Successfully reported this slideshow.
Your SlideShare is downloading. ×

Petite histoire du Lean

Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Ad
Loading in …3
×

Check these out next

1 of 41 Ad
Advertisement

More Related Content

More from ElodieDescharmes (20)

Recently uploaded (20)

Advertisement

Petite histoire du Lean

  1. 1. Petite histoire du Lean Elodie Descharmes @elodescharmes
  2. 2. Présentation • Elodie Descharmes • Formation initiale • Ingénieur informatique • Aujourd’hui • Casquettes professionnelles • Coach agile chez Orange • Auto-entrepreneuse • Vacataire pour l’Université de Rennes 1 • Activité en quelques mots-clés • Agilité, méthodes, coaching d’équipes, mentoring scrum master & product owner, facilitation, formation, co-développement, conférences • Pour me contacter • elodie.descharmes@gmail.com @elodescharmes
  3. 3. Et vous ? • Je suis… • En commençant ce module, je suis plutôt… • Je passe la parole à… @elodescharmes Acheteur Acheteuse Vacancier Vacancière Prisonnier Prisonnière Explorateur Exploratrice
  4. 4. La petite histoire du Lean commence au japon @elodescharmes 2003
  5. 5. L’héritage de Sakichi Toyoda • Sakichi Toyoda (1867 – 1930) • Entreprise de tissage • 1914 : première machine à tisser • Genchi Genbutsu • « Aller à la source pour vérifier les informations par vous-même, afin de vous assurer que vous avez la bonne information pour prendre la bonne décision » • Gemba • « Le vrai lieu » @elodescharmes
  6. 6. L’héritage de Sakichi Toyoda • Amélioration continue • Jidoka • « Automatisation avec une touche humaine » • Andon • « Lumière où il faut aller » @elodescharmes
  7. 7. L’héritage de Kiichiro Toyoda • Kiichiro Toyoda (1894 – 1952) • Fils de Sakichi Toyoda • Fondateur du groupe japonais Toyota • 1945 – crise • Dette • Licenciements • Démission • Long terme @elodescharmes
  8. 8. L’héritage de Eiji Toyoda • Eiji Toyoda (1913 – 2013) • Cousin et collaborateur de Kiichiro Toyoda • Dirige le constructeur automobile Toyota de 1967 à 1982, puis préside son conseil d'administration jusqu'en 1992 • 1950 : voyage aux Etats-Unis • Etude des méthodes de production de Ford • A son retour, il fixe comme objectif : « égaler le bénéfice de Ford par voiture » @elodescharmes
  9. 9. L’héritage de Eiji Toyoda Fort T : la production de masse • Gros marché, abondance • Enormes quantités pour abaisser les coûts • Objectif : avoir du stock pour répondre à la demande • Production limité par la capacité d’investissement (amont) • HR : les employés sont des ressources Toyota Production System : le juste à temps (JIT) • Petit marché, ressources limités • Fabriquer rapidement, éliminer les coût inutiles (dont stockage) • Objectif : vendre les voitures dès leur sortie d’usine • Production limitée par la demande (aval) • HR : les employés font partie de la « famille », emplois à vie @elodescharmes
  10. 10. L’héritage de Eiji Toyoda • Flow • Production continue • JIT • Just In Time • Pull (vs. Push) • Flux tiré @elodescharmes http://blog.xebia.fr/2013/12/03/bref-il-y-a-des-jours-avec-et- des-jours-sans-lego/
  11. 11. Toyota Production System @elodescharmes
  12. 12. TPS « House of Quality » @elodescharmes https://worldofagile.com/blog/toyota-production-system/
  13. 13. TPS « House of Quality » @elodescharmes https://worldofagile.com/blog/toyota-production-system/ Automatisation à visage humain Jidoka Détecter les anomalies Arrêt de la production Prendre des mesures Prévenir les rédidives
  14. 14. TPS « House of Quality » • Lead Time • Durée entre le passage de commande et la livraison • Heijunka : nivelage par le volume • Ex : demande moyenne est de 20 commandes par semaine, mais le nombre varie selon les jours (par ex, lundi 3 ; mardi 10 ; mercredi 5 ; etc.) → niveler par le volume • takt time @elodescharmes 𝑇𝑇 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑒𝑠 = 5 ∗ 8ℎ 20 = 2ℎ/𝑢𝑛𝑖𝑡é
  15. 15. TPS « House of Quality » • Muda, Mura, Muri, les 3 démons • Muda = gaspillage • Toute activité dans un processus qui n'apporte pas de valeur ajoutée • Mura = irrégularité • Toute variation conduisant à des situations déséquilibrées • Muri = excès • Toute activité impliquant des contraintes ou des efforts déraisonnables du personnel, du matériel ou de l'équipement @elodescharmes
