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comités y subcomités estratégicos
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antecedentes, constitución de Eraikune
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Eraikune somos el sector de la construcción, orga...
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Reunión 1, Diseño de mapas mentales junio 2011
Dibujamos 12 mapas ment...
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• Detección y selección de oportunidades: establecimiento de un proces...
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• Identificación de necesidades no satisfechas: en lo relativo al sect...
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• Cambio cultural: cambiar una cultura fundamentada en la obtención de...
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Sesión 3: Proyectos estratégicos septiembre 2011
En esta sesión, que s...
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pre-proyectos comité de innovación
I1 Crear un Observatorio que permit...
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pre-proyectos comité de nuevos mercados
NM1 Crear consorcios internaci...
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pre-proyectos comité de sostenibilidad
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Sesión 5: Clasificación de los pre-proyectos diciembre 2011
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Eraikune, comités estratégicos, julio 2013

  1. 1. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 1 antecedentes, constitución de Eraikune ERAIKUNE se constituye en mayo 2010 con 65 socios, abarcando la cadena completa de valor del sector e iniciando su actividad en octubre 2010. Tiene como punto de partida un plan estratégico fruto de la reflexión estratégica por parte de distintos agentes del sector e impulsada por el Gobierno Vasco, el Plan Estratégico 2010-2013 con 3 líneas estratégicas fundamentales: • Nuevos Mercados • Sostenibilidad • Innovación Y otras dos líneas estratégicas transversales, la Cooperación y el Observatorio del sector. CLUSTER, Pirámide de Cooperación Eraikune, surge del impulso del Gobierno Vasco para mejorar la competitividad del sector de la construcción. El concepto “CLUSTER” se basa en cuatro ideas: • sector productivo concreto, el sector de la construcción • área geográfica concreta, el País Vasco • con el objetivo de mejorar la competitividad del sector • a través de la cooperación entre los distintos agentes, de dentro y fuera del sector, para generar sinergias y poder abordar proyectos de manera integrada Se fundamenta en una metodología americana de los años 80 de Michael Porter. El Gobierno Vasco utiliza la denominada “Pirámide de Cooperación” para la evolución de los proyectos, de menor a mayor nivel de cooperación: Nivel 1: captar y difundir información estratégica Nivel 2: identificar retos estratégicos y potenciales sinergias Nivel 3: evaluar las sinergias potenciales identificadas Nivel 4: identificar y promover grupos de cooperación para generar proyectos de cooperación Eraikune está abordando proyectos en las 4 fases de colaboración, habiendo identificado ya proyectos concretos y sinergias para abordarlos de manera colaborativa.
  2. 2. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 2 ¿ qué somos ERAIKUNE? Eraikune somos el sector de la construcción, organizado como cluster. OBJETIVOS: • COLABORAR: § integrando la experiencia y conocimiento de los socios, § para crear nuevo conocimiento § al servicio del sector • INNOVAR: § Identificando los retos del futuro § y formulando respuestas del presente • COMPETIR: § apoyando a cada socio a construir sus éxitos en el mercado hacia un sistema de gestión excelente, EFQM Eraikune decide desde su constitución, implantar un sistema de gestión excelente en su forma de hacer, tomando como orientación el Modelo Europeo de Excelencia EFQM, basado en cinco áreas de reflexión y actuación fundamentales: estrategia, liderazgo, procesos, personas y alianzas y recursos. La gestión la enfocamos utilizando metodologías de gestión de procesos y de gestión de proyectos, y utilizando la metodología de Norton y Kaplan del Cuadro de Mando Integral, definiendo un panel de indicadores integral de todos los procesos, con objetivos concretos y mediciones periódicas. La implantación de un sistema de gestión de este tipo es progresiva, se necesitan varios años, por lo que decidimos empezar por la definición del mapa de procesos (ANEXO 1) y dentro de ellos, por el proceso estratégico. El punto de partida del cluster es definir su estrategia. El objetivo es definir los retos estratégicos del sector y a partir de ahí enfocar la actividad de Eraikune, desplegando los retos estratégicos a través de proyectos concretos que nos harán conseguir los retos marcados. Este modelo de gestión también enfoca la gestión a través de la participación y la comunicación interna, aspecto que consideramos clave para Eraikune, que se sustenta en generar espacios de confianza que favorezcan la comunicación entre los socios y otros agentes relevantes, del sector o de otros sectores, y la participación de todos los socios y su aportación de valor. Puesta en marcha de los Comités Estratégicos en 2011: En la primera Asamblea General Anual de Eraikune, celebrada en febrero 2011, los socios acordaron constituir los denominados Comités Estratégicos, uno para cada una de las líneas estratégicas fundamentales, con el objetivo de identificar los principales retos del sector en los ámbitos de innovación, sostenibilidad y nuevos mercados, para lograr la transformación del sector que logre la mejora de su competitividad. Queríamos que la estrategia se construyera desde el propio sector, empezando de cero, con criterios de: • máxima representatividad del sector (cadena completa de valor) • máxima participación (cualquier socio interesado y otros agentes necesarios) • máxima implicación de los socios en la transformación del sector • máxima transparencia (toda la información disponible para todos) • máxima cooperación (generando sinergias entre distintos agentes del sector para abordar proyectos de manera integrada y así mejorar la competitividad del sector)
