito do conhecimento tácito e conhecimento explícito

CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO TÁCITO

CO
SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO CO
NH
NH ECI
ECI M
M EN
EN TO
TO EX
TÁ PLÍ
CIT CI
O TO

CO
CO
NH
NH
ECI
ECI
M
ME
EN
NT
TO
O
EX
TÁ
PLÍ
CIT
CI
O
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO TO

CONHECIMENTO EXPLÍCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO

i: indivíduo g: grupo o: organização

Fonte:


Conhecimento

Modelos de Habilidades e Competências
Os modelos de administração de negócios com foco em habilidades e
competências se alinham com o conceito de RH Estratégico, que nasceu inserido
num contexto de competitividade crescente, como uma forma inovadora e
inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais.

De inicio, é importante esclarecer que, quando falamos
sobre competência, estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada:

"Conjunto de conhecimentos, comportamentos e aptidões que oferecem maiores
chances de sucesso na execução de determinadas atividades."

Ao longo de várias mudanças ocorridas em sua orgânica, as organizações
implementaram readequações em diversos âmbitos de seus processos. As
estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis
hierárquicos de forma a possibilitar redução de custos, aliado a uma maior
agilidade na tomada de decisão.

Na busca de alternativas para redução de custos, os quadros de pessoal sofreram
revisões e enxugamentos. E para definir processos e grupos autogeridos e com
maior autonomia, se disseminou o conceito de multifuncionalidade.

Estas, dentre outras mudanças, despertaram novas necessidades, que os sistemas
tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiências
foram sendo desenvolvidas com base na gestão por habilidades e competências,
sendo que atualmente várias organizações de ponta já adotam esta postura.

Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições
de cada função, ações específicas de seleção, acompanhamento, avaliação,
desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas permanecem sob o foco
do RH estratégico, com o propósito de alcançar e manter um diferencial
competitivo perceptível baseado também em seus recursos humanos.


Conhecimento

Em organizações que adotam modelos de gestão baseada em competências, a
gestão de seus recursos humanos visa o desenvolvimento contínuo de seus
colaboradores dentro das competências relativas ao seu cargo.

Essa dinâmica fez surgir novas demandas para os sistemas tradicionais de T&D
(Treinamento e Desenvolvimento ) e seus executivos vêm frequentemente
fazendo uso de Multiplicadores do Conhecimento para expansão de suas
atividades em tempo hábil e com resultados plenamente satisfatórios.

Aos Multiplicadores que irão atender continua e satisfatoriamente a essas
demandas de T&D na disseminação de conteúdo relevante e oportuno, são
desejáveis as seguintes competências:

1) Competências de Relacionamento: Versam sobre questões como solução de
conflitos, maleabilidade, empatia, criatividade e improviso, espírito de iniciativa e
ótimo relacionamento interpessoal com seus pares e pessoas-chaves como fonte
de conhecimento tácito ou explícito.
Precisa ter fé, também!
2) Competências Sistêmicas:
Reconhecida capacidade em termos
de administração do tempo, visão
estratégica, senso de urgência, foco
em resultados perceptíveis e
pragmatismo na gestão de seus
recursos em sala ou in the job.

3) Competências de Comunicação:
Divididas entre verbal, não verbal e
escrita, utilizadas de acordo com o
conteúdo, metodologias e objetivos de multiplicação de conteúdo. Refletem a
capacidade do Multiplicador em formatar e transmitir suas idéias de modo claro
e impactante a seus treinandos.

4) Competências Técnicas: Obtidas através de escolaridade formal, treinamentos
específicos, habilitações profissionais ou experiência profissional relevante.


Conhecimento

Critérios para Escolha de Multiplicadores e
seu Processo de Formação
Sobre a sua Escolha
O receituário a seguir não tem a pretensão de esgotar o assunto, mas poderá ser
útil ao selecionar seus agentes de multiplicação do conhecimento.

Critérios de relevância em sua função

O Multiplicador deve possuir ótimos conhecimentos em sua área funcional, ou
seja, neste quesito, suas competências devem inspirar confiança nos treinandos.

Ao longo de sua experiência na organização, este Multiplicador deve ter tido
contato com o máximo possível das rotinas e ferramentas apresentadas em sala.

Critérios de logística e disponibilidade

Espera-se que este profissional esteja disponível para as sessões, sem ficar à
mercê de autorizações circunstanciais, ou sem que sua ausência cause
transtornos significativos.

Ele deve ainda poder transitar, viajar, entre as unidades onde ocorrerão as
sessões. Isto é particularmente importante em organizações com diversos sites,
que imponham deslocamentos extensos, com pernoites e turmas em escala.

