ANALISIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN  PENDIDIKAN  EVI S. SHALEHA
PENDAHULUAN <ul><li>Perkenalan Mata Kuliah; </li></ul><ul><li>Sillabus Perkuliahan </li></ul>
<ul><li>Definisi  Pendidikan </li></ul><ul><li>A.  UUSPN, 2003 </li></ul><ul><li>“ usaha sadar dan terencana untuk mewujud...
B. DICTIONARY OF EDUCATION)   <ul><li>Proses seseorang mengembangkan kemampuan, sikap, dan tingkah laku lainnya di dalam m...
C. CROW AND CROW (1960) <ul><li>Modern educational theory and practise not only are aimed at preparation for future living...
MANAJEMEN PENDIDIKAN <ul><li>Manajemen pendidikan meliputi empat hal pokok: perencanaan pendidikan, pengorganisasian pendi...
POSISI PK DALAM ORGANISASI = SEBAGAI BAGIAN DARI PERILAKU ORGANISASI  <ul><li>Organisasi sebagai “Social System” terbangun...
<ul><li>Organisasi yang sehat memiliki karakteristik : (1)  Competitive; (2) Profitability; (3) Growth; (4) Survival </li>...
KEWENANGAN DAN HIERARKI PENGELOLAAN PENDIDIKAN <ul><li>Pengelolaan Sistem Pendidikan : </li></ul><ul><li>MAKRO – PEMERINTA...
PEMERINTAH PUSAT DEPDIKNAS UU No 20/2003 PP No 19/2005 DEPDAGRI UU 32/2004 PP 25/2000 STANDAR NASIONAL PENDIDIKAN <ul><li>...
<ul><li>Pelaksanaan penyelenggaraan pendidikan mengacu kepada sistem pendidikan nasional dengan sistem desentralisasi peme...
“ SCHOOL-BASED MANAGEMENT ” <ul><li>I mplementasi kebijakan desentralisasi pendidikan dan  R eformasi pendidikan persekola...
PENGAMBILAN KEPUTUSAN <ul><li>Definisi </li></ul><ul><li>Pendekatan Dalam Pengambilan Keputusan; </li></ul><ul><li>Proses ...
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI SEKOLAH <ul><li>Pengambilan Keputusan sebagai bagian dari Manajemen Partisipatif </li></ul><ul><l...
DONELLY, GIBSON, DAN IVANCEVICH (1995:128)  :  “THERE ARE NUMEROUS APPROACHES TO DECISION MAKING. WHICH IS   DEPEND ON THE...
Proses Pengambilan Keputusan   ( Donelly,dkk : 1995:128-130) Identify and define the problem Develop alternative solutions...
<ul><li>P roses pengambilan keputusan  digambarkan  sebagai  “the Five D’s of Decision making: Define the problem, Develop...
1.  IDENTIFY AND DEFINE THE PROBLEM <ul><li>Dalam tahap identifikasi masalah harus dipertimbang kan hal-hal yang berkaitan...
AKRAM RIDA (2005:69)  <ul><li>Untuk mendorong pengambil keputusan melakukan tahapan identifikasi masalah, perlu menjadi pe...
KEITH AND GIRLING (1981:129)  MEMBERIKAN DORONGAN BAHWA PERAN PARTISIPASI  STAKEHOLDERS  PENDIDIKAN PADA TAHAP INI AKAN ME...
2. MENGEMBANGKAN ALTERNATIF  <ul><li>Pada tahapan ini, dilakukan upaya pencarian solusi terhadap permasalahan.  Setelah ma...
<ul><li>Dalam pengajuan alternatif, Akram Rida (2005:110) menyarankan tentang perlunya mempertimbangkan beberapa hal, yakn...
<ul><li>Tid ak  ada  satupun alternatif yang tidak memiliki sisi kelemahan.  </li></ul><ul><li>P erlu dikembangkan standar...
  4.  MEMILIH ALTERNATIF <ul><li>Tujuan dari pemilihan alternatif adalah menemukan cara mencapai tujuan yang ditetapkan se...
<ul><li>Akram Rida (2005:111) menambahkan tentang kriteria dan atau penilaian terhadap alternatif untuk memperoleh alterna...
5.  MELAKSANAKAN KEPUTUSAN <ul><li>Pelaksanaan keputusan adalah melaksanakan sebuah keputusan dengan menunjuk orang-orang ...
AKRAM RIDA (2005: 149-150) :  TERDAPAT  ENAM UNSUR YANG HARUS ADA DALAM SETIAP PELAKSANAAN KEPUTUSAN, YAITU:  (1) SURAT KE...
<ul><li>Untuk suksesnya pelaksanaan keputusan, Akram Rida (2005: 153-156) mengidentifikasi  tipe pelaksana keputusan  dan ...
  6.  PENGAWASAN DAN EVALUASI KEPUTUSAN   <ul><li>Perlunya dilaksanakan pengawasan dan evaluasi terhadap pelaksanaan keput...
