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Innovación corporativa

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Estrategias y herramientas para implementar la innovación en las empresas.

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Innovación corporativa

  1. 1. InnovaciónCorporativa @EduardoRemolins Cómo transformar la creatividad en un proceso
  2. 2. Pensamiento creativo
  3. 3. Pensamiento reproductivo
  4. 4. Innovación corporativa: ¿qué es y qué no es? • No es (simplemente) un invento • No es (solamente) creatividad • No es (necesariamente) tecnología • No es (siempre) un producto nuevo • No depende (totalmente) de la inspiración
  5. 5. Innovación vs. invención: ¿quién inventó el teléfono?
  6. 6. Innovación vs. Creatividad
  7. 7. Innovación vs. Creatividad
  8. 8. Innovación vs Tecnología
  9. 9. Tipos de innovación Producto Proceso Modelo de negocio Radical Incremental XeroxXerox Xerox Pilkington Apple Mercado Libre Ford Toyota
  10. 10. “No quiero fabricar el mismo producto que otra empresa, porque entonces tendría que competir frontalmente en calidad, precio, distribución y publicidad. Es decir, todas las formas normales de vender cada vez que tienes un producto que es idéntico al de alguien.” Yvon Chouniard Innovación vs Competencia
  11. 11. ¿Originalidad o copia? El sexo de las ideas
  12. 12. ¿Inspiración o sistema? 2000 – 2009 • 38.000 a 79.000 (facturación) • 10 a 24 (marcas con valor de más de US$ 1.000 M) • X2 capitalización de mercado • X3 tasa de éxito de nuevos productos
  13. 13. La innovación como proceso de negocio 1. Descubrir oportunidades 2. Generar ideas 3. Seleccionar 4. Experimentar 5. Implementar Reproducible EstableOrdenado Predecible Imitable
  14. 14. Cómo se compone el proceso de innovación: las rutinas. • Las rutinas son lo que la gente hace dentro de las empresas de modo casi automático, previsible, constante. Son lo que hace que las empresas funcionen. • Son las que permiten que se desarrollen los procesos básicos de la empresa, como fabricación, control de calidad, logística o marketing. Es por eso que generalmente las asociamos con esos procesos “tradicionales”. Proceso de innovación Estrategia innovativa Vínculos externos Contexto organizacional Mecanismos de implementación
  15. 15. Rutinas de la innovación: grupos •Vinculos externos •Mecanismos de implementación •Estrategia innovativa •Contexto organizacional Clima creativo Dirección y propósito Información y colaboración Puesta en práctica
  16. 16. 1. Descubrir Monitoreo tecnológico Monitoreo de tendencias Etnografía
  17. 17. Ciclo de Monitoreo Tecnológico 1. Definir el target del MT 2. Detectar fuentes de información 3. Recoger información 4. Filtrar información 5. Analizar información 6. Hacer recomendaciones 7. Diseminar y guardar información 8. INPUT A ESTRATEGIA Feedback operativo 9. FEEDBACK ESTRATÉGICO
  18. 18. Qué es una tendencia? • Es un comportamiento o regularidad que tiende a generalizarse y por lo tanto es extrapolable. Es decir, se puede prever, hasta cierto punto, su comportamiento futuro.
  19. 19. CUADRO DE TENDENCIAS DE CONSUMO Necesidades Básicas Causantes del Cambio Potencial de Innovación Inspiración Expectativas de Consumo Emergentes Para Quién INNOVACIÓN ¿Qué necesidades y deseos profundos del consumidor satisface esta tendencia? ¿Por qué emerge ahora esta tendencia? ¿Qué está cambiando? Transformaciones a gran escala: macrocambios Desencadenantes: cambios tecnológicos recientes ¿Cómo y dónde podrías aplicar esta tendencia en tu empresa? ¿Qué nuevas necesidades, deseos y expectativas de los consumidores se crean por los cambios identificados anteriormente? ¿Dónde y cómo los satisface esta tendencia? ¿Cómo están aplicando el resto de empresas esta tendencia? ¿Con qué (nuevos) grupos de clientes podrías aplicar esta tendencia? ¿Qué tendrías que cambiar? Tendencia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1. Comprender 1. Aplicar Fuente: trendwatching.com
  20. 20. 25.000 a 138.000 USD Indiegogo.com
  21. 21. ¿Qué necesidades y deseos profundos del consumidor satisface esta tendencia? Necesidades Básicas Las tendencias de consumo –y, en general los comportamientos de los consumidores- se rigen por necesidades y deseos básicos, fundamentales. Es esencial identificar esas necesidades ocultas para comprender cualquier tendencia de consumo. • Estatus social • Autosuperación • Entretenimiento • Emoción • Conexión • Seguridad • Identidad • Relevancia • Interacción social • Creatividad • Justicia PRETAIL • Estatus • Conexión • Relevancia • Emoción
  22. 22. Expectativas de Consumo Emergentes ¿Qué nuevas necesidades, deseos y expectativas de los consumidores se crean por los cambios identificados anteriormente? ¿Dónde y cómo los satisface esta tendencia? Las nuevas tendencias de consumo surgen cuando las necesidades humanas básicas se topan cambios externos para crear (o desbloquear) nuevas necesidades, gustos y deseos. Al identificar estas nuevas necesidades y deseos emergentes, busca brechas en las expectativas entre lo que los consumidores quieren y lo que actualmente tienen. PRETAIL A los consumidores les encanta tener la posibilidad de involucrarse con los productos que les apasionan, y las plataformas de crowdfunding – donde pueden realizar comentarios y potencialmente definir el producto final – satisfacen mejor este deseo que simplemente comprando productos tradicionales.