Critérios adicionais de competência (CHA)

Não podemos deixar de considerar obviamente que, além do conhecimento,
eventuais habilidades interpessoais e de comunicação, bem como atitude acima
da média, facilitam a superação dos obstáculos relativos ao comportamento dos
treinandos, falhas de programação e ausência de recursos adequados.


Conhecimento

Sobre a sua Formação
Deve-se nivelar suas competências técnicas: produtos, processos, aplicação,
benefícios e atributos da concorrência. Estes profissionais de multiplicação do
conhecimento devem ser preparados sob a supervisão direta do RH. É
necessário que se alcance um nível técnico mínimo, sob pena de erros fatais
numa implementação, fruto de inconsistências e mau preparo dos
colaboradores treinados.
Deve-se apresentar e dar competências a eles quanto às inovações: novos
produtos, canais de venda, áreas funcionais, processos ou aplicativos de
integração corporativa

Em se tratando de inovação, crescimento sustentável e novos aplicativos ou
processos horizontalizados por todas as filiais de uma organização, devemos dar
munição adicional aos nossos Multiplicadores. Eles devem estar cientes e
confiantes dos benefícios da mudança, devem se sentir privilegiados por fazerem
parte dela e ter atitude inabalável.

Deve-se equalizar competências de comunicação: linguagem verbal e não
verbal, solução de conflitos com alunos, métodos e recursos para aprendizado

É natural ainda que a maioria dos
Multiplicadores não seja constituída de
hábeis comunicadores e que o medo de
falar em público venha acompanhado de
falhas em sua organização enquanto
instrutores. Por isso, ao longo do processo
de capacitação desses Multiplicadores,
deve-se tratar com muita ênfase de
questões com métodos de ensino, perfis de
treinandos, fundamentos de andragogia,
dentre outros. Ítens como avaliação de reação e de aprendizado devem ser
encarados com naturalidade e profissionalismo.


Conhecimento

Sobre Avaliações
É conveniente a capacitação do Multiplicador para definir métricas,
parâmetros de referência, periodicidade da avaliação e lidar com feedbacks
estruturados e construtivos

Neste capítulo do processo de preparo dos Multiplicadores do Conhecimento, é
fundamental a participação do RH e líderes das área funcionais, visto que os
indicadores devem ser relevantes, representativos e de fácil medição. Não pode
haver contestações entre eles após o início do processo de avaliação para que a
credibilidade do trabalho não seja posta a prova.

Deve-se promover a inserção do programa de multiplicação do conhecimento
nos demais programa de melhorias contínuas.

Os indicadores de avaliação devem fazer parte do esforço único e integrado da
organização em orientar suas melhorias diversas. Deve-se corrigir e ajustar o
desempenho do Multiplicador em sala, seu conteúdo programático, metodologias,
programação, carga horária e grupos da população treinada.

Os Multiplicadores, líderes funcionais e de RH, devem levar em conta que o
objetivo maior é a disseminação de conhecimento e que este continuará
evoluindo durante e após as fases iniciais do programa de multiplicação.


Conhecimento

Riscos na Escolha de Multiplicadores do Conhecimento

Tempo escasso, sessões
interrompidas com certa
CCCCom
Comportamento meio frequência. Ausência de
arrogante, distante e oportunidades de interação
CCCCom
impositivo nos debates. Relevância e de feedbacks pelos alunos.
Ao cessarem as pressões,
cessam os efeitos.

A B

Disponibilidade C Competência

Falta de autoridade em
sala para se impor diante
de temas CCCCom
como mudanças,
perfil dos líderes, avaliação
360º e cooperação.


Conhecimento

Multiplicação Passo a Passo

Conteúdo e sua Natureza
No Capítulo sobre Conhecimento Tácito e Explícito, já tivemos a oportunidade de
exemplificar estas duas formas, ilustrando sua importância num contexto de RH
estratégico e de uma organização que pratica gestão do conhecimento e sua
multiplicação.

Também reportamos o conceito de “conversão do conhecimento”, que significa
uma constante interação entre estas duas formas de conhecimento, que amplia e
enriquece o conhecimento explícito responsável pelo crescimento das
organizações.