Tidak Tidak Tidak Tidak Ya Ya Ya Ya Keputusan sampai ke pihak eksekutor supervisi Mengubah keputusan menjadi prosedur supe...
DONNELLY, GIBSON, DAN IVANCEVICH (1995:136) MENYATAKAN BAHWA  ”EFFECTIVE MANAGEMENT INVOLVES PERIODIC MEASUREMENT OF RESUL...
ELBING’S DECISION MAKING PROCESS <ul><li>F ase dalam pengambilan keputusan dapat diuraikan sebagai berikut: </li></ul><ul>...
(1) Disequilibrium (2) Diagnostic Process (3) Problem Statement (4) Solution Strategy (5)  Implementation ELBING’S DECISIO...
<ul><li>T ahap pertama, ketika seorang manajer organisasi menghadapi situasi yang dirasakannya sebagai suatu ketidakseimba...
Dengan telah ditetapkannya masalah, maka dapat dilakukan strategi penyelesaian masalah melalui pemilihan sejumlah strategi...
FRAMEWORK  WAKTU DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN (DIKEMBANGKAN DARI KONSEP  ELBING’S DECISION-MAKING PROCESS )    THE PAST   1...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Analisis pengambilan keputusan pendidikan guru 4

7,075 views

Published on

Published in: Education, Technology, Business
2 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
7,075
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
299
Comments
2
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Analisis pengambilan keputusan pendidikan guru 4

  1. 1. ANALISIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN PENDIDIKAN EVI S. SHALEHA
  2. 2. PENDAHULUAN <ul><li>Perkenalan Mata Kuliah; </li></ul><ul><li>Sillabus Perkuliahan </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Definisi Pendidikan </li></ul><ul><li>A. UUSPN, 2003 </li></ul><ul><li>“ usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara ” </li></ul><ul><li>Pendidikan bersifat Praksis dan Normatif </li></ul>
  4. 4. B. DICTIONARY OF EDUCATION) <ul><li>Proses seseorang mengembangkan kemampuan, sikap, dan tingkah laku lainnya di dalam masyarakat tempat mereka hidup; </li></ul><ul><li>Proses sosial yang terjadi pada orang yang dihadapkan pada pengaruh lingkungan yang terpilih dan terkontrol (khususnya yang datang dari sekolah), sehingga mereka dapat memperoleh perkembangan kemampuan sosial dan kemampuan individu yang optimum </li></ul><ul><li>Pendidikan dipengaruhi oleh lingkungan </li></ul><ul><li>atas individu untuk menghasilkan perubahan-perubahan yang sifatnya permanen dalam tingkah laku, pikiran, dan sikapnya </li></ul>
  5. 5. C. CROW AND CROW (1960) <ul><li>Modern educational theory and practise not only are aimed at preparation for future living but also are operating in determining the pattern of present, day-by day attitude and behavior </li></ul><ul><li>Pendidikan tidak hanya dipandang sebagai sarana untuk persiapan hidup yang akan datang, tetapi juga untuk kehidupan sekarang yang dialami individu dalam perkembangannya menuju ke tingkat kedewasaannya </li></ul>
  6. 6. MANAJEMEN PENDIDIKAN <ul><li>Manajemen pendidikan meliputi empat hal pokok: perencanaan pendidikan, pengorganisasian pendidikan, pemimpinan pendidikan, dan pengawasan pendidikan; </li></ul><ul><li>Pendidikan merupakan kegiatan yang kompleks, meliputi berbagai komponen yang berkaitan satu sama lain; </li></ul><ul><li>Pendidikan sebagai suatu sistem dapat dilihat secara mikro dan makro. Secara mikro dilihat dari hubungan elemen peserta didik, pendidik, dan interaksi keduanya dalam usaha pendidikan. Sedangkan secara makro menjangkau elemen-elemen yang lebih luas. </li></ul>
  7. 7. POSISI PK DALAM ORGANISASI = SEBAGAI BAGIAN DARI PERILAKU ORGANISASI <ul><li>Organisasi sebagai “Social System” terbangun dari Institusi dan Individu yang memiliki karakteristik tersendiri dan saling memmpengaruhi. </li></ul><ul><li>Gabungan dari Perilaku Institusi dan Perilaku Individu akan memunculkan “ Observed Behaviour” </li></ul><ul><li>= Institusi memiliki Peran melalui Rincian Tupoksi dan memiliki Harapan Lembaga </li></ul><ul><li>= Individu memiliki kepribadian dan kebutuhan </li></ul><ul><li>= Decision Making berada dalam posisi menghantarkan organisasi menjadi organisasi yang sehat ( Healthy Organization), melalui: (1) Professional Value