Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
UNIVERSIDAD AUSTRAL – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN
PARAEL DESAR...
IDIED – Universidad Austral 2
EMPRESAS BASADAS EN LA INNOVACIÓN:
OPORTUNIDADES EN LA NUEVA ECONOMÍA
Abstract
El presente t...
3 Empresas Basadas en la Innovación
Indice
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍAY DIRECCIÓN PARA EL
DESARROLLO (IDIED) ...
IDIED – Universidad Austral 4
4.2.1.2 Capitales de riesgo en Argentina.......................................................
5 Empresas Basadas en la Innovación
7.25.1 CEMROS – Centro Regional Rosario del Sistema de Centros del INTI..................
IDIED – Universidad Austral 6
Índice de Tablas, Gráficos e Ilustraciones
Tabla 1.1. Tipos de Innovación .....................
7 Empresas Basadas en la Innovación
Tabla 5.1: Contactos de las empresas con el SRI .........................................
IDIED – Universidad Austral 8
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARA EL
DESARROLLO (IDIED)
MISIÓN
El ID...
9 Empresas Basadas en la Innovación
• Alfredo Curiotti
CONSEJO DE EMPRESAS E INSTITUCIONES PATROCINANTES:
1. Acindar S.A.
...
IDIED – Universidad Austral 10
AGRADECIMIENTOS
Los autores de este trabajo agradecen a las siguientes personas por su cola...
11 Empresas Basadas en la Innovación
Omar Landucci – CERIDER
Raúl Castagno – CEMROS
Mario Abriata– DAT
Beatriz Meinardi – ...
IDIED – Universidad Austral 12
PRÓLOGO
Uno de los dilemas más importantes de la economía argentina, en general, y en el
co...
13 Empresas Basadas en la Innovación
tiempo dejan señales muy claras a la orientación de las políticas de competencia y
co...
IDIED – Universidad Austral 14
INTRODUCCIÓN
En la última década el interés por el estudio de los sectores económicos vincu...
15 Empresas Basadas en la Innovación
A diferencia de otras experiencias, el interés por el desarrollo tecnológico se dio d...
IDIED – Universidad Austral 16
mercado de TI se destacan Brasil (con una participación del 1,3% en el mercado
mundial), Ch...
17 Empresas Basadas en la Innovación
a Europa y el 10% a Japón y otros países del Sudeste Asiático. El 44% de las
exportac...
IDIED – Universidad Austral 18
desarrollados). En segundo lugar, la disponibilidad de una infraestructura básica de
servic...
19 Empresas Basadas en la Innovación
1 MARCO TEÓRICO
La innovación es un proceso central en las empresas que consiste en r...
IDIED – Universidad Austral 20
está asegurado. El punto central es entonces tratar de minimizar las fallas y adoptar
mecan...
21 Empresas Basadas en la Innovación
En este trabajo nos concentraremos en los factores endógenos que afectan los procesos...
IDIED – Universidad Austral 22
a- identificar y desarrollar conocimiento especializado dentro de diversos
campos tecnológi...
23 Empresas Basadas en la Innovación
revelado más efectivo para interpretar los procesos de gestión de la innovación en la...
IDIED – Universidad Austral 24
Por último, los procesos se refieren a las rutinas organizacionales seguidas por las
empres...
25 Empresas Basadas en la Innovación
empresas que compiten en el mercado (industria química en Alemania, industria
electró...
IDIED – Universidad Austral 26
Camagni (1991)5
identificó dos elementos que explican las aglomeraciones regionales
de empr...
27 Empresas Basadas en la Innovación
La evidencia empírica muestra que la innovación se produce con más fuerza donde las
r...
IDIED – Universidad Austral 28
Los autores identifican nueve factores que influyen en la capacidad de la firma para
benefi...
29 Empresas Basadas en la Innovación
de empresas pequeñas fuertemente innovadoras son el Silicon Valley (California) y
Bad...
IDIED – Universidad Austral 30
sistemas. El propósito principal es diseñar y operar sistemas para el procesamiento de
info...
31 Empresas Basadas en la Innovación
usuarios de sus productos, a través de la información, habilidades e identificación d...
IDIED – Universidad Austral 32
Tomando las taxonomías de Pavitt y de Hoffman, Parejo y Bessant, se utilizará para
este tra...
33 Empresas Basadas en la Innovación
la categoría de empresas dominadas por la oferta. Estas empresas demandan las
solucio...
IDIED – Universidad Austral 34
• Condiciones de los factores: mano de obra calificada, stock de capital, recursos de
infor...
35 Empresas Basadas en la Innovación
1.4.3 Complejos
Este enfoque fue desarrollado principalmente por van Tulder (1988). L...
IDIED – Universidad Austral 36
Las redes pueden clasificarse en largas o cortas, según incorporen o no el polo
científico....
37 Empresas Basadas en la Innovación
2 METODOLOGÍA Y CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
2.1 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo ...
IDIED – Universidad Austral 38
Tabla 2.1: Empresas Encuestadas
Empresa Año de
Fundación
Sector Actividad principal
AMTEC 1...
39 Empresas Basadas en la Innovación
Electrónica
54%
Software
46%
Gráfico 2.1: EBIs encuestadas
Fuente: Encuesta a Empresa...
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.

499 views

Published on

Estudio de casos de 24 empresas desarrolladoras de aplicaciones tecnológicas.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Empresas Basadas en la Innovacion. Oportunidades en la Nueva Economía.

  1. 1. UNIVERSIDAD AUSTRAL – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARAEL DESARROLLO – IDIED EMPRESAS BASADAS EN LA INNOVACIÓN: OPORTUNIDADES EN LA NUEVA ECONOMÍA EQUIPO DE INVESTIGACIÓN: Investigadores Lic. Eduardo Remolins (Director del Proyecto) Srta. María Marta Coria Consultor Externo Lic. Bernardo Kosacoff ROSARIO, JUNIO DE 2001
  2. 2. IDIED – Universidad Austral 2 EMPRESAS BASADAS EN LA INNOVACIÓN: OPORTUNIDADES EN LA NUEVA ECONOMÍA Abstract El presente trabajo es un estudio de casos de 24 empresas desarrolladoras de aplicaciones tecnológicas para propósitos específicos (denominadas Empresas Basadas en la Innovación, EBIs), pertenecientes a los sectores de software y electrónica de la ciudad de Rosario. El estudio se realizó a partir del enfoque propuesto por Teece y Pisano de las capacidades dinámicas de las empresas. La investigación muestra que existe un cluster de EBIs en Rosario con un importante entramado de relaciones entre las empresas consideradas entre sí, entre ellas y otras empresas de su cadena productiva (en particular, sus clientes pertenencientes al cordón industrial Puerto San Martín – San Nicolás) y entre ellas y los institutos de investigación y transferencia de tecnología y las universidades locales. En segundo lugar, la calificación y el costo de los recursos humanos son la principal ventaja competitiva de las empresas. En tercer lugar, el financiamiento es el principal limitante para el crecmiento de estas empresas, junto con la falta de internacionalización de las mismas. La promoción de la inversión en capital humano, de la internacionalización de las empresas locales y la creación de fondos de capitales de riesgo son las principales recomendaciones de política que se sugieren en el trabajo. Un mix de productos orientado hacia bienes de alto valor agregado, alta diferenciación y mayor requerimiento de mano de obra calificada y una marcada orientación internacional, configuran el posicionamiento estratégico que permite un mejor aprovechamiento de las ventajas locales. Las empresas de software muestran un mix de producto acorde al descripto, aunque deberían incrementar su orientación externa. Las empresas de electróncia, por su parte, deberían modificar su posicionamiento estratégico, es decir, tanto su especialización productiva como su orientación internacional.
  3. 3. 3 Empresas Basadas en la Innovación Indice INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍAY DIRECCIÓN PARA EL DESARROLLO (IDIED) ..........................................................................................................................................8 AGRADECIMIENTOS ...........................................................................................................................................10 PRÓLOGO .................................................................................................................................................................12 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................14 1 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................................19 1.1 ETAPAS DEL PROCESO INNOVATIVO ..........................................................................................................20 1.2 LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN...............................................................................................................21 1.3 EL ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS ......................................................................................23 1.3.1 Posicionamiento ...............................................................................................................................24 1.3.1.1 El Sistema Nacional de Innovación.................................................................................................24 1.3.1.2 Sistema Regional de Innovación.....................................................................................................25 1.3.1.3 Posicionamiento de la empresa frente a los competidores: definición de una estrategia innovativa. 27 1.3.1.4 Innovación en pequeñas firmas.......................................................................................................28 1.3.2 Senderos y trayectorias tecnológicas ............................................................................................29 1.3.2.1 Senderos tecnológicos en pequeñas firmas .....................................................................................31 1.4 CLUSTERS, CADENAS , COMPLEJOS Y REDES TECNOECONÓMICAS .......................................................33 1.4.1 Clusters...............................................................................................................................................33 1.4.2 Cadenas de producción...................................................................................................................34 1.4.3 Complejos ..........................................................................................................................................35 1.4.4 Redes Tecno-Económicas ................................................................................................................35 2 METODOLOGÍA Y CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ..............................................37 2.1 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................................37 2.2 LAS EMPRESAS ENCUESTADAS ...................................................................................................................37 2.2.1 Antigüedad de las empresas ...........................................................................................................41 2.3 CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL OCUPADO..........................................................................................42 2.4 FACTURACIÓN ..............................................................................................................................................46 2.5 RESUMEN......................................................................................................................................................47 3 PERFILDEESPECIALIZACIÓN,ORIENTACIÓNEXTERNA Y FACTORES DE COMPETITIVIDAD ...............................................................................................................................................49 3.1 ESPECIALIZACIÓN PRODUCTIVA ................................................................................................................50 3.2 ¿SON LAS EBIS EMPRESAS GLOBALES?....................................................................................................51 3.3 ¿QUÉ HACE A LAS EBIS COMPETITIVAS ?.................................................................................................54 3.4 RESUMEN Y CONCLUSIÓN...........................................................................................................................56 4 LIMITANTES AL CREC IMIENTO DE LAS EMPRESAS .............................................................57 4.1 OBSTÁCULOS PARA EXPOR TAR Y PARA CRECER .....................................................................................57 4.2 ¿TIENEN LAS EMPRESAS LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO ADECUADAS ?.......................................59 4.2.1 Particularidades del financiamiento de las EBIs ........................................................................59 4.2.1.1 Capitales de Riesgo en EE.UU. y en Europa ..................................................................................60