  23. 23. Causantes del Cambio Transformaciones a gran escala: macrocambios ¿Por qué emerge ahora esta tendencia? ¿Qué está cambiando? Desencadenantes: cambios tecnológicos recientes No hay tendencias de consumo sin cambio. ¿Qué está cambiando? Para analizar un cambio hay que tener en cuenta las Transformaciones a gran escala y los desencadenantes. Las Transformaciones a gran escala son macrocambios que se producen a gran escala que se producen durante años ó décadas. Los Desencadenantes son cambios más inmediatos que motivan el surgimiento de una tendencia de consumo. PRETAIL Transformaciones: globalización, crecimiento del número y variedad de las nuevas empresas. Desencadenantes: Plataformas como Kickstarter que permiten relaciones directas entre el producto y el consumidor.
  24. 24. Inspiración ¿Cómo están aplicando el resto de empresas esta tendencia? Ver lo que otras empresas están haciendo en relación a una tendencia es una excelente forma de entenderla mejor e inspirarse. De hecho, muy pocas innovaciones son completamente nuevas. La mayoría de las innovaciones exitosas provienen de combinar elementos aparentemente no relacionados, o de tomar una idea y aplicarla en un contexto nuevo. PRETAIL Hay una diversidad de plataformas de crowdfunding, además de Kickstarter, como idea.me, Nobleza Obliga, Razoo, Lucky ant, etc.
  25. 25. Potencial de Innovación ¿Cómo y dónde podrías aplicar esta tendencia en tu empresa? Considerar dónde y cómo puede impactar la tendencia en la empresa, utilizando estas cuatro áreas: 1. Visión. ¿Cómo afectan la visión a largo plazo de la empresa los cambios que subyacen a esta tendencia? 2. Modelo de negocio. ¿Se puede aplicar esta tendencia para lanzar un nuevo proyecto de negocio o marca? 3. Producto. ¿Qué nuevos productos o servicios se podrían crear a partir de esta tendencia? 4. Campaña. Se puede incorporar esta tendencia las campaña publicitarias y mostrar a los consumidores que hablamos su idioma? PRETAIL ¿Cómo cambiaría las expectativas de los consumidores participar del proceso de producción? ¿Se puede reducir el riesgo de creación de nuevos productos, prevendiéndolos?
  26. 26. Para Quién ¿Con qué (nuevos) grupos de clientes podrías aplicar esta tendencia? ¿Qué tendrías que cambiar? Cuando se trata de aplicar tendencias de consumo se trata de pensar más allá de aquellos que actualmente están viviendo la tendencia. ¿Qué cambios tendríamos que realizar para que esta tendencia fuera relevante para otros (nuevos) grupos sociales? Los nuevos comportamientos de los consumidores comienzan habitualmente en ciertos segmentos (nichos), antes de evolucionar y extenderse al mercado masivo. PRETAIL La tendencia está actualmente más orientada a consumidores jóvenes, con mayor nivel educativo y mayores ingresos. ¿Qué cambios se podrían realizar para ampliar este grupo demográfico?
  27. 27. Para aplicar una tendencia en Latinoamérica 1. Darle tiempo a la “última tendencia” para que se desarrolle. Todo llega. 2. No subestimar ni desestimar. 3. En el trabajo diario ir a las tendencias más generales. “Apuestas seguras”. 4. Usar la evolución de otros países como predicción de lo que va a suceder aquí.
  28. 28. • Tendencia 1: Vida sana Comportamiento social que valora cada vez más las conductas que apuntan a mantener la salud y el bienestar físico en general. • Tendencia 2: Personalización Demanda y aceptación de productos y servicios adaptados a las preferencias o gustos de cada cliente. • Tendencia 3: Sofisticación Es la tendencia hacia el refinamiento en los gustos y patrones de consumo. • Tendencia 4: Seguridad Esta tendencia se expresa de diferentes modos, todos relacionados con la necesidad de protección del cliente. Tiene tres aspectos: Seguridad personal, informática y alimenticia. • Tendencia 5: Curiosidad Es la tendencia que se manifiesta en el deseo de conocimiento de culturas y geografías diferentes a la del cliente. • Tendencia 6: Vida digital Esta tendencia se manifiesta en el creciente uso que se hace de productos que utilizan herramientas de tecnología de la información para posibilitar la interacción social.
  29. 29. CUADRO DE TENDENCIAS DE CONSUMO Necesidades Básicas Causantes del Cambio Potencial de Innovación Inspiración Expectativas de Consumo Emergentes Para Quién INNOVACIÓN ¿Qué necesidades y deseos profundos del consumidor satisface esta tendencia? ¿Por qué emerge ahora esta tendencia? ¿Qué está cambiando? Transformaciones a gran escala: macrocambios Desencadenantes: cambios tecnológicos recientes ¿Cómo y dónde podrías aplicar esta tendencia en tu empresa? ¿Qué nuevas necesidades, deseos y expectativas de los consumidores se crean por los cambios identificados anteriormente? ¿Dónde y cómo los satisface esta tendencia? ¿Cómo están aplicando el resto de empresas esta tendencia? ¿Con qué (nuevos) grupos de clientes podrías aplicar esta tendencia? ¿Qué tendrías que cambiar? Tendencia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1. Comprender 1. Aplicar
  30. 30. 2. Generar Brainstorming Brainwriting Juego combinatorio SCAMPER TRIZ
  31. 31. REGLAS de BRAINSTORMING Generación de ideas: • Suspender el juicio • Toda idea vale • Toda idea se anota • Se busca la cantidad mas que la calidad • La idea es del grupo no del individuo (complementar o mejorar la idea de otro) • Permanecer centrado en el tema • Solo una conversación a la vez Evaluación de ideas: • Agrupar las ideas por temas • Eliminar las inviables • Distinguir las que son aplicables a corto, mediano y largo plazo
  32. 32. ¿Para qué sirve esto?