Capacity; (2) Legal Compliance; (3) Program/Rencana ; </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Organisasi yang sehat memiliki karakteristik : (1) Competitive; (2) Profitability; (3) Growth; (4) Survival </li></ul><ul><li>= Masa Depan merupakan waktu yang penuh dengan ‘Probability’ . Namun, organisasi tidak boleh digiring ke arah probability. Organisasi harus didesain dengan program dan rencana untuk menjadi lebih baik </li></ul><ul><li>= Visi Institusi harus diterjemahkan menjadi “Performance Indicators” yang jelas. </li></ul><ul><li>The Essence of Education is Learning; </li></ul><ul><li>Quality Education = Quality of Learning </li></ul>
  9. 9. KEWENANGAN DAN HIERARKI PENGELOLAAN PENDIDIKAN <ul><li>Pengelolaan Sistem Pendidikan : </li></ul><ul><li>MAKRO – PEMERINTAH PUSAT </li></ul><ul><li>MESSO – PEMERINTAH DAERAH – PEMPROV, PEMKAB, PEMKOT </li></ul><ul><li>MIKRO – SATUAN PENDIDIKAN; LEMBAGA PENYELENGGARA PENDIDIKAN </li></ul><ul><li># KOMPONEN POKOK SISTEM PENDIDIKAN : </li></ul><ul><li>INPUT : MASUKAN SUMBER </li></ul><ul><li>PROSES PENDIDIKAN : Tujuan dan Prioritas; Peserta didik; Manajemen; struktur & Jadwal; Isi; Pendidik; Alat bantu; Fasilitas; Teknologi; Pengawasan mutu; Penelitian; Biaya </li></ul><ul><li>OUTPUT : HASIL PENDIDIKAN </li></ul>
  10. 10. PEMERINTAH PUSAT DEPDIKNAS UU No 20/2003 PP No 19/2005 DEPDAGRI UU 32/2004 PP 25/2000 STANDAR NASIONAL PENDIDIKAN <ul><li>MBS </li></ul><ul><li>SPM </li></ul><ul><li>Kepemimpinan </li></ul><ul><li>Kolektif </li></ul><ul><li>MBS </li></ul><ul><li>Menerima Bantuan </li></ul><ul><li>Pemerintah </li></ul><ul><li>SPM </li></ul><ul><ul><li>Otonomi Daerah </li></ul></ul><ul><ul><li>Desentralisasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Pengelolaan Pendidikan </li></ul></ul>KOMITE SEKOLAH NEGERI SWASTA YAYASAN PENYELENGGARA (MASY) Pengelolaan Pendidikan menurut Sisdiknas ( Dikembangkan berdasarkan PP 19/2005)
  11. 11. <ul><li>Pelaksanaan penyelenggaraan pendidikan mengacu kepada sistem pendidikan nasional dengan sistem desentralisasi pemerintahan melalui otonomi daerah; </li></ul><ul><li>Departemen Pendidikan Nasional memiliki tugas untuk menetapkan Standar Nasional Pendidikan dan melaksanakan pengelolaan pendidikan sesuai standar yang telah ditetapkan dalam PP 19/2005, pasal 60 yaitu dalam rencana kerja tahunan bidang pendidikan memprioritaskan 11 program, meliputi: (a) wajib belajar; (b) peningkatan angka partisipasi pendidikan untuk jenjang pendidikan menengah dan tinggi; (c) penuntasan pemberantasan buta aksara; (d) penjaminan mutu pada satuan pendidikan; (e) peningkatan status guru sebagai profesi; (f) peningkatan mutu dosen; (g) standarisasi pendidikan; (h) akreditasi pendidikan; (i) peningkatan relevansi pendidikan terhadap kebutuhan lokal, nasional, dan global; (j) pemenuhan Standar Pelayanan Minimal (SPM) bidang pendidikan; (k) penjaminan mutu pendidikan nasional. </li></ul>
  12. 12. “ SCHOOL-BASED MANAGEMENT ” <ul><li>I mplementasi kebijakan desentralisasi pendidikan dan R eformasi pendidikan persekolahan, berdasarkan rekomendasi Bappenas dan Bank Dunia dalam Konferensi Pendidikan tahun 1999, diarahkan pada upaya peningkatan kualitas pengelolaan pendidikan di sekolah sebagai tataran yang paling dekat dengan masyarakat, melalui strategi dan implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). </li></ul><ul><li>MBS atau “school-based management (SBM)” adalah pemberian otonomi yang lebih luas kepada kepala sekolah dan komunitas sekolah lainnya, dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan program dan tujuan sekolah. Implementasi MBS diharapkan mampu merubah paradigma top-down menjadi ‘bottom-up’ , yang ditandai dengan keberdayaan dan kemandirian sekolah. Melalui MBS pula diharapkan sekolah mampu melakukan upaya optimal untuk meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat sebagai pengguna jasa pendidikan (customer’s services oriented) . </li></ul>
  13. 13. PENGAMBILAN KEPUTUSAN <ul><li>Definisi </li></ul><ul><li>Pendekatan Dalam Pengambilan Keputusan; </li></ul><ul><li>Proses Pengambilan Keputusan ( Donelly,dkk : 1995) </li></ul><ul><li>Elbing’s Decision Process </li></ul>