  4. 4. IDIED – Universidad Austral 4 4.2.1.2 Capitales de riesgo en Argentina.....................................................................................................61 4.2.2 Fuentes de financiamiento inicial..................................................................................................62 4.2.3 Fuentes de financiamiento actuales ..............................................................................................63 4.3 RESUMEN Y CONCLUSIONES.......................................................................................................................63 5 ¿EXISTE EN ROSARIO UN CLUSTER DE EBIS?...........................................................................66 5.1 EVIDENCIAS SURGIDAS DE LA ENCUESTA.................................................................................................66 5.1.1 Vinculación con otras empresas....................................................................................................66 5.1.2 Relación de las EBIs con los institutos de investigación y transferencia de tecnología locales 67 5.1.3 Relación con las Universidades locales .......................................................................................68 5.2 RESUMEN Y CONCLUSIONES.......................................................................................................................71 CONCLUSIONES ....................................................................................................................................................73 6 ANEXO I – ENCUESTA A EMPRESAS BASADAS EN LA INNOVACIÓN.............................77 7 ANEXO II – EMPRESAS ENCUESTADAS..........................................................................................85 7.1 AMTEC...........................................................................................................................................................85 7.2 ASSIST ...........................................................................................................................................................85 7.3 BLC ...............................................................................................................................................................86 7.4 ELECTRÓNICA POTENCIA............................................................................................................................86 7.5 GPL................................................................................................................................................................87 7.6 GRIDE ELECTRÓNICA..................................................................................................................................87 7.7 GRUPO CONSULTAR ....................................................................................................................................88 7.8 GRUPO TESIS ................................................................................................................................................88 7.9 INDUNOR .......................................................................................................................................................89 7.10 INFYA ...........................................................................................................................................................89 7.11 KAISHA ........................................................................................................................................................89 7.12 OPENAUTOMATION....................................................................................................................................90 7.13 OPENWARE ..................................................................................................................................................90 7.14 PRIMA ARGENTINA ....................................................................................................................................91 7.15 NEURALSOFT...............................................................................................................................................91 7.16 SEEBEK INGENIERÍA...................................................................................................................................91 7.17 SIPEL............................................................................................................................................................92 7.18 SISTEMAS ELECTRÓNICOS ROSARIO.......................................................................................................92 7.19 SOLUCIONES PUNTO COM.........................................................................................................................92 7.20 SUASOR........................................................................................................................................................93 7.21 TRANSDATOS ..............................................................................................................................................93 7.22 VEGABIT ......................................................................................................................................................93 7.23 VESTA..........................................................................................................................................................94 7.24 YEDRO COMUNICACIONES........................................................................................................................94 ANEXO III – ACTORES DEL SISTEMA REGIONAL DE INNOVACIÓN .........................................95 7.25 LOS INSTITUTOS LOCALES.........................................................................................................................95
  5. 5. 5 Empresas Basadas en la Innovación 7.25.1 CEMROS – Centro Regional Rosario del Sistema de Centros del INTI.................................95 7.25.2 D.A.T. – Dirección de Asesoramiento y Servicios Tecnológicos .............................................95 7.25.3 CERIDER – Centro Regional de Investigación y Desarrollo Rosario....................................96 7.25.4 Institutos en la Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniería y Agrimensura de la Universidad Nacional de Rosario.........................................................................................................................................98 7.25.5 Institutos de la Universidad Tecnológica Nacional – Sede Regional Rosario....................100 7.26 LAS UNIVERSIDADES LOCALES...............................................................................................................101 7.26.1 Universidad Nacional de Rosario ...............................................................................................101 7.26.2 Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniería y Agrimensura de la UNR..................................102 7.26.3 Instituto Politécnico Superior Gral. San Martín.......................................................................104 7.26.4 Universidad Tecnológica Nacional .............................................................................................104 7.26.5 Universidad Católica Argentina..................................................................................................106 7.26.6 Universidad Abierta Interamericana (UAI)...............................................................................108 7.26.7 Universidad Austral (UA).............................................................................................................108 7.26.8 Universidad del Centro Educativo Latinoamericano (UCEL)...............................................109 8 ANEXOIV – ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS DELASVARIABLESCUALITATIVAS RELEVADAS EN LA ENCUESTA A EBIS ...................................................................................................110 8.1 FACTORES DE COMPETITIVIDAD ..............................................................................................................110 8.2 OBSTÁCULOS AL CRECIMIENTO...............................................................................................................111 8.3 OBSTÁCULOS PARA EXPOR TAR ................................................................................................................112 8.4 PRODUCTOS EXPORTADOS .......................................................................................................................112 8.5 DESTINO DE LAS EXPORTACIONES...........................................................................................................113 BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................................114 OTRAS PUBLICACIONES DE LA SERIE ESTUDIOS DEL IDIED ....................................................116
  6. 6. IDIED – Universidad Austral 6 Índice de Tablas, Gráficos e Ilustraciones Tabla 1.1. Tipos de Innovación .......................................................................................19 Figura 1.1: Etapas del Proceso Innovativo ......................................................................21 Tabla 1.2: Trayectorias Tecnológicas..............................................................................30 Tabla: 1.3: Trayectorias Tecnológicas en pequeñas empresas ........................................32 Tabla: 1.4: Tipos de empresas .........................................................................................33 Tabla 2.1: Empresas Encuestadas ....................................................................................38 Gráfico 2.1: EBIs encuestadas .........................................................................................39 Gráfico 2.2: Año de fundación de las empresas ..............................................................42 Gráfico 2.3:Fundación de las EBIs encuestadas..............................................................42 Gráfico 2.3: Personal ocupado.........................................................................................43 Gráfico 2.4: Crecimiento del Empleo (incrementos anuales)..........................................44 Gráfico 2.5: Crecimiento del Empleo (incrementos anuales) según tipo de empresa .....44 Gráfico 2.6: Nivel de formación del personal ocupado..................................................45 Gráfico 2.6: Nivel de formación del personal ocupado por tipo de empresa .................45 Tabla 2.2: Empleo en las EBIs encuestadas ....................................................................46 Gráfico 2.7: Facturación Promedio de las EBIs encuestadas..........................................47 Tabla 2.3: Facturación de las EBIs encuestadas..............................................................47 Tabla 3.1: Perfil de Especialización ................................................................................50 Gráfico 3.1: Productos ofrecidos ....................................................................................51 Gráfico 3.2: Destino de las exportaciones de las EBIs encuestadas ................................51 Tabla 3.2: Exportaciones de las EBIs locales encuestadas..............................................52 Tabla 3.2: Diferencial de salarios en Rosario y Buenos Aires según categoría ocupacional..............................................................................................................54 Gráfico 3.5: Factores de Competitividad.........................................................................55 Tabla 3.4: Posicionamiento estratégico de las EBIs de electrónica y software...............56 Gráfico 4.1: Obstáculos para exportar .............................................................................58 Gráfico 4.2: Obstáculos para crecer.................................................................................58 Tabla 4.1: Factores limitantes al crecimiento según categoría de empresa .....................59 Gráfico 4.3: Fuentes de financiamiento inicial................................................................62 Gráfico 4.4: Fuentes de financiamiento actuales .............................................................63 Gráfico 5.1: Relación de las EBIs con otras EBIs ...........................................................67 Gráfico 5.2: Contacto de las EBIs con los institutos de investigación............................68 Gráfico 5.3: Contacto de las EBIs con universidades locales .........................................69
  7. 7. 7 Empresas Basadas en la Innovación Tabla 5.1: Contactos de las empresas con el SRI ............................................................69 Diagrama 5.1: Cluster de EBIs locales ............................................................................70 Tabla AIII – 1: Personal del CERIDER ..........................................................................97 Tabla AIII – 2: Carreras en la Universidad Nacional de Rosario..................................102 Tabla AIII – 3: Carreras en la Universidad Nacional de Rosario..................................103 Tabla AIII – 4: Carreras en la Universidad Tecnológica Nacional...............................105 Tabla AIII – 5: Carreras en la Universidad Tecnológica Nacional...............................107 Tabla AIII – 6: Carreras en la Universidad Abierta Interamericana .............................108