Como exemplo, observe algumas recomendações simples que a literatura
especializada nos propõe para tornar a geração de conteúdo algo informal e
cotidiano numa organização :


Conhecimento

1. Adotar uma cultura de melhoria contínua: os novatos não são os únicos
trabalhadores que precisam aprender.
2. Pontuar a responsabilidade de cada colaborador em seu próprio
aprendizado, a todo instante, e promover um alto nível de envolvimento
dele neste processo.
3. Cuide para que mentorização e coaching façam parte do trabalho de todos.
4. Estimular a criação e compartilhamento de informações em wikis
(plataformas colaborativas), blogs e redes sociais.
5. “Fogo-Preparar-Apontar”: não deixe que a perfeição atrase a comunicação.

Toda esta massa de informações, já devidamente explicitada, poderá fazer parte
do esforço da organização em multiplicar seu conhecimento.

Disseminação do Conteúdo
Toda essa parte do processo de Multiplicação pode ser dividida em:
Diagnóstico: no qual procuramos alinhar conteúdos e formação de turmas com o
momento da organização, processos em transformação, o impacto nas pessoas e
novas demandas de conhecimento.
Programação das sessões: local, hora, frequência, duração. Pode exigir tempo,
negociação com líderes locais e grande disponibilidade do Multiplicador.
Modo presencial ou EAD: Modos que podem co-existir e se complementarem

Em seu esforço para identificar, diagnosticar e promover evoluções em suas
áreas funcionais e em seus colaboradores durante o processo de multiplicação do
conhecimento, as organizações podem se utilizar de diversos modelos de análise
crítica e modelagem de situações do dia a dia de seus colaboradores, numa
abordagem conhecida como Ergonômica.

Neste caso são mais utilizadas técnicas de avaliação Prospectivas, que contam
com a aplicação de questionários/entrevistas de satisfação ou insatisfação do
usuário em relação ao tema estudado e que será objeto de multiplicação.

Com opção, podem ser usadas técnicas Analíticas, instrumentalizadas por
terceiros, que não compõem necessariamente parte da população interessada na
absorção do conhecimento, objeto da multiplicação. Neste caso, os profissionais
utilizam ferramentas como os checklists.


Conhecimento

A terceira alternativa seriam as Avaliações Empíricas, nas quais o futuro usuário
detentor do conhecimento tácito ou explícito participa ativamente da construção
de conteúdo por meio da observação in the job (no seu local de trabalho).

A multiplicação do conhecimento, diagnosticada e conduzida de acordo com a
ergonomia deverá culminar com uma intensa e proveitosa participação dos
futuros usuários do conhecimento objeto da multiplicação, preservando suas
peculiaridades; valorizando seu papel antes da mudança, e mais ainda , após elas
e minimizando suas resistências, típicas de processos de andragogia.

Observe que, nesta forma mais proveitosa de participação e envolvimento dos
colaboradores e seus líderes, todos têm poder decisório na validação de
conteúdos e metodologias.Nestas forma mais proveitosas de participação e
envolvimento dos colaboradores e seus líderes, ambos têm poder decisório na
validação de conteúdos e metodologias.

Sessões de Treinamento
Agora precisamos fazer as coisas acontecerem
de fato e para isso devemos considerar:

Endomarketing: significa promoção interna
consistente e frequente por meio de site,
hotsite, SMS, redes sociais, etc.
Conteúdo proposto: Deve ser amigável aos
Multiplicadores e deve passar por tópicos
como: comunicação, metodologias,
recursos de apoio e resultados (outputs);
Avaliações, feedbacks e programa de melhorias contínuas: O Multiplicador
está preparado para conviver com eles?

Nesta fase da elaboração do programa de multiplicação do conhecimento, é
necessário que a organização planeje o endomarketing ou uma comunicação
interna eficiente a cerca de todas as suas iniciativas de disseminação do
conhecimento.


Conhecimento

Neste esforço, basicamente deve-se atentar aos seguintes pontos críticos:

1) Evidenciar que estas iniciativas colocam em destaque os méritos dos atuais
detentores do conhecimento e que, para os treinando, elas significam
desenvolvimento pessoal e novas oportunidades de carreira.
2) Destacar que o contexto econômico e tecnológico no qual a empresa está
inserida é a mola propulsora para essas iniciativas de inovação e adaptação.
3) Convidar todos os colaboradores a se engajarem nos processos de
multiplicação, pois somente desta forma será possível superar as dificuldades e
desafios adiante.
4) Padronizar e profissionalizar a forma como as mensagens são transmitidas. O
uso de vídeos, ilustrações, jingles, slides, textos e narradores deve ser coerente,
consistente, claro, objetivo e sem dar margem a dúvidas e incertezas.
5) Engajar todos os colaboradores dentro do escopo da iniciativa de
multiplicação, mantendo-os informados sobre a evolução do processo, as sessões
de treinamento, as mudanças em curso, os resultados práticos já obtidos e os
feedbacks construtivos da população envolvida.