  14. 14. PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI SEKOLAH <ul><li>Pengambilan Keputusan sebagai bagian dari Manajemen Partisipatif </li></ul><ul><li>Keith and Girling (1991) menyatakan bahwa manajemen partisipatif yang dikembangkan di sekolah , ditandai dengan ciri-ciri sebagai berikut: </li></ul><ul><li>Perencanaan program dan pengambilan keputusan di sekolah berkaitan erat dengan akuntabilitas profesional ; </li></ul><ul><li>Peran administrator dan guru, mengarah pada keberhasilan dan ketercapaian tujuan sekolah; </li></ul><ul><li>Peran administrator sekolah menjadi fasilitator, pengelola organisasi, pendengar dan komunikator, pemimpin, dan nara sumber sekolah; </li></ul><ul><li>Peran guru, secara individu maupun kolektif diarahkan pada identifikasi tujuan dan kebutuhan sekolah, dengan prioritas pada pembelajaran di dalam kelas, pengembangan strategi untuk mencapai tujuan dan kebutuhan sekolah, pemecahan masalah yang berkaitan dengan tujuan pembelajaran dan tujuan organisasi, serta berpartisipasi dalam evaluasi terhadap kemajuan dan perkembangan pelaksanaan program sekolah. </li></ul><ul><li>Pengambilan keputusan bukan merupakan proses yang tetap, melainkan bertahap dan berkelanjutan. </li></ul>
  15. 15. DONELLY, GIBSON, DAN IVANCEVICH (1995:128) : “THERE ARE NUMEROUS APPROACHES TO DECISION MAKING. WHICH IS DEPEND ON THE NATURE OF THE PROBLEM, THE TIME AVAILABLE, THE COST OF INDIVIDUAL STRATEGIES, AND THE MENTAL SKILLS OF THE DECISION MAKER” <ul><li>MacNeill dan Sargent, dalam Sinclair dkk (1992:79) : </li></ul><ul><li>Pendekatan kolegial adalah pendekatan di mana para anggota organisasi memiliki hak untuk berpartisipasi dalam penetapan keputusan yang akan mempengaruhi mereka dalam pelaksanaan keputusan, dengan menekankan sejumlah hal sebagai berikut: </li></ul><ul><li>Menghargai keragaman pendapat dan mengakui pentingnya dialektika tesis dan antitesis; </li></ul><ul><li>Lebih mendahulukan alasan manusiawi ( ’human reason’ ) daripada otoritas; </li></ul><ul><li>Berbasiskan keyakinan dalam organisasi yang demokratis dan egaliter; </li></ul><ul><li>Berkomitmen terhadap kolaborasi berdasarkan konsensus, integritas personal, dan tanggung jawab terhadap diri sendiri dan organisasi; </li></ul><ul><li>Didasarkan atas komunikasi yang terbuka, peduli, blak-blakan dan jujur. </li></ul>
  16. 16. Proses Pengambilan Keputusan ( Donelly,dkk : 1995:128-130) Identify and define the problem Develop alternative solutions Evaluate alternative solutions Risk conditions Uncertainty conditions Certainty conditions Select alternative Implement decision Evaluate and Control Revise Revise Revise
  17. 17. <ul><li>P roses pengambilan keputusan digambarkan sebagai “the Five D’s of Decision making: Define the problem, Develop alternatives, Decide which alternatives is best, Do what indicated, and Determine whether decision was a good one.” </li></ul><ul><li>F ase dalam pengambilan keputusan dapat diuraikan sebagai berikut: </li></ul><ul><li>Mempertimbangkan apakah keputusan harus dibuat atau tidak; </li></ul><ul><li>Menjelaskan tujuan keputusan, prioritas dan jangka waktu; </li></ul><ul><li>Mengumpulkan informasi yang relevan, alternatif solusi dan konsekuensinya; </li></ul><ul><li>Memilih solusi yang paling sesuai dengan karakter permasalahan; </li></ul><ul><li>Mengkomunikasikan keputusan yang telah ditetapkan; </li></ul><ul><li>Evaluasi terhadap pelaksanaan keputusan. </li></ul>
  18. 18. 1. IDENTIFY AND DEFINE THE PROBLEM <ul><li>Dalam tahap identifikasi masalah harus dipertimbang kan hal-hal yang berkaitan dengan sumber dan jenis masalah . Masalah timbul apabila terjadi kesenjangan antara kenyataan dengan hasil yang diharapkan. </li></ul><ul><li>Donnelly, Gibson dan Ivancevich (1995: 130-132) mengungkapkan adanya tiga sumber yang harus diantisipasi oleh para pengambil kebijakan yang menyebabkan munculnya kesulitan dalam mengidentifikasi masalah , yaitu: masalah persepsi individual; menetapkan masalah melalui solusi; dan mengidentifikasi gejala sebagai masalah . </li></ul><ul><li>opportunity; crisis; and routine problems. </li></ul>