  8. 8. IDIED – Universidad Austral 8 INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARA EL DESARROLLO (IDIED) MISIÓN El IDIED tiene por misión fomentar y sostener la investigación en el campo de la economía y la dirección a fin de proveer al desarrollo y bienestar de la región. Como manifestación de lo anterior, el Instituto procurará brindar propuestas de cambio mediante la creación de un ámbito de discusión interdisciplinario que de modo omnicomprensivo aborde la compleja realidad regional. OBJETIVOS El Instituto tiene como objetivos promover y realizar estudios a solicitud de empresas y del Estado; intercambiar con otras unidades académicas de esta Universidad u otras Casas de Estudio del país y del extranjero; otorgar becas de estudio, premios e incentivos a la investigación; realizar convenios de asistencia y/o cooperación científica con otras instituciones y su adhesión eventual; compilar información y generar bases de datos sobre estudios existentes y legislación vigente en relación a la integración regional; apoyar la tarea docente; crear una revista científica; proponer cauce jurídico a las conclusiones de las investigaciones que se realicen y promover tareas de extensión y divulgación acerca de las actividades del mismo. El IDIED prestará además distintos servicios a terceros sin necesidad de que los mismos sean miembros del Instituto. Entre esos servicios se encuentran: proyectos por encargo, investigaciones específicas, asesoramiento y consultorías, etc. DIRECTORIO Presidente • Omar E. Carranza Vocales • Ramón A. Parmigiani • GustavoRojkin • Jorge Felcaro • Eduardo Llobet • Cristián Amuchástegui • Arturo Acevedo
  9. 9. 9 Empresas Basadas en la Innovación • Alfredo Curiotti CONSEJO DE EMPRESAS E INSTITUCIONES PATROCINANTES: 1. Acindar S.A. 2. Aguas Provinciales de Santa Fe 3. Banco Bisel S.A. 4. Berkley International Seguros S.A. 5. Bolsa de Comercio de Rosario 6. Cablevisión S.A. 7. Nuevo Banco de Santa Fe S.A. 8. Nuevo Central Argentino S.A. 9. Pecom Energía S.A. 10.Sucesores de Alfredo Williner S.A. 11.Televisión Litoral Canal 3 y Radio 2 S.A. 12.Vicentín S.A. 13.Wiener Laboratorios S.A. I. C. Consejo Asesor Académico • Lic. Martha Blanco • Dr. Jorge Bogo • Lic. Jorge Lupano • Dr. Adolfo Sturzenegger
  10. 10. IDIED – Universidad Austral 10 AGRADECIMIENTOS Los autores de este trabajo agradecen a las siguientes personas por su colaboración en la realización de la presente investigación: Sergio Alonso- Kaisha S.A. Héctor Ricardo Diaz - Sistemas Electrónicos Rosario SRL Francisco López- Gride Electrónica SRL Raúl Siri - Transdatos S.A. Eduardo Blando - GPL y Asociados SRL Ricardo Isern - Electrónica Potencia SRL María Capdevila - Openware Juan Pablo Manson - Openautomation Ricardo Marra- Assist S.A. Guillermo Barenboim - Sipel SRL Adolfo Roullion – Neoris Argentina SA Oscar Gregoret - Indunor Ing. SRL Mónica Yedro - Yedro Comunicaciones Andrés Rotondo - Vesta SH Diego Muñoz - Grupo Tesis Carlos Cerrutti - BLC Adrián Petrocelli - Seebeck Ingeniería SRL Cristian Franco Mirtuono - Prima Argentina S.R.L. Sandra Bazano - NeuralSoft Ariel Pinazo - Suasor SA Miguel Frenquelli - Infya SRL Gerardo Alonso - Vegabit SA Leandro Jonas - Soluciones Punto Com Darío Rocha - Consultar SRL
  11. 11. 11 Empresas Basadas en la Innovación Omar Landucci – CERIDER Raúl Castagno – CEMROS Mario Abriata– DAT Beatriz Meinardi – UNR
  12. 12. IDIED – Universidad Austral 12 PRÓLOGO Uno de los dilemas más importantes de la economía argentina, en general, y en el contexto de la Provincia de Santa Fe, en particular, es la recuperación de la capacidad tendencial de crecimiento económico de largo plazo. Para ello es necesario evaluar las capacidades empresariales y su potencial de generar nuevas formas de competencia que sean sustentables en el tiempo y permitan una expansión de los mercados, la creación de más y mejores empleos y un saldo positivo de divisas. En las nuevas reglas de la competencia en economías abiertas, no sólo deben observarse los factores asociados a los precios relativos, sino que adquieren una importancia central los factores de competencia microeconómica basados en la adquisición de ventajas competitivas empresariales. Estas se crean a través de la innovación y la gestión de calidad y sus determinantes no están limitados a la firma individual, sino a la riqueza de sus interacciones con otras empresas, el entorno de la producción y el sistema innovativo nacional. Uno de los desafíos es crear las condiciones sistémicas que favorezcan los climas competitivos para el desarrollo de nuevas empresas y sectores de actividad que recreen el patrón de especialización y comercio. El trabajo sobre las Empresas Basadas en la Innovación: Oportunidades en la nueva economía es un aporte muy valioso en la dirección de entender mejor a las organizaciones empresariales y su vínculo con el contexto provincial. A su vez, es una luz para evaluar las condiciones sistémicas para la existencia de un entorno que promueve el clima innovativo y permitir el desarrollo, aún embrionario pero con un gran potencial, de empresas que están caracterizadas por difundir externalidades positivas al aparato productivo, permitiendo su expansión y una mejora de la calidad. La investigación aporta inicialmente un muy adecuado marco conceptual en el que analiza las etapas del proceso innovativo y las estrategias de la innovación, incorporando un enfoque dinámico y de sistema, en el cual ocupa un lugar de privilegio el desarrollo de trayectorias tecnológicas y el papel de empresas de menor tamaño, que interactuan en mercados de desarrollo intermedio y que son factibles de avanzar a través de producciones basadas en la innovación. Seguidamente, tiene una excelente aproximación microeconómica analizando en detalle la situación de 24 empresas localizadas alrededor de Rosario. De ellas surgen dos especializaciones en el área de electrónica y en la producción de software, cada una de ellas con sus especificidad, en las cuales se identifican los factores determinantes de su competitividad, reflejando un complejo entramado de interacciones entre las propias empresas, los proveedores, clientes y el sistema nacional y regional de innovación. Estas formas de relación y cooperación permiten la identificación de un cluster productivo caracterizado por el proceso innovativo que articula su base de negocios. Asimismo, en el estudio se evalúan las restricciones al crecimiento, destacándose las imperfecciones en el mercado de capitales y la ausencia de instrumentos financieros modernos que faciliten el desarrollo de entrepreneurs y de las capacidades de innovación. Las conclusiones del trabajo son alentadoras, en la medida que verifican la existencia de empresas y de condiciones para su desarrollo en el entorno provincial y al mismo
  13. 13. 13 Empresas Basadas en la Innovación tiempo dejan señales muy claras a la orientación de las políticas de competencia y competitividad, en las cuales es fundamental fortalecer las bases institucionales del sistema innovativo y el sector financiero, al tiempo de facilitar el desarrollo de las capacidades empresariales en un clima de competencia y cooperación. Es de destacar la excelente tarea desarrollada por los autores, que han sabido refrescar el marco conceptual, la investigación empírica microeconómica y la obtención de resultados de suma utilidad para repensar las políticas de competitividad en el marco de las condiciones de la Provincia de Santa Fe. Bernardo Kosacoff Buenos Aires, junio de 2001
  14. 14. IDIED – Universidad Austral 14 INTRODUCCIÓN En la última década el interés por el estudio de los sectores económicos vinculados a las nuevas tecnologías (microelectrónica, informática, biotecnología y nuevos materiales), creció al ritmo de su expansión en la economía mundial. No sólo fue notable su crecimiento, especialmente el de los sectores vinculados a la informática, sino también su contribución a la productividad del conjunto de la economía. En particular, a partir de la aparición y difusión masiva de Internet, el último lustro mostró cómo empresas surgidas en campos inexistentes hace una década, crecían a un ritmo vertiginoso, independientemente de las condiciones macroeconómicas de su entorno local. Argentina fue un buen ejemplo de esta tendencia, con un sector de Tecnologías de la Información (TI), particularmente el software y los servicios informáticos, en vigoroso crecimiento en el marco de una recesión de tres años. Quizás fue precisamente por ese motivo que fue ganando terreno la idea de que el modelo de desarrollo argentino debería descansar primordialmente sobre la expansión de este sector. En otras palabras, la emergencia y consolidación del nuevo paradigma de desarrollo mostró una oportunidad para los países de desarrollo intermedio. En efecto, el vigoroso crecimiento experimentado en los países centrales ha disminuido sensiblemente la oferta disponible de mano de obra calificada y encarecido sensiblemente su costo. Por el contrario, países como la India, Israel o Irlanda contaban, a fines de los ochenta, con un stock considerable de recursos humanos de elevada calificación, en muchos casos angloparlantes. Además los costos de operación para las empresas eran menores que en los principales polos de desarrollo tecnoló gico de los EEUU. Sobre estas ventajas básicas, aunque con enfoques marginalmente diferenciados, montaron sus estrategias de desarrollo, especialmente India e Irlanda. En el caso de Argentina, el desarrollo de las industrias vinculadas a las nuevas tecnologías incluye además un segundo beneficio potencial: la oportunidad para generar polos de crecimiento que equilibren el desarrollo territorial del país. En otras palabras, es necesario identificar cuáles son las zonas de desarrollo intermedio, dentro del país de desarrollo intermedio, en las que puede darse el despegue de la nueva economía. Fuera del conglomerado urbano de Buenos Aires ¿qué regiones tienen los recursos humanos necesarios y, de ser posible, las empresas, que permitan transformar un desarrollo incipiente en un vigoroso proceso de crecimiento autosostenido? ¿Qué puede hacerse desde el Estado para disparar y sostener ese proceso? En el último año algunas regiones del país mostraron interés por desarrollar un marco de políticas apto para la atracción de inversiones en empresas de tecnología. Algunas han dado pasos incipientes para mejorar la performance de sus propias empresas locales. En Rosario, a partir de la radicación de Motorola en la ciudad de Córdoba y, más específicamente, a partir de la conformación del Grupo Polo Tecnológico Rosario, este interés y esta expectativa se hicieron manifiestas.
  15. 15. 15 Empresas Basadas en la Innovación A diferencia de otras experiencias, el interés por el desarrollo tecnológico se dio desde las empresas, es decir fue motorizado por el sector privado. Este es uno de los rasgos esenciales de la experiencia local. El segundo rasgo esencial, que se insinuaba antes de comenzar este trabajo, es que las empresas de tecnología rosarinas (mayoritariamente productores de software y equipos electrónicos) no trabajan aisladas entre sí ni tampoco desvinculadas entre ellas y el sistema de instituciones de educación y de investigación y difusión de tecnología locales. Discernir la extensión y densidad de ese entramado, para saber si se puede hablar de un cluster de empresas, es el primer objetivo que se plantea este trabajo. El segundo objetivo es responder la pregunta ¿por qué en Rosario? Es decir, ¿qué condiciones existen en la región que justifiquen la existencia y crecimiento de estas empresas e, igualmente importante, qué factores justificaron su aparición? En tercer y último lugar, a pesar del crecimiento que muestran qué dificultades o limitantes encuentran para su desarrollo, tanto en el entorno como por su posicionamiento estratégico. En lo que sigue se presentan los rasgos generales del estado del sector en el mundo, (con especial referencia a los casos de Irlanda, India e Israel) y en Argentina. Finalmente, se presenta la organización del trabajo. Importancia del sector en la economía mundial La rápida difusión de las nuevas tecnologías de la información (hardware, software y servicios informáticos) afectó distintos aspectos de los negocios, desde el diseño de los productos hasta la distribución de los mismos y trajo como resultado un incremento de la eficiencia en la producción y las ventas. A medida que más firmas en más sectores continuan invirtiendo en estas tecnologías, el impacto microeconómico de las mismas se evidencia a nivel de la economía en su conjunto. Un estudio de la OCDE del año 1999 mostró que la contribución de las nuevas tecnologías de la información al crecimiento del producto ha sido significativa y se ha elevado en términos relativos, particularmente en Estados Unidos, el Reino Unido y Canadá, donde la inversión en estas tecnologías explica la mitad de la contribución al crecimiento del capital fijo, entre los años 1990 y 1996 (OCDE, 2000). En 1999 el mercado mundial de tecnologías de la información (TI) (hardware, software y servicios informáticos) alcanzaba los U$S 1,2 billones1 . El mercado de software alcanzaba en ese año los U$S 153.500 millones, mientras que el de servicios informáticos los U$S 347.000 millones (CENIT, 2001). La mayor parte del mercado de TI se encuentra en los países desarrollados. El 92% del mercado se concentra en los países de la OCDE, y en particular, en Estados Unidos, país que acapara el 42% del mercado mundial de TI y el 47% del de software y servicios informáticos (SSI). Entre los países en desarrollo más importantes en el 1 Las estadísticas también incluyen un rubro de “Gastos Internos” donde se suman los gastos en TI realizados internamente por las firmas e instituciones usuarias.