  33. 33. SCAMPER • S: Sustituir • C: Combinar • A: Adaptar • M: Modificar o magnificar • P: Proponer para otros usos • E: Eliminar o reducir al mínimo • R: Reordenar o darlo vuelta
  34. 34. Inversión de supuestos 1. Definir cuál es su problema. ¿Qué se busca resolver o crear? 2. Listar todos los preconceptos que se tienen sobre el tema. ¿Qué se está dando por supuesto? 3. Invertir cada supuesto. Hacerse la pregunta: ¿Qué sucedería si…?
  35. 35. Lista de atributos ADAPTAR RENOVAR REORGANIZAR CAMBIAR -¿Cómo podemos emplear algo que es efectivo en otra parte? -¿Qué podemos copiar o imitar? -¿Qué podría resultar conveniente si se modificara? -¿Cómo han resuelto otros este problema o uno similar? ¿Nuestros vendedores? ¿Nuestros clientes? ¿Nuestros competidores? -¿Cómo lo resuelven en otras disciplinas? ¿En otras culturas? -¿Cómo podemos convertir nuestro problema en una oportunidad? -¿Qué dos cosas, o más, reunidas constituirían algo nuevo?: ¿Personas? ¿Productos? ¿Productos? ¿Tecnologías? ¿Servicios? ¿Materiales? ¿Funciones? ¿Organizaciones? ¿Invenciones? -¿De qué modo podemos clarificar el proceso? ¿Hacerlo más fácil? -¿Cómo podemos lograr que sea más inmediato? Cuáles son las cosas preciadas que ya no resultan útiles? -¿Qué puede eliminarse? ¿Qué puede condensarse? ¿O evitarse? -¿Qué puede pasarse por alto? -¿Qué formato cabría emplear con muchas variaciones? -¿Cómo hacer nuestro servicio o producto más atrayente? -¿Cómo lograr y mantener niveles elevados de satisfacción del cliente? -¿Cómo es posible reducir la frecuencia de los productos encargados o especiales? ¿O aumentarla? -¿Cómo podemos utilizar una línea rápida? ¿Hacer más con menos? -¿Es posible analizar los elementos de forma diferente? -¿Cómo podemos reordenarlos? ¿Reprogramarlos? -¿Cómo podemos alterar las prioridades establecidas? -¿Se puede comenzar por el final? -¿Se puede hacer exactamente lo contrario? -¿El modo de resolver este problema, ¿puede partir desde adentro hacia afuera? -¿Podemos alternar los elementos? -¿Qué constituiría una sorpresa o un resultado inesperado? -¿Qué otros materiales cabe utilizar? ¿Procedimientos? ¿Procesos? ¿Mercados? ¿Tecnologías? ¿Proveedores? ¿Emplazamientos? ¿Personas? -¿Qué nuevos objetivos podemos establecer? -¿De qué manera podemos acelerar el proceso? -¿Cómo es posible agrandar nuestro impacto? -¿De qué modo podemos añadir valor a otras funciones? -¿Cómo podemos multiplicar el número de repercusiones positivas? -¿Cómo podemos conseguir que destaque más lo que vendemos? -¿Y lograr más visibilidad? -¿De qué manera es posible mejorar la calidad? -¿Cómo podemos eliminar los defectos? -¿Cómo podemos proporcionar a los clientes más de lo que esperan? -¿Hay obstáculos que puedan eliminarse? ¿O reducirse al mínimo? -¿Hay cosas que puedan reducirse? ¿Menguarse? ¿Condensarse? -¿Sería conveniente aminorar la marcha? -¿Hay cosas que podamos restar? ¿Dividir? ¿Fragmentar? -¿Cómo podemos reducir los costos? -¿Cómo podemos reducir los tiempos de respuesta? ¿Abreviar los intervalos? -¿Cómo podemos reducir las quejas de los clientes? -¿Cómo podemos facilitar el éxito de aquellos a quienes atendemos?
  36. 36. El juego de Einstein
  37. 37. Un proceso simple Eureka! Sectores Tendencias Claves de diferenciación Satisfacer una necesidad En un sector concreto Con un producto diferenciado
  38. 38. Eureka! tendencias claves sectores VIDA SANA 1- En marcha: La fundación Británica del corazón lanzó el programa Step- O-Meter, para lograr que todos los británicos caminen les regalarán un aparatito para medir la distancia recorrida, de manos de su médico. tendencias claves sectores Indumentaria Calzado, accesorios, moda femenina, ropa para chicos, ropa de trabajo, ropa para promociones.. tendencias claves sectores Mas atractivo
  39. 39. • El 90% de las cirugías de pie en EEUU se les practican a mujeres • El 82% de las mujeres ha reportado sufrir de dolores de pie y el 72% sufrir de una o más deformaciones • A mayores números de calzado, mayores dolores y deformaciones
  40. 40. ¿Un identikit?