  19. 19. AKRAM RIDA (2005:69) <ul><li>Untuk mendorong pengambil keputusan melakukan tahapan identifikasi masalah, perlu menjadi pertimbangan pula tentang sejumlah manfaat dilakukannya identifikasi masalah , sebagai berikut: </li></ul><ul><li>(1) lebih terfokus pada diagnosis solusi, daripada sekedar diagnosis gejala; </li></ul><ul><li>(2) mengerahkan segenap kemampuan guna menemukan solusi yang efektif dan menghindari solusi yang tidak memiliki relevansi dengan masalah; </li></ul><ul><li>(3) fokus terhadap masalah dan cara pemecahannya; </li></ul><ul><li>(4) mengidentifikasi beban masalah dan segala pengaruhnya. </li></ul>
  20. 20. KEITH AND GIRLING (1981:129) MEMBERIKAN DORONGAN BAHWA PERAN PARTISIPASI STAKEHOLDERS PENDIDIKAN PADA TAHAP INI AKAN MEMBERIKAN MANFAAT SEBAGAI BERIKUT: <ul><li>M embantu memfokuskan perhatian pada eksistensi masalah yang sedang dihadapi. Yang harus diperhatikan adalah terbukanya jalan atau cara berkomunikasi, karena jika jalan komunikasi tidak terbuka, kemungkinannya tidak akan memperoleh jalan untuk mendapatkan solusi dari masalah yang dihadapi; </li></ul><ul><li>Memungkinkan terjadinya perbedaan cara pandang terhadap masalah, sehingga meyakinkan anggota organisasi bahwa masalah telah didiagnosa secara benar. </li></ul><ul><li>Memperoleh data yang lebih lengkap melalui pengumpulan data yang melibatkan jaringan. </li></ul><ul><li>Membantu memperoleh tingkatan observasi yang praktis terhadap sifat masalah. </li></ul><ul><li>Membantu akselerasi dalam implementasi/pelaksanaan solusi, karena partisipasi dan konsultasi pada tahapan ini akan membantu memperoleh kepercayaan dan keberterimaan terhadap mereka yang terlibat dalam penyelesaian masalah. </li></ul>
  21. 21. 2. MENGEMBANGKAN ALTERNATIF <ul><li>Pada tahapan ini, dilakukan upaya pencarian solusi terhadap permasalahan. Setelah masalah ditetapkan, maka harus dilakukan pengembangan alternatif yang memungkinkan, yaitu alternatif yang faktual dan potensial untuk menyelesaikan masalah sekaligus mempertimbangkan sejumlah potensi dari konsekuensi alternatif tersebut. </li></ul><ul><li>Tahap ini membutuhkan waktu dan biaya, antara lain untuk mengumpulkan data dan informasi yang relevan dengan masalah. </li></ul><ul><li>Akram Rida (2005: 49) membagi tahap perumusan alternatif menjadi tiga langkah, yaitu: pemetaan alternatif; penilaian alternatif; dan penentuan alternatif. Dalam melakukan ketiga langkah tersebut, sangat penting untuk memperhatikan akurasi informasi dan data, termasuk langkah analisa data untuk menghasilkan gagasan-gagasan kreatif dan inovatif sebagai alternatif pemecahan masalah. </li></ul>
  22. 22. <ul><li>Dalam pengajuan alternatif, Akram Rida (2005:110) menyarankan tentang perlunya mempertimbangkan beberapa hal, yakni: (1) Aturan pelaksanaan, berupa aturan-aturan operasional; (2) Kebijakan politik, baik pada level pemerintah maupun organisasi; (3) SDM dan keuangan; (4) Aturan budaya, tradisi, dan norma-norma yang berkembang dalam lingkungan organisasi dan masyarakat; serta (5) Anggaran dasar organisasi, baik yang berkenaan dengan leadership, manajemen, dan tata tertib organisasi. </li></ul><ul><li>L angkah-langkah sistematis untuk mengembangkan alternatif, antara lain melalui orientasi gagasan dan melahirkan gagasan. Penggunaan beragam metode untuk menampung gagasan dalam pengembangan alternatif harus dilakukan untuk memperoleh alternatif terbaik. </li></ul><ul><li>Salah satu alternatif antara lain melalui pembahasan dalam Tim Kerja ( Work Team) dalam organisasi </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Tid ak ada satupun alternatif yang tidak memiliki sisi kelemahan. </li></ul><ul><li>P erlu dikembangkan standar atau kriteria yang jelas untuk memilih dan menetapkan alternatif. </li></ul><ul><li>Donnelly, Gibson, dan Ivancevich (1995:132-135) menyatakan bahwa dalam setiap situasi keputusan, tujuan pengambilan keputusan adalah memilih alternatif yang menghasilkan outcomes yang paling tepat dan menguntungkan. </li></ul><ul><li>Hubungan antara