  3. 3. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 3 En el ANEXO 2 explicamos la metodología de constitución y dinamización de los Comités. Algunos datos de participación y dedicación a los Comités 2011: • participaron 80 personas • de 55 empresas distintas: § 39 socias de Eraikune § 16 colaboradores externos (incorporando otros puntos de vista): o innobasque o Asimag o Acexlan o Didnova o Cedemos o Euskalit o Eutokia o Fundación Laboral de la Construcción o Gobierno Vasco o Hobetuz o Ikastola Arizmendi o Ingurubide o Luz y Espacio o Pink Gorillas o Tea-Cegos o Zaramari • se celebraron 7 reuniones por cada comité (la primera en mayo 2011 y la última en enero 2012, de cierre de año) • cada persona dedicó 14 horas (reuniones de 2 horas) • la satisfacción media fue de 8 (E 0:10) Resultados obtenidos en los Comités 2011: • definición de la estrategia del sector en los ámbitos de: § innovación § nuevos mercados § sostenibilidad • definición de una 4ª estrategia: § cambio cultural (estrategia transversal) La estrategia de cambio cultural del sector surge en los equipos de trabajo de las otras 3 líneas estratégicas, es una estrategia transversal al resto y a la cadena completa de valor del sector, se trata de pasar de una cultura fundamentada en la obtención de beneficios económicos a corto plazo a una cultura basada en satisfacer de forma sostenible las necesidades de la sociedad, en lo relativo a construcción, a medio largo plazo. • definición de 52 pre-proyectos (categorizados por diferentes criterios) • algunos de los pre-proyectos se incorporaron directamente al Plan de Gestión 2012 de Eraikune: § Competencias esenciales § Observatorio del sector § Análisis de necesidades formativas del sector § Desarrollo de nuevas competencias en las personas que integran el sector
  4. 4. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 4 4ª estrategia, cambio cultural del sector: El objetivo de los comités de 2011 fue la definición de las estrategias del sector, así como definir y clasificar los 52 pre- proyectos que fueran a dar respuesta a la consecución de dichas estrategias. Como resultado del trabajo realizado en los 3 comités, por separado, surge una 4ª línea estratégica, que es transversal al resto de líneas y a toda la cadena de valor del sector, a la que denominamos CAMBIO CULTURAL, necesario para lograr la transformación del sector: pasar de una cultura fundamentada en la obtención de beneficios económicos a corto plazo, a una cultura basada en satisfacer de forma sostenible las necesidades de la sociedad, en lo relativo al sector de la construcción, a medio y largo plazo. El cambio cultural aborda nueve temas fundamentales (anexo 2), unos de tipo organizativos y otros relacionados con la detección y desarrollo de nuevas competencias en las personas que integran las organizaciones. Abordar una estrategia de cambio cultural de un sector implica pensar en un proyecto complejo a medio y largo plazo, necesitando abordar los nueve temas identificados inicialmente y los que vayan surgiendo a lo largo del proceso. Para empezar, Eraikune priorizó e incorporó al Plan de Gestión 2012 un proyecto de detección de las necesidades de desarrollo de competencias del sector, enmarcado en un Programa de Hobetuz que permitió financiar una consultoría especializada, Asimag. Para apoyar este proyecto, celebramos una reunión por cada Comité Estratégico en febrero y marzo 2012. Para fomentar la creatividad de estos equipos dinamizaron las reuniones la consultora Pink Gorillas, especializada en creatividad. Explicamos la metodología en el anexo 3. NUEVAS COMPETENCIAS detectadas: • estrategia • liderazgo (distintos niveles de liderazgo), • mejora en la gestión (ej. EFQM) • gestión por procesos • gestión por proyectos • innovación • creatividad • idiomas, principalmente inglés y francés • comercio exterior • comunicación interna y trabajo en equipo • gestión de reuniones • competencias que requerirán nuevos empleos como los llamados “green jobs”, relacionados con la sostenibilidad Tras este análisis la idea es plantear un plan a medio plazo de desarrollo de estas competencias y otras que vayan surgiendo. En 2012 iniciamos un proyecto de una serie de jornadas de “debate-reflexión” dirigidas al primer nivel de liderazgo, sobre tres conceptos fundamentales para empezar a producir cambios en la gestión de las organizaciones: • estrategia (2 jornadas, 24 personas, satisfacción media 8 en escala 0:10) • liderazgo (2 jornadas, 13 personas, satisfacción media 8 en escala 0:10) • innovación (2 jornadas, 13 personas, satisfacción media 8 en escala 0:10) No se trata de acciones formativas sino principalmente de debate, incluso de choque de opiniones, con idea de generar cierto inconformismo y necesidad de conocer otras formas de gestionar que mejoran la competitividad de las empresas. Cada tema estuvo dinamizado por un experto en dicho ámbito de conocimiento, Alberto Etxeandía de HOBEST para el de estrategia, Alberto Barbero para el de liderazgo y Tomás Elorriaga de BANPRO para el de innovación. Estas consultorías fueron financiadas íntegramente por unos programas de la SPRI. En 2013 realizaremos 2 jornadas más de este tipo para los temas de estrategia e innovación, en octubre y diciembre, con idea de que puedan incorporarse los nuevos socios y de esta manera, tener el mayor alcance posible.
