Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Dialogi 2015 -loppuraportti: Lisää naisia johtopaikoille – huipulla on vielä tilaa!

2,288 views

Published on

Vuoden 2015 Dialogi keskittyy monimuotoiseen johtamiseen naisjohtajuuden näkökulmasta. Naisjohtajuus on valittu teemaksi siksi, että Suomessa naisia on edelleen verraten vähän ylimmän johdon tehtävissä; naisjohtajien maailmankartalla Suomi on vasta sijalla 27 (Yle uutiset 08/2013). Naisten asemasta työelämässä on tehty lukemattomia raportteja ja selvityksiä, ja haasteita on pyritty ratkomaan laatimalla erilaisia toimenpide-ehdotuksia. Tästä huolimatta naisten määrä yritysten johtopaikoilla ei ole merkittävästi lisääntynyt.

On siis aika siirtyä sanoista tekoihin – ja Dialogi on väline juuri siihen.

Published in: Business
  • Be the first to comment

Dialogi 2015 -loppuraportti: Lisää naisia johtopaikoille – huipulla on vielä tilaa!

  1. 1. dialogi 2015 Lisää naisia johtopaikoille – huipulla on vielä tilaa!
  2. 2. dialogi 2015 Lisää naisia johtopaikoille – huipulla on vielä tilaa! Kirjoittajat: Sari Tomperi & Maria Vesanen, Ellun Kanat Taitto: Lea-Maija Laitinen, Ellun Kanat Valokuvat: Studio Skaala Painopaikka: Staroffset
  3. 3. Sisällys Esipuhe.....................................................4 Naisten uramahdollisuudet tänään...................................................... 7 Maailma – ja Suomi - on yhä miesten..............................................8 Miksi naisia pitäisi sitten saada lisää johtopaikoille?................. 12 Kenen tässä sitten pitäisi tehdä jotain?........................................... 14 Tulevaisuuden johtamistaidot.......... 15 Haasteet naisten uralla............. 17 Aineisto..................................................... 18 Yhteiskunnalliset rakenteet naisten uramahdollisuuksien esteenä...................................................... 18 Työmarkkinat ovat sukupuolittain eriytyneet – eriytyminen lähtee jo kouluista................................................... 21 Miesvaltaisten alojen työnantaja- kuva ei vedä naisia puoleensa..........22 Tiedostamattomat ennakko- luulot kapeuttavat ajattelua..............23 Yrityskulttuurit suosivat miehiä.......26 Perheen ja työn yhteensovittaminen on naisten ongelma..............................29 HR-käytänteet ylläpitävät vanhaa.......................................................32 Esimiehet esteinä tai eteenpäin työntäjinä............................33 Naiset ovat myös itse omien uriensa esteenä........................34 Ratkaisut – miten naisten uria voidaan edistää....................37 Johdanto..................................................38 Naiset oman potentiaalinsa tunnistajina..............................................38 Roolimallit ja viestintä.........................40 Joustava työ ja perheen ja työn yhteensovittamista tukevat käytännöt................................. 41 HR-käytännöt naisten urien edistäjänä......................................42 Eteenpäin työntävät esimiehet..................................................44 Monimuotoisuutta tukeva yrityskulttuuri.........................................45 Naisia(kin) puhutteleva työnantajakuva.......................................46 Rakenteet muuttuvat teko kerrallaan........................................48 Miten muutokset viedään käytäntöön?.................... 51 Dialogi 2015.........................................55 Dialogin tuloksia joulukuuhun 2015 mennessä.......................................56 Dialogi 2015 yhteistyö- kumppanit................................................58 Kiitokset....................................................60 Viitteet...................................................64