alternatif dan outcomes didasarkan pada 3 kemungkinan, yakni: Certainty; Risk; dan Uncertainty . </li></ul><ul><li>Certainty, bila pengambil kebijakan telah memiliki pengetahuan yang lengkap dan peluang yang memungkinkan mengenai hasil dari alternatif-alternatif yang ada; </li></ul><ul><li>Risk, bila pengambil kebijakan memiliki sejumlah prediksi yang memungkinkan mengenai hasil dari alternatif-alternatif yang ada; </li></ul><ul><li>Uncertainty , kebalikan dari certainty, yaitu bila pengambil kebijakan sama sekali tidak memiliki pengetahuan yang lengkap mengenai kemungkinan dan atau peluang hasil dari alternatif-alternatif yang ada. Dalam kondisi ini, karakteristik kepribadian pengambil kebijakan menjadi lebih penting untuk menentukan keputusan mana yang akan ditetapkan. </li></ul>3. Mengevaluasi Alternatif
  24. 24.   4. MEMILIH ALTERNATIF <ul><li>Tujuan dari pemilihan alternatif adalah menemukan cara mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya, untuk memecahkan masalah </li></ul><ul><li>P emilihan alternatif tidak sekedar aktivitas memilih, melainkan menjadi suatu proses dinamis. </li></ul><ul><li>P engambil kebijakan akan lebih aman, untuk memilih alternatif yang memenuhi standar atau kriteria yang telah ditetapkan. </li></ul><ul><li>Kriteria khusus untuk menilai alternatif dikemukakan oleh Scherrmerhom (1993:164) dalam Hayati (2002: 86-87) sebagai berikut: </li></ul><ul><li>Benefits , yaitu besarnya kemungkinan manfaat dari suatu keputusan ; </li></ul><ul><li>Costs , yaitu besarnya sumber daya yang harus diinvestasikan dengan mempertimbangkan aspek-aspek negative yang terkandung di dalamnya ; </li></ul><ul><li>Timelines , yaitu kecepatan kemungkinan hasil yang dapat dicapai dari akibat-akibat positif yang terkandung di dalamnya ; </li></ul><ul><li>Acceptability , yaitu tingkat penerimaan dan daya dukung dari pihak-pihak yang terkait ; </li></ul><ul><li>Ethical Soundness , yaitu sejauh mana suatu alternatif memenuhi kriteria etika para penguasa yang terkait. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Akram Rida (2005:111) menambahkan tentang kriteria dan atau penilaian terhadap alternatif untuk memperoleh alternatif yang baik, yaitu: </li></ul><ul><li>(1) kesesuaian dengan tujuan organisasi; </li></ul><ul><li>(2) tingkat resiko yang dibawanya; </li></ul><ul><li>(3) profit yang diperoleh; </li></ul><ul><li>(4) tujuan yang dicapai; </li></ul><ul><li>(5) kesesuaiannya dengan efisiensi waktu; </li></ul><ul><li>(6) kemampuan yang dimiliki; dan </li></ul><ul><li>(7) kesesuaiannya dengan lingkungan eksternal. </li></ul><ul><li>Finch dan Mc. Gough dalam Yayat Hayati (2002:76-83) mengemukakan sejumlah faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Dasar pertimbangan yang akan mempengaruhi efektivitas dalam implementasi keputusan yang telah ditetapkan dapat dikelompokkan menjadi 5 elemen sebagai berikut, yaitu: </li></ul><ul><li>filosofi; konteks; informasi; partisipasi; dan waktu. </li></ul>
  26. 26. 5. MELAKSANAKAN KEPUTUSAN <ul><li>Pelaksanaan keputusan adalah melaksanakan sebuah keputusan dengan menunjuk orang-orang tertentu, dengan tugas, waktu, dan materi tertentu. Keputusan yang baik adalah keputusan yang dapat dilaksanakan ( applicable ). </li></ul><ul><li>Donnelly, Gibson, dan Ivancevich (1995: 136) : pelaksanaan keputusan organisasi akan melibatkan banyak orang dalam situasi tertentu, maka perilaku orang-orang yang terpengaruh oleh keputusan tersebut, menjadi alat uji terhadap kekuatan keputusan. </li></ul><ul><li>T indakan pengambil keputusan untuk melakukan sosialisasi keputusan tersebut kepada para pelaksana (eksekutor) keputusan dengan sejelas-jelasnya menjadi sangat penting, sambil terus meyakinkan mereka bahwa mereka mampu melaksanakan keputusan itu dengan baik. </li></ul>