  16. 16. TPS « House of Quality » • Muda type 1 • Sans valeur ajoutée pour le client mais son nécessaires : audits, tests de sécurité… → on garde ! • Muda type 2 • TIMWOOD • Transportation (déplacements excessifs du produit) • Inventory (stocks de marchandises et de matières premières) • Motion (déplacements excessifs des équipements et des personnes) • Waiting (temps d’attente) • Overproduction (surproduction) • Overprocessing (surtraitement) • Defects (défauts, coûts de la non-qualité) @elodescharmes
  17. 17. TPS « House of Quality » • Muda type 1 • Sans valeur ajoutée pour le client mais son nécessaires : audits, tests de sécurité… → on garde ! • Muda type 2 • TIMWOOD • Transportation (déplacements excessifs du produit) • Inventory (stocks de marchandises et de matières premières) • Motion (déplacements excessifs des équipements et des personnes) • Waiting (temps d’attente) • Overproduction (surproduction) • Overprocessing (surtraitement) • Defects (défauts, coûts de la non-qualité) @elodescharmes
  18. 18. TPS « House of Quality » @elodescharmes MURA Irrégularité, variabilité MUDA 7 déchets TIMWOOD Excès de retrait MURI Surcharge, démesure
  19. 19. 1, Impliquer les salariés Collecter une liste de problèmes Encourager la recherche de solutions, en choisir une Tester la solution Mesurer régulièrement et analyser les résultats Si ça marche, adopter la solution (standardiser) Recommencer ce cycle en continu TPS « House of Quality » @elodescharmes Cycle Kaizen
  20. 20. Exemple de méthode : Kanban Images : https://www.infoq.com/presentations/kanban-metrics-sky/ https://en.wikipedia.org/wiki/Talk:Kanban_(development)/Archives/2017
  21. 21. Exemple d’outil : VSM (Value Stream Mapping) https://en.wikipedia.org/wiki/Value-stream_mapping Exemples : http://www.leansimulations.org/2011/09/value-stream-map-examples.html
  22. 22. Toyota Way Le mindset qui sous-tend le Toyota Production System @elodescharmes
  23. 23. 2 pilliers « Toyota Way » Respect Amélioration continue @elodescharmes
  24. 24. 4 hypothèses « Toyota Way » • Le long terme l'emporte sur le court terme • Le bon processus nous mène au bon résultat • Le développement des employés et des partenaires rajoute de la valeur à l'entreprise • La recherche d'une solutions à la racine du problème améliore l'apprentissage de l'entreprise @elodescharmes
  25. 25. Jeu des 14 principes « Toyota Way » • En 3 sous-groupes de 4 @elodescharmes
  26. 26. 14 principes, reliés aux hypothèses • Hypothèse : le long terme l'emporte sur le court terme • Principe 1 : Penser sur le long terme : Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme @elodescharmes
  27. 27. 14 principes, reliés aux hypothèses • Le bon processus nous mène au bon résultat • Principe 2 : Fluidité : Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes. • Principe 3 : Flux tirés : Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction. • Principe 4 : Production constante et lissée : Lissez la production (heijunka). • Principe 5 : Automatisation avec une touche humaine : Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup. • Principe 6 : Tâches standardisées : La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés. • Principe 7 : Contrôles visuels : Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché. • Principe 8 : Technologies et méthodes fiables : Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus. @elodescharmes
  28. 28. 14 principes, reliés aux hypothèses • Le développement des employés et des partenaires rajoute de la valeur à l'entreprise • Principe 9 : Cultiver les leaders : Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent aux autres. • Principe 10 : Faire monter en compétence les personnes de qualité : Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise. • Principe 11 : Respecter et motiver ses partenaires : Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser. @elodescharmes
  29. 29. 14 principes, reliés aux hypothèses • La recherche d'une solutions à la racine du problème améliore l'apprentissage de l'entreprise • Principe 12 : Aller toujours sur le terrain : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu) • Principe 13 : Prendre les décisions en consensus : Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions. • Principe 14 : Amélioration continue : Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue (kaizen). @elodescharmes