  4. 4. 5 Missä ovat naiset? Sitä pohdimme porukalla syksyllä 2014, kun suunnit- telimme Ellun Kanoissa Dialogin vuo- den 2015 teemaa. Naisia ei näkynyt sen enempää asiantuntijapaneeleissa, tärkeissä yhteiskunnallisissa työryh- missä, asiantuntijakommenteissa me- diassa kuin yritysten johdossakaan. Me halusimme tehdä asialle jota- kin. On sulaa hulluutta, että korkeasti koulutettujen naisten potentiaali va- luu hukkaan. Kyse ei ole pelkästään naisten henkilökohtaisista urista vaan myös yritysten kilpailukyvystä. Mo- nimuotoiset yritykset, joiden johto- ryhmässä istuu niin miehiä kuin nai- siakin, tekevät tutkitusti parempaa taloudellista tulosta kuin sellaiset yri- tykset, joiden johdossa on vain mie- hiä. Naiset muodostavat myös puolet kuluttajakunnasta ja tekevät suurim- man osan kotitalouksien ostopäätök- sistä. Pitäisi siis olla päivänselvää, et- tä yritysten kannattaisi keinolla millä hyvänsä saada lisää naisia johtotehtä- viin ja pyrkiä edistämään naisten ura- mahdollisuuksia. Dialogi-hankkeen tavoitteena on ai- na ollut tehdä jotakin yhteiskunnal- lisesti merkittävää. Lisäksi hankkeen missiona on parempi ja yhä moni- muotoisempi työelämä, ja meidän näkemyksemme mukaan parempi työelämä tarkoittaa hyviä uramahdol- lisuuksia myös naisille. Päätös vuo- den 2015 Dialogi-hankkeen teemasta syntyi lopulta helposti ja yksimieli- sesti: ”Lisää naisia johtoon – Huipul- la on vielä tilaa”. Mukaan hankkee- seen naisten uria edistämään lähti 10 yritystä: Accenture, Elisa, F-Secure, Fujitsu, Ilmarinen, Lidl, RAY, Skans- ka, UPM ja Wärtsilä. Yhteistyökump- paneiksi lähtivät Aalto EE ja Aalto-yli- opisto. Hankkeen lähtökohtana oli, että nais- ten urien edistäminen ja naisten li- sääminen johtotehtävissä vaatii te- koja. Tutkimusraportteja on tehty vuosikausia ja yleviä puheenvuoroja aiheesta on kuultu, mutta muutosta on tapahtunut kovin vähän. Mikä tässä sitten on niin vaikeaa? Mik- si ja mihin naisten eteneminen tyssää? Hankkeen aikana esteitä naisten ural- la etenemiselle löydettiin useita. Kes- keisimpinä niistä tiedostamattomat ennakkoluulot ja yrityskulttuurit, jot- Esipuhe
  5. 5. 6 ka eivät aidosti tue monimuotoisuut- ta ja tasavertaisia uramahdollisuuksia. Tiedostamattomat ennakkoluulot oh- jaavat suosimaan erilaisissa päätök- senteko- ja valintatilanteissa miehiä, koska miehet usein sopivat paremmin siihen käsitykseen, joka meille on joh- tajuudesta muodostunut. Käsitys joh- tajuudesta suosii siis keski-ikäisiä, val- koisia diplomi-insinöörimiehiä. Yrityskulttuureissa haasteina on mo- nesti se, että naisten potentiaalia ei välttämättä tunnisteta ja tunnusteta, jolloin uralla eteneminen voi muodos- tua taisteluksi tuulimyllyjä vastaan. Jos yritysjohto näkee miehiin kallel- laan olevan systeemin neutraalina ei- kä tunnusta ongelmaa, muutoksia on mahdotonta lähteä tekemään. Esteiden taklaamiseksi on ideoitu kymmeniä erilaisia tekoja, joita yri- tykset ovat lähteneet toteuttamaan. Niistä keskeisimpiin pureudumme tässä raportissa. Yksi niistä on kuiten- kin ylitse muiden: toimitusjohtajan ja koko johtoryhmän sitoutuminen mo- nimuotoisen kulttuurin ja naisten ura- mahdollisuuksien edistämiseen. Vuodessa maailma ei tietenkään muutu, mutta soihtuja on sytytetty ja työ on käynnistynyt. Paljon on kui- tenkin vielä tehtävää. On hyvä myös muistaa, että naisten urien edistämi- nen ja tasavertaiset mahdollisuudet ovat yritysten lisäksi meidän kaikkien asia, myös naisten itsensä. Jokainen meistä voi omalla toiminnallaan luoda uskoa, tsempata ja sparrata niin tyt- täriään, siskojaan, vaimojaan kuin ys- täviäänkin. Teko kerrallaan pääsem- me kohti tasavertaista työelämää, jossa nainen johdossa ei ole poikke- us vaan arkea. Sari Tomperi & Maria Vesanen Dialogi-hanke 2015 Viestintätoimisto Ellun Kanat