  27. 27. AKRAM RIDA (2005: 149-150) : TERDAPAT ENAM UNSUR YANG HARUS ADA DALAM SETIAP PELAKSANAAN KEPUTUSAN, YAITU: (1) SURAT KEPUTUSAN; (2) ORANG YANG MENERIMA KEPUTUSAN; (3) PERENCANAAN; (4) DISTRIBUSI TANGGUNG JAWAB; (5) S K EDUL WAKTU ; (6) ANGGARAN BELANJA/BUDGET. <ul><li>Beberapa kegiatan yang dapat dipertimbangkan dalam melaksanakan keputusan, antara lain: </li></ul><ul><li>(a) membagi solusi masalah ke dalam beberapa langkah yang sistematis dan mudah pelaksanaannya; </li></ul><ul><li>(b) mem astikan bahwa setiap individu yang terlibat tahu pasti tugasnya masing-masing; </li></ul><ul><li>(c) seluruh individu yang terlibat harus memiliki komitmen yang tinggi terhadap langkah-langkah yang telah disepakati; </li></ul><ul><li>(d) menentukan model evaluasi dan supervisi; </li></ul><ul><li>(e) mem astikan data-data yang dibutuhkan sudah terkumpul; dan </li></ul><ul><li>(f) menentukan langkah-langkah alternatif. </li></ul>
  28. 28. <ul><li>Untuk suksesnya pelaksanaan keputusan, Akram Rida (2005: 153-156) mengidentifikasi tipe pelaksana keputusan dan sejumlah fase kegagalan dalam pelaksanaan keputusan . </li></ul><ul><li>Tipe para pelaksana keputusan/eksekutor keputusan antara lain: </li></ul><ul><li>(a) Profesional, mereka yang mengetahui banyak hal lebih dari pengambil keputusan; </li></ul><ul><li>(b) Diktator, mereka yang sangat yakin hanya caranya sendiri yang dapat menjamin kesuksesan; </li></ul><ul><li>(c) Pengkhianat, mereka yang siap menghianati pengambil keputusan manakala ia lengah; </li></ul><ul><li>(d) Pengeluh, mereka yang senantiasa melihat kesalahan dalam segala hal, kecuali dalam dirinya sendiri; </li></ul><ul><li>(e) Pesaing, mereka yang memiliki tipe yang sangat ulet dan pantang menyerah; </li></ul><ul><li>(f) Meledak-ledak, mereka yang sangat emosional dan mudah marah, bila ada sesuatu yang tidak sesuai dengan kehendaknya. </li></ul><ul><li>T ujuh fase kegagalan dalam pelaksanaan keputusan : </li></ul><ul><li>fase pertama, terlalu semangat; fase kedua, kurang semangat; fase ketiga, frustasi; fase keempat, terlalu khawatir; fase kelima suka mencari kambing hitam; fase keenam, menghukum orang yang tidak bersalah; dan fase ketujuh, memuji dan menghormati seseorang yang tidak terlibat dalam proses keputusan. </li></ul>
  29. 29.   6. PENGAWASAN DAN EVALUASI KEPUTUSAN <ul><li>Perlunya dilaksanakan pengawasan dan evaluasi terhadap pelaksanaan keputusan, didasarkan pada asumsi bahwa seringkali terjadi kondisi yang pada awalnya terlihat sangat baik, tetapi di tengah perjalanan mengalami hambatan dan semangat menurun drastis, dan akhirnya mengalami kegagalan. </li></ul><ul><li>Sebagai gambaran, Akram Rida (2005:158) menjelaskan bahwa ujung dari pengawasan dan evaluasi, adalah terminal supervisi yakni kesuksesan dalam pelaksanaan keputusan </li></ul><ul><li>Terminal Supervisi dalam pelaksanaan keputusan: </li></ul><ul><li>S upervisi dan dilaksanakan oleh para supervisor yang ditugaskan untuk melakukan supervisi dan evaluasi pelaksanaan keputusan dalam organisasi. Berkaitan dengan organisasi sekolah, p ihak yang diberi tugas untuk melakukan monitoring/supervisi dan evaluasi terhadap pelaksanaan keputusan bisa bervariasi antar satu sekolah dengan sekolah lainnya, termasuk p ihak- p ihak yang terlibat dalam pelaksanaan keputusan. </li></ul>
  30. 30. Tidak Tidak Tidak Tidak Ya Ya Ya Ya Keputusan sampai ke pihak eksekutor supervisi Mengubah keputusan menjadi prosedur supervisi supervisi Prosedur pelaksanaan Mewujudkan tujuan supervisi SUKSES <ul><li>Tepat waktu </li></ul><ul><li>Konkret </li></ul><ul><li>Menguasai </li></ul><ul><li>Efektif untuk mewujudkan tujuan </li></ul><ul><li>Fokus ke sisi pelaksanaan </li></ul><ul><li>Skedul yang sesuai </li></ul><ul><li>Sumber Daya Manusia dan budget </li></ul><ul><li>Sesuai dengan kriteria </li></ul><ul><li>Sesuai dengan aspek seni </li></ul><ul><li>Sesuai dengan indek hasil </li></ul>KEPUTUSAN Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005, Pasal 55 dan 56 menyatakan bahwa pengawasan satuan pendidikan meliputi pemantauan, supervisi, evaluasi, pelaporan, dan tindak lanjut hasil pengawasan. Sedangkan pemantauan dilakukan oleh pimpinan satuan pendidikan dan komite sekolah/madrasah atau bentuk lain dari lembaga perwakilan pihak-pihak yang berkepentingan secara teratur dan berkesinambungan untuk menilai efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas satuan pendidikan.