Para isso, as áreas de comunicação e marketing, em perfeita sintonia com a
Direção da organização, o departamento de RH e líderes das áreas funcionais
diretamente envolvidas, podem lançar mão dos seguintes instrumentos:

Mídia eletrônica: portais, blogs, intranet, e-mails, chats e fóruns;

TV interna: produzida por agências especializadas, sob a supervisão da direção
da empresa, que integra e potencializa recursos de impacto como som e imagem;

Eventos: como as próprias sessões de multiplicação, palestras, workshops, e
incursões em todas as festas de confraternização;

Mídia impressa: como a publicação de entrevistas, depoimentos, artigos de
especialistas de renome, tudo isso com uma formatação profissional, linha
editorial e periodicidade fixas e a assinatura de um(a) jornalista;

Mural: localizado estrategicamente próximo ao restaurante, cartão de ponto, em
corredores de grande circulação, café, ou grêmio, contendo rápidos comunicados
e um simpático convite para acesso aos outros instrumentos citados acima.


Conhecimento

Os Papéis dos Treinandos na Multiplicação
“Ninguém educa ninguém, ninguém educa a si mesmo, os homens se educam
entre si, mediatizados pelo mundo” (FREIRE, 1987).

Tomando-se como base os enunciados da Unesco em sua abordagem sobre as
características da aprendizagem de adultos, apresentamos as principais
peculiaridades no ensino dos pares do Multiplicador em sua Organização. Neste
modelo, a Unesco sinaliza ainda algumas das habilidades que devem estar
presentes no Multiplicador:

• Resistência: os Multiplicadores devem
saber lidar com as resistências
presentes em seus pares, pois estes
nem sempre precisam ou querem
aceitar prontamente o aprendizado
imposto a eles por outras pessoas;
• Responsabilidade: num contexto de
mudanças, onde os papéis e o prestígio
dos pares do Multiplicador são
preservados, eles se mostram
engajados como parceiros dos
Multiplicadores no processo de
aprendizagem;
• Objetividade: os pares dos
Multiplicadores se mostram mais
eficientes na captura de conteúdo,
quando as necessidades e benefícios do aprendizado parecem mais imediatos.

Ao elaborar o conteúdo, e definir métodos e recursos, os Multiplicadores e líderes
do processo de multiplicação do conhecimento devem ter em conta estes
pressupostos típicos da andragogia, numa perspectiva sempre centrada no aluno
e com aprendizado flexível e adaptável às necessidades dinâmicas de seus pares.

Estes pressupostos definirão os “papéis” que normalmente os treinandos
assumem em sala, começando pelo entusiasmados e participativos, passando
pelos apáticos, e indo até os resistentes, dentre outros.


Conhecimento

O Multiplicador de Alta Performance
Por meio de sua adequada preparação para atuar no front das diversas sessões de
treinamento, o Multiplicador acaba por entender que sua eficácia em transmitir
conhecimento e comportamentos adequados passa por toda a já discutida
estruturação de conteúdo e sua promoção junto aos treinandos.

Esta promoção se fará por meio de toda e qualquer ação adequada de
comunicação interna que os leve a superar seu receios, inércia natural e até
resistências, tornando estes agentes ávidos
defensores das mudanças sinalizadas pelas
suas sessões de multiplicação.

Graças ao excelente preparo dos
Multiplicadores de Alta Performance, e à
adequada promoção do seu trabalho, muitos
colaboradores, ao perceberem, que a reputação
gerada pelo ato de expor e compartilhar seu
conhecimento, poderá se transformar numa
preciosa moeda de troca, se alinharão com
estes agentes.

Isto porque a energia que estes Multiplicadores irão irradiar será capaz até de
suplantar eventuais perdas que estes mesmos colaboradores possam vir a ter, ao
verem seus papéis anteriores na organização ficarem ultrapassados, ou a
completa extinção dos processos e unidades de negócio dos quais faziam parte.

Multiplicadores de Alta Performance devem saber que as avaliações de
comportamento após suas sessões só sinalizarão mudanças efetivas se o seu
trabalho no canal cognitivo, representado pelo aprendizado racional com dados
e argumentação lógica, vier seguido de uma abordagem também criteriosa com o
canal de exemplo de conduta, traduzido por ações de delegação,
reconhecimento pelo uso e demais estímulos aos treinandos, e acompanhado
também do canal de valores morais, representado pelos valores da
organização, suas crenças, declaração de missão e o sentido emocional e de
envolvimento que eles provocam nos colaboradores.