  41. 41. La Curva de Valor: creando un mercado a nuestra medida Océanos rojos Competir en mercados e industrias existentes, con límites definidos. Reglas del juego conocidas. Vencer a la competencia. Explotar la demanda existente. Cuando el mercado de satura se reducen las utilidades y el crecimiento. Competir por diferenciación o bajo costo. La competencia por precio hace un océano “sangriento”. Océanos azules Crear nuevos mercados. Romper los límites de la industria. No hay reglas del juego definidas. Hacer a la competencia irrelevante. Crear y capturar nueva demanda. Buscar oportunidades para lograr un alto crecimiento rentable. Competir por diferenciación y bajo costo. El mercado crece al ofrecerle al cliente un valor nuevo y fundamental.
  42. 42. Más valor por menos costo Innovación de Valor Costos Valor para el cliente Eliminar o reducir factores en los que la industria compite. Aumentar factores o crear otros que la industria no ofrece.
  43. 43. Problema: competencia con el automóvil para viajes cortos Automóvil Línea Aérea
  44. 44. Solución: curva de Valor de South West Airlines Automóvil Línea Aérea SWA
  45. 45. Problema: competencia de precios en la industria hotelera
  46. 46. Solución: curva de Valor de Formule 1
  47. 47. Superando el trade off Atributos del producto Nivelrelativo
  48. 48. Matriz CREA Crear Aumentar Eliminar Reducir Cambios radicales Cambios incrementales
  49. 49. Crear Aumentar Insonorización Calidad cama Higiene Eliminar Atractivo arquitectónico Restaurant Sala Reducir Cuarto Recepcionista Decoración
  50. 50. Resultados de F1 1. Tasa de ocupación x3 2. Rentabilidad x2 3. Nuevos clientes 4. Costo de personal/ventas -5% 5. Participación de mercado = 5 siguientes competidores
  51. 51. Ejercicio: modificar la curva de valor Empresa: 1 2 3 4 5 Muy alto (10% superior) Alto (25% superior) Medio Bajo (25% inferior) Muy bajo (10% inferior)
  52. 52. Productos & Servicios Creadores de valor Aliviadores de dolor Valores Dolores Jobs to be done Value proposition canvas
  53. 53. El modelo de negocio
  54. 54. SEGMENTOS DE MERCADO ¿Qué clientes y usuarios estamos sirviendo? ¿Qué trabajos quieren realizar realmente?
  55. 55. B1: Segmentos de mercado DEF: Cada organización sirve uno o más segmentos de mercado Los grupos de clientes representan segmentos de mercado separados si: • Sus necesidades requieren y justifican una oferta distintiva • Se llega a ellos a través de diferentes canales de distribución • Requieren diferentes tipos de relaciones • Tienen rentabilidades sustancialmente diferentes • Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta
  56. 56. PROPOSICIONES DE VALOR ¿Qué les estamos ofreciendo? ¿Qué estamos haciendo por ellos? ¿Les importa?
  57. 57. B2: Proposiciones de valor DEF: Busca resolver los problemas y/o satisfacer la necesidades del cliente con proposiciones de valor • Son la razón de que un cliente pase de una compañía a otra • Cada proposición de valor consiste de una canasta de bienes y/o servicios que apuntan a los requerimientos de un segmento específico de mercado • Algunas pueden ser disruptivas y otras similares a las existentes pero agregando características y atributos
  58. 58. ¿Qué valor le damos al cliente? Novedad “Un carruaje más rápido” Performance PCs Customization Mass customization – Co creation “Hacer el trabajo” Rolls Royce – Michelin Diseño Importante pero difícil de medir Marca / status Rolex vs. “cool” Precio Diferente estructura de costos – Usuarios no clientes Reducción de costos Mejorar los costos del cliente Reducción de riesgos Garantía de servicio Accesibilidad Fondos comunes – Netlets Practicidad / usabilidad iPod / iTunes
  59. 59. CANALES ¿Cómo quiere cada segmento de mercado que lleguemos a ellos? ¿A través de qué puntos de interacción?
  60. 60. B3: Canales DEF: Las proposiciones de valor llegan al cliente a través de canales de comunicación, distribución y ventas • Son la interface con los clientes • Entre otras funciones sirven para: • Dar a conocer a los clientes los productos y servicios • Ayudar a los clientes a evaluar la proposición de valor • Permitir a los clientes comprar bienes y servicios • Entregar la proposición de valor a los clientes • Proveer soporte post-venta
  61. 61. RELACIONES CON EL CLIENTE ¿Qué relaciones estamos estableciendo con cada segmento? ¿Personales? ¿Automáticas? ¿Adquisitivas? ¿Retentitvas?
  62. 62. B4: Relaciones con los clientes DEF: En cada segmento de mercado se establecen y mantienen relaciones con los clientes • Pueden ir de personales a automatizadas • Influyen en la experiencia del cliente • Pueden estar motivadas por: – Adquisición de clientes – Retención de clientes – Upselling
  63. 63. ¿Qué tipo de relaciones establecemos con nuestros segmentos de clientes? Asistencia personal Interacción humana Asistencia personal dedicada Representante dedicado Auto servicio No hay relación directa Servicios automatizados Simula relación personal Comunidades Aumenta el involucramiento con clientes y prospects Co creación El cliente crea valor junto con la empresa
  64. 64. FUENTES DE INGRESO ¿Porqué están dispuestos los clientes a pagar? ¿Cómo? ¿Estamos generando ingresos recurrentes o transaccionales?