  6. 6. naisten ura- mahdollisuudet tänään
  7. 7. 9 Maailma – ja Suomi - on yhä miesten keammin koulutetut miehet ovat nai- sia useammin johtavassa asemassa ja siten paremmin palkatuissa tehtävis- sä. Miltä naisten vähäinen määrä talous- elämän johtotehtävissä sitten lukujen valossa näyttää? Keskuskauppakamari ja konsulttiyh- tiö GrantThornton julkaisevat sään- nöllisesti erilaisia tutkimuksia naisten osuudesta johtotehtävissä Suomessa. Lisäksi keväällä 2015 valmistui mitta- va Tasuri-hanke2 , jonka yhtenä osana toteutettiin Tilastokeskuksen toimek- siantona selvitys ”Naisten ja mies- ten edustuksesta yritysten ylimmäs- sä johdossa”. Keskuskauppakamarin tutkimus koh- distuu pörssiyhtiöihin (N=123), Grant- Thorntonin tutkimus kattaa myös muita kuin pörssiyhtiöitä, mut- ta on otokseltaan huomattavan pie- ni (N=50). Tasuri-tutkimus on puo- lestaan otokseltaan laajin, se kattaa ylimmän ja keskijohdon niin pörssiyh- tiöissä, suurimmissa listaamattomis- sa yhtiöissä kuin valtio-omisteisissa- kin yhtiöissä. Jos Maailman Talousfoorumia (WEF) on uskominen, maailman viisi paras- ta maata sukupuolten välisen tasa-ar- von mittareilla mitattuna tulevat Poh- jolasta: Islanti, Suomi, Norja, Ruotsi ja Tanska – tässä järjestyksessä. Suomi pitää ykkössijaa, kun tarkas- tellaan koulutusjärjestelmän tasa-ar- voisuutta eli yhdenvertaisia mahdol- lisuuksia perus- ja jatkokoulutukseen. Suomalaiset naiset sijoittuvat kou- lutustasoltaan OECD-maiden kärki- joukkoon1 . Työikäisestä naisväestöstä 44 prosenttia on saanut korkea-as- teen koulutuksen, kun vastaava luku miehillä on vain noin kolmasosa. Kun tarkastelun kohteeksi otetaan ta- loudellinen osallistuminen ja mah- dollisuudet, Suomi tipahtaakin lähes vapaalla pudotuksella sijalle 21. Syynä surkeaan sijoitukseen on ennen kaik- kea naisten vähäinen määrä talous- ja elinkeinoelämän johtotehtävissä, se- kä miesten ja naisten välinen palkka- ero samasta työstä. Suomessa, ku- ten myös OECD-maissa keskimäärin, naisten ansiot heikkenevät suhtees- sa miehiin koulutustason noustessa. Tämä selittyy paljolti sillä, että kor-
  8. 8. 10 Euroopan Komissio puolestaan kerää säännöllisesti tilastotietoa naisten osuuksista suurten pörssiyhtiöiden hallituksissa, hallintoneuvostoissa ja muissa johtotehtävissä EU:ssa sekä viidessä muussa Euroopan maassa. Hallituspaikat Keskuskauppakamarin vuoden 2015 naisjohtajaselvityksen3 mukaan pörs- siyhtiöiden hallituksissa on 24 pro- senttia naisia, eli 177 naista. Naisten osuus hallituksissa on listaa- mattomissa yrityksissä huomatta- vasti pienempi (19 %) ja vastaavasti valtio-omisteisissa yrityksissä huo- mattavasti suurempi (39 %)4 . Valtion vuonna 2004 aloitetussa tasa-arvo-ohjelmassa asetettiin ta- voitteeksi, että valtion kokonaan omistamien yhtiöiden hallituksissa on oltava naisia ja miehiä vähintään 40 %, joka siis lähestulkoon on nyt saavutettu. Pörssiyhtiöiden hallituspaikkojen osalta Suomen luvut ovat olleet eu- rooppalaisittain huipputasoa. Mer- kittävimpänä syynä tähän on pörs- siyhtiöiden hallinnointikoodi, jossa suositellaan sitä, että hallituksissa on molempia sukupuolia. ”Suositus oli tehokas väline. Ennen sitä (vuot- ta 2008) puolella yhtiöistä ei ollut lainkaan naisia hallituksissaan. Lä- hes kaikki yhtiöt muuttivat hallitus- kokoonpanoaan, jottei niiden tarvitse selittää naisten puuttumista”, totesi Keskuskauppakamarin varatoimitus- johtaja Leena Linnainmaa Kauppa- lehden haastattelussa6 . Nyt 91 prosentilla pörssiyhtiöistä on vähintään yksi nainen hallituksessa. Naisten osuus ei ole enää parina vii- me vuonna kasvanut. ”Hallitusten si- säisiä lasikattoja on yhä. Naisia on vä- hän hallitusten puheenjohtajina. Se johtuu siitä, että naiset eivät ole ol- leet suuryritysten toimitusjohtajina, vaan he nousevat usein hallituksiin ta- lous-, henkilöstö- ja lakiasiainjohdos- ta”, sanoo Linnainmaa. 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pörssi- yhtiöt Listaamat- tomat yhtiöt Valtio- omisteiset yhtiöt NAISTEN OSUUS HALLITUKSISSA5