  31. 31. DONNELLY, GIBSON, DAN IVANCEVICH (1995:136) MENYATAKAN BAHWA ”EFFECTIVE MANAGEMENT INVOLVES PERIODIC MEASUREMENT OF RESULTS. SOME SYSTEM OF CONTROL AND EVALUATION IS NECESSARY TO MAKE SURE THE ACTUAL RESULTS ARE CONSISTENT WITH THE RESULTS PLANNED WHEN THE DECISION WAS MADE”. <ul><li>Dalam pelaksanaan pengawasan dan evaluasi, sebagai rangkaian dari pengambilan keputusan, maka pemimpin organisasi juga diharapkan mampu mengenali kendala yang pada umumnya dihadapi banyak orang dalam pemecahan masalah , sebagai esensi dari pengambilan keputusan , antara lain : </li></ul><ul><li>(1) tidak memahami secara komprehensif masalah yang dihadapinya; </li></ul><ul><li>(2) tidak memiliki metode yang sistematis untuk menganalisis sebuah masalah; (3) tidak dapat menentukan skala prioritas; </li></ul><ul><li>(4) tidak memiliki metode untuk mengetahui sebab utama munculnya masalah; dan </li></ul><ul><li>(5) tidak mampu menggunakan metode yang tepat, sehingga menghabiskan waktu dan tenaga, tanpa memperoleh hasil yang maksimal. </li></ul>
  32. 32. ELBING’S DECISION MAKING PROCESS <ul><li>F ase dalam pengambilan keputusan dapat diuraikan sebagai berikut: </li></ul><ul><li>Mempertimbangkan apakah keputusan harus dibuat atau tidak; </li></ul><ul><li>Menjelaskan tujuan keputusan, prioritas dan jangka waktu; </li></ul><ul><li>Mengumpulkan informasi yang relevan, alternatif solusi dan konsekuensinya; </li></ul><ul><li>Memilih solusi yang paling sesuai dengan karakter permasalahan; </li></ul><ul><li>Mengkomunikasikan keputusan yang telah ditetapkan; </li></ul><ul><li>Evaluasi terhadap pelaksanaan keputusan. </li></ul>
  33. 33. (1) Disequilibrium (2) Diagnostic Process (3) Problem Statement (4) Solution Strategy (5) Implementation ELBING’S DECISION MAKING PROCESS
  34. 34. <ul><li>T ahap pertama, ketika seorang manajer organisasi menghadapi situasi yang dirasakannya sebagai suatu ketidakseimbangan, ia akan berupaya mengenali situasi tersebut sebagai permasalahan. </li></ul><ul><li>T ahap kedua, dilakukan diagnosis masalah, yang berawal dari respon terhadap situasi ketidakseimbangan tersebut, melalui pengembangan berbagai asumsi tentang penyebab munculnya permasalahan. </li></ul><ul><li>Tahap ketiga, adalah tindaklanjut dari diagnosis masalah, berupa penetapan masalah yang menyebabkan munculnya ketidakseimbangan. </li></ul>
  35. 35. Dengan telah ditetapkannya masalah, maka dapat dilakukan strategi penyelesaian masalah melalui pemilihan sejumlah strategi dan solusi berdasarkan hasil identifikasi berbagai kemungkinan yang selanjutnya ditetapkan menjadi solusi. Tahap akhir dari proses pengambilan keputusan adalah tahap implementasi. Terlepas dari adanya jaminan bahwa solusi yang ditetapkan tersebut merupakan solusi yang benar-benar akan menyelesaikan masalah yang dihadapi, kewajiban pengambil keputusan adalah melaksanakan strategi dan solusi yang telah ditetapkan.
  36. 36. FRAMEWORK WAKTU DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN (DIKEMBANGKAN DARI KONSEP ELBING’S DECISION-MAKING PROCESS )   THE PAST 1. PENGEMBANGAN PERMASALAHAN; 2. PENGUMPULAN INFORMASI; 3. KEBUTUHAN UNTUK SUATU KEPUTUSAN DAPAT DIPERSEPSI THE PRESENT 1. DITEMUKANNYA SEJUMLAH ALTERNATIF; 2. DITETAPKANNYA PILIHAN ALTERNATIVE THE FUTURE 1. PELAKSANAAN KEPU TU SAN; 2. EVALUASI PELAKSANAAN KEPUTUSAN <ul><li>  Sejalan dengan framework waktu di atas, Finch dan McGough (1982:113) dalam Yayat Hayati (2002:83) menyatakan bahwa walaupun pengambilan keputusan berkaitan dengan situasi yang sangat khusus dan kontennya berbeda-beda, namun prosesnya cenderung sama, yaitu berkaitan dengan masa lalu, masa kini, dan masa datang serta berkaitan dengan pemecahan masalah. </li></ul>

×