  16. 16. IDIED – Universidad Austral 16 mercado de TI se destacan Brasil (con una participación del 1,3% en el mercado mundial), China (1%), Corea (0,9%), México (0,6%) y Taiwán (0,5%). Por su parte, países como Israel, India, Argentina y Hong Kong tienen una participación del 0,3% del mercado mundial de TI. El mercado ha venido creciendo de manera considerable en los últimos años. Entre 1992 y 1999, el sector de TI creció a un ritmo de 6,7% anual, mientras que el de SSI lo hizo a un ritmo de 10,3%. Irlanda y Estados Unidos fueron los principales exportadores de software entre los países de la OCDE en 1998. Irlanda exportó por U$S 3290 millones, mientras que EE.UU. lo hizo por U$S 2956 millones. Conjuntamente, las exportaciones de ambos países significaron más del 60% del total exportado por los países de la OCDE. Por su parte, el Reino Unido es el principal importador de software de la OECD con un total de U$S 1.056 millones, seguido por Alemania (U$S 966 millones), Francia (U$S 864 millones) y Canadá (U$S 806 millones). EEUU, a pesar de ser el principal mercado, tiene importaciones que rondan los U$S 639 millones. Irlanda, la India e Israel. El caso de Irlanda es particularmente importante, dado que es uno de los países de mayor crecimiento del sector de SSI en los últimos años. El sector SSI cobró impulso durante la década de 1980 a raíz de la política de “industrialización por invitación” desarrollada por el gobierno del país. Esta política consistió en tratar de canalizar flujos de IED hacia industrias de alta tecnología (software y los servicios informáticos, fabricación de equipos de computación y telecomunicaciones) a través de incentivos fiscales y financieros. Irlanda contaba además con otras ventajas como una abundante disponibilidad de mano de obra calificada y de habla inglesa a un costo relativamente más bajo que en otros países desarrollados. Numerosas empresas extranjeras instalaron en Irlanda su centro de producción primero para Europa y luego para otras regiones fuera de EEUU. Durante la década de 1980 se produjo una importante ola de inversiones vinculada al sector de software y servicios y a la fabricación de computadoras personales. A lo largo de la década se instalaron empresas como IBM, Lotus, Microsoft, Oracle, Claris, Corel, Symantec, Dell y Gateway. En este período Irlanda se posiciona como uno de los principales exportadores de equipos de computación (exportaba alrededor de la tercera parte de todas las PCs vendidas en Europa y era el octavo exportador de equipos del mundo). En 1990 se instala Intel, la cual se transforma en la principal empresa transnacional del país. Las empresas extranjeras se concentran en productos para mercados masivos, mientras que las empresas locales se dedican a la atención de nichos. El sector está compuesto por 760 empresas, las cuales emplean a unos 21.630 personas, y tienen ventas por más de U$S 7.400 millones. Del total de ventas, el 90% corresponde a exportaciones (U$S 6.600 millones) (OCDE, 2000). Otro caso destacado de crecimiento del sector de SSI en los últimos años es el caso de India. En este país, los ingresos del sector pasaron de U$S 558 millones a U$S 3.823 entre 1994 y 1999. En 1999, el 68% de los ingresos totales se generaron por conceptos de exportaciones. El 60% de las ventas externas se dirigieron a EEUU y Canadá, el 23%
  17. 17. 17 Empresas Basadas en la Innovación a Europa y el 10% a Japón y otros países del Sudeste Asiático. El 44% de las exportaciones corresponden al rubro de servicios, mientras que sólo el 8% son exportaciones de productos de software (CENIT, 2001). El éxito de la India se debió fundamentalmente a la combinación de dos factores: disponibilidad de recursos y políticas gubernamentales favorables. A finales de la década de 1980, India contaba con una gran cantidad de graduados en ingeniería y ciencias que hablaban inglés. Además de la buena calificación de la mano de obra, el costo de la misma fue otro factor determinante del posicionamiento de India como país productor de SSI. Los salarios de la India representan entre un tercio y un quinto de los salarios de Estados Unidos para trabajos similares. Además, sumados todos los costos de producción de la industria del software, éstos son la mitad en India respecto a Estados Unidos. Por último, otro país aparece como un caso destacado de desarrollo de la industria del software y los servicios. En Israel el crecimiento del sector se debió fundamentalmente a la abundante disponibilidad de mano de obra calificada, fomentada por la existencia de universidades de primer nivel y el importante flujo migratorio (Israel cuenta con una proporción de 135 científicos cada 10.000 habitantes, cifra superior a la de los países desarrollados) (OCDE, 2000). El crecimiento de las empresas de software, además, se vio favorecido por la constitución de una industria de capital de riesgo, que cuenta hoy con más de 50 fondos en operación y fue responsable de la inversión de más de U$S 4.000 millones en start- ups en 1998. El Estado fomentó el nacimiento de la industria de capitales de riesgo a través de la creación de un fondo público de capital de riesgo (Yozma) a principio de 1990, el cual luego dio origen a fondos privados. La oportunidad para Argentina Como ya se dijo, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información, y en especial del sector de SSI abre nuevas posibilidades para los países en desarrollo. Los casos de India e Irlanda (hasta hace pocos años con un desarrollo relativo menor respecto del promedio de la Unión Europea) muestran que las economías en desarrollo pueden beneficiarse del desarrollo de estos mercados. Los beneficios del desarrollo del sector de SSI para los países en desarrollo provienen de distintas vertientes. Por un lado, como se expuso anteriormente, distintos estudios han demostrado el impacto positivo sobre el crecimiento de la economía de la introducción de estas tecnologías en las empresas. Por otro lado, el desarrollo de este sector, de gran dinamismo en los últimos años, es una importante fuente de empleo, generación de valor agregado y exportaciones. El aprovechamiento de las opotunidades que brinda el sector para las economías en desarrollo requiere, sin embargo, de la existencia en el país de ciertas condiciones iniciales, como muestran los casos recientes de desarrollo exitoso del sector. En primer lugar, la disponibilidad de mano de obra calificada (en este caso los países en desarrollo tienen la ventaja de que este insumo, el más importante de la industria, tiene remuneraciones sensiblemente menores en términos relativos que en los países
  18. 18. IDIED – Universidad Austral 18 desarrollados). En segundo lugar, la disponibilidad de una infraestructura básica de servicios (telecomunicaciones) acorde con el desarrollo delsector. El sector de SSI en Argentina está formado por aproximadamente 300 empresas, las cuáles vendieron por unos U$S 2.300 millones (U$S 790 millones en el sector de software y U$S 1.510 millones en el de servicios). Entre 1995 y 2000 el sector experimentó un fuerte crecimiento, pasando de una facturación de poco más de U$S 1000 millones en 1995 hasta los U$S 2.300 actuales y acumulando un crecimiento del 92% en esos años. Desagregando por sector, se evidencia un mayor dinamismo del sector productor de software, que en la segunda mitad de la década de 1990 creció un 119%, frente al de servicios que creció un 81%. Rosario como polo tecnológico Argentina ofrece potencialidades para el desarrollo con éxito de los sectores relacionados con las nuevas tecnologías, particularmente aquellas que Pavitt (1997) incluye dentro de la categoría de Productores Especializados, es decir básicamente productores de software y de instrumental electrónico. Sin embargo, efectuando un análisis más desagregado por regiones o provincias, es de esperar que algunas en particular cuenten con más oportunidades para el desarrollo de esta industria, que, como se expuso anteriormente requiere de ciertas condiciones iniciales para su desenvolvimiento. Por su nivel de desarrollo relativo y, sobre todo, de calificación de la mano de obra, la Capital Federal, y las ciudades de Mendoza, Córdoba y Rosario, ofrecen condiciones más ventajosas que el resto del país, como se explica detalladamente en los capítulos siguientes. Estructura del Trabajo El trabajo se estructura de la siguiente manera. En el capítulo uno se expone el marco teórico que encuadra la presente investigación, es decir, el enfoque de las capacidades dinámicas desarrollado por Pavitt. En el capítulo dos se presentan y caracterizan las empresas en términos de su tamaño, facturación, empleo, antigüedad, sector y calificación de la mano de obra. En el capítulo tres se exploran las ventajas que el entorno ofrece a las empresas para operar en la región. En el capítulo cuatro se examinan los limitantes, propios y del entorno, que presentan las empresas para crecer. En el capítulo cinco se intenta determinar la existencia de un conjunto de relacionamientos entre las empresas y con el medio científico y educativo donde se desenvuelven, que permitan justificar la caracterización de las empresas locales como cluster. Finalmente, se presentan las conclusiones y algunas recomendaciones de política pública.
  19. 19. 19 Empresas Basadas en la Innovación 1 MARCO TEÓRICO La innovación es un proceso central en las empresas que consiste en renovar los bienes y servicios ofrecidos por ellas (innovación de producto) y la forma en que los mismos son producidos o distribuidos (innovación de proceso) (Tidd, Bessant, Pavitt, 1997). Las actividades innovativas ayudan a las empresas a mejorar y mantener su ventaja competitiva de distintas maneras. El lanzamiento de nuevos productos al mercado es esencial en un ambiente en constante cambio y ayuda a las empresas a alcanzar niveles superiores de participación de mercado. La diversificación de productos, por su parte, contribuye a incrementar las ganancias de las empresas. Las innovaciones en los procesos tienen un rol estratégico en un entorno en constante cambio. La ventaja deviene de la capacidad de poder hacer algo que nadie más puede hacer, o hacerlo mejor. La siguiente tabla muestra las distintas maneras como una empresa puede obtener una ventaja estratégica a través de la innovación. Tabla 1.1. Tipos de Innovación Tipo de innovación Ventaja Estratégica Novedad Ofrecer algo que nadie más ofrece Cambio en las competencias Reescribir las reglas del juego competitivo Complejidad La dificultad para aprender sobre la tecnología mantiene las barreras a la entrada elevadas Diseño robusto El diseño básico del proceso o producto tiene varias aplicaciones, reduciendo los costos Innovación continua e incremental Movimiento continuo de la frontera costo- performance Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt Por lo tanto, la innovación juega un importante rol en el futuro de las empresas. Por un lado, es una de las fuentes principales de incertidumbre y cambio en el entorno. Por el otro, es un recurso competitivo de gran relevancia para las empresas. La innovación es una actividad incierta, donde los resultados no se conocen anticipadamente. El riesgo de fracaso suele ser alto y como consecuencia, el éxito no
  20. 20. IDIED – Universidad Austral 20 está asegurado. El punto central es entonces tratar de minimizar las fallas y adoptar mecanismos que aseguren que la empresa aprenderá de los errores presentes para no cometerlos nuevamente en el futuro. Los cambios del entorno obligan a las empresas a innovar constantemente para no perder su negocio. Por lo tanto, la cuestión clave es cómo innovar, más que decidir entre hacerlo o no. 1.1 ETAPAS DEL PROCESO INNOVATIVO Lo anterior conduce a considerar el tema de cómo se desarrollan las actividades innovativas en las empresas. Tidd, Bessant y Pavitt (1997) sugieren que el proceso innovativo consta de cuatro fases: • Monitoreo: es la fase en la que se detectan señales del entorno que propician el cambio. Estas señales vienen dadas por la aparición de nuevas tecnologías, nuevas regulaciones del mercado, la acción competitiva de otras firmas, etc. La tarea de las firmas es diseñar un sistema de manejo de la innovación que contenga mecanismos para identificar, procesar y seleccionarla información sobre los cambios del entorno. • Estrategia: las características riesgosas de las actividades innovativas hacen necesario que se seleccionen aquellas oportunidades tecnológicas y de mercado que mejor pueda aprovechar la empresa. Por lo tanto, la estrategia innovativa de la empresa se nutre de tres elementos. En primer lugar, de las señales del entorno sobre posibles tecnologías a emplear y oportunidades de mercado disponibles para la empresa. En segundo lugar, por las actuales competencias tecnológicas con las que cuenta la empresa. Por último, la innovación se debe corresponder con la estrategia global de negocios de la empresa. • Recursos: en esta fase se combinan recursos, básicamente el conocimiento (disponibles tanto dentro como fuera de la empresa), para lograr el objetivo planteado. No se trata solamente de la afectación de nuevos recursos, sino de su buen manejo, a través de la definición de una estrategia clara, comunicación efectiva y la integración de los esfuerzos realizados por distintos grupos. El éxito de la innovación no depende sólo de las actividades propias de I&D de las firmas, sino de su habilidad para encontrar, seleccionar y transferir tecnología desde fuera de la firma. • Implementación: esta fase es la central del proceso de innovación. Consiste en el conjunto de acciones que llevan de la idea de la innovación a la acción, al resultado de la innovación. Esta es la etapa que insume más tiempo, costos y compromiso por parte de la empresa y se caracteriza por una serie continua de resolución de problemas respecto a dificultades esperadas e inesperadas que surgen en esta etapa. Los procesos innovativos se ven restringidos y condicionados por una serie de factores tanto endógenos como exógenos a las empresas. Los factores endógenos vienen dados por la estrategia de innovación de las empresas y sus condicionantes, mientras que los factores exógenos tienen que ver con los vínculos establecidos entre la empresa y el mercado, los consumidores o usuarios, los proveedores, los competidores y otros actores del entorno.