  9. 9. 11 Lokakuussa 2013 kerättyjen tietojen mukaan naisia on EU:ssa keskimäärin 18 % suurimpien pörssiyhtiöiden halli- tuksissa tai hallintoneuvostoissa. Vaih- telu maiden välillä on kuitenkin suurta. Euroopassa naisten korkein osuus hal- lituspaikoista on Islannissa (49 %; huh- tikuu 2013) ja Norjassa (42 %; huhtikuu 2013), joissa molemmissa on käytössä kiintiölainsäädäntö7 . Viimeisen kymmenen vuoden aika- na naisten osuus suurten pörssiyhti- öiden hallituksissa ja hallintoneuvos- toissa on tuplaantunut Euroopassa (9 %, 2003; 18 %, 2013). Kasvun taus- talla on lisääntynyt yhteiskunnallinen keskustelu naisten asemasta yritysten johtotehtävissä ja useiden EU-mai- den hallitusten toimenpiteet suku- puolten tasapuolisen edustuksen li- säämiseksi yritysten johdossa. Myös elinkeinoelämän omat toimet ja yri- tysten tasa-arvotyö ovat tuottaneet tulosta. Siitä huolimatta keskimäärin yli 80 % suurten pörssiyhtiöiden hal- litus- tai hallintoneuvostojäsenistä on edelleenkin miehiä. Johtoryhmät Naisten osuudesta yritysten hallituk- sissa puhutaan paljon. Hallitusjäse- nyyden edistäminen lisää kuitenkin vain melko pienen naisjoukon ura- mahdollisuuksia. Huomattavasti mielenkiintoisempaa ja vaikuttavampaa onkin edistää nais- ten uramahdollisuuksia ja etenemistä keski- ja ylimmässä johdossa – sieltä- hän niihin hallituspaikkoihin useimmi- ten päädytään. Johtoryhmissä naisten osuus on kaut- ta linjan huomattavasti pienempi kuin hallituksissa, joiden paikkojen tasa- vertaista jakautumista ainakin pörssi- yhtiössä ja valtio-omisteisissa yhtiöis- sä ohjeistetaan ja seurataan. Johtoryhmissä naiset työskentele- vät tyypillisesti tukitoimintojen, kuten henkilöstöosaston johdossa. Kun tarkastelun kohteeksi otetaan liiketoimintajohtajat, naisten osuus jatkaa laskuaan: vain 10 % liiketoi- 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pörssi- yhtiöt Listaamat- tomat yhtiöt Valtio- omisteiset yhtiöt NAISTEN OSUUS JOHTORYHMISSÄ8 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pörssi- yhtiöt Listaamat- tomat yhtiöt Valtio- omisteiset yhtiöt NAISTOIMITUSJOHTAJIEN OSUUS9
  10. 10. 12 mintajohtajista on naisia. Toimitus- johtajista heitä löytyy enää muutamia prosentteja. Naisasialiitto Unioni teki keväällä 2015 hauskan ja somessa laajalle le- vinneen kampanjan siitä, että suoma- laista pörssiyhtiötä johtaa useimmin Juha-niminen mies kuin nainen. Miten naiset etenisivät nykyistä useammin liiketoimintavastuuseen ja lopulta myös yhtiöiden toimitusjoh- tajiksi? Suomessa insinöörijohtajien osuus on suurempi kuin monissa muissa mais- sa. Kun Kauppalehti vuonna 2013 sel- vitti 50 suurimman pörssiyhtiön toi- mitusjohtajan koulutustaustat, heistä lähes puolet oli saanut teknillisen koulutuksen. Kun Harvard Business Review listasi sata maailman parasta toimitusjohtajaa, heistä vain neljän- nes oli diplomi-insinöörejä10 . Pitäisikö naisten siis opiskella diplo- mi-insinööreiksi edetäkseen Suomes- sa toimitusjohtajiksi? Jos ja kun nai- nen päätyy miesvaltaiselle alalle ja haluaa edetä johtotehtäviin, auttaako siinäkään insinöörin koulutus? Mies- valtaisella alalla toimivan yrityksen käytänteet saattavat olla aikojen saa- tossa muovautuneet sellaiseksi, että naisen on siellä – koulutustaustastaan huolimatta – vaikea luovia ylös- ja eteenpäin. Toisaalta yritysten tai Suomen me- nestymisen näkökulmasta naisten muokkaaminen miesjohtajien stan- dardeihin ei ole edes järkevää. Kasvun aikaansaaminen on yhä haastavam- paa ja edellyttää uusia innovaatioi- ta. Tutkitusti monimuotoiset (johto) ryhmät tekevät parempia päätöksiä ja ovat innovatiivisempia kuin keske- nään samanlaisista (mies)johtajista koostuvat johtoryhmät. JUHA6,8% 5% 4,2% 4,2% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4% 2,5% 2,5% 2,5% 1,7% 0,9% JARI ARTO MATTI MIKA VESA HEIKKI KARI JUKKA PEKKA TIMO Kaikki naiset BJÖRN SUOMALAISTA PÖRSSIYHTIÖTÄ JOHTAA USEAMMIN JUHA KUIN NAINEN
