1.
U N I V E R S I D A D C E N T R A L D E L E C U A D O R
F A C U L T A D D E C I E N C I A S
I N G E N I E R I A M A T E M A T I C A
F O R M U L A C I O N Y E V A L U A C I O N D E
P R O Y E C T O S
T E M A : E L I C E B E R G O R G A N I Z A C I O N A L
I N T E G R A N T E S : C A I Z A L U I S A A L E X
G U A L OT U Ñ A X I M E N A
M O R A E D U A R D O
P E Ñ A F I E L A N A
R I VA S E R I C K
D O C E N T E : D R . F R A N Z D E L P O Z O
F E C H A : 1 7 - 1 1 - 2 0 2 2

2.
¿QUÉ ES EL ICEBERG
ORGANIZACIONAL?
• El iceberg organizacional es una relación de causa y efecto en
la cultura corporativa.
• Se basa en una dinámica en la que los elementos ocultos o
invisibles son la causa de los elementos visibles de la cultura
empresarial.
• Esta relación se asemeja a un iceberg, que es un témpano de
hielo del que solo se ve su parte más superficial; lo demás está
sumergido en el agua.
• Ahora bien, el iceberg empresarial es un modelo en el que se
plantea que lo que se puede ver, oír y sentir en una
organización es el resultado de todo aquello que está bajo la
superficie. Esto incluye los aspectos de base de la cultura
empresarial, los cuales están asociados con afectos, emociones,
pasiones y diversos aspectos psicológicos y sociales.

3.
LA TEORÍA DEL ICEBERG DE HEMINGWAY
• La teoría del iceberg en las organizaciones tiene su origen en la llamada teoría del
iceberg de Hemingway que era una técnica que Ernest Hemingway empleaba para
escribir.
• La estrategia de este Premio Nobel de Literatura era la de contar un poco, pero decir
mucho más entre líneas. En otras palabras, Hemingway insinuaba o sugería, pero no
explicaba. En su caso, era un recurso narrativo, pero esta misma lógica se ha
extrapolado hacia otras áreas como la psicología, el ámbito profesional y el mundo
empresarial.
• El modelo de iceberg organizacional se emplea para analizar la cultura empresarial, y
la empresa misma, pero también tiene interesantes aplicaciones en la selección y

4.
ELEMENTOS DEL ICEBERG
ORGANIZACIONAL
• Los elementos del iceberg organizacional se dividen en visibles e invisibles. Los
elementos visibles deben verse como efectos o resultados. Por su parte, los elementos
invisibles comprenden las fortalezas y debilidades que facilitan o entorpecen el logro
de los objetivos de la empresa.

5.
ELEMENTOS VISIBLES
• En el iceberg organizacional de una empresa los elementos visibles son los aspectos
tangibles. Son observables o perceptibles de manera pública, aunque algunos detalles
de los mismos no sean tan obvios o evidentes. los elementos visibles de la
organización son los siguientes:
– Estructura de la organización.
– Títulos y descripciones de los puestos de trabajo.
– Objetivos y estrategias.
– Tecnología y prácticas.
– Políticas y directrices del personal.
– Métodos y procedimientos de trabajo.
– Medidas de productividad.
– Medidas financieras.
De una forma sintética se dice que los elementos visibles comprenden: visión, estrategia,
valores, procedimientos y política. Así pues, dentro de estos se incluyen aspectos como
la identidad corporativa, el ambiente laboral, el trato con los clientes, la forma de
organizar las tareas, etc.

6.
ELEMENTOS INVISIBLES
• Los elementos invisibles se construyen en el inconsciente de la organización. No son
fácilmente detectables, pero sí determinantes. Comprenden todos los
comportamientos emocionales y afectivos que están ocultos y que se orientan hacia
aspectos sociales y/o psicológicos. comprenden los siguientes aspectos:
– Pautas de influencia y poder.
– Percepciones y actitudes de las personas.
– Sentimientos y normas grupales.
– Valores personales y expectativas.
– Pautas de interacción.
– Relaciones afectivas.
• Por lo tanto, dentro de los elementos invisibles están aspectos como las motivaciones,
las creencias individuales, los sentimientos, las tradiciones, las normas no expresadas
formalmente, etc.