  65. 65. B5: Fuentes de ingresos DEF: Las fuentes de ingreso son el resultado de ofrecer exitosamente las proposiciones de valor • Cada fuente de ingreso puede tener diferentes mecanismos de pricing: – Precios de lista fijos – Subasta – Según mercado – Según segmento • Un modelo de negocio puede tener dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: – Ingresos de transacción resultantes de pagos unitarios de clientes – Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos por la provisión de bienes o el servicio post venta
  66. 66. ¿Por qué valor están dispuestos nuestros clientes a pagar? Venta de activos Transferencia de derechos de propiedad Fee de uso Pago condicionado al uso Suscripción Acceso continuo a un servicio Alquiler / Leasing Derecho de uso temporal Licencias Permiso de uso de PI protegida Comisiones Match making fee Publicidad De medios a software y servicios
  67. 67. RECURSOS CLAVE ¿Qué recursos apuntalan nuestro modelo de negocio? ¿Qué activos son esenciales?
  68. 68. B6: Recursos clave DEF: Los recursos clave son los activos necesarios para cumplir los objetivos de la empresa… • Pueden ser: – Físicos – Financieros – Intelectuales – Humanos • La propiedad puede ser: – Propia – De socios clave – De terceros
  69. 69. 70 ACTIVIDADES CLAVE ¿Qué actividades necesitamos desempeñar bien en nuestro modelo de negocio? ¿Qué es crucial?
  70. 70. B7: Actividades clave DEF: …desarrollando ciertas actividades clave • Las actividades clave pueden categorizarse en: – Producción (diseño, fabricación y distribución). Firmas industriales. – Resolución de problemas (hospitales, consultoras). – Plataforma / red (matchmaking, software).
  71. 71. SOCIOS CLAVE ¿Qué socios y proveedores apalancan nuestro modelo de negocio? ¿De quién necesitamos depender?
  72. 72. B8: Socios clave DEF: Algunas actividades son tercerizadas y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa • Se crean para: – Optimizar el MN – Reducir riesgo – Adquirir recursos • Tipos de asociaciones: – Alianzas estratégicas entre no competidores – Coopetencia – JV para desarrollo de nuevos negocios – Relaciones proveedor - comprador
  73. 73. ESTRUCTURA DE COSTOS ¿Cuál es la estructura de costos resultante? ¿Qué elementos clave determinan nuestros costos?
  74. 74. B9: Estructura de costos DEF: Los elementos del modelo de negocio dan como resultado una estructura de costos • Los MN a grandes rasgos tienden a ser: – Cost driven (foco en minimizar costos donde sea posible a través de proposiciones de valor de bajo precio, máxima automatización y tercerización extensiva) – Value driven (proposiciones de valor premium y servicio altamente personalizado) Costos fijos Costos variables Economías de escala Economías de variedad (scope)
  75. 75. 76 segmentos de clientes socios clave estructura de costos fuentes de ingresos canales relaciones con el cliente actividades clave recursos clave proposicion de valor
  76. 76. Socios Clave Actividades Clave Proposición de Valor Relaciones con los clientes Segmentos de mercado CanalesRecursos clave Estructura de costos Fuentes de ingreso
  77. 77. Socios Clave Actividades Clave Proposición de Valor Relaciones con los clientes Segmentos de mercado CanalesRecursos clave Estructura de costos Fuentes de ingreso
  78. 78. Long Tail
  79. 79. Socios Clave Actividades Clave Proposición de Valor Relaciones con los clientes Segmentos de mercado CanalesRecursos clave Estructura de costos Fuentes de ingreso
  80. 80. Freemium
  81. 81. Socios Clave Actividades Clave Proposición de Valor Relaciones con los clientes Segmentos de mercado CanalesRecursos clave Estructura de costos Fuentes de ingreso
  82. 82. Innovar es repetir un truco
  83. 83. Migrar un producto a su versión digital
  84. 84. Llevar el financiamiento por publicidad a sectores donde no había llegado
  85. 85. Llevar un servicio tradicional a la web
  86. 86. Crear mercados donde no los había
  87. 87. Para repetir el truco 1. ¿Qué tipo de productos o modelos de negocio se muestran exitosos en distintos países? 2. ¿Cuáles de esos productos puedo trasladar a mi país/región? 3. ¿Qué elementos sería necesario adaptar?
  88. 88. 3. Seleccionar Método KJ Indice de mérito Matriz de priorización
  89. 89. Método KJ 1. Preparar las ideas 2. Categorizar las ideas 3. Etiquetar cada categoría. 4. Votar las ideas
  90. 90. Indice de mérito: criterios de valoración •Cuanto se estima que contribuirá el nuevo producto a los ingresos de la empresa. Directa o indirectamente.Volumen •Cuánto se estima que contribuirá el nuevo producto a fidelizar clientes existentes, por ejemplo al completar una línea de productos.Fidelización •Cuánto se estima que contribuirá el nuevo producto (o nueva forma de producir un producto) a reducir costos de producción.Costos •Cuánto se estima que contribuirá el nuevo producto a potencia la marca de la empresa.Marca •Qué tan riesgoso se considera que es el proyecto de desarrollo. ¿Cuáles son las chances de que no se desarrolle con éxito?Riesgo técnico 92
  91. 91. La escala de valoración es subjetiva 5 • Contribución muy importante (a los ingresos, a la fidelización de clientes, a la reducción de costos de producción o a la valoracón de la marca en el mercado) 4 • Contribución importante 3 • Contribución moderada 2 • Contribución modesta 1 • Contribución poco significativa 0 • Contribución nula 93
  92. 92. Escala del riesgo técnico 5 • Fácilmente desarrollable (probabilidad de fracaso 0%) 4 • Riesgo bajo (PF hasta 15%) 3 • Riesgo moderado (PF hasta 25%) 2 • Riesgo considerable (PF hasta 50%) 1 • Riesgo alto - recomendación negativa (PF hasta 75%) - • Imposible de desarrollar - rechazo (PF 100% ) 94
  93. 93. Ponderación de los criterios de valoración 40% 20% 15% 5% 20% Valoración= V*0.4+F*0.2+C*0.15+M*0.05+RT*0.2 Volumen Fidelización Costos Marca Riesgo técnico 95
  94. 94. 4. Experimentar Lead users Beta testers Prototipado rápido Pruebas de campo
  95. 95. Prototipo 1. Diseño de la evaluación del prototipo 2. Construcción del prototipo 3. Evaluación de funcionalidad 4. Evaluación de robustez 5. Evaluaciones adicionales Prueba Piloto 1. Planear la prueba 2. Diseñar el piloto 3. Asignar recursos 4. Desarrollar el piloto 5. Analizar resultados
  96. 96. ¿Qué es y para qué sirve una impresora 3D?