  5. 5. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 5 COMITÉS Estratégicos 2012-2013: constitución nuevos equipos : En 2012 el objetivo de los comités, tras la reflexión estratégica de 2011, fue analizar los pre-proyectos y priorizar y planificar los proyectos definitivos, así como constituir los equipos necesarios para abordar estos proyectos. A principio de 2012, Eraikune se componía ya de 80 socios, frente a los 64 de inicio del año anterior. Por ello, proponemos la recomposición de los equipos de los comités, dando cabida a los nuevos socios. En julio celebramos el 1º Comité de 2012, esta vez conjunto, integrando los 3 Comités, Innovación, Sostenibilidad y Nuevos Mercados, habiéndose convocado en junio para dar precisamente posibilidad de nuevas incorporaciones. Mostraron interés en asistir a este Comité el 53 % de los socios (42 empresas, de las que 8 eran nuevos socios). Por diferentes motivos de última hora, algunas de ellas no pudieron asistir, finalmente asistieron 30 empresas (37 personas). En esta reunión explicamos lo realizado durante el año anterior y el resultado al que habíamos llegado, 52 pre- proyectos, que presentamos agrupados en 20 temas, para hacerlos más gestionables (ANEXO 4). En esta reunión solicitamos a las empresas, tanto a las asistentes como al resto de socios (informados a través de mail) que nos indiquen en unos días su interés en participar en uno o varios de los posibles SUBCOMITÉS que se constituyan para tratar cada uno de esos 20 temas. Algunas premisas para la constitución de los nuevos equipos fueron: • potenciar equipos de conocimiento abiertos e interdisciplinares • implicación y aportación de valor de los integrantes • en el que puedan participar agentes de otros sectores para generar “choques” de ideas (incorporando otros puntos de vista a nuestra forma de pensar) • el conocimiento generado es público, transparencia para generar confianza y cooperación • promover proyectos integrales • espíritu crítico constructivo • espíritu positivo, de creación de futuro • liderazgo de los proyectos por las propias empesas
  6. 6. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 6 SUBCOMITÉS Estratégicos 2012: Tras recibir el interés de cada socio para participar en uno o varios subcomités, priorizamos la puesta en marcha en 2012 de tres subcomités, cada uno dentro de una línea estratégica: ▪ Dentro de la línea estratégica de NUEVOS MERCADOS, el Subcomité de INTERNACIONALIZACIÓN, para el que se constituyó un equipo compuesto por 18 empresas, y que está siendo dinamizado por María Kovesdi de la consultora MKM, experta en la internacionalización de las empresas. (ANEXO 5) ▪ Dentro de la línea estratégica de INNOVACIÓN, el Subcomité de REHABILITACIÓN Y MANTENIMIENTO, dinamizado por Eraikune, en el que están participando 31 empresas. (ANEXO 6) ▪ Dentro de la línea estratégica de SOSTENIBILIDAD, el Subcomité de VISIBILIDAD Y REPUTACIÓN del sector, con un equipo integrado por 14 empresas y dinamizado por un experto en estrategia y comunicación, Rafael Suso de SIGNIFICCO. (ANEXO 7) El objetivo era que en 5 reuniones mensuales, de 2 horas de duración cada una, es decir, con una dedicación de 10 horas presenciales de cada componente del equipo, llegásemos a priorizar y planificar los proyectos necesarios para avanzar en cada una de las líneas estratégicas, muchos de esos proyectos serán proyectos en cooperación, línea estratégica también clave del sector en estos momentos y transversal al resto de estrategias. Ya hemos celebrado las cuatro-cinco primeras reuniones, de diciembre 2012 a mayo 2013. El grado de satisfacción media de los asistentes ha sido de 8 (E 0:10). nuevo SUBCOMITÉ Estratégico 2013: “CIUDADES COMPETITIVAS Y SOSTENIBLES” (subcomité pendiente de constituir, nombre sin definir): Este subcomité surge por las dos misiones comerciales a Colombia que hemos realizado en diciembre 2012 y en marzo 2013 (esta última con algunas empresas), habiendo conocido de cerca el Programa de Ciudades Sostenibles y Competitivas del BID, Banco Interamericano de Desarrollo, para asignar fondos al desarrollo de algunas ciudades seleccionadas, de tamaño mediano, menos de 1.000.000 habitantes, en concreto 4 en Colombia, y otras en distintos países de Latinoamérica. Nos ha hecho pensar el enorme mercado que puede suponer esta iniciativa para nuestro sector, ya que la demanda principal es de conocimiento que es lo que nosotros tenemos por nuestra experiencia en todos los ámbitos de la construcción a lo largo de las últimas décadas. La sostenibilidad, desde un punto de vista integral, va a ser uno de los grandes motores de la innovación. Y la innovación conseguirá aumentar la competitividad nacional e internacional de las empresas del sector. Para abordar los retos del futuro, necesitamos empresas sólidas con alta capacidad de innovación y de internacionalización, que fomenten el empleo basado en conocimiento: • empleos cualificados basados en conocimientos técnicos y experiencias aplicadas que gracias a su integración generan nuevos productos y servicios en toda la cadena de valor. • empleos para nuevos servicios orientados a satisfacer necesidades y a cliente, puesto que adaptan conocimiento para dar soluciones
  7. 7. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 7 Y estos empleos serán empleos permanentes puesto que la necesidad es ya muy extendida en Latinoamérica, además replicable y difícil de copiar, que garantizará una estabilidad del empleo y del negocio a corto, medio y largo plazo. El centro son las personas, no las máquinas ni las herramientas. Y, por otra parte, el mercado de este negocio no sólo será internacional, ej. Latinoamérica, sino también interior, ya que el DISEÑO DE CIUDAD ( hay una fuerte correlación entre ciudades competitivas y hábitat competitivo) favorecerá la INNOVACIÓN. El diseño de ciudad será el motor de la actividad, atraerá capital y personas cualificadas. Las Ciudades Sostenibles y Competitivas: § son un tema de futuro § son un tema de interés público § son un tema de interés institucional En mayo 2013 y antes de poner en marcha el subcomité, debido al interés de muchas empresas en participar, consideramos oportuno hacer una reunión “0”, con unos pocos representantes de la cadena completa de valor del sector, para sentar las bases y objetivos del mismo.