  30. 30. Du TPS au Lean @elodescharmes
  31. 31. Le TPS s’exporte aux États-Unis • 1984 : NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) • joint-venture Toyota + General Motors • John Krafcik • 1984 – 1986 : quality and manufacturing engineer chez NUMMI • 1988 : Article « Triumph of the Lean Production System » • 1990 : Ford Motor Company (chief ingeneer) • 2004 : Hyundai Motor America (vice president for product development and strategic planning, puis CEO • 2015 : CEO du projet de voiture autonome de Google @elodescharmes
  32. 32. Lean thinking James P. WOMACK • Directeur de recherche du programme IMVP (International Motor Vehicle Program) au MIT • Co-fondateur du Lean Enterprise Institute Daniel T. JONES • Chercheur, auteur • Autre publication « The Machine That Changed the World » (1990) @elodescharmes 1996
  33. 33. House of Lean @elodescharmes https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_(production)
  34. 34. House of Lean @elodescharmes Règle de robustesse 1:3 & 3:1 Chaque personne peut faire trois tâches Chaque tâche peut être faire par 3 personnes https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_(production)
  35. 35. House of Lean @elodescharmes Règle de robustesse 1:3 & 3:1 Chaque personne peut faire trois tâches Chaque tâche peut être faire par 3 personnes https://fr.wikipedia.org/wiki/Lean_(production)
  36. 36. 5S • Seiri (supprimer) = éliminer toute chose qui n'a pas sa place dans l'espace de travail • tout ce qui ne sert pas (ou plus) depuis un an est jeté (ou recyclé si possible) ; • de ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par mois est remisé à l'écart (par exemple, au département des archives, ou au magasin à l'usine) ; • de ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par semaine est remisé à proximité (typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste à l'usine) ; • de ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par jour est au poste de travail ; • de ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par heure est au poste de travail, directement à portée de main ; • et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l'opérateur • Seiton (situer) = ranger les différents outils et matériels pour éviter les pertes de temps et d'énergie « Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place ». • ranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds faciles à prendre ou sur support, …) ; • définir les règles de rangement ; • rendre évident le placement des objets ; • standardiser les postes ; • favoriser le « FIFO » (First in, First out). • Seiso (faire scintiller) = nettoyer • décrasser, inspecter, détecter les anomalies ; • remettre systématiquement en état ; • faciliter le nettoyage et l'inspection ; • supprimer l'anomalie à la source. • Seiketsu (standardiser) = l'ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours • Shitsuke (suivre) = appliquer le système 5S avec rigueur • vérification fiable des quatre premiers « S » • soutien du personnel impliqué @elodescharmes Gain de temps (moins de temps à chercher, moins de déplacement = plus de temps de travail) Moins de pertes de matériel Moins d’accidents Processus clairs, moins de charge mentale Environnement de travail épuré plus agréable …
  37. 37. @elodescharmes https://www.delhuil edanslesrouages.fr/ post/la- m%C3%A9thode- 5s-qu-s-que-c-est
  38. 38. Du Lean au Lean Management @elodescharmes
  39. 39. 5 principes du Lean Management 1. Mettre le client au centre de son entreprise / identification de la valeur 2. Cartographie de la chaîne de valeur / identifier et réduire les gaspillages 3. Création d’un flux / tendre les flux / minimiser l’encours 4. Impliquer tous les collaborateurs / instaurer une méthode de régulation / tirer le flux par la demande 5. S’améliorer de manière continue @elodescharmes Précepte fondamental du Lean Management « Développer les gens avant de produire des pièces »
  40. 40. Attention ! Ce n’est PAS ça !!!
  41. 41. Return On Time Invested @elodescharmes

×