  21. 21. 21 Empresas Basadas en la Innovación En este trabajo nos concentraremos en los factores endógenos que afectan los procesos innovativos de las empresas, es decir, en la estrategia de innovación. Figura 1.1: Etapas del Proceso Innovativo Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt 1.2 LAESTRATEGIADEINNOVACIÓN Tidd, Bessant y Pavitt (1997) mencionan cuatro puntos fundamentales relacionados con el éxito empresarial y la gestión de la innovación y el conocimiento: 1- El conocimiento específico de la empresa (incluyendo la capacidad de explotarlo económicamente) es una característica esencial del éxito competitivo 2- Un rasgo esencial de la estrategia corporativa debe ser, por lo tanto, una estrategia innovativa, el objetivo de la cual debe ser acumular deliberadamente ese conocimiento empresa-específico. 3- Una estrategia de innovación debe tomar en cuenta el ambiente externo que es complejo y está en permanente cambio, con una considerable incertidumbre acerca del desarrollo presente y futuro de la tecnología, las amenazas competitivas y las demandas de mercado. 4- Las estructuras y los procesos internos deben equilibrar continuamente requerimientos que son potencialmente conflictivos: Fase Actividades Procesamiento de las señales Análisis del entorno (búsqueda de señales tecnológicas, de mercado, regulatorias y otras) Recolección y filtro de las señales (eliminación de ruidos) Análisis del futuro Procesamiento de las señales para obtener información relevante para la toma de decisiones Estrategia Análisis, elección y planeamiento Evaluar las señales en términos de posibilidades de acción Vínculo con las estrategias de negocios generales de la empresa Vínculo con las competencias de base Evaluación de costos y beneficios de distintas opciones Compromiso de recursos Elaboración del Plan Recursos Procurar soluciones en línea con las decisiones estratégicas Inventar a través de I&D Aprovechar actividades de I&D existentes Adquisición a través de contratos externos de I&D Licencias o compra Transferencia de tecnología Implementación Desarrollar la idea Desarrollo paralelo de aspectos técnicos con el mercado relevante. Para desarrollo de un producto, lo relevante es el mercado externo de los clientes; para un proceso, es el mercado interno de usuarios. En ambos casos se requiere un cambio gerencial. Servicio post-venta Aprendizaje y re-innovación
  22. 22. IDIED – Universidad Austral 22 a- identificar y desarrollar conocimiento especializado dentro de diversos campos tecnológicos, funciones de negocio y divisiones de producto. b- explotar ese conocimiento a través de la integración entre campos tecnológicos, funciones de la empresa y divisiones de producto. La pregunta en este punto es: ¿cuál es el marco conceptual adecuado para entender las estrategia de innovación? Existen dos corrientes o tendencia básicas, la que propone un enfoque racionalista de la estrategia y la que aboga por una estrategia incrementalista. Una estrategia racionalista implica que la empresa describirá y analizará el entorno donde se encuentra, luego determinará un curso de acción a seguir y posteriormente llevará adelante dicho curso de acción elegido. Este tipo de estrategia tiene varios inconvenientes. Por un lado, el análisis de la realidad será siempre incompleto, pues ni siquiera los gerentes de las empresas conocen todas las características presentes de sus empresas. Por otro lado, el futuro no puede predecirse con el necesario grado de exactitud, lo cual suele tornar obsoleto el curso de acción elegido de esta forma. Un ejemplo de estrategia racionalista es el enfoque propuesto por Michael Porter. En general esta aproximación identifica correctamente la naturaleza de las amenazas competitivas y las oportunidades que emergen de los avances tecnológicos. Además remarca correctamente la importancia de desarrollar y proteger la tecnología empresa- específica, de forma de permitirle a la firma posicionarse favorablemente frente a la competencia. Sin embargo, sus debilidades son (a juicio de los autores incrementalistas) que subestima el poder de la tecnología para cambiar las reglas de juego, modificando los límites de la industria, desarrollando nuevos productos y cambiando las barreras de entrada. También tiende a sobrestimar la capacidad del management corporativo de identificar y predecir cambios importantes que se desarrollan fuera de la firma, y para implementar cambios radicales en las competencias y los procedimientos organizacionales dentro de la firma. Una estrategia incremental, por el contrario, consiste en el diseño de pasos (o pequeños cambios) a adoptar hacia el objetivo fijado. A medida que estos cambios van ocurriendo, se hacen evaluaciones de los efectos de los mismos. Sobre la base de estas evaluaciones se ajustan, si es necesario, los objetivos y se rediseñan los pasos a seguir. Esta estrategia se ajusta más a la realidad, pues reconoce la complejidad del presente y la dificultad para predecir el futuro. El mayor exponente de la corriente racionalista es Ansoff2 , mientras que el del enfoque incrementalista es Mintzberg3 . En suma, en virtud de la inherente complejidad, el estado de mutación permanente y la incertidumbre emergente del proceso de innovación, el enfoque incrementalista se ha 2 Ansoff (1965) “The future of the firm”, Harvard Business Review. 3 Mintzberg (1987) “Crafting strategy”, Harvard Business Review.
  23. 23. 23 Empresas Basadas en la Innovación revelado más efectivo para interpretar los procesos de gestión de la innovación en las empresas. 1.3 EL ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS En 1994, Teece y Pisano integraron las tres dimensiones de la estrategia innovativa de las firmas (mercados competitivos, tecnología específica de la firma y la organización) en lo que denominaron como el enfoque de las capacidades dinámicas. Las capacidades de una firma, para ser estratégicas, deben ser únicas y difíciles de copiar o imitar por otra firma. Además, los autores destacan que son dinámicas por cuanto el entorno en el cual la firma se desenvuelve es siempre cambiante. Estas capacidades dinámicas, y la habilidad del gerenciamiento estratégico de la firma para adaptar e integrar las capacidades, los recursos y las funciones internas a la firma en un ambiente en continuo cambio, son la fuente principal de la ventaja competitiva de las firmas. Las dimensiones estratégicas de una firma, según estos autores, vienen dadas por los procesos organizacionales y gerenciales, su posicionamiento actual y los senderos que le están disponibles. Esto último tiene que ver con que, a la hora de elegir una estrategia innovativa, las firmas se ven limitadas por las competencias tecnológicas relacionadas con un producto base que tienen establecido. Éste limita el rango de campos o sectores industriales en los cuales la firma competirá en el futuro. El marco teórico elaborado por Teece y Pisano reconoce, entonces, tres elementos de la estrategia de innovación de una empresa: üü Su Posicionamiento nacional y competitivo. üü Los Senderos tecnológicos que tiene disponibles. üü Los Procesos organizacionales y gerenciales seguidos por ella. El posicionamiento de la firma abarca dos dimensiones. Por un lado, se refiere a la posición de la empresa frente a las empresas competidoras del mercado, en términos de su producto, procesos y tecnologías empleadas. Por el otro, se refiere al posicionamiento de la firma en un contexto más amplio, como es el Sistema Nacional de Innovación (o sistema regional, según algunos autores), el cual influye en las actividades innovativas que la firma desarrolla o puede desarrollar. Los senderos se refieren a las estrategias que están disponibles para la empresa, las cuales están fuertemente condicionadas por su posición actual y por sus oportunidades específicas futuras. Los senderos están condicionados, a su vez, por las habilidades cognitivas de las empresas, las cuales se desarrollan durante un período considerable de tiempo. Los procesos de aprendizaje en las empresas están orientados, y por lo tanto condicionados, por las competencias acumuladas en la explotación y desarrollo de su producto base. El desplazamiento de un sendero a otro puede ser costoso y aún imposible. La habilidad de las firmas para explotar su trayectoria tecnológica depende de sus competencias tecnológicas y organizacionales específicas. Estas competencias se denominan competencias centrales (core competencies).
  24. 24. IDIED – Universidad Austral 24 Por último, los procesos se refieren a las rutinas organizacionales seguidas por las empresas para integrar el aprendizaje estratégico a través de sus distintas divisiones de negocios. Los procesos que aseguran un efectivo aprendizaje e integración en las firmas son una de las capacidades dinámicas más importantes, dado que el aprendizaje es un elemento esencial en la supervivencia y éxito de las firmas que operan en mercados complejos y en permanente cambio. El presente trabajo de investigación se centra en el estudio del posicionamiento de las empresas de base tecnológica de la ciudad de Rosario, cuyas características y elementos más relevantes se consideran a continuación. 1.3.1 Posicionamiento La estrategia innovativa de las empresas se ve influida por dos aspectos: • Por un lado, el Sistema Nacional de Innovación (SNI) donde se encuentra inserta la empresa, • Por el otro, el posicionamiento de la empresa en comparación con las firmas competidoras. 1.3.1.1 El Sistema Nacional de Innovación Los Sistemas Nacionales de Innovación (SIN) influyen en la dirección y fuerza de las actividades innovativas de las empresas que lo integran. Están integrados por instituciones como universidades, empresas, etc., sus competencias y por los incentivos y presiones del mercado a las cuales deben responder. Autores como Porter (1990) y Nelson (1993) destacan que las empresas, aún las que compiten en mercados globalizados, están fuertemente influidas en sus decisiones respecto a su estrategia tecnológica, por las condiciones existentes en sus países locales. Tidd, Bessant y Pavitt (1997) utilizan un enfoque mediante el cual identifican la naturaleza e impacto de los sistemas de innovación que influyen en la tasa y dirección de la innovación tecnológica en un país. Específicamente identifican tres elementos de los SNI: los actores principales del sistema (empresas, universidades, etc.), sus competencias y los incentivos y presiones del mercado nacional a los que deben responder. Los mercados altamente competitivos estimulan la inversión de las firmas en innovación, dado que, en parte, su propia existencia está en peligro si no lo hacen. Estudios empíricos de casos4 refuerzan esta afirmación, mostrando que las zonas tecnológicamente más activas son aquellas que cuentan con un número considerable de 4 Patel y Pavitt (1994) citado en Tidd, Bessant y Pavitt (1997).