  8. 8. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 8 Los temas tratados fueron: NECESIDAD DE MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR: • Las exportaciones en Euskadi y repercusión en el PIB • La internacionalización del sector, exportación de servicios de alto valor añadido • La innovación, clave de la competitividad: productos y servicios innovadores • Necesidad de fortalecer la identidad como sector ENTORNOS COMPETITIVOS: • Euskadi, región competitiva que atraiga inversión (nacional e internacional) • Modelo Ciudad BILBAO. Ciudades competitivas que atraen talento. • Ciudades sostenibles a largo plazo, sostenibilidad integral • Espacio de conocimiento de referencia en el ámbito de ciudades competitivas y sostenibles. OPORTUNIDAD en LATINOAMÉRICA y CARIBE: • Iniciativa CES, Ciudades Emergentes y Sostenibles, del BID • COLOMBIA, las 4 primeras ciudades incorporadas: • Foro de Ciudades en Bilbao, 13-15 junio • Jornada de Partenariado Multilateral en Bogotá, 16-19 junio El resumen de la reunión está en el ANEXO 8. COMITÉ Estratégico INTEGRADO, 3 julio 2013 (integra a todos los comités y subcomités actualmente en marcha): Convocamos a esta reunión a todos los socios (aprox. 100 socios en esta fecha). Asisten 52 personas de 40 empresas distintas (representatividad, 40% socios) y de la cadena completa de valor del sector. OBJETIVO: 1. Dar a conocer a TODOS LOS SOCIOS actuales el resultado de los comités y subcomités, ahora que han finalizado las reuniones previstas para este año de los subcomités (5 reuniones por subcomité) y la primera, inicial, del subcomité de ciudades “competitivas” 2. Generar debate sobre el resultado 3. Acordar las estrategias y los proyectos a priorizar para la 2ª mitad del año 4. Fomentar las relaciones personales entre los socios
  9. 9. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 9 El orden del día es abierto, la 1ª hora de exposición y la 2ª hora de debate. Iniciamos la reunión comentando algunos datos relevantes del sector para luego generar debate y mostrar la importancia del sector en el ámbito de la competitividad de Euskadi, su relevancia en el PIB y en el empleo, así como la importancia de la internacionalización del sector. sector construcción en EUSKADI 2008 2011 2012 % PIB 14% 8,7 % 8 % % empleo CAPV 14 % 8,0 % 7 % (13.600 personas) % facturación exterior 2,0 % 20 % nº empresas 24.700 nº empresa proveedoras 25.000 nº total empresas 50.000 (1/3 de las empresas de Euskadi) exportaciones: • España exporta el 30% de su producción • De ese 30%, un 10% son bienes y un 20% son servicios • De los servicios, la mayor parte son servicios de alto valor añadido y que tienen que ver con la construcción: consultoría, ingeniería, arquitectura… • Euskadi supone el 9% de las exportaciones de España • Las exportaciones en Euskadi suponen el 30% de su PIB, lo que implica la importancia de las exportaciones para la reactivación económica de Euskadi Comentamos además la consideración de Eraikune, no como una asociación sino como el propio sector, así como la implicación financiera de ser pre-cluster o cluster. Explicamos que el cluster surge de una iniciativa del G.V. y que se basa en una metodología del americano Porter, importada por el Gobierno Vasco en los años 90s, y en la llamada “Pirámide de Cooperación”, comentamos el avance en esa pirámide y la necesidad de defender ante el Gob.Vasco la consideración de cluster ya que actualmente no considera al sector como prioritario ni estratégico para Euskadi, asunto que podemos defender claramente. Hacemos un muy breve resumen de los resultados de los comités y subcomités 2010-2013 Comentamos el negocio del sector en estos momentos, la venta de SERVICIOS, de SOLUCIONES. Ligado a ello, tratamos la oportunidad de aprovechar el modelo ciudad “Bilbao” como modelo de impacto del sector en el diseño de ciudades competitivas y la facilidad de exportar nuestros servicios. Rafa Suso (de la empresa significco, experto en comunicación y estrategia y colaborador de Eraikune) comenta la importancia de Eraikune como una red de valor y de la marca común. Es un proyecto a largo plazo que debe revisarse cada vez que cambia la estrategia. Otro tema tratado es el cambio cultural necesario para abordar la transformación del sector, proyecto a largo plazo, siendo los objetivos últimos de esta transformación, lograr un sector competitivo con rentabilidad económica de las empresas, que además garantice su sostenibilidad. Se proponen finalmente una serie de proyectos a abordar a corto plazo: § Definición del PE 2014-2016 (las estrategias ya se han definido en los comités, se trata de pasarlo a un formato que sirva para acceder al Registro de Entidades Innovadoras, AEIs, del Gobierno Central, que nos permitirá acceder a financiación estatal para proyectos de innovación)
  10. 10. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 10 § Necesidad de conocernos y de darnos a conocer. § Recopilar las competencias esenciales de cada empresa, diseño web § Fortalecimiento de la cadena valor del cluster § Generar un red de valor con una marca común § Fortalecer la identidad del sector (marca) utilizando a Eraikune como instrumento. Definir el proyecto para empezarlo en 2014, a varios años. § Proyecto Cambio Cultural, 2 jornadas “liderazgo” y “estrategia” en octubre y diciembre, sobre todo para implicar a nuevos socios. § Internacionalización o Observatorio proyectos Colombia o Misión a Colombia en octubre o Quizás a Perú… o Selección de paises objetivo La segunda hora la dedicamos íntegramente a debate, muy participativo. Se validan los proyectos propuestos para abordar a corto plazo. Algunos comentarios: Crear una bolsa de licitaciones. Pensar en proyectos concretos para fomentar la cooperación y el conocimiento de las personas y de las empresas. Favorecer reuniones entre las empresas a las q interese un proyecto. Ser generosos para fomentar la cooperación hay que ser generosos El éxito del cluster es el éxito de cada empresa, que aprovecha el cluster como punto de encuentro. Lo más necesario son las relaciones. Para ello hay que disponer de las herramientas necesarias, físicas y virtuales. Hay un gran debate sobre el tema de las relaciones y la comunicación, otras ideas: • también de foros donde poner en común experiencias concretas. • Hay quien prefiere espacios físicos, no sólo virtuales, el tomar un café o una cerveza genera mayor confianza y relación • Web sencilla • Chats • Reuniones más cercanas, en minigrupos por intereses comunes
  11. 11. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 11 ANEXO 1. Mapa de Procesos ERAIKUNE. Modelo de Gestión EFQM
  12. 12. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 12 ANEXO 2. metodología de constitución y dinamización de los comités estratégicos 2011 Tras la Asamblea General de febrero 2011, se abre un plazo de recepción de interesados en participar en dichos comités (15 días). Solicitan la incorporación a uno o varios comités 27 socios, lo que suponía que en un inicio el 41,5 % de los socios estaban interesados en participar directamente en la definición de la estrategia del sector y en la gestión del cluster. Debido al interés de las empresas en participar y para conseguir crear equipos eficientes, establecimos unos criterios para definir los equipos, de manera que no fuesen demasiado numerosos y poder garantizar la eficiencia de las reuniones. CRITERIOS de selección de los integrantes de los COMITÉS: • Todas las empresas solicitantes están en algún Comité. • Participación en los Comités. Cada socio interesado sólo participó en 1 Comité. Finalmente, tras nuevos interesados, cada Comité se compuso de 13 empresas, es decir, 39 empresas participaron en la definición de las líneas estratégicas, el 60 % de socios participaron en los comités. • La cadena de valor completa estaba representada en cada Comité • Además se invitó a representantes de otros sectores que tenían relevancia en la CAPV y que podían aportar conocimiento y enriquecer los debates de los Comités. Las empresas invitadas fueron: innobasque, ingurubide, haizelan, Didonova, Acexlan, Aclima, Cluster Energía, Luz y Espacio (estudio arquitectura sostenible) y SPRILUR. • Participó como facilitador un consultor experto en estrategia, gestión de equipos e innovación, Victor Furundarena • Desde Eraikune, Juanjo e Isabel, participaron como dos miembros más que aportaron su experiencia y colaboraron en la cohesión del grupo. objetivo de los comités estratégicos: El objetivo último era transformar el sector de la construcción, que tiene que ser distinto y lo tenemos que construir entre todos. Se trata de mejorar la competitividad del sector a través de la cooperación (razón de ser de Eraikune). En estos comités se identificaron los principales retos del sector de la construcción en los ámbitos de Innovación, Sostenibilidad y Nuevos Mercados, para lograr esta necesaria transformación del sector. dinamización de los comités: Una de las formas de hacer de Eraikune es el aprovechar el conocimiento y experiencia de expertos en los distintos ámbitos de la gestión. Hablar de personas, no sólo de organizaciones, también es una de las estrategias clave, ya que son las personas las que tienen el conocimiento y las ganas o no de aportar el valor que poseen y de construir nuevo valor. La gestión a través de equipos también creemos que es clave para fomentar la implicación y la consecución de logros conjuntos, para crear el clima de cooperación tan necesario para la transformación del sector. Asimismo, la gestión de los equipos la basamos, entre otras cosas, en reuniones eficientes (máximo resultado con mínimo de recursos), considerando el tiempo limitado de los participantes, acordamos mantener una reunión mensual por cada comité, de duración 2 horas. Los espacios físicos también son importantes, buscamos salas de alguna manera inspiradoras (como fue el caso del Centro de Innovación Social, Eutokia), con espacios diáfanos para generar diferentes dinámicas de conversación y creatividad. Además de Eutokia, utilizamos salas con cierto componente innovador como en ingurubide y en la casa Kubic de Tecnalia.