  11. 11. 13 Miksi naisia pitäisi sitten saa- da lisää johtopaikoille? Monimuotoisuudella on merkitys- tä. Monimuotoisessa ja voimakkaas- ti verkottuneessa maailmassa pärjää- vät ne yritykset ja organisaatiot, jotka ovat muita monimuotoisempia – kai- killa tasoilla. Syitä siihen, miksi naisia tulisi olla nykyistä enemmän yri- tysten johtopaikoilla on useita. Niistä tärkeim- mät liittyvät parhaiden osaajien rekrytointiin, asiakassuuntautunei- suuteen, laadukkaa- seen päätöksentekoon ja innovatiivisuuteen, hyvään työtyytyväisyy- teen sekä tulevaisuuden johtamisosaamisiin. Parhaiden osaajien rekrytointi Viimeisen parin vuosikymmen aika- na on puhuttu enenevässä määrin sii- tä, kuinka kriittinen kilpailuetu osaava henkilöstö ja johto yrityksille on. Kil- pailu parhaista osaajista ja johtajista kiristyy kaiken aikaa, niin kehittyneillä kuin kehittyvilläkin markkinoilla. Mitä tekemistä naisten osuudella joh- dossa on parhaiden osaajien rekry- toinnin kanssa? Ensinnäkin, kuten jo aiemmin on todettu, suomalaiset naiset ovat hyvin kouluttautuneita11 . Työikäisistä naisista 44 prosentilla on korkea-asteen koulutus. Olisi su- laa hulluutta ohittaa tämä ryhmä, kun etsitään kandidaatteja joko johtajau- ran alkutaipaleille tai korkeammille johtopaikoille. Toisaalta yritykset, joiden johdossa on näkyvästi naisia, onnistuvat myös todennäköisemmin houkuttelemaan lisää lahjakkaita naisia joukkoonsa. Esimerkillä on merkitystä. Asiakassuuntautuneisuus Maailma muuttuu alati kiihtyvällä vauhdilla. Niin yritysasiakkaiden kuin kuluttajienkin toiveet ja tarpeet globaaleilla maailmanmark- kinoilla ovat yhä moni- muotoisempia ja vaati- vampia. Yrityksillä on kiire saada lisää nai- sia johtoon ja päätök- sentekoon mukaan, sillä esimerkiksi Eu- roopassa naiset teke- vät yli 70 % kotitalo- uksien ostopäätöksistä. Jopa toimialoilla, joilla mie- het ovat perinteisesti tehneet ostopäätökset, naisten osuus päätök- sentekijöinä kasvaa. Japanissa nai- set vaikuttavat 60 %:iin uusien au- tojen ostopäätöksistä ja Euroopassa 47 %:iin henkilökohtaisten päätelait- teiden ostopäätöksistä12 . Ja tämä trendi näyttää vain jatkuvan. Osoittaa viisasta johtamista ottaa tuote- ja palvelukonseptien suunnit- teluun edustajia niistä ryhmistä, jotka yrityksen tuotteita ja palveluita viime kädessä ostavat ja käyttävät. Laadukas päätöksenteko ja innovatiivisuus ”Kun yrityksessä on ihmisiä, jotka kat- sovat asioita eri suunnista, yritykses- sä on todennäköisesti vahva kyky nähdä se, mikä on olennaista”, kirjoit- Moni- muotoisessa ja voimakkaasti verkottuneessa maailmassa pärjäävät ne yritykset ja orga- nisaatiot, jotka ovat muita monimuotoi- sempia – kaikilla tasoilla.
  12. 12. 14 taa Matti Alahuhta kirjassaan Johta- juus. Monimuotoiset johtoryhmät (ja to- ki muutkin ryhmät) pystyvät päihit- tämään ongelmanratkaisussa ja pää- töksenteossa homogeeniset (johto) ryhmät. Talouselämän haastattelussa loka- kuussa 2015 Alahuhta toteaa myös, että ”yksi erittäin tärkeä tekijä innova- tiiviselle ja rohkealle yrityskulttuurille on se, että yrityksessä on diversiteet- tiä. Eli on ihmisiä, jotka luonnostaan katsovat eri suunnista samoja asioita, samoja ongelmia.” Sen minkä Alahuhta tietää kokemuk- sesta, vahvistavat monet tutkimukset (mm. Forbes, McKinsey): monimuo- toiset yritykset, olivatpa ne pieniä tai suuria, ovat innovatiivisempia ja luo- vempia kuin hyvin