  25. 25. 25 Empresas Basadas en la Innovación empresas que compiten en el mercado (industria química en Alemania, industria electrónica en Japón). La innovación depende básicamente de las competencias desarrolladas por las firmas en producción y en investigación nacionales. Las competencias en producción están determinadas por el nivel de calificación de la mano de obra y por sus habilidades específicas. Las competencias en investigación determinan las capacidades tecnológicas de las empresas. Las actividades innovativas de las empresas (generalmente en las grandes) buscan apoyo en las actividades de investigación básica del país. En general, el conocimiento y las habilidades son tácitas, lo cual es clave para que las empresas prefieran trabajar con universidades o centros de investigación locales. Aún más, las grandes empresas cuentan directamente con sus propios centros de I&D. Las diferencias entre las características de las competencias de producción e investigación nacionales influyen en la búsqueda de alternativas tecnológicas para la firma. Por ejemplo, Estados Unidos y el Reino Unido tienen importantes ventajas en software y en la industria farmacéutica, ambas demandantes de habilidades de investigación básica, sector particularmente fuerte en estos dos países; mientras, Japón y Alemania desarrollaron industrias que requieren más habilidades de producción aprovechando sus mayores ventajas en este tipo de habilidades (en el caso de Japón, artículos de electrónica y automóviles, mientras que en el caso de Alemania, la ingeniería mecánica). Algunos países, por su parte, han aprovechado sus ventajas en recursos naturales para desarrollar competencias que les permitieron desarrollar ventajas tecnológicas en diversos productos. 1.3.1.2 Sistema Regional de Innovación Algunos autores destacan que, más que una dimensión nacional, el sistema de innovación tiene una dimensión regional. Así, han surgido distintos estudios que tratan el tema, destacando los conceptos de “entorno innovativo”, “sistemas territoriales de producción”, “distritos industriales” y “redes de innovación regional” (Dodgson y Rothwell, 1994). El punto central de estos estudios es la observación de que muchas actividades innovativas se desarrollan en forma de aglomeraciones locales o regionales, como por ejemplo: el Silicon Valley en California, Ruta 128 en Boston, Baden- Württemberg en Alemania y Emilia-Romagna en Italia. El origen y la dinámica de estas aglomeraciones regionales varía según cada región y por lo tanto, no existe una única explicación de este fenómeno. La teoría económica tradicional argumenta que estas regiones se beneficiaron de unos costos de transacción menores y de fuertes externalidades económicas, elementos que ayudaron a crear un entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial. Al intentar responder a la pregunta de por qué ocurren estas aglomeraciones regionales, diversos autores encontraron que las características regionales de los sistemas de innovación juegan un rol muy importante en la localización de las empresas muy innovadoras.
  26. 26. IDIED – Universidad Austral 26 Camagni (1991)5 identificó dos elementos que explican las aglomeraciones regionales de empresas con una alta actividad innovativa: • En primer lugar, el patrón de localización del desarrollo facilita un proceso de aprendizaje colectivo. Por lo tanto, la información, el conocimiento y las mejores prácticas son rápidamente difundidas en el entorno local, incrementando la capacidad creativa de firmas e instituciones. • En segundo lugar, un sistema de producción localizado en determinada zona ayuda a reducir los elementos de incertidumbre dinámica. Esto facilita la innovación local por cuanto permite conocer mejor los posibles resultados de las decisiones de las firmas. Estas argumentaciones destacan que la innovación es un proceso colectivo, donde las firmas, en especial las más pequeñas, dependen de la experiencia de un conjunto de actores del contexto social (mano de obra, proveedores, clientes, institutos técnicos, institutos de enseñanza). En las aglomeraciones regionales las firmas se benefician de no tener que soportar todo el costo de la innovación. El mismo se reparte en toda la región, en la forma de redes de proveedores y clientes, agencias de transferencia de tecnología, asociaciones de comercio, instituciones de aprendizaje, etc. Estas organizaciones intermedias son de gran relevancia en regiones donde predominan las pequeñas y medianas empresas. Dodgson y Rothwell (1994) identifican tres tipos de entornos innovativos (sistemas regionales de innovación) en la literatura sobre entornos innovativos. Ellos son: • El Modelo dirigista: se desarrolló especialmente en Francia. Con el patrocinio del gobierno francés se formaron zonas que aglutinaron universidades, institutos de investigación, grandes empresas, pequeñas y medianas empresas e instituciones bancarias flexibles. • El Enfoque local: la innovación se basa en una estructura flexible que surge de la interacción de iniciativas de los gobiernos locales (municipalidades) y de agentes locales privados. Ejemplos típicos de apoyos locales a la innovación son los distritos industriales del norte de Italia. • El Paradigma de redes: estos sistemas se basan en la redundancia, en el sentido de que existen muchas instituciones, incluyendo grandes y pequeñas empresas, y que una o dos de ellas pueden desaparecer sin que el sistema en su conjunto sufra una perturbación. (Ejemplo: Baden- Württemberg). El sistema de innovación se basa en una jerarquía donde se sitúa en el ápice la institución que realiza investigación fundamental, luego le siguen universidades, las cuales realizan I&D, luego se ubican centros de investigación aplicada. En la base de la pirámide se ubican los centros de transferencia de tecnología. Entre las instituciones existe tanto competencia como complementaciones. 5 Camagni (1991) “Innovation Networks: spatial perspectives”, Belhaven Press, London. Citado en Dodgson y Rothwell (1994).
  27. 27. 27 Empresas Basadas en la Innovación La evidencia empírica muestra que la innovación se produce con más fuerza donde las redes que vinculan la infraestructura de apoyo institucional a los negocios son más robustas. 1.3.1.3 Posicionamiento de la empresa frente a los competidores: definición de una estrategia innovativa. Tidd, Bessant y Pavitt (1997) identifican 4 preguntas que las empresas deben estar en condiciones de responder al definir su estrategia innovativa sobre los recursos innovativos de sus competidores en relación con los propios. Las preguntas son las siguientes: • ¿Cómo se compara la empresa en términos de tamaño y composición? • ¿Cuán eficientemente se utilizan los recursos para innovar? • ¿Cuán efectivamente aprende la empresa de su conocimiento y experiencia? • ¿Cómo mantiene la empresa su propia ventaja innovativa? Para responder a estas preguntas, las firmas deben desarrollar actividades de benchmarking y aprendizaje sobre las demás empresas que participan en el mercado. De la evaluación de la información recopilada con estas actividades, las firmas deben estar en condiciones de identificar el posicionamiento en el mercado de su estrategia innovativa a la luz de las intenciones y competencias desarrollada por los competidores y de las características de sus actividades innovativas, en particular, si se constituyen como líderes o seguidores innovativas en el mercado. El benchmarking es la comparación de firmas competidoras en distintos aspectos de su performance, con el propósito de aproximarse a las mejores prácticas (catching up). Este enfoque nació en la década de 1980, cuando las compañías estadounidenses descubrieron que su pérdida de mercado frente a las compañías japonesas se debía a defectos de producción y desarrollo de los productos. Las compañías de EE.UU. comenzaron a hacer comparaciones sistemáticas con sus competidoras japonesas para detectar estos defectos en su performance, y así mejorar sus productos. El proceso de aprendizaje, por su parte, implica la generación de conocimientos para imitar las innovaciones de productos y procesos llevadas a cabo por otras firmas. Este proceso es mucho más costoso que la obtención de la información misma sobre las actividades innovativas que desarrollan las empresas. El problema de la imitación conduce al tema de la apropiación de los beneficios de la innovación. El liderazgo tecnológico no implica necesariamente que la empresa obtenga beneficios superiores. Para que el liderazgo tecnológico tenga influencia directa sobre los beneficios se debe satisfacer que, por un lado, la firma líder tenga capacidad de trasladar la ventaja tecnológica a un producto o proceso comercialmente viable; por otro lado, va a depender de la capacidad de la firma de defender su ventaja frente a los imitadores.
  28. 28. IDIED – Universidad Austral 28 Los autores identifican nueve factores que influyen en la capacidad de la firma para beneficiarse comercialmente de su ventaja tecnológica: 1. Secreto: es más fácil de lograr cuando la innovación es de procesos, pero no provee protección absoluta por cuanto la imitación es posible. 2. Acumulación de conocimiento tácito 3. Tiempos de producción y servicios post venta: cuanto menores son los tiempos que la firma demora en diseñar y lanzar al mercado un nuevo producto, menores serán las posibilidades de éxito de los imitadores, y mayores las oportunidades de la firma innovadora para lograr lealtad a la marca y ventajas de costos en términos de aprendizaje. 4. Curva de aprendizaje: en la producción, generan menores costos y se constituyen como una fuente importante de acumulación de conocimiento tácito. 5. Activos complementarios: la comercialización efectiva de una innovación requiere de un conjunto de activos (competencias) que la firma debe desarrollar en simultaneo con la innovación a lanzar, como por ejemplo, competencias en producción, marketing y servicios post venta. 6. Complejidad del producto: un producto más complejo es más difícil de imitar. 7. Estándares: la aceptación generalizada de un producto agranda su propio mercado e incrementa las barreras para las empresas competidoras. 8. Ser pionero en mercados de productos totalmente nuevos: en estos mercados la rotación de las empresas en el liderazgo tecnológico es muy grande. 9. Protección de las patentes: son un determinante importante de los beneficios comerciales de los innovadores. 1.3.1.4 Innovación en pequeñas firmas Según resaltan Tidd, Bessant y Pavitt (1997) y sobre la base de resultados empíricos de estudios realizados en pequeñas empresas (por ejemplo, estudios en Francia y Canadá), las oportunidades de innovación para las empresas pequeñas están fuertemente influenciadas por el sistema de innovación en el cual se desenvuelven. Además, • Las empresas pequeñas confían más en actividades de I&D de tipo informal. • Tienen una menor capacidad para absorber conocimientos externos. • Dependen más de las innovaciones introducidas por los proveedores de maquinaria y materiales donde la innovación está incorporada. En definitiva, las pequeñas firmas ven sus posibilidades de innovación muy influidas por el SNI donde se encuentran, y aún por el SRI. Ejemplos claros de concentraciones
  29. 29. 29 Empresas Basadas en la Innovación de empresas pequeñas fuertemente innovadoras son el Silicon Valley (California) y Baden-Württemberg (Alemania). 1.3.2 Senderos y trayectorias tecnológicas Los senderos se refieren a las estrategias que están disponibles para la empresa, las cuales están fuertemente condicionadas por su posición actual y por sus oportunidades específicas futuras. Los senderos están condicionados, a su vez, por las habilidades cognitivas de las empresas, las cuales se desarrollan durante un período considerable de tiempo. Los procesos de aprendizaje en las empresas están orientados, y por lo tanto condicionados, por las competencias acumuladas en la explotación y desarrollo de su producto base. El desplazamiento de un sendero a otro puede ser costoso y aún imposible. La habilidad de las firmas para explotar su trayectoria tecnológica depende de sus competencias tecnológicas y organizacionales específicas. Estas competencias se llaman competencias centrales (core competencies). A partir de estudios empíricos desarrollados sobre la base de 2000 casos de innovaciones desarrolladas en empresas en el lapso que va desde 1945 a 1983, Pavitt6 desarrolló una taxonomía que permite caracterizar las empresas según su trayectoria tecnológica. Dicho marco de referencia identifica cinco trayectorias tecnológicas genéricas, identificando para cada una los sectores económicos que se encuadran dentro de ellas, así como las principales fuentes de tecnología y principales tareas de la estrategia innovativa de las empresas en cada una de ellas. En las “empresas dominadas por la oferta” (supplier-dominated), el cambio tecnológico proviene de los proveedores de maquinaria y otros insumos de producción. Es el caso típico de la agricultura y la industria textil. La función principal de la estrategia tecnológica es el aprovechamiento de la tecnología incorporada por los proveedores para incrementar la ventaja competitiva propia. En las “empresas intensivas en la escala” (scale-intensive), el cambio tecnológico se genera a través del diseño, construcción y operación de sistemas de producción o productos complejos. Los cambios se introducen de manera incremental debido a que los cambios radicales son muy costosos si fallan, dada la gran escala de las empresas y los proyectos que llevan a cabo. Las principales fuentes de cambio tecnológico son los departamentos propios de diseño y de ingeniería, la experiencia acumulada en operaciones y la tecnología de los proveedores especializados de equipamiento y componentes. Las principales fuentes de cambio tecnológico de las “empresas intensivas en la información” (information-intensive) son los departamentos propios de software y 6 Pavitt (1984) “Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory” Research Policy; Pavitt (1990) “What we hnow about the strategic management of technology” California Management Review.