  13. 13. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 13 Para la dinamización de los equipos contamos con la colaboración de Victor Furundarena, experto en estrategia e innovación, que, utilizando dinámicas de gestión de equipos y de creatividad, nos ayudó a generar la confianza suficiente entre las personas que componían los distintos equipos y fomentar la participación y generación de ideas. La dinamización consistió en la aplicación de una serie de técnicas (escucha activa, modelos y mapas mentales, sesiones de aprendizaje en equipo, creatividad y generación de ideas, selección y filtrado de ideas y conceptualización de proyectos) para que un grupo de personas, que en principio no se conocía, fueran capaces de constituir equipos de trabajo de alto rendimiento. También contamos con la colaboración de la empresa de creatividad, Pink Gorilas, Ixi García, Shiddarta y Ane San Miguel, que nos han ayudado a pensar de forma diferente y a expresar la estrategia de una manera muy visual. sistemática de las reuniones de los comités: Reunión 0, Presentación y planificación mayo 2011 Utilizando técnicas de generación de confianza entre las personas de los equipos, se hizo una presentación de los componentes de cada equipo, de las personas de Eraikune, del dinamizador y de la metodología que íbamos a emplear, y se planificó el proyecto.
  14. 14. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 14 Reunión 1, Diseño de mapas mentales junio 2011 Dibujamos 12 mapas mentales sobre cada estrategia (innovación, sostenibilidad, nuevos mercados), respondiendo a preguntas como las siguientes: qué es la innovación/sostenibilidad/nuevos mercados para el sector, cuáles son los retos, las barreras y la clave de la innovación/sostenibilidad/nuevos mercados en el sector. Los tres comités tratan temas que están muy interrelacionados por lo que hay algunas claves que coinciden en todos ellos. Hicimos un trabajo de análisis y síntesis de los 36 mapas mentales (12 en cada comité). Reunión 2, Sesión de creatividad julio 2011 El objetivo de esta sesión era generar una gran cantidad de nuevas ideas para poner en marcha proyectos transformadores del sector en los ámbitos de innovación, sostenibilidad y nuevos mercados. Las reuniones tuvieron lugar en EUTOKIA, un centro de innovación social que tiene su sede en Bilbao. Planteamos tres temas clave identificados a partir de la síntesis y análisis de los mapas mentales obtenidos en la sesión 1, que representan los aspectos principales en los que tiene que trabajar el sector de la construcción para innovar, ser más sostenible y acceder a nuevos mercados. Nos apoyaron en la dinamización PinkGorilas, Ixi y Siddartha, expertos en creatividad que desarrollan trabajos de agitación del potencial creativo en el ámbito educativo y profesional. Nos ayudaron a crear un diálogo estimulado, incentivado, dinamizado y moderado para recoger numerosas ideas de los participantes sobre los tres temas clave planteados. Hemos recogido las ideas en distintos formatos, texto, gráficos, fotos y video. La información se ha sintetizado en cuatro mapas gráficos, uno por comité y otro transversal, que denominamos “cambio cultural”, porque las estrategias están interrelacionadas entre sí y pasan por el cambio cultural del sector necesario para abordar el resto de las estrategias (nuevos sistemas de gestión en las empresas y nuevas competencias de las personas que las integran). Cada estrategia se ha construido a partir de una serie de ideas clave que listamos a continuación del mapa de cada estrategia: • sostenibilidad • nuevos mercados • innovación • cambio cultural
  15. 15. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 15 • Rentabilización de las inversiones: utilización racional de recursos energéticos y materiales en la construcción –producción, tratamiento y reciclaje- para que las inversiones en sostenibilidad resulten rentables a medio o largo plazo. • Evaluación de la huella ecológica: cálculo del impacto ecológico de las prácticas constructivas actuales y estimación de los costes externos (externalidades) para justificar las inversiones en rentabilidad. • Consumo colaborativo y construcción: desarrollar soluciones constructivas para la satisfacción de necesidades de vivienda, disfrute colectivo de servicios y uso de espacios en lugar de para la posesión individual de bienes inmuebles. • Normativa útil: reformar la normativa en materia de sostenibilidad para que resulte adecuada, fácil de entender, aplicar y vigilar. • Materiales auto sostenibles: desarrollo y aplicación de materiales que requieran un mantenimiento mínimo, sean perdurables y reduzcan considerablemente las necesidades energéticas de las construcciones. • Construcción como sistema vivo: compresión de la construcción como un sistema a largo plazo que –al igual que los seres vivos- nace, se desarrolla y muere. • Análisis del ciclo de vida: investigación y evaluación de los impactos ambientales de una construcción durante todas las etapas de su existencia. • Reciclaje: tratamiento total o parcial de todos los elementos de una construcción –desde el diseño hasta sus materiales y suministros- para obtener una nueva construcción, nuevos productos o nuevos recursos. • Reducción del consumo energético: desarrollo de soluciones constructivas que requieran un menor consumo energético y rentabilicen a medio o largo plazo la inversión necesaria. • Reducción en el uso de materiales: desarrollo de soluciones constructivas que requieran un uso menor de materiales y rentabilicen la inversión necesaria.