7.
EL MODELO DEL ICEBERG
ORGANIZACIONAL Y EL TALENTO HUMANO
El modelo del iceberg organizacional también se aplica al proceso de selección de
personal y al trabajo con equipos. Se parte de la idea de que, en el caso de los
individuos, tal y como ocurre con las organizaciones, solo se puede apreciar alrededor
de un 20 % de su realidad.
Los teóricos Spencer L. y Spencer S. clasificaron los elementos visibles e invisibles del
personal con base en el modelo iceberg. De este modo tenemos lo siguientes:
• Elementos visibles: Comprenden conocimientos, habilidades y destrezas.
• Elementos no visibles: Incluyen valores, motivaciones, rasgos de personalidad,
confianza, frustraciones, satisfacción, deseos y emociones y concepto de sí mismo.
Con base en lo visible o invisible, Spencer y Spencer crearon un modelo para definir las
competencias de cada individuo. Estas deben ser tenidas en cuenta por la organización,
tanto para seleccionar personal como para formarlo y promoverlo.

8.
LAS COMPETENCIAS
Para saber si alguien es competente para una función, Spencer y Spencer proponen el
modelo de las seis dimensiones de la competencia. Son las siguientes:
• Habilidad: Es la disposición que tiene una persona para ejecutar una acción con destreza.
Corresponde a la dimensión «Soy capaz» y es un elemento visible.
• Conocimiento: Es el nivel de información que tiene una persona en un área en particular.
Corresponde a la dimensión «Lo sé hacer» y también es elemento visible.
• Rol social: Tiene que ver con el patrón de conducta de un individuo en los grupos con los
que se relaciona. Corresponde a «Me vinculo con otros así» y es un elemento que está en el
intermedio entre lo visible y lo invisible.
• Autoimagen: Hace referencia al concepto que una persona tiene de sí misma y
a la dimensión «Soy así». Es un elemento invisible.
• Rasgos de personalidad: Son las características más o menos estables en la conducta de
una persona. Están dentro de los elementos invisibles y corresponden a «Suelo hacerlo».
• Motivos: Son las fuerzas impulsoras de la conducta de un individuo. Corresponden a los
elementos invisibles y a la dimensión «Quiero hacerlo».

9.
SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL
La empresa debe decidir a qué dimensiones le da mayor importancia a la hora de seleccionar
personal o de promoverlo. A veces es más importante que sepa y tenga habilidad para
hacerlo; otras veces se le da mayor relevancia a su deseo de hacerlo, o a su capacidad para
relacionarse con los demás, por ejemplo.
Para facilitar esta labor, Spencer y Spencer clasificaron las competencias, de tal modo que sea
más sencillo identificar quién sirve y para qué. Esta es su categorización:
• Competencias de logro y acción: Precisión, perfeccionismo, orden, calidad, iniciativa y
búsqueda de información.
• Competencias de ayuda y servicio: Empatía, facilidad de comunicación, receptividad,
escucha y sociabilidad.
• Competencias de influencia: Persuasión, construcción de relaciones y conciencia
organizacional.
• Competencias gerenciales: Dirección, trabajo en equipo, cooperación, liderazgo y
organización.
• Competencias cognoscitivas: Análisis, razonamiento conceptual, solución de problemas y
experiencia técnica-profesional de dirección.

10.
APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA

11.
WEBGRAFIA
• https://www.hecho.company/blog/cultura-organizacional-
iceberg#:~:text=El%20iceberg%20organizacional%20es%20una,lo%20forman%20los%
20elementos%20tangibles.
• https://inta.gob.ar/documentos/el-iceberg-organizacional