  97. 97. 5. Implementar “Venta” Equipos Gestión
  98. 98. La innovación no depende sólo de su dirección estratégica y de su posicionamiento externo (vínculos), sino también de su capacidad para gerenciar proyectos.
  99. 99. “UN PLAN DE NEGOCIOS ES INÚTIL EN UNA START UP” Steve Blank
  100. 100. LA COMUNICACIÓN DE UN BUSINESS CASE DEBE SUFRIR LA MISMA REVOLUCIÓN QUE SUFRIÓ EL PITCH DE UN START UP
  101. 101. Pitch Deck 1. Introducción Resumen de los datos principales del proyecto. Es el mismo contenido que tiene el Elevator Pitch. 2. Problema Describa el cliente, el mercado y el problema o necesidad. 3. Solución Presente el producto y sus beneficios. 4. Tecnología Describa la tecnología detrás de su solución. 5. Marketing ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué tan grande es el mercado? El objetivo es ampliar lo que ya mencionó sintéticamente en El Problema. ¿Cómo va a conseguir los clientes? ¿Hay clientes que ya haya conseguido? 6. Ventas De acuerdo a su modelo de negocio, ¿cómo planea vender? 7. Competencia Describa porqué los clientes preferirán su producto. 8. Financiamiento ¿Cuánto dinero necesita y cuál será el uso que se le dará? 9. Conclusión Presentar la visión general de lo que se desea lograr con el proyecto, si se cumple el plan previsto.
  102. 102. El “discurso del ascensor”… …nunca se da en un ascensor!
  103. 103. Elevator Pitch 1. Síntesis conceptual (high concept pitch) i. ¿Cuál es la metáfora? ii. ¿Para qué sirve el producto? iii. ¿Quién es el cliente? 2. Equipo 3. Tracción i. Qué hicimos hasta ahora ii. ¿Hay una prueba de concepto o prototipo? 4. Validación externa i. ¿A quién se lo mostramos que lo haya visto y/o aprobado? ii. ¿Qué nos dijeron?
  104. 104. Factores de éxito en un equipo Motivación • Coaching Capacidad • Tests, capacitación Recursos • Máquinas, materiales, herramientas
  105. 105. El cuarto factor
  106. 106. Dos tipos de «solucionadores» Adaptadores • Tienden a enfocarse en hacer las cosas mejor, a menudo dentro de un paradigma • Son agentes de estabilidad • Raramente cuestionan las reglas • Tienen menos ideas, pero más fáciles de implementar y con más chances de éxito • Para resolver problemas son precisos, confiables y metódicos Innovadores • Se enfocan en hacer las cosas de modo diferente, a menudo fuera de los paradigmas • Son agentes de cambio • Cuestionan los supuestos con los que se definen los problemas y tienden a ver las reglas como limitantes • Tienen más ideas, más arriesgadas y una alta tolerancia al fracaso
  107. 107. Estilo cognitivo Más adaptativo Más innovativo 32 96 160 Agentes de cambio Hacen las cosas de modo diferente Agentes de estabilidad Hacen las cosas mejor Aceptan la definición del problema y trabajan dentro de ella Ven la definición como parte del problema
  108. 108. El rol del «miembro puente» Innovador (estilo preferido) Adaptador (estilo preferido) Rango observado de resultados 14545 Distancia a salvar Rol de puente
  109. 109. Tres preguntas clave Reglas ¿Tiende a cuestionar las reglas, supuestos y estructuras establecidas? Detalles ¿Se siente frustrado o molesto con los detalles? Ideas ¿Tiene un flujo constante de ideas sin preocuparse demasiado por cómo implementarlas?
  110. 110. Identifique miembros potenciales del equipo Examine el estilo cognitivo de cada miembro del equipo Habilidades Motivación Experiencia Reglas Detalles Flujo de ideas D i f e r e n t e s 1. Un grupo necesita de ambos tipos para estar equilibrado 2. Cada persona debe actuar dentro de su estilo 3. El rol de los «miembros puente» es clave
  111. 111. La organización innovadora • Una innovadora exitosa logra crear un contexto organizacional cuya estructura y cultura subyacente (valores y creencias) apoyan la innovación. • Demasiado poca estructura puede ser tan malo como demasiada estructura. • “Organización innovativa” es más que una estructura, es un conjunto de componentes que funciona colectivamente para crear y reforzar el tipo de ambiente que permite que la innovación florezca.