homogeeniset yri- tykset. Monimuotoisuus mahdollistaa sen, että yrityksessä ymmärretään paremmin sen asiakkaita, kaikkia, ei pelkästään itsensä näköisiä. Viime kä- dessä tämä johtaa parempiin tuote- ja palveluratkaisuihin, mikä lisää liike- vaihtoa ja lopulta näkyy parempana tuloksentekokykynä. Tätä tukee mm. McKinseyn tutkimus13 , jonka mukaan ne yritykset, joiden ylimmässä joh- dossa on naisia, pärjäävät merkittä- västi paremmin taloudellisilla mitta- reilla mitattuna kuin yritykset, joiden johdossa ei ole lainkaan naisia. Työtyytyväisyys Naiset ovat tutkitusti14 esimiehinä ja työnjohtajina erilaisia kuin miehet. Työolotutkimusten mukaan naisjoh- tajat osoittautuvat selvästi miehiä paremmiksi tuen ja rohkaisun anta- misessa, hyvistä työsuorituksista kiit- tämisessä, palautteen antamisessa, innostavuudessa, työntekijöiden tun- teiden huomioon ottamisessa ja en- nen muuta kannustamisessa opiske- lemaan ja kehittymään työssä. YRITYKSET, JOIDEN JOHTORYHMÄT OVAT MONIMUOTOISIA, PÄRJÄÄVÄT TALOUDELLISILLA MITTAREILLA MITATTUNA PAREMMIN. Sijoitetun pääoman tuotto Tulos ennen korkoja ja veroja +47 % +55 %
  13. 13. 15 Tulevaisuuden johtamisosaaminen Konsulttitoimisto McKinsey on tutki- muksessaan15 tunnistanut yhdeksän johtamiskäyttäytymistä (leadership behavior) , joilla on positiivinen vaiku- tus organisaation toimintaan ja suori- tuskykyyn: 1. osallistava päätöksenteko 2. roolimallina toimiminen 3. inspiraatio 4. odotukset ja palkitseminen 5. ihmisten kehittäminen 6. älyllinen stimulointi 7. tehokas viestintä 8. yksilöllinen päätöksenteko 9. kontrollointi ja korjaavat toimenpiteet. Tutkimuksen mukaan näistä yhdek- sästä organisaation toimintaan po- sitiivisesti vaikuttavista käyttäyty- misistä naisjohtajat sovelsivat viittä merkittävästi enemmän kuin miehet: osallistava päätöksenteko, roolimal- lina toimiminen, inspiraatio, odotuk- set ja palkitseminen sekä ihmisten kehittäminen. Vastaavasti miesjohta- jat sovelsivat johtamisessaan naisia useammin yksilöllistä päätöksente- koa ja kontrollointia. Kaikki yhdeksän eri johtamiskäyttäy- tymistä ovat välttämättömiä orga- nisaation toiminnan kannalta, mutta ovatko ne tasavertaisen tärkeitä tu- levaisuudessa? McKinseyn tutkimuk- sen mukaan yhä nopeammin muut- tuvassa, yhä monimutkaisemmassa ja yhä monimuotoisemmassa maail- massa neljä johtamiskäyttäytymistä on ylitse muiden: älyllinen stimulaa- tio, inspiraatio, osallistava päätöksen- teko sekä odotukset ja palkitseminen. Naiset soveltavat näitä kaikkia miehiä enemmän; lukuun ottamatta älyllistä stimulaatiota, jota mies- ja naisjohta- jat soveltavat yhtä paljon. Myös Anna-Liisa Palmu-Joronen on pohtinut kirjassaan ”Nokia-vuodet - Mitä johtamisesta voi oppia” sitä, mitä uutta naisjohtajat voivat tarjo- ta suomalaiseen johtamiskulttuuriin. Hänen näkemyksensä mukaan naisil- le tyypillisillä toimintatavoilla, jotka korostavat yhteistyötä ja tasavertais- ta neuvottelu- ja toimintakulttuuria, on kysyntää erityisesti tulevaisuudes- sa toimintaympäristöjen muuttues- sa yhä verkostomaisimmiksi ja mo- nimuotoisemmiksi. Naiset ovat myös hyviä muutosjohtajia, sillä naisten ta- paa johtaa voidaan kutsua yhdistä- väksi johtajuudeksi. Kenen tässä sitten pitäisi tehdä jotain? Vastaus on yksinkertainen: kaikkien. Niin lainsäätäjien, työnantajien kuin naisten itsensäkin. Sekä isien ja äitien ja muidenkin kasvattajien. Maailman talousfoorumi arvioi, että nykyvauhdilla saavutamme kansain- välisesti naisten ja miesten tasa-ar- von työelämässä vuonna 2095 - siis 80 vuoden kuluttua. Tämä tahti ei rii- tä ainakaan Dialogisssa mukana ol- leille yrityksille. Seuraavaksi käymme läpi hankkeen aikana tunnistettuja naisten johtajaurien esteitä ja hidas- teita sekä erilaisia keinoja näiden es- teiden taklaamiseksi.
