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Innover dans la GPEC

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GPEC, innovation, industrie, conseil, performance, Atford

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Innover dans la GPEC

  1. 1. mensuel n°536 | Janvier 2013 Pers rmel / / + 4: _~_1 ‘ Rémunération : nouvelles-onnes SENSIBILISATION DES MINISTRES AUX ENJEUX DE L'EGALlTE FEMMES-HOMMES . i »ll. m LANDRH apporte son expertise PHILIPPE CANONNE, DRH DE SEPHORA — PAGE 32 ‘CA L Le pionnier de l'e—réputation DOSSIER REGIONAL LANGUEDOC — PAGE 123
  2. 2. LANGUEDOC-ROUSSILLON COMMUNIQUE Rrncilinr AVEC Maud Zuccari, RRH de Rhodia Aroma Performance et Christophe Pichol-Thievend, Associé Fondateur du cabinet. Maud Zuccarl, vous étes la RRH de Rhodia Aroma Performance sur le site industrial de Salindres, expliquez nous le contexte dans lequel votre direction générale a décidé de faire intervenlr Atford Consulting? Pour Rhodia, membre du groupe Solvay. le besoin d'anticipation des risques de perte de compétences stratégiques est tel que l’entreprise a décidé d'étre plus volontariste en réalisant une revue annuelle de notre GPEC. Rhodia dis- pose d'ai| teurs d'un accord collectif de GPEC signé par | 'ensemble des organi- sations syndicates. Néanmoins, les fonctions RH et la direction générale ont constaté que ce travail se faisait principalement au moyen d'une approche quantitative de prévision des Emplois, plutct que sur | NN,0VER DANS LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES Atford consulting est un cabinet de consell en stratégle opé- ratlonnelle et management, spéciallste des opératlons, doté d’une senslblllté RH et dlsposant de solldes compétences métiers. Explicatlons avec chrlstophe Plchol-Thlevend, Associé Fondateur du cabinet et Maud Zuccarl, RRH de Rhodia Aroma Performance. des aspects qualitatifs de pilotage des compétences. Le mandat donné a Atford Consulting a été de travailler sur Ie site de Salindres pour amé| io- rer notre standard et développer une approche reproductible sur d’autres sites. Christophe Pichol-Thievend. vous étes associé au sein du cabinet de consell Atford consulting, quats étaient les objectifs rle ce projet ? Notre premier objectif étalt de déve- lopper et tester une approche plus innovante de la GPEC, qui permette de donner 3 I'entreprise une perspective a moyen terme des fonctions a faire évo- Iuer. Le second objectif était de mettre a disposition des managers des outils pour gérer objectivement Ie déve| oppe- ment et le plan de carriéres de leurs collaborateurs. Cette approche permettra de dévelop- per | ’employablllté des collaborateurs face aux évolutions du Business et d'alimenter positivement le dialogue social en donnant un cadre objectif aux discussions. Concrétement. comment avez-vous procédé ? Nous sommes partis d’une analyse détaillée des compétences néces- saires au fonctionnement des services, tant quantitativement que qualitative- ment, et ce indépendamment des orga- nisations actuelles. Ce travail a permis de déterminer pour chaque emploi le panel de compétences et les niveaux de maturité attendus, voire de redefi- nir des emplois en fonction de combi- naisons cohérentes de compétences. La clble a ainsi blen été tirée par les besoins do business et co-construite avec les managers. Parallélement, nous avons cartogra- phié | ’existant pour obtenir one image claire des écarts a combler. Des criti- cités qui en découlent, appuyées par une évaluation objective des potentiels de chaque collaborateur, nous avons développé une vision détaillée a 5 ans des besoins en parcours de formation, des plans de mobilité, de la gestion des promotions. du calendrier des recrutements. .. M. Z.. en quoi cette approche rlilfére-t- ella d’une GPEC classlque ? Cette approche reste encadrée par la fonctlon RH, mais est menée par les opérationnels, ce qui permet d'avoir des éléments de sortie encore plus proches de leurs besoins. Typiquement, ces démarches sont appliquées aux populations de cadres.