  30. 30. IDIED – Universidad Austral 30 sistemas. El propósito principal es diseñar y operar sistemas para el procesamiento de información. En las “empresas basadas en la ciencia” (science-based) la acumulación de tecnología surge de los laboratorios propios de I&D y depende del conocimiento, habilidades y técnicas originados en las investigaciones académicas. Son empresas que actúan principalmente en la industria química y electrónica. El punto central de la estrategia tecnológica es el monitoreo y explotación de las ventajas que surgen de la investigación básica, para desarrollar productos tecnológicamente relacionados. Tabla 1.2: Trayectorias Tecnológicas Empresas dominadas por la oferta Empresas escala intensivas Empresas intensivas en la información Empresas basadas en la ciencia Proveedores especializados Sectores económicos Agricultura Servicios Manufactura tradicional Ingeniería civil Automóviles Materiales de construcción Finanzas Distribución minorista Publicidad Turismo Electrónica Químicos Maquinaria Instrumentos Software Fuentes de tecnología principales Proveedores Aprendizaje en la producción Ingenieríade producción Aprendizaje en la producción Oficinas de diseño Proveedores especializados Departamentos de software y sistemas Proveedores especializados I&D Investigación básica Diseño Usuarios avanzados Tareas principales de la estrategia tecnológica Utilizar la tecnología externa para fortalecer la ventaja competitiva Integración incremental de los cambios en los sistemas complejos Difusión de las mejoras prácticas en el diseño y producción Diseño y operación de sistemas de procesamiento complejos de información Desarrollo de productos relacionados Explotar la ciencia básica Desarrollo de productos relacionados Obtener activos complementa -rios Rediseñar las fronteras entre las divisiones Monitorear las necesidades de los usuarios avanzados Integrar las nuevas tecnologías de manera incremental Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt Por último, la acumulación de conocimientos tecnológicos en las “empresas proveedoras especializadas” (specialized suppliers) deviene del diseño, construcción y operación de insumos altamente especializados (maquinaria, componentes, instrumentos y software). Los proveedores especializados se benefician de la experiencia de los
  31. 31. 31 Empresas Basadas en la Innovación usuarios de sus productos, a través de la información, habilidades e identificación de posibles mejoras que ellos le brindan al proveedor. El punto central de la estrategia tecnológica es el mantenimiento del contacto con el usuario, el aprendizaje que ellos realizan y comunican y la introducción de modificaciones incrementales a los productos. 1.3.2.1 Senderos tecnológicos en pequeñas firmas Mientras que las grandes empresas tienen varias competencias centrales, las firmas pequeñas tienden a estar especializadas en unas pocas competencias tecnológicas y líneas de productos. Un estudio de Hoffman, Parejo y Bessant7 sobre la base del marco elaborado por Pavitt, permite identificar las trayectorias tecnológicas de pequeñas empresas innovativas. La taxonomía de Hoffman, Parejo y Bessant incluye cuatro grupos de empresas. Las “superestrellas” son aquellas pequeñas firmas que se convirtieron en grandes empresas desde 1950. Son empresas que explotaron un invento radical y que tuvieron gracias a eso altas tasas de crecimiento. Algunas de estas empresas explotaron no un invento, sino una trayectoria tecnológica (por ejemplo, empresas en la industria de los semiconductores, software). Las “nuevas empresas de base tecnológica” son empresas que nacieron de grandes firmas o de laboratorios de electrónica, software o biotecnología. Están especializadas en la provisión de componentes, subsistemas, servicios o técnicas a grandes empresas, de las cuales, en general, formaban parte. Estas empresas enfrentan dos tipos de problemas estratégicos. Por un lado, muy pocas llegan a convertirse en “superestrellas”. Esto se debe a que operan en un nicho muy especializado de productos y no desarrollan sinergias importantes con otros mercados. El crecimiento de la firma, y aún su supervivencia, depende de la habilidad que tengan para pasar de la primera a la segunda generación de productos (mejorados) y de las competencias gerenciales de apoyo que sean capaces de desarrollar. Por otro lado, el crecimiento de estas empresas depende de la elección estratégica de la gerencia en cuanto a buscar la maximización del valor de la empresa en el largo plazo, o buscar el incremento de sus ingresos personales. Esta segunda opción explica que muchas de estas empresas se vendan luego de unos pocos años de operaciones. Los “proveedores especializados” son empresas que diseñan, desarrollan y construyen insumos de producción altamente especializados (maquinaria, componentes, instrumentos y software). Realizan relativamente pocas actividades de I&D, pero sin embargo, éstas son una fuente importante de desarrollos innovativos. Por último, en las “empresas dominadas por la oferta” el cambio tecnológico proviene de los proveedores de maquinaria y otros insumos de producción. Esta dependencia hace que para estas firmas sea difícil desarrollar una ventaja competitiva derivada de capacidades tecnológicas específicas a la firma. 7 Hoffman, Parejo y Bessant (1996) “Small firms, R&D, technology and innovation in the UK: A literature review” CEMTRIM
  32. 32. IDIED – Universidad Austral 32 Tomando las taxonomías de Pavitt y de Hoffman, Parejo y Bessant, se utilizará para este trabajo una clasificación que agrupa a las empresas en tres categorías: empresas de base tecnológica, empresas basadas en la innovación y empresas basadas en el uso intensivo de la tecnología. En primer lugar, se denominarán “Empresas de Base Tecnológica” (EBTs) a lo que Pavitt agrupa en la categoría de empresas basadas en la ciencia y Hoffman en las de superestrellas y nuevas empresas de base tecnológica. Estas empresas producen básicamente nuevas tecnologías que servirán de plataforma para futuros desarrollos orientados a los usuarios finales. En segundo lugar, se llamarán “Empresas Basadas en la Innovación” (EBIs) a aquellas que se agrupan en la categoría de proveedores especializados en ambas taxonomías. Las EBIs utilizan la tecnología desarrollada por las EBTs y en base a ella desarrollan soluciones tecnológicas para propósitos específicos. Tabla: 1.3: Trayectorias Tecnológicas en pequeñas empresas Superestrellas Nuevas empresas de base tecnológica Proveedores especializados Empresas dominadas por la oferta Ejemplos Polaroid, Xerox, Sony, Intel, Microsoft Nuevas empresas en los sectores de electrónica, biotecnología y software Productores de maquinarias, componentes, instrumentos y software Productores de bienes tradicionales, en especial, textiles, alimentos y servicios Fuente de la ventaja tecnológica Aprovechamiento exitoso de las invenciones o de la trayectoria tecnológica Desarrollo de productos en áreas especializadas de rápido crecimiento Privatizaciónde la investigación académica Combinación de tecnologías para satisfacer las necesidades de los usuarios Integración y adopción de innovaciones desarrolladas por proveedores Tareas principales de la estrategia tecnológica Preparar un reemplazo para la invención original Elegir entre ser una superestrella o un proveedor especializados Elegir entre el conocimiento o el dinero Vínculos con los usuarios avanzados y tecnologías permeables Aprovechar nuevas oportunidades basadas en las tecnologías de la información en el diseño, distribución y coordinación Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt Por último, se agrupan en la categoría de “Empresas Basadas en el Uso Intensivo de la Tecnología” (EBUITs) a aquellas empresas que las taxonomías presentadas incluyen en
  33. 33. 33 Empresas Basadas en la Innovación la categoría de empresas dominadas por la oferta. Estas empresas demandan las soluciones tecnológicas producidas por las EBIs para la producción de algún bien o servicio tradicional. En estas empresas, la tecnología ocupa un lugar central en su estrategia. Tabla: 1.4: Tipos de empresas Características Ejemplos EBTs Crean tecnología Oracle, Microsoft, Grupo Enigma EBIs Crean soluciones tecnológicas Empresas estudiadas en la presente investigación EBUITs Producen bienes y servicios tradicionales Benetton, Sólido Fuente: Elaboración propia 1.4 CLUSTERS , CADENAS, COMPLEJOS Y REDES TECNOECONÓMICAS Dodgson y Rothwell (1994) identifican tres enfoques para describir y evaluar los procesos de innovación. Éstos se basan en el estudio de los clusters, las cadenas y los complejos. 1.4.1 Clusters La noción de cluster fue introducida por Schumpeter, pero sólo fue utilizada para estudiar los procesos de crecimiento y desarrollo económico hacia fines de la década de 1980. Un cluster es un grupo de empresas altamente interrelacionadas entre sí donde un desarrollo de una de ellas favorece los desarrollos de otras (Dogson y Rothwell, 1994). Los clusters favorecen la interacción entre innovadores y usuarios, favoreciendo un proceso de retroalimentación que, en muchas ocasiones, produce más efectos que la innovación misma. El análisis más profundo de los clusters fue desarrollado por Porter (1990). El autor se preguntó por qué ciertos países generan muchas empresas que se convierten en exitosas internacionalmente en una o varias industrias. Porter argumentó que la competencia incentiva la innovación y que la ventaja competitiva se deriva de la posición de la empresa en una configuración nacional de cuatro conjuntos de factores, que forman lo que llamó un “diamante”: EBT EBI EBUIT Tecnología Soluciones Tecnológicas
  34. 34. IDIED – Universidad Austral 34 • Condiciones de los factores: mano de obra calificada, stock de capital, recursos de información, infraestructura. • Condiciones de la demanda: naturaleza de la demanda local. • Industrias relacionadas y de apoyo: presencia de proveedores adecuados y de industrias relacionadas competitivas internacionalmente. • Estrategia de la firma, estructura y rivalidad: condiciones para la conformación de un ambiente competitivo, legislación. Los cuatro conjuntos de factores crean el contexto donde la empresa surge y crece. En un país, ciertas industrias crecen porque el ambiente local es el más dinámico, lo cual estimula a las firmas a ampliar sus ventajas en el tiempo. Cuando los cuatro elementos del diamante funcionan correctamente se crea un cluster de empresas exitosas que operan dentro y entre industrias. El análisis de Porter considera vagamente dos elementos esenciales: por un lado, la proximidad geográfica de las empresas del cluster y, por el otro, el tamaño de las mismas. Esto se contrapone con la noción de Marshall (1920) de los “distritos industriales”, los cuales han sido estudiados por algunos autores para países como Italia, Alemania, Japón y Dinamarca. Estos estudios enfatizan la importancia de la colaboración, más que de la competencia entre las firmas que integran el distrito. La proximidad geográfica es un elemento fundamental de los distritos, por cuanto favorece el flujo de información y la colaboración entre las firmas. Los estudios también resaltan que la ayuda estatal (provisión de infraestructura e incentivos de tipo fiscal) es un elemento muy importante para explicar la aglomeración de empresas en determinadas localizaciones. 1.4.2 Cadenas de producción Este enfoque visualiza la estructura económica de un país como una compuesta por cadenas de firmas interrelacionadas que se ubican en los sectores de actividad primaria, secundaria y terciaria y que en conjunto contribuyen a la producción de un bien final. Respecto al proceso innovativo, una innovación introducida en una parte de la cadena lleva a cambios en el resto que en conjunto hacen que todo el proceso productivo se modifique. El énfasis de este enfoque está puesto sobre los vínculos hacia delante y hacia atrás en la cadena de producción. Por este motivo, la visión de las cadenas de producción es más apropiada para el análisis de sectores industriales como el automotriz y el aeroespacial, donde unas cuantas firmas claves son responsables del ensamblaje de productos complejos a través de los cuales pueden liderar las actividades innovativas de toda la cadena de producción. Sin embargo, este enfoque no se utiliza sólo para sectores industriales. Greig (1990 y 1992) encontró, por ejemplo, que las actividades innovativas en el sector textil en Australia eran lideradas por grandes vendedores minoristas que imponían a los proveedores una mejora continua en la calidad de los métodos de producción.