  14. 14. Naiset ja miehet hyö- dyntävät yhtä paljon Naiset hyödyntävät hieman enemmän Naiset hyödyntävät enemmän Naiset ja miehet hyö- dyntävät yhtä paljon Miehet hyödyntävät enemmän Älyllinen stimulointi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inspiraatio Osallistava päätöksenteko Odotukset ja palkkiot Roolimallius JOHTAMIS- TAPA JOHTAMISTAVAN TÄRKEYS Lähde: Women Matter Survey, jonka McKinsey Quarterly on tuottanut 2008, ja jota varten on haasta- teltu 684 päättäjää. Naiset hyödyntävät paremmin kolmea neljästä tulevaisuudessa kriittisestä johtamistavasta. Tehokas viestintä Kontrolli ja korjaavat toimenpiteet Individualistinen pää- töksenteko Ihmisten kehittäminen tulevaisuuden johtamistaidot
  15. 15. Haasteet naisten uralla
  16. 16. 19 haasteet naisten uralla sittiin ratkaisukeinoja johdon ja naisis- ta koostuvan pilottitiimin yhteistyöllä. Aineistoa kertyi vino pino monesta lähteestä ja monella tavalla kerätty- nä, kaikkea tätä aineistoa on käytetty pohjana haasteiden ja ratkaisuehdo- tusten muodostamisessa. Kun viit- taamme Dialogi-hankkeen taustama- teriaaliin, se tarkoittaa kaikkea edellä kuvattua materiaalia. Dialogissa keskitymme pääosin sii- hen, miltä yrityksissä näyttää ja mi- tä yritysten kontekstissa voidaan tehdä naisten uramahdollisuuksien edistämiseksi. Koska yhteiskunnal- liset rakenteet vaikuttavat niin kes- keisesti yritysten toiminnan taustal- la, sivuamme myös yhteiskunnallista näkökulmaa haasteiden erittelyssä. Ratkaisuehdotuksissa keskitymme pääasiassa yrityksissä tehtäviin toi- menpiteisiin. Yhteiskunnalliset rakenteet naisten uramahdollisuuksien esteenä Suomella menee kyllä suhteellisen hyvin tasavertaisuusnäkökulmasta, Aineisto Tämän raportin empiirinen aineisto pohjautuu Dialogi-hankkeessa kerät- tyyn dataan. Data koostuu Ellun Ka- nojen T-Medialla teettämästä tutki- muksesta, johon vastasi aikavälillä 27.10.-3.11. yhteensä 1437 suomalais- ta työikäistä naista. Kvantitatiivisten tulosten lisäksi tutkimuksesta saatiin satoja sitaatteja siitä, miten naiset ko- kivat työelämän uramahdollisuuksien näkökulmasta. Lisäksi dataa kerättiin yrityskohtai- sia tausta-analyysejä varten 10 Dia- logissa mukana olevasta yrityksestä, joita olivat Accenture, Elisa, Fujitsu, F-Secure, Ilmarinen, Lidl, RAY, Skans- ka, UPM ja Wärtsilä. Taustamateriaa- lina käytettiin tilastoja, henkilöstö- tutkimuksia, tasa-arvosuunnitelmia ja muuta relevantteja materiaaleja. Yri- tyksissä tehtiin myös yli 40 tausta- haastattelua, haastateltavina oli eri asemissa olevia miehiä ja naisia asian- tuntijoista toimitusjohtajaan. Tausta-analyysien pohjalta jokaisessa Dialogi-yrityksessä pidettiin kaksi si- säistä työpajaa, joissa haasteisiin et-
  17. 17. 20 jos tarkastelee asiaa yleisellä tasolla ja globaalissa mittakaavassa. Parhai- ta yhteiskuntia ei kuitenkaan raken- neta tyytymällä suhteelliseen hyvään tilanteeseen. Miltä meidän suomalainen yh- teiskuntamme sitten näyt- tää naisten uramahdolli- suuksien näkökulmasta tarkasteltuna? Edel- lä on tarkasteltu luku- ja, jotka eivät näytä hyvältä sen paremmin naisten urien kuin mo- nimuotoisen johtami- senkaan kannalta. Pörs- siyhtiöt ovat pääosin toimitusjohtajamiesten käsis- sä, kolmea poikkeusta lukuun otta- matta. Naiset ovat selkeä vähemmistö johtoryhmissä ja liiketoimintajohdos- sa heitä näkee vieläkin harvemmin. Miehiltä pyydetään naisia useammin asiantuntijakommentteja mediaan16 . Nykyisistä kansanedustajista selvä enemmistö on miehiä, ja tärkeimpiä päätöksiä ja neuvotteluita esimerkiksi yhteiskuntasopimuksesta ollaan käy- ty pääosin miesten toimesta. ”Esimerkiksi sana ’teollisuuspo- mo’ tuo automaattisesti mie- leen miehen. Yleisesti perintei- set insinöörialat ovat sellaisia, että ainakaan mielikuvan perus- teella naisia ei näy.” Vaikka maailma ja työelämä muuttu- vat, käsitys johtajuudesta