  16. 16. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 16 • Detección y selección de oportunidades: establecimiento de un proceso para detectar y seleccionar nuevas oportunidades de negocio en los mercados ya existentes. • Creación de consorcios internacionales: creación de consorcios entre diferentes organizaciones hasta alcanzar la dimensión, los recursos necesarios y la financiación adecuada para acometer los proyectos internacionales identificados. • Intercambio/Colaboración/Cooperación: integración de gremios y de las diferentes disciplinas que constituyen el sector, intercambio de conocimiento y cooperación en el desarrollo de proyectos para aprovechar nuevas oportunidades de negocio que no es factible acometer de forma individual. • Análisis de la dimensión necesaria: determinación de la dimensión, los recursos necesarios y la financiación adecuada para acometer proyectos innovadores o penetrar en nuevos mercados. • Mantenimiento: identificación de las nuevas oportunidades de negocio más asociadas a la prolongación de la vida útil de las construcciones que a la nueva construcción. • Rehabilitación: identificación de nuevas oportunidades de negocio en la adecuación estructural, funcional, energética y social de las construcciones existentes. • Ejemplos de otros sectores (hibridación): aplicación de soluciones procedentes de otros sectores –por muy diferentes que sean al de la construcción- a nuevas oportunidades de negocio. • Integración de la cadena de valor: detección y aplicación de nuevas oportunidades de negocio mediante una mejor integración de la cadena de valor y las diferentes disciplinas que constituyen el sector. • Casa-barrio (facilidades comunitarias): detección de oportunidades en la construcción de viviendas y espacios de convivencia en las que se integren servicios comunitarios que las hagan “autosuficientes” y les den un valor añadido. • Diferenciación basada en la innovación: abandono progresivo de las prácticas y operaciones tradicionales e incorporación de nuevas oportunidades de negocio con mayor valor añadido. Un indicador de esta diferenciación sería el porcentaje de facturación y de margen procedentes de actividades que no se llevaban a cabo con anterioridad.
  17. 17. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 17 • Identificación de necesidades no satisfechas: en lo relativo al sector, detectar las necesidades reales de las personas, los motivos por los que han quedado insatisfechas y las oportunidades que se presentan. • Identificación de innovaciones exitosas: identificar ejemplos de innovaciones procedentes de países y organizaciones líderes en el sector que hayan tenido éxito y puedan replicarse en nuestro ámbito. • Nuevas tecnologías aplicadas con éxito: identificar ejemplos de nuevas tecnologías (o tecnologías que tradicionalmente no se empleaban en el sector) que se estén implantando con éxito en la construcción. • Construcción de espacios virtuales: utilizar el conocimiento y la experiencia del sector para la construcción de espacios virtuales –complementarios a los espacios físicos- que faciliten la socialización y la convivencia. • Construcción adaptada a las nuevas formas de vida: compresión de los nuevos valores, itinerarios y estilos de vida, pautas de movilidad, unidades familiares y nuevas formas de socialización para desarrollar soluciones constructivas adaptadas a la realidad. • I+D+i en construcción: implantación de un proceso que abarque desde la vigilancia tecnológica en nuevos materiales y procesos constructivos hasta la generación y selección de ideas e implantación de proyectos piloto. • Biomateriales: aplicación de materiales naturales, renovables, con menor impacto energético (en su producción, tratamiento y mantenimiento) y con propiedades especiales que ofrezcan nuevas soluciones a la construcción. • Gestión del conocimiento: identificación de necesidades (lo que se desconoce), captación, desarrollo, difusión y explotación del conocimiento. • Proyectos piloto de implantación rápida: identificación y realización de pequeños (3 a 6 meses de duración) proyectos innovadores que ejerzan un impacto positivo en la transformación del sector. • Comprensión de la tecnología: capacidad de analizar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías y de aplicarlas en forma de soluciones en el sector de la construcción.
  18. 18. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 18 • Cambio cultural: cambiar una cultura fundamentada en la obtención de beneficios económicos a corto plazo por otra basada en satisfacer de forma sostenible las necesidades de la sociedad –en lo relativo a construcción- a medio y largo plazo. • Innovación organizativa: generación en la organización de entornos multidisciplinares para el cambio, espacios para aprender y espacios para desaprender. • Creación de espacios para la convivencia: diseñar y construir espacios que reduzcan el aislamiento de las personas, fomenten la solidaridad y refuercen el entramado social. • Motivación: ser capaz de asumir las limitaciones actuales del sector y de ilusionarse para realizar la transición a un nuevo modelo basado en la sostenibilidad. • Orientación a las soluciones: uso de las competencias y capacidades –tanto las existentes en el sector como las procedentes de las nuevas tecnologías- para dar solución a las necesidades reales de la sociedad. • Formación en nuevas competencias: adquisición de competencias procedentes de otros sectores, nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. • Liderazgo organizacional: desarrollo e identificación de personas capaces de liderar la transición de la cultura y modelos de negocio actuales a otros más adecuados y sostenibles. • Liderazgo personal: responsabilizarse del propio cambio abandonando el miedo y asumiendo las limitaciones del sector. • Liderazgo compartido: combinación entre gestores capaces de liderar la transición de sus organizaciones hacia un cambio radical de cultura y personas capaces de apoyar e interiorizar dicha transición por convencimiento propio. • Comunicación interna y externa: transmitir a las personas de dentro y fuera de la organización por qué es necesario un cambio radical en el sector y qué pasos se están dando para llevarlo a cabo.