  3. 3. lci l'ensemble des collaborateurs, de tous niveaux et fonctions confondus, a été revu. Les resultats sont d'autant plus signlficatifs que la démarche était inédite sur les populations de non-cadre. L’analyse individuelle fournit aux mana- gers les informations objectives et homogenes pour prendre les bonnes decisions. Par exemple, lors d'un depart, |orsqu' il faut decider d'un remplacement interne ou d'un recrute- ment. L’analyse permet d'identifier les collaborateurs ayant les competences les plus proches du poste et les com- pétences a acquérir pour les mettre au niveau requis. En cas d'ecart trop important par rapport aux besoins du poste, cela peut etayer la justification d'un recrutement externe. C. P., quel consell pouvez-vous donner a une direction des ressources humaines qui souhaite développer cette démarche au sein de son entreprise ? Au-dela de la vision RH, il est essen- tiel de mener cette démarche avec une vision metier, en partant des besoins des operationnels. Les savoir-faire de nos consultants permettent d'analy- ser les organisations et de fournir des éléments de benchmark utiles pour mettre en perspective les évolutions possibles. Mon deuxieme conseil est de profiter de cet exercice pour remettre a jour les referentieis metiers et de pre- voir de les actualiser chaque annee au travers des entretiens individuels d'activité. M. Z., avec le recul, comment cela s‘est-it passe’ et quels enseignements en avez-vous lirés ? Lors du travail sur les organisations, il faut préciser que les schemas cibles ont été elabores en gardant la maitrise de nos cofits fixes en identifiant concre- tement les emplois strategiques. Ce travail nous a egalement permis d'harmoniser notre langage RH et de définir une échelle des niveaux strate- giques et critiques, partagee notam- ment avec la Direction Generate. Ainsi, a l'issue de l'exercice, lorsque nous avons presenté notre plan d'evolution sur les 5 prochaines annees, fonde pour la premiere fois sur une vision construite et partagee par l'ensemble des acteurs, nos demandes ont ete comprises puis validées. Je percois aujourd'hui cette démarche comme un veritable vecteur de communication : du site vers sa Direction, du RRH vers les managers. .. L'appui externe nous a permis de sequencer et d'outiIler notre processus de GPEC, en concentrant nos efforts sur les étapes a forte valeur ajoutée. Je pense notamment a l’analyse de cri- ticité qui a conduit nos managers a se ré-approprier nos standards (Emplois Reperes). C. P., cette démarche est-elle souvent demandée et sur quel périmétre tie l‘entreprise ? Aujourd'hui, la gestion de carriere des non-cadres devient une problématique réelle et ce, pas uniquement en France. En effet, la conjugaison du papy-boom (avec des departs non anticipes a la retraite) et des plans sociaux passes a impacte fortement les competences. Dans le cas de la mission sur le site de Salindres de la business unit Aroma Performance du groupe Rhodia / Solvay. Ie client a decide d'etendre la démarche a un plus gros site, celui de Saint Fons. La generalisation de la démarche permet en effet d'avoir une vision plus globale des besoins de mobilite inter-sites ou de recrute- ment, et ce avec les memes critéres d'evaluation. La prochaine etape est de deployer la méthodologie a l'eche| le du groupe. L'entreprise qui systematisera l'ap- proche se creera un reel avantage concurrentiel : en effet, elle investira sur la plus grande valeur dont elle dis- pose : le capital humain. I Aroma Pnrforrnanco Ell IIIEF L'entreprise Aroma Performance recouvre les activltes Dlphenols et intermedlaires Fluores du Groupe Rhodia. Ces actlvltes operent sur trots grands segments : les Arbmes pour les marches alimentalre et par- fumerle avec une Ilgne de produits phare, Ia vanllline et l'ethyl-vanllllne vendues sous la marque Rhovanll°, Rhodiaromem, les lntermedlaires pour les marches agro-allmentalre, pharmaceutique et electronique, ainsi que les inhlblteurs utilises pour les produits derives de la petrochimle. ATFORD CONSULTING EN BEEF Atford Consulting est un cabinet dc consell en strategle operationnelle et management, speciallste de la performance et de la transformation operationnelle des entreprises. Le cabinet concoit et deplole des projets de transformation et ‘des missions clblees d'ameIloratlon de la performance, en lntervenant a tous les niveaux de I'organisation de ses clients. Enjeux cles : croissance, competi- tivite economique, transformation raplde et evolution de la culture d'entreprise. Ses 30 consultants experimentes intervlennent sur l'ensemble du ter- rltolre francais et a I'etranger. Pour plus d'lnformatlons : www. atfordconsuIting. com cltrlstophmplclroloatfordconlultlngcom

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