Conhecimento

Canais Abertos para a Multiplicação do Conhecimento

Cognitivo Conduta Valores
Referência
Exposição Simulação
aos Líderes

Dicurso dos Mentorização Redes Sociais
Líderes e Delegação Internas

Perceba que este tripé de apoio da multiplicação de alta performance
determinará a vontade de todos os colaboradores envolvidos com esta
multiplicação do conhecimento, quererem ou não, pertencer à nova ordem que se
instala na organização, determinando então, o nível de resistências às mudanças.

Como ilustração ao desafio de aceitar mudanças, imagine se você administrasse
uma organização que precisasse mudar para fazer frente aos cenários de desafios
apresentados a seguir.

Como você promoveria uma mudança dita estratégica? Como você multiplicaria
inovações que pudessem reverter as dificuldades oriundas da obsolescência de
seu negócio face a novas tecnologias ou novos comportamentos do consumidor?
Como você mobilizaria seus colaboradores e os engajaria? Como faria isso em
tempo hábil?

Imagine que você produzisse máquinas de revelação instantânea e estivesse
ameaçado por fornecedores de câmeras digitais...
Imagine que seus Clientes agora preferissem comprar pela internet e que você
ainda não possuísse tecnologia adequada...
Imagine que a rotatividade da sua mão de obra fosse mais frequente em
algumas unidades, e que isso estivesse associado ao estilo de alguns líderes...


Conhecimento

Imagine que a expansão de sua rede só fosse possível pela incorporação de
parceiros com ferramentas de TI diferentes e sem integração entre elas...
...

Devemos observar que a Multiplicação de Alta Performance com seus
pressupostos de velocidade, profissionalismo, engajamento e adequada cobertura
pode ocorrer motivada por diversos desafios da organização moderna.

São mudanças que se impõem por conta de alterações constantes e cada vez mais
rápidas nos hábitos de consumo dos clientes; ou por conta da globalização; por
pressões de produção em escala crescente com maiores demandas de
produtividade; ou pela necessidade de integrarmos ferramentas de gestão e TI.

E o que há de comum entre todas elas? - O desafio do RH estratégico gerar capital
humano adequado continuamente.

Capital capaz de ter eficácia, boa vontade em compartilhar, e com o conhecimento
necessário para fazê-lo com alta performance.

Ou fazê-lo com o mínimo de erros, por enquanto...

Não temos tempo a perder com esses tais Multiplicadores.
NãoNão
A batalha do conhecimento já começou!!


Conhecimento

Exemplos de Demandas de Multiplicação
Segmento de Área Processos com Competências Métodos de
Mercado Funcional Demandas Desejadas Treinamento
Grandes Redes de Açougue Manuseio de carnes, Fisiologia do Demonstração
Varejo corte e serviço. animal; cortes in loco,
Tipos mais adequados; exposição
de consumidor. refrigeração e visual, discussão
Higiene, conservação higienização em grupo
e limpeza.
Transportadora e Armazenagem e Fracionamento de Raciocínio lógico, Exposição
Operador Logístico CD´s cargas, classificação senso de ordem e visual, manuais,
e armazenagem, priorização de EAD
tarefas. FIFO
Indústria de Merchandising Merchandising em Produtos e Exposição
Alimentos grandes redes, vantagens. Ótima visual, estudo
comunicação visual atitude, cortesia e de caso,
no PDV, degustação organização dinâmicas
Banco e Financeira Seguros Cálculo, atendimento Raciocínio lógico, Estudo de caso e
venda consultiva rapidez, empatia, simulações,
concorrência exposição visual
Concessionária de Atendimento Comportamento do Simpatia, Dramatização
Automóvel Cliente, negociação marketing básico, com filmagem e
negociação de feedback. EAD
alta performance
Call Center Campanhas Perfis de Clientes, Organização, Exposição com
objeções, anti-atrito, raciocínio lógico, áudios, estudo
negociação empatia, de caso e
resiliência dinâmicas
Qualquer TI - Tecnologia da Operações em geral Relacionamento Exposição,
Organização com Informação dentro do escopo de interpessoal, bom simulações,
diversas filiais uma nova conhecimento de estudos de caso,
automação produto/processo hands on
Planos de Saúde e Vendas Negociação, lógica Bom negociador, Dinâmicas,
Consórcios matemática, reciocínio lógico estudos de caso
organização pessoal

A mudança pode acontecer no contexto operacional, gerencial ou diretivo. E pode
acontecer simultaneamente. E os Multiplicadores de Alta Performance talvez
sejam os verdadeiros braços necessários à consecução dos objetivos da
Organização no curto e médio prazos.
Talvez sejam a única solução economicamente viável e razoavelmente escalável
para atender a estas demandas a um custo razoável para a Direção e área de RH.