  19. 19. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 19 Sesión 3: Proyectos estratégicos septiembre 2011 En esta sesión, que se realizó en Ingurubide, Centro de Recursos para la Sostenibilidad Urbana, situado en Bilbao, se desarrollaron las siguientes actividades: • Presentación de los mapas mentales obtenidos • Presentación de la herramienta Personal Brain para ver las posibilidades de explorar los mapas • Traducción de los mapas mentales a mapas gráficos. • Presentación de los materiales obtenidos en la sesión de creatividad. • Organización en equipos para obtener una lista de al menos 5 proyectos estratégicos por cada Comité. Sesión 4: Evaluación y priorización de los pre-proyectos estratégicos octubre 2011 En esta sesión se dividieron los comités en 5 equipos para, en base a unos temas clave, que surgieron en los anteriores comités, proponer al menos dos pre-proyectos y hacer una definición previa sencilla de los mismos en una ficha de pre- proyecto, y al final de la jornada hacer una presentación al grupo a través de un portavoz de cada equipo. Aunque la idea era detectar proyectos estratégicos para el sector en general, también era importante dar cabida a proyectos concretos, aquellos que ya tuvieran detectados las empresas y considerasen interesantes. Tras agrupar algunas de las ideas, seleccionamos 52 pre-proyectos, asignándolos a las 3 líneas estratégicas, aunque muchos de ellos atraviesan dos o hasta las tres líneas. Todo está interrelacionado.
  20. 20. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 20 pre-proyectos comité de innovación I1 Crear un Observatorio que permita detectar innovaciones que generen nuevas líneas de negocio, nuevos mercados y nuevas formas de gestión. Identificar innovaciones trasladables a un taller de ideas y a pilotos I2 Crear una estructura permanente de TALLER DE IDEAS para la organización tecnológica y organizativa. I3 Diseñar, Ejecutar y Monitorizar un edificio óptimo en su eficiencia energética en el que se apliquen tanto nuevas tecnologías como nuevas concepciones arquitectónicas I4 Diseñar y Analizar la viabilidad técnica, comercial, económica y de mercado de integración de guarderías infantiles en edificios de viviendas I5 Implantar una herramienta vía web para la interrelación de agentes del sector de la construcción que posibilite el intercambio de soluciones innovadoras I6 Integrar en la web de ERAIKUNE una aplicación para vigilancia competitiva en torno a “infotecnología” y mercados internacionales. I7 Disponer de una red de conocimiento e innovaciones tecnológicas I8 Identificar y desarrollar líderes en organizaciones socias de ERAIKUNE y en el conjunto así como potenciar su desarrollo con metodologías de tipo reingeniería de procesos I9 Disponer de un Estudio Segmentado de necesidades, perfiles y tendencias de usuarios del sector. I10 Evaluar el nivel de satisfacciones de usuarios entre los diferentes perfiles y acciones de mejora: Establecer un sistema por cada perfil de usuario en el que se pueda recoger su nivel de satisfacción con relación al producto/servicio identificando las áreas y aspectos más importantes y captando ideas de mejora. I11 Diseñar elementos constructivos industrializables, seriables y ensamblables en obras I12 Generar un evento que permita poner en práctica las innovaciones tecnológicas en forma de pequeños edificios demostradores que agilicen y dinamicen los avances de la industria. (Parque de demostradores Feria ERAIKUNE) I13 Diseñar y Construir el primer aparcamiento en silo o abierto (no-subterráneo) en España con estructura mixta de acero y con aplicación de métodos de ingeniería de seguridad anti-incendio I14 Generar un servicio centralizado de compras para los socios de ERAIKUNE I15 Diseñar una sistemática de gestión de ideas que permita recoger e identificar aquellas susceptibles de convertirse en proyectos.
  21. 21. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 21 pre-proyectos comité de nuevos mercados NM1 Crear consorcios internacionales para implantación en nuevos países y desarrollar nuevos productos y servicios: (fin de proyecto con 1 consorcio de, al menos, 4 entidades, para su implantación en 2 países y la creación de un nuevo producto o servicio, entre dicho consorcio de entidades) NM2 Establecer un consorcio en Brasil con implantación permanente para obtener pedidos en Obra Pública NM3 Identificar posibles socios en países emergentes en clave de beneficio mutuo (win-win): 1. Identificar el perfil de posibles socios y sus características 2. Concretar los detalles del consorcio promovido por el Clúster (ERAIKUNE). NM4 Diseñar un mapa de las empresas de ERAIKUNE con la información relativa a internacionalización para cada empresa. Identificar posibles grupos de de colaboración y buscar oportunidades comunes para los grupos. NM5 Diseñar un proceso integral de internacionalización para empresas: Establecer un proceso desde la dirección que incluya todos los aspectos de la internacionalización de forma integral (expatriación, experiencias, comunicación, objetivos, recursos, plan de negocio, concienciación, funciones, etc.) NM6 Definir el modelo de liderazgo para el cambio cultural que se pretende realizar (tanto para la empresa como para el sector). NM7 Formar a las empresas en la presentación de proyectos en licitaciones multilaterales ya que estos proyectos tienen plazos de maduración largos, los interesados deben y pueden realizar el cambio cultural necesario para acometer dichos proyectos. NM8 Potenciar la creación de empresas “Facility Management” adaptadas a viviendas y comunidades: Facilitar la gestión del mantenimiento de los edificios e incentivar su rehabilitación integral sobre todo desde el punto de vista energético. NM9 Conseguir pedidos en el campo de la rehabilitación con un mercado objetivo de España, Portugal y Sur de Francia. NM10 Generar un producto adaptable de urbanismo sostenible para recuperar barriadas degradadas y transformarlas en barrios distintivos, económicos, dignos y sostenibles. NM11 Elaborar una guía para diseñar proyectos de nueva edificación con criterios de mantenimiento económico y sostenible. NM12 Definir la línea de negocio del mantenimiento de viviendas NM13 Conseguir ser un referente mundial en la construcción de centros de Gestión medioambiental de residuos y vertederos. NM14 Conseguir un mapa de Capacidades del Sector que permita posibles sinergias entre los socios, considerando la cadena completa de valor del sector, para futuras colaboraciones orientadas a la internacionalización o no. NM15 Crear una bolsa de trabajo internacional (personal para proyectos en el exterior) gestionada desde ERAIKUNE. NM16 Crear un Observatorio de Concursos, nacionales e internacionales, y formar consorcios entre socios de ERAIKUNE u otras empresas necesarias para presentar propuestas.