  35. 35. 35 Empresas Basadas en la Innovación 1.4.3 Complejos Este enfoque fue desarrollado principalmente por van Tulder (1988). Los complejos son redes formales o informales de cooperación entre 4 grupos: • productores (firmas) • organizaciones públicas de Investigación & Desarrollo • usuarios (consumidores, otras empresas) • entes regulatorios (Gobierno) El análisis de los complejos tiene varias ventajas. En primer lugar, otorga un rol específico a las autoridades gubernamentales, las cuales asisten directamente al complejo y no simplemente brindan infraestructura. En segundo lugar, el enfoque enfatiza el rol de las actividades de I&D públicas en los países pequeños. Esta característica es resaltada por los autores de este enfoque porque los mismos estudiaron los procesos innovativos en países industriales pequeños, donde las firmas tienen poca capacidad para destinar grandes sumas a actividades de I&D, y, por lo tanto, el sector público adquiere una importancia central. Por último, el enfoque permite identificar más claramente las debilidades del complejo y así desarrollar políticas específicas para corregirlas. 1.4.4 Redes Tecno-Económicas Las redes tecno-económicas son un conjunto coordinado de actores heterogéneos (laboratorios públicos, centros de investigación, empresas, organizaciones financieras, usuarios, y el Gobierno) que participan colectivamente en la concepción, desarrollo, producción y distribución de bienes y servicios (Callon en Coombs, Saviotti y Walsh, 1992). Este concepto fue desarrollado para analizar el rol jugado por la tecnología y estudiar cómo se producen las interrelaciones que conducen a la creación, difusión y consolidación de las innovaciones. Las redes tecno-económicas se organizan alrededor de tres polos: 1) El polo científico: es el encargado de producir conocimiento empírico. Está compuesto por universidades y centros de investigación públicos y privados. 2) El polo técnico: compuesto por los laboratorios técnicos y los centros de investigación de las empresas y por las plantas piloto, es el encargado de idear, desarrollar y transformar aparatos, modelos o prototipos para usos específicos. 3) El polo del mercado: integrado por los usuarios que expresan su demanda o necesidades. Cada polo tiene miembros, objetivos y procedimientos. Sin embargo, estos tres polos no son independientes sino que están interconectados por una serie de intermediarios y actores que forman las redes tecno-económicas.
  36. 36. IDIED – Universidad Austral 36 Las redes pueden clasificarse en largas o cortas, según incorporen o no el polo científico. Las redes largas, las que incorporan el polo científico, se corresponden con los sectores industriales de base científica. Por su parte, las redes cortas incluyen los polos técnicos y de mercado; aunque pueden incluir algunos elementos de investigación fundamental, estos lazos no son estables ni sistemáticos. Sin embargo, sean largas o cortas, las redes tecno-económicas tienen la propiedad común de estimular y organizar las numerosas interacciones que se producen entre las diferentes actividades que ellas coordinan. El análisis de las EBIs seleccionadas en este trabajo puede abordarse utilizando más de una dimensión o enfoque. Puede sin duda ser estudiado como cluster. Sin embargo, es susceptible también de ser interpretado como un complejo en sentido restringido, ya que la participación del Estado en aspectos regulatorios es nula. Inclusive podría aproximarse el fenómeno como una Red Tecno-Económica Corta, es decir, sin base científica local. El enfoque elegido es el de cluster, pero tomando una definición amplia del mismo. Esto es, que involucre las interacciones no sólo entre empresas (EBIs), sino entre éstas y sus proveedores y clientes (que tienen un papel fundamental en el proceso innovativo de las mismas) y los actores del sector público o sin fines de lucro (universidades e institutos de investigación y difusión de tecnología), en suma, el SRI. Es la densidad de este tipo de vínculos y el tipo de vínculos establecidos lo que explora el capítulo quinto del trabajo.
  37. 37. 37 Empresas Basadas en la Innovación 2 METODOLOGÍA Y CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS 2.1 INTRODUCCIÓN El presente trabajo constituye un estudio de casos de empresas basadas en la innovación (EBIs), tal como se definieron en el marco teórico, localizadas en el Gran Rosario. El trabajo de obtención de datos sobre las empresas se desarrolló a través de una encuesta, la cual se acompañó de entrevistas con los máximos responsables de cada una de las empresas. La encuesta se estructuró en once apartados, cada uno de los cuales indaga sobre distintas características de las empresas. En el primer apartado se recoge información general de la empresa y de la persona que responde el formulario. El siguiente apartado recolecta información sobre los socios fundadores de la empresa, en particular su nivel de formación y experiencia laboral previa. Las características del personal ocupado son el tópico del tercer apartado de la encuesta. Éste tiene como principal objetivo conocer las particularidades del personal de estas empresas, en especial su evolución en los últimos tres años y su nivel de calificación. Los apartados cuarto y quinto indagan sobre las características de los clientes y los productos ofrecidos por la empresa, respectivamente. El sexto apartado se centra en el tema de las fuentes de financiamiento de las empresas. En los apartados octavo y noveno se recolecta información sobre la facturación de las empresas y sus exportaciones, respectivamente. En este último caso, nos interesa sobre todo conocer los países de destino y los productos vendidos al exterior. El noveno apartado indaga sobre las vinculaciones de la empresa con su entorno, es decir, con el sistema regional de innovación, reconociéndose cuatro actores principales del mismo: las EBIs, las empresas de la cadena productiva, los institutos de investigación y transferencia de tecnología y las universidades. El apartado décimo recolecta información de tipo cualitativa sobre los factores de competitividad de las empresas. Por último, el onceavo apartado recoge información, también cualitativa, sobre los obstáculos de las empresas para crecer y para exportar. 2.2 LAS EMPRESAS ENCUESTADAS El trabajo se desarrolló sobre la base de un estudio de 24 casos de EBIs rosarinas. La siguiente tabla presenta a las empresas estudiadas.
  38. 38. IDIED – Universidad Austral 38 Tabla 2.1: Empresas Encuestadas Empresa Año de Fundación Sector Actividad principal AMTEC 1996 Software Integración de soluciones tecnológicas de internet ASSIST 1990 Software Servicios de sistemas de informática BLC 1994 Electrónica Gerenciamiento y ejecución de proyectos de ingeniería ELECTRÓNICA DE POTENCIA 1992 Electrónica Fabricación de electrónica de potencia GPL 1991 Software Desarrollo de software GRIDE ELECTRÓNICA 1987 Electrónica Fabricación de UPSs y estabilizadores de tensión GRUPO CONSULTAR 1985 Software Aplicaciones de PC GRUPO TESIS 1993 Software Automatización de procesos industriales y desarrollos para empresas de internet INDUNOR INGENIERÍA 1989 Electrónica Fabricación de transformadores INFYA 1980 Electrónica Ingeniería en sistemas de control KAISHA 1997 Electrónica Soluciones energéticas OPENAUTOMATION 1999 Software Informática industrial OPENWARE 1996 Software Consultoría en tecnología informática PRIMA ARGENTINA 1997 Software E-builder NEURALSOFT 1989 Software Desarrollo de software de gestión empresarial y proveedor de servicios de aplicaciones SEEBEKINGENIERÍA 1990 Electrónica Desarrollo y fabricación de equipos electrónicos SIPEL 1978 Electrónica Fabricación de balanzas electrónicas SISTEMAS ELECTRÓNICOS ROSARIO 1994 Electrónica Ensamble de productos electrónicos SOLUCIONES PUNTO COM 2000 Software Consultoría y desarrollos en internet SUASOR 2000 Software Integración de soluciones informáticas TRANSDATOS 1993 Electrónica Servicios de transmisión de datos VEGABIT 2000 Electrónica Desarrollo de aplicaciones para radiocomunicaciones VESTA 1990 Electrónica Fabricación de balanzas, básculas y surtidores industriales YEDRO COMUNICACIONES 1992 Electrónica Fabricación y ventas de accesorios para radiocomunicaciones Fuente: Encuesta a Empresas Basadas en la Innovación De las 24 empresas que componen el estudio de casos, el 54% (es decir, 13 empresas) son de electrónica, mientras que las 11 restantes (46%) son empresas de software.
  39. 39. 39 Empresas Basadas en la Innovación Electrónica 54% Software 46% Gráfico 2.1: EBIs encuestadas Fuente: Encuesta a Empresas Basadas en la Innovación A continuación se presenta una breve descripción de los productos principales de las 24 empresas que componen el estudio de casos. Amtec vende servicios de consultoría en estrategias de negocios de internet, marketing electrónico, soluciones para comercio electrónico y desarrollos de web sites (estáticos, dinámicos, corporativos). En el año 2000 la empresa fue adquirida en un 22% por el fondo de capitales de riesgo Hichs, Muse, Tate & Furst, y en diciembre de 2000, se unió a otras 4 empresas de España y Latinoamericana para formar Neoris, perteneciente a la empresa CxNetworks. La empresa Assist brinda servicios de desarrollo de sistemas informáticos, consultoría y auditoría, desarrollos operativos integrales, proyectos de gestión de información gerencial, proyectos de internet / intranet y desarrollos de sitios web, entre otros. La empresa BLC provee servicios para la ejecución y gerenciamiento de proyectos y obras eléctricas, de control, telesupervisión e información de planta. Además de las instalaciones en la ciudad de Rosario, la empresa tiene una oficina en la ciudad de Buenos Aires y una en Puerto Ordaz, Venezuela. La empresa Electrónica de Potencia se dedica a la fabricación de estabilizadores de tensión, transformadores, fuentes de alimentación, etc. Tiene en nuestro país la representación comercial de la empresa italiana Converex y actualmente se encuentra en proceso de certificación ISO 9001. GPL se dedica al desarrollo de aplicaciones bancarias. La empresa desarrolla y comercializa un sistema para entidades financieras que permite la atención de mesas de dinero e inversiones, atención de líneas de cajeros automáticos, y temas de última tecnología como tarjetas de dinero electrónico y el backoffice de tarjetas de débito. La empresa Gride Electrónica diseña, fabrica y comercializa estabilizadores de tensión, elevadores de voltaje, UPSs y además brinda servicios de asesoramiento en el dimensionamiento, diseño y puesta en marcha de las soluciones requeridas por sus clientes. Consultar Ingeniería e Informática brinda soluciones integrales en el área de la informática. La empresa produce y comercializa sistemas para ensayos eléctricos,

×