Conhecimento

Esta outra tabela nos dá uma outra dimensão da usabilidade das atividades e dos
profissionais de Multiplicação do Conhecimento, relacionando as formas de
desenvolvimento da equipe, tipos de treinamento e benefícios intrínsecos.
Formas de Desenvolvimento de Uma Equipe (adaptado de Heller, 1999)
TIPO DE TREINAMENTO BENEFÍCIOS
Técnico • Melhora o nível de desempenho de tarefas.
Treinamento sobre trabalho específico, em • É preciso repetir o treinamento a intervalos
geral, realizado na organização e durante o regulares para reforçar as habilidades adquiridas.
expediente, sob a supervisão de instrutores • Funciona melhor quando associado a um exame ou
especializados. prova que ateste a qualificação.
Qualidade • Traz soluções rápidas para problemas imediatos,
Treinamento nos princípios da qualidade total. além de benefícios de longo prazo.
Apresenta as “ferramentas” necessárias para a • Estimula a cultura do aperfeiçoamento constante.
sua melhora e exige instrutor especialista. • Para surtir efeito, deve ser repetido continuamente.
Habilidades • Ao adquirir novas habilidades, todos se beneficiam.
Criatividade, comunicação oral ou escrita, • Agiliza e melhora a qualidade da comunicação e
aplicativos tipo office, idiomas, vendas. Cursos compartilhamento de informações em geral
ministrado na organização ou escolas • Para garantir a eficiência, é preciso complementar a
especializadas. teoria com oportunidades no dia a dia.
Profissional • Oferece formação perene e valiosa sob os aspectos
Formação para atingir qualificação, como pessoal e profissional.
graduação ou pós-graduação. Curso externo em • A especialização leva a uma escolha mais seletiva
meio-período ou período integral. das atribuições na organização e exige esforço
durante determinado período da vida.
Funcional • Promove um melhor desempenho
Formação em marketing, planejamento, • Está associado ao exercício de papéis funcionais,
gerenciamento de vendas ou de recursos promoções internas ou transferências.
humanos. Curso externo, em meio período ou • A escassez de mão de obra qualificada vem
período integral. viabilizando e ampliando esta prática.
Atividade • Oferece uma vivência efetiva do tema abordado e
Treinamento que desenvolve aspectos como requer uma consultoria especializada.
liderança ou trabalho em equipe por meio de • Exige complementação e coordenação por meio de
atividades físicas, como o rapel. um treinamento gerencial mais direto
Gerencial • Os gerentes identificam, avaliam e solucionam
Desenvolve o conhecimento em áreas como problemas reais.
estratégia, team working e gerenciamento de • Tem valor inestimável quando aplicado ao trabalho.
mudanças. Ocorrer dentro ou fora da • Toda a equipe de subordinados pode se beneficiar.
organização.


Conhecimento

ANEXOS
Utilize esta interessante ferramenta de assessment para identificar possíveis obstáculos ao
trabalho de alta performance de seus Multiplicadores.
Estes profissionais deverão preencher a folha de respostas que se segue, com sua interpretação
a cada afirmação, de acordo com as alternativas abaixo. Ao final teremos uma análise de como
estão suas atitudes (pré-disposição à ação) quanto à boa Comunicação; sua Supervisão; sua
Empresa e sobre Mudanças.
Se desejar, envie-nos o QAC respondido com seu e-mail corporativo e teremos o maior prazer
de retornar-lhe com a tabulação e comentários sobre as respostas.

QAC - Questionário de Atitudes na Comunicação para Multiplicadores do Conhecimento

Caro Profissional, utilize o gabarito para assinalar uma única resposta a cada
afirmativa. Responda indicando se você: (a) concorda sempre; (b) concorda na maioria das
vezes; (c) está indeciso; (d) discorda na maioria das vezes; (e) discorda sempre.