  112. 112. 9 claves para generar un buen contexto de apoyo Liderazgo • Sentido de propósito claramente articulado y compartido. • Compromiso de la gerencia. Diseño organizacional • Entorno que permita altos niveles de creatividad. • Equilibrio entre “orgánico” y “mecanicista”. Individuos clave • Roles que facilitan o impulsan la innovación. • “Champions”, promotores, “gatekeepers”. Desarrollo personal • Compromiso de largo plazo con la educación y el entrenamiento. Comunicación • Extensiva, dentro de la organización y entre ésta y el exterior. • Hacia arriba, hacia abajo y lateralmente. Involucramiento • Amplia participación de diferentes sectores y roles de la empresa en las actividades innovativas. Foco en el cliente • Orientación al cliente externo e interno.. Clima creativo • Actitud positiva hacia las ideas creativas, apoyada por un sistema de incentivos adecuado. Aprendizaje • Procesos, estructuras y cultura que ayudan a institucionalizar el aprendizaje individual. • Gestión del conocimiento.
  113. 113. Ficha de proyecto 1 5 4 3 2 6 7 8 9 Nombre del proyecto: Tipo de Innovación: Líder del proyecto: Fecha de finalización: Problema: Solución: Clientes: Soluciones alternativas Métricas del proyecto: Costo del proyecto Beneficio total Beneficio neto Productividad Cronograma e hitos: Detalle de inversiones: Equipo:
  114. 114. Rutinas de la innovación: Vínculos • Vínculos externos •Mecanismos de implementación •Estrategia innovativa •Contexto organizacional Clima creativo Dirección y propósito Información y colaboración Puesta en práctica
  115. 115. Los vínculos externos • La Innovación Abierta: definición y beneficios • Crowdsourcing: definición y beneficios • Herramientas y plataforma de innovación abierta • Plataformas corporativas de innovación abierta • Elementos clave en la implantación de la innovación abierta
  116. 116. Innovación abierta: El paradigma por el cual una empresa utiliza tanto las ideas internas como externas para producir una innovación y los caminos hacia el mercado que dispone tanto la empresa como terceros, para comercializarla.
  117. 117. La lógica de la innovación abierta 1. Nadie tiene un monopolio de las buenas ideas 2. Ser el primero en descubrir algo no asegura el éxito 3. Un mejor modelo de negocio supera a una mejor tecnología 4. La PI es un bien perecedero, los clientes no esperan
  118. 118. Abierta vs. Cerrada Innovación Cerrada Innovación Abierta Ethos corporativo Si podemos hacerlo, lo haremos Lo mejor de donde sea Rol del Cliente Recipientes pasivos Co-innovadores activos Competencias centrales Diseño de producto y servicio verticalmente integrado Gestión de asociaciones colaborativas Medida del éxito Mejora de márgenes y de ingresos, mayor participación en el mercado actual ROI de I+D, Producto o MN innovador Actitud hacia la PI Poseer y proteger Comprar y vender – la empresa es un broker de conocimiento Rol de I+D y operaciones Diseñar, desarrollar y comercializar invenciones internas Optimizar el retorno de los activos a través del desarrollo interno y externo. Suficiente I+D interno para reconocer el I+D externo.
  119. 119. 1. La IA es una herramienta estratégica ddEmpresa Innovación de producto Innovación de Modelo de Negocio Fuente: Nokia Innovación con desarrolladores, Start Ups e individuos (Cisco y P&G) Innovación con la universidad (Intel, HP) Innovación con clientes (IBM, Lego)
  120. 120. 2. La IA no es nueva M&S: El «productor sin fábricas» Telas con Teflon (repelentes al agua) Frutillas variedad Elsanta Frambuesas variedad Terri Louise Telas con Sympatex y Polartec Seda resistente al lavado automático
  121. 121. Solución para el cliente de IBM Investigación en IBM Desarrolladores VC Universidades Laboratorios del Gobierno Cross licensing Offshore innovation Consorcios Fuente: Presentación de IBM en US Russia Technology Symposium (Stanford 2004) Global Resourcing team IBM University Partnerships Grupo de relaciones con VC Grupo de relaciones con desarrolladores 3. La IA no es sólo tecnología …
  122. 122. 4. … pero Internet abre nuevas posibilidades 1. La tercerización de alguna tarea en un grupo indeterminado de personas, generalmente bajo la forma de un concurso o llamado abierto. 2. La aplicación de los principios de Open Source fuera del software. Crowdsourcing:
  123. 123. Enciclopedia «open source»
  124. 124. ¿La marina inglesa inventó el Crowdsourcing? J. Harrison
  125. 125. Innocentive: el abuelo del Crowdsourcing •+200.000 “solucionadores” •+200 países •Clientes: SAP, Nasa, P&G, EliLilly, Roche •ROI: 72/180% •Repago: -4 meses
  126. 126. «En Internet nadie sabe que eres un perro»
  127. 127. Etapas componentes del Crowdsourcing Crowdsourced submissions Crowdsourced feedback Crowdsourced selection Selection by experts Panel de expertos que analiza las respuestas obtenidas y selecciona la que mejor se adapta a los objetivos Contribución del público en respuestas a un desafío Las personas valoran las respuestas recibidas Carpenter 2010 Los ganadores son determinados por votos y algún otro mecanismo ponderador
  128. 128. Tipos de Crowdsourcing Crowdsourced submissions Crowdsourced feedback Selection by experts Crowdsourced submissions Crowdsourced selection Crowdsourced submissions Selection by experts Crowdsourced submissions Selection by experts Crowdsourced selection Cisco I-Prize My Starbucks, Idea Storm (Dell) Innocentive, Your Encore American Idol, Operación Triunfo
  129. 129. Los beneficios percibidos del crowdsourcing incluyen: 1. Los problemas pueden ser explorados y analizados a costos comparativamente menores que los que usualmente asumen los departamentos de R&D o los centros de investigación en las organizaciones. 2. Habitualmente el tiempo de resolución es menor debido a la naturaleza misma del proceso (escala de pocos meses vs. escala de muchos meses o hasta años en algún caso) 3. El pago es por resultados y hay una clara disminución del riesgo de inversión en R&D. En algunos proyectos no hay recompensa en dinero. 4. La organización accede a una base más amplia de conocimiento que la que posee en su propio seno. 5. En proyectos de crowdsourcing donde se convoca a la multitud para co-crear con las compañías, éstas adquieren un entendimiento temprano de los gustos y las decisiones de los clientes. 6. El uso de técnicas de crowdsourcing puede generar en algunos casos el desarrollo de una comunidad de construcción de marca, creando un ecosistema que resulta en un sentimiento de pertenencia a la misma a través de la contribución y la colaboración. 7. La organización cuenta a partir de este modelo con un habilitador ideal para el desarrollo de Innovación Abierta.