  22. 22. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 22 pre-proyectos comité de sostenibilidad S1 Establecer un proceso de Consultoría/Auditoría interna/externa en empresas de ERAIKUNE S2 Construlan 2012. Utilizar la feria como medio de exposición al sector, con ejemplos reales e iniciativas: vivienda eco sostenible, solicitud de cooperación entre empresas, consorcios internacionales, presentación de nuevas tendencias y materiales, innovaciones exitosas, biomateriales, evaluación de huella ecológica, etc. Dándole un enfoque tanto para empresas como para el gran usuario final S3 Diseñar un proyecto tipo de Rehabilitación ecoeficiente que recoja de forma integrada todos sus aspectos en energía, envolvente, ruido... y exportable a barrios S4 Integrar el vector MANTENIMIENTO en la fase de diseño y construcción de los edificios S5 Promover un Plan de Eficiencia Energética: Programa de ayuda tanto para la reforma como para la obra nueva, donde se prime la eficiencia energética en función de la demanda de edificio, rendimiento y uso S6 Promover una Mesa de trabajo normativo: Equipo de trabajo donde participen las partes implicadas en la construcción, (admón., empresas, centros tecnológicos, asociaciones, colegios) para tratar de comprender, entender, adecuar y marcar las tendencias de las normas de la construcción y su correcta aplicación en tiempo y forma. S7 Coordinar recursos para que las empresas de la construcción puedan tener una visión global del sector de la construcción accediendo a toda clase de normativa, documentación, etc. S8 Fomentar el Intercambio de experiencias con el objeto de localizar oportunidades de negocio. S9 Estudiar la viabilidad de crear district-heating´s que fomenten el uso de la biomasa como recurso energético. S10 Difundir y sensibilizar sobre los conceptos de ecodiseño y ahorro de emisiones en nueva vivienda. S11 Optimizar la eficiencia energética de las viviendas de VPO de nueva construcción mediante la fórmula ESE. S12 Potenciar proyectos de construcción/rehabilitación de edificios/barrios basados en consumo colaborativo desde la fase de diseño. S13-14 Definir las reglas de juego, parámetros de viabilidad/calidad y requisitos del consumo colaborativo y procedimiento de consumo colaborativo adaptado al sector S15 Establecer servicios de seguimiento y mantenimiento de edificios que garantice el cumplimiento de las normativas energéticas y de emisiones S16 Promover una prueba piloto de rentabilización de inversiones en rehabilitación urbana (Plentzia, Zorrozaurre). S17 Identificar y formar líderes para el cambio de modelo. Método: filtros que acrediten calidad, ecología, responsabilidad social S18 Varios proyectos: • Sensibilizar sobre el valor del agua residual • Potenciar la implantación de redes separativas que permitan reutilizaciones de aguas • Potenciar los sistemas naturales de depuración para aprovechamiento de aguas residuales S19 Generar una vivienda que pueda equilibrar sus entradas y salidas de energía a modo de los sistemas naturales. S20 Redactar un proyecto-idea sobre la reutilización de aguas en viviendas S21 Proyectar, ejecutar, monitorizar y establecer conclusiones de 3 pruebas piloto en 3 comunidades de unos 50 vecinos de rehabilitación energética
  23. 23. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 23 Sesión 5: Clasificación de los pre-proyectos diciembre 2011 Celebramos estos comités en el centro KUBIK de TECNALIA, aprovechando la oportunidad para conocer este innovador centro de demostración de materiales y técnicas constructivas enfocadas a la sostenibilidad. El objetivo de estas reuniones fue la clasificación de los pre-proyectos en base a criterios de tipo económico, social y medioambiental. Además se clasificaron los proyectos en función de su impacto estratégico, es decir según el grado en que el proyecto va a ayudar a la transformación del sector, así como en función de su impacto en la cadena de valor del sector, es decir, cuánto abarca e integra al conjunto de la cadena de valor que se beneficiaría por su ejecución. Por último seleccionamos aquellos pre-proyectos que podían tener un gran impacto con un mínimo de recursos empleados (tiempo, horas, euros…), a los que denominamos “quick hits”. Sesión 6: Análisis de los pre-proyectos y propuesta inicial 2012-2013 enero 2012 El objetivo de esta reunión era hacer un análisis, en cada comité, de los resultados obtenidos tras el trabajo realizado a lo largo del año 2011. Se expone el análisis de los pre-proyectos desde diferentes puntos de vista, de acuerdo a las combinaciones entre impacto económico, impacto medio ambiental e impacto social, añadiendo las dimensiones de impacto en la cadena de valor y quick-hits (alto impacto con escasos recursos). Además un análisis de los mismos según su grado de integración con la estrategia de transformación y otro según su capacidad para ser un quick-hit. Finalmente se analizan en conjunto las fichas de cada pre-proyecto que contienen su título, objetivos, duración, indicadores y dos gráficos de radar, de los indicadores y de la integración con la estrategia.   Tras  este  análisis  se  proponen  los  proyectos  a  abordar  en  los  próximos  años  en  alineación  con  la  estrategia  de  transformación  del   sector  en  el  ámbito  de  la  innovación,  nuevos  mercados  y  sostenibilidad,  aún  por  separado  según  cada  comité.     Previamente   tomamos   una   visión   conjunta   de   los   pre-­‐proyectos   surgidos   de   los   tres   comités,   analizando   su   transversalidad,   integración  y  sinergias,  así  como  revisar  que  ninguno  de  los  temas  clave  quede  sin  propuestas  de  acción.  
  24. 24. comités y subcomités estratégicos 2011-2012-2013 24 ANEXO 3: metodología reuniones estrategia de CAMBIO CULTURAL (2012) Pink Gorillas nos propone traer algunas ideas previamente pensadas sobre nuestra idea del sector a 10 años vista, nuestra VISION 2022, para lo que nos envía un documento sencillo con las siguientes preguntas: Cierra los ojos...respira...y viaja al futuro.. . Año 2022 El Sector de la Construcción ha cambiado. ¿ cómo eres tú ahora?

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