1) Um Multiplicador trabalha melhor quando o deixam à vontade, para fazer aquilo que ele
sabe que tem que ser feito.
2) Esmerar na linguagem não verbal e fazer avaliações, são formalidades que afastam os
treinandos.
3) O Multiplicador já nasce feito. Se tentarem mudá-lo, ensinando-lhe como melhorar sua
linguagem verbal e não verbal, seu rendimento certamente cairá.
4) Quanto mais eu utilizar um método expositivo, mais minha audiência se conscientizará
do conteúdo de minha mensagem.
5) Multiplicar conhecimento leva muito tempo. Se nossa empresa tentar acelerar as coisas,
a qualidade do trabalho certamente irá cair.
6) Nesta empresa, se meu líder perceber algum erro meu, corro o risco de não continuar
mais como Multiplicador por falta de credibilidade.
7) Uma boa apresentação não tem hora para acabar. Se eu for muito objetivo, posso
confundir meus treinandos.
8) Se eu demoro muito para realizar algumas sessões de treinamento e isto não ocorre com
muita frequência, prefiro que meu chefe não dê sugestões.
9) A única coisa que me faz suportar alguns de nossos colegas nesta empresa é saber que,
após as mudanças, virá o reconhecimento como Multiplicador.
10) O bom Multiplicador conhece a maioria das necessidades de seu público antes do
diagnóstico de treinamento, porque também trabalha na empresa.
11) Uma empresa que se tornar muito preocupada com planejamento, programação e
avaliação em seus treinamentos, logo será um local incômodo para trabalhar.


Conhecimento

12) Para o Multiplicador, basta que lhe digam qual o conhecimento a ser multiplicado. É sua
obrigação saber como fazê-lo.
13) Na maioria das vezes, as pessoas trabalham por dinheiro, e não pelo orgulho de crescer
profissionalmente.
14) Se meu chefe reclama muito do meu serviço, prefiro ser despedido (a). Não gosto de
pressão e nunca conseguirei controlar meu medo de suas reclamações.
15) Multiplicar conhecimentos em sala não funciona em nenhum ramo. É necessário falar
tudo estando lado a lado com cada colaborador em seu posto.
16) É possível fazer com que o Multiplicador mude a produtividade de colegas no trabalho,
mas, em nossa empresa, o resultado provavelmente não mudará.
17) A única forma de descobrir as necessidades de comunicação é após os treinamentos.
18) Nesta empresa, os problemas particulares dos colaboradores não interessam a
terceiros. Quando a gente vem trabalhar, os problemas têm de ficar em casa.
19) O trabalho de alguns colaboradores é muito imprevisível para se definir regras. Por isso,
que os melhores colaboradores da empresa continuarão desorganizados.
20) Os bons Multiplicadores não precisam de supervisão. Eles sabem o que tem que ser feito
e o fazem.
21) O ideal é usarmos as mesmas gírias e erros de dicção de nossos alunos. Só assim
poderemos conquistar sua confiança e simpatia.
22) É natural que um Multiplicador queira ganhar o máximo de dinheiro possível com um
mínimo de esforço de mudança.
23) Se um treinando faz objeções sobre minha apresentação, é melhor desistir da aula, pois
ele não acredita em minha competência.
24) Bons Multiplicadores têm que demonstrar aos seus alunos que possuem um vocabulário
refinado, mesmo quando isso não é verdade.
25) É desagradável pedir feedbacks sobre o quanto nossos treinandos aprenderam das
nossas aulas. Isso incomoda todos eles e irrita a maioria dos Multiplicadores.
26) A responsabilidade do Multiplicador é treinar. Melhorias nos processos internos
competem a outros departamentos desta empresa.
27) No dia-a-dia, é importante evitarmos conflitos. Ou nós nos aceitamos uns aos outros do
jeito que somos, ou vai haver conflito nas áreas.
28) Na prática, as melhores técnicas de comunicação e treinamento a gente só muda e
aprende depois de errar bastante.
29) Numa empresa como a nossa, é difícil acreditar que as coisas vão realmente mudar.
30) Tem líder que questiona tudo quando está como aluno. Por isso, usamos discussões em
grupo, ao invés de exposição com slides, para envolvê-los e interessá-los.
31) Para argumentar com um aluno e convencê-lo, é necessário falar bastante e conquistar
sua amizade.
32) O Multiplicador lida com todo tipo de público e pessoas difíceis, por isso, é sempre mais
fácil as pessoas de outras áreas aceitarem suas opiniões, do que o contrário.
33) O comportamento de um colaborador ao aplicar novos conhecimentos é resultado de
sua natureza e um Multiplicador não pode alterar esse comportamento.
34) A maioria dos Multiplicadores desta empresa não pensa em outra coisa, a não ser mudar
de qualquer jeito, para não perder seu emprego.
35) Se os líderes das áreas tentarem mudar os métodos de ensino dos Multiplicadores de
uma empresa, provavelmente os resultados dos alunos ficarão piores.