  130. 130. 5. La IA produce resultados apreciables
  131. 131. Búsqueda interna • 450 profesionales de todo el mundo • Método para usar más eficientemente la energía en un dispositivo portátil Búsqueda externa • 60 días • 1000 postulantes • 113 soluciones distintas • Hasta 4 carillas • Experimentos • 15 años de búsqueda El caso Roche Diagnostics
  132. 132. 1.000.000 por el 10%
  133. 133. 6. La IA no distingue tamaños ni sectores Eli Lilly Pfizer P&G IBM General Electric Shell Dell Dow Agrosciences Peugeot NASA SAP Phillips
  134. 134. Crowdsourced promotions
  135. 135. Pisos más ligeros y platos más resistentes
  136. 136. •11.000 ideas •17.000 usuarios registrados •Licencia Creative Commons 7. La IA se adapta a las necesidades de la empresa
  137. 137. Johnson Controls: sólo patentes, por favor!
  138. 138. Dell: el brainstorming global
  139. 139. HP: investiguemos juntos •Investigación conjunta •Participación en investigaciones patrocinadas por el gobierno •Participación interna de científicos
  140. 140. Modelo de decisión IOC Proceso o tarea In House Area específica Colaboración interna Outsourcing Colaborativo No colaborativo Crowdsourcing Público Casting Criterios 1. Complejidad 2. Importancia para el core de la empresa 3. Disponibilidad externa 4. Costo interno vs externo 5. Velocidad requerida 6. Disponibilidad de recursos internos Fuente: Elaboración propia en base a P. de Ridder
  141. 141. Innovation Assessment: los cuatro pilares de la innovación Estrategia Vínculos Contexto Implementación • ¿Tiene la organización un enfoque estratégico para la innovación? • ¿Ha establecido vínculos externos efectivos? • ¿Tiene un contexto organizacional que apoye la innovación? • ¿Existen mecanismos de implementación efectivos?
  142. 142. IA: el esquema básico METODOLOGIA Encuesta + Entrevistas estructuradas + Investigación
  143. 143. Innovación a ciegas METODOLOGIA Encuesta + Entrevistas estructuradas + Investigación
  144. 144. Innovación ineficiente METODOLOGIA Encuesta + Entrevistas estructuradas + Investigación
  145. 145. Innovación aislada METODOLOGIA Encuesta + Entrevistas estructuradas + Investigación
  146. 146. Innovación restringida METODOLOGIA Encuesta + Entrevistas estructuradas + Investigación
  147. 147. Innovation Asessment: ¿qué tipo de organización somos? Equipo nuevo • Innovación gestionada como algo ocasional. Carece de coordinación interna y dirección estratégica. Dependen de “raptos de inspiración”. Equipo en entrenamiento • Reconocen que las cosas pueden ser mejoradas. Tienen algún conocimiento de áreas claves en la cuáles trabajar y alguna idea de prioridades. Algunas partes del sistema funcionan bien pero el todo es aún menos que la suma de las partes. Equipo de liga • Ha alcanzado el nivel básico de habilidades y puede competir razonablemente al menos en el nivel local. El peligro aquí es la complacencia. Se requieren revisiones constantes para llevar la organización aún más lejos. Equipo de clase mundial • Una referencia internacional para otros que está aprendiendo constantemente de sus vínculos con proveedores, clientes y competidores de clase mundial.
  148. 148. 7 claves para innovar 1. La innovación de producto y de modelo de negocio es la forma de reducir la competencia que enfrenta una empresa, diferenciando sus productos y servicios 2. La innovación de proceso apunta a mejorar su desempeño operativo y su competitividad 3. La innovación puede y debe ser organizada como un proceso 4. El proceso se organiza en etapas que tienen sus propias herramientas 5. El proceso de la innovación está compuesto de rutinas: tareas que se desarrollan de manera repetitiva y casi automática 6. Las principales rutinas de innovación se reúnen en cuatro grupos: estrategia, vínculos, contexto e implementación 7. La empresa puede autoevaluarse como innovadora, analizando cómo es su desempeño en cada grupo de rutinas
  149. 149. «Hay una manera de hacer mejor las cosas. Encuéntrala.» Thomas Edison
  150. 150. eremolins@gmail.com Twitter: @EduardoRemolins Skype: eduardo.remolins

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