Conhecimento

36) Se os alunos me tratam de forma contestadora, questionando as mudanças na empresa,
é porque certamente eles não se adaptarão a estas mesmas mudanças.
37) Quando um aluno tem sugestões sobre o desenvolvimento do treinamento, ele deve
levá-las ao seu chefe, e não a mim, porque só assim a empresa o escutará.
38) Esta empresa funciona bem melhor quando cada colaborador se preocupa com seu
trabalho, e deixa que os outros se preocupem com o seu.
39) Embora não seja o meu caso, reconheço que a maior parte dos Multiplicadores só
trabalha porque já superou totalmente o medo da mudança.
40) O objetivo de uma avaliação é me preparar para enfrentar os alunos chatos, pois, se dois
ou três deles reclamarem, meu líder certamente também irá reclamar.
41) Se uma empresa acredita em seus Multiplicadores, ela não faz tanta questão de
controlar seu trabalho todos os dias.
42) Multiplicadores trabalham satisfeitos se seu chefe lhes der metas e parabenizá-los
quando elas forem atingidas.
43) Se eu fizer muitas perguntas aos meus colegas Multiplicadores, toda a empresa se
achará no direito de dar palpites sobre os meus resultados em sala.
44) Na maioria dos casos, os conteúdos de treinamento são determinados por líderes de
outras áreas. Por isso, não há como o Multiplicador mudá-los.
45) Para um aluno, o mais importante são os métodos interativos. Essa é uma das razões
para eles preferirem recursos áudio visuais.


Conhecimento

QAC
QUESTIONÁRIO DE ATITUDES NA COMUNICAÇÃO PARA MULTIPLICADORES
Data :___/___/___

Caro Participante, assinale apenas uma resposta:
aquela que melhor reflete seu modo de pensar e agir.
Obs .: Não utilize o questionário para indicar a sua resposta. Utilize apenas essa folha.
Sua identificação não é obrigatória. O objetivo do QAC é analisarmos as prioridades
de treinamento e orientação em geral no Projeto. Sua colaboração é fundamental !

Questões CS CM I DM DS Questões CS CM I DM DS

1 24
2 25
3 26
4 27
5 28
6 29
7 30
8 31
9 32
10 33
11 34
12 35
13 36
14 37
15 38
16 39
17 40
18 41
19 42
20 43
21 44
22 45
23
Campos Opcionais
Nome:______________________________ Função: ___________________________
Depto:______________________________ Unidade:___________________________
Caro Treinando, os resultados do grupo ou individuais (caso estejam identificados)
serão oportunamente comunicados.

Dados preenchidos pela Consultoria
População : ________ Empresa : _________________________________________
Comentários : __________________________________________________________
_______________________________________________________________________

Visto Diretoria : ______________________Visto Facilitador : __________________


Conhecimento

Ferramentas Tecnológicas para Promover a Disseminação de Conhecimento


Conhecimento

Referências Bibliográficas
• Cavalcanti, M Gomes, E. & Pereira, A. - Gestão de Empresas na Sociedade do
Conhecimento.
• Castels, M. A. - A Era da Informação: Sociedade em Rede.
• Brochier, H. Luiz - Gestão do Conhecimento e a Motivação na Melhoria da
Prestação de Serviços.
• Cardoso, O. de Oliveira - Comunicação Empresarial versus Comunicação
Organizacional.
• Kunsh, M.M. Krohling - Planejamento de Relações Públicas na Comunicação
Integrada.
• Éboli, Marisa - Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades.
• Câmara, A. de Carvalho - Avaliação de Treinamento.
• Carbone, P. Paulo - Gestão Por Competências e Gestão do Conhecimento .
• Käfer, R. Paulo & Mikulski, C. Jaqueline - Multiplicadores de Treinamento
como Facilitadores da Aprendizagem.
• Azevedo, M. Ana - Gestão do Conhecimento em Organizações Educacionais
de Nível Médio.
• Sora, Simona - Formal and Informal Learning in the Knowledge Based
Organisation.
• Claro, Tatiana & Fernandes, Kelly - Formação de Multiplicadores para
Processos Corporativos de Capacitação na Modalidade à Distância.
(CASES)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Instituto_Baccarelli
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mercedes-Benz_Juiz_de_Fora
http://www.ecodebate.com.br/2013/01/02/multiplicação-de-conhecimentos-
proporciona-continuidade-dos-sistemas-agroflorestais/
ECOAR (Educação, Comunicação e Arte na Defesa dos Direitos da Criança e do
Adolescente-Brasília) – Organização Internacional do Trabalho


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