on muut- tunut vähemmän. Keski-ikäinen val- koinen mies ja valta kävelevät käsi kädessä. Eräs keskeinen este naisten etenemiselle on sosiaalisesti raken- tunut, yksiulotteinen käsitys oikean- laisesta johtajuudesta. Mielikuva suomalaisesta johtajasta on edelleen keski-ikäinen, solmiota kanta- va valkoinen mies, jolla on diplomi-insinöörin pape- rit taskussa. Vuosikymmenien ja – satojen aikana raken- tunutta konstruktio- ta ei hetkessä muuteta, vaikka tämä käsitys on nykymaailmassa autta- mattoman vanhentunut. Johtajuuskäsityksen uudista- mista hidastaa entisestään se, et- tä suurin osa johtajista näyttää yhä edellä kuvatulta. Roolimalleja nais- johtajista on suhteellisen vähän. Har- vempi heistä haluaa pitää meteliä naiseudestaan, vaikka se voisi olla hyödyllistä stereotypioiden räjäyttä- misen kannalta. “Muutama nainen on nostettu esiin roolimalleiksi, se on roh- kaisevaa.” Sen lisäksi, että stereotyyppinen kä- sitys johtajuudesta estää naisten etenemistä, se aiheuttaa epäreilun ti- lanteen niille (harvoille) naisille, jot- ka ovat edenneet ylimmän johdon tehtäviin. Aalto-yliopiston professo- ri Janne Tienari puhuu naisten koh- taamasta tuplastandardista17 : muut odottavat heidän olevan samaan ai- Mielikuva suomalaisesta johtajasta on edel- leen keski-ikäinen, solmiota kantava valkoinen mies, jolla on diplomi- insinöörin paperit taskussa.
  18. 18. 21 työpaikoillakin. Työn ja perheen yh- teensovittaminen ei ole pelkästään yritysten kontekstissa ilmenevä haas- te. Se on mitä suurimmassa määrin yhteiskunnallinen ja rakenteellinen haaste, niin kauan kuin asenteiden ja arvostusten tasolla sukupuoliroo- lit nähdään perinteisten linssien lä- pi; naisten tehtävä on hoitaa lapset ja perhe, miesten tehtävänä on tuoda leipä pöytään ja tehdä uraa. ”Nykyinen johtamiskulttuuri on edelleen jokseenkin miehinen - miehet ovat johtajina ja ken- ties hakevat tiedostamattaan- kin ympärilleen samankaltai- sesti toimivia ihmisiä - miehiä? Naiset eivät innokkaasti hakeu- du johtotehtäviin, mutta ken- ties hakeutuisivat, jos johtajuus näyttäytyisi realistisena vaihto- ehtona.” Siinä ei tietenkään yksittäisen ihmisen kannalta ole mitään väärää, jos näin kaan sekä feminiinisiä, jotta he vastai- sivat oletuksiin naisista, että masku- liinisia, jotta he vastaisivat käsityksiä johtajista. Näin ollen heidän tulee olla samaan aikaan sekä erilaisia että sa- manlaisia kuin miehet. Rakenteelliset esteet vaikuttavat myös naisten haluun hakeutua joh- totehtäviin. Ellun Kanojen teettämän tutkimuksen mukaan vain alle kol- mannes naisista uskoo, että naisilla ja miehillä on tasavertaiset etenemis- mahdollisuudet. Alle viidennes kokee, että suomalainen johtamiskenttä on tasa-arvoinen. Moni vastaajista kriti- soi hyväveliverkostoja, joiden katso- taan edistävän lähinnä miesten uria. Hyväveliverkostoille kasautuvan val- lan seurauksena moni nainen kokee, että huipulle tähtääminen ei kannata, koska se on liian raskasta ja vaikeaa naiselle. Perinteiset sukupuoliroolit elävät ja voivat hyvin Yhteiskunnalliset rakenteet heijas- tuvat työnjakoon niin kotona kuin naisista uskoo, että miehillä ja naisilla on yhdenmukaiset etenemismahdollisuudet. naisista uskoo, että suomalainen johtamiskenttä on tasa-arvoinen. 30 % 18 %
  19. 19. 22 ajattelee. Jos kuitenkin kyseessä on vallalla oleva diskurssi, joka estää toi- sella tavalla ajattelevia toteuttamas- ta omia toiveitaan ja arvostuksiaan, ollaan epätasa-arvoisessa tilantees- sa. Tämä koskee tietenkin myös isiä, joista osa haluaa osallistua enemmän perhe-elämään ja pitää osansa van- hempainvapaista – ja mahdollisesti tehdä samalla uraa. Toistaiseksi pitkät perhevapaat kes- kittyvät kuitenkin pääosin äideille, mistä syystä niiden on nähty heiken- tävän entisestään naisten ase- maa työmarkkinoilla. Kiistä- mätön fakta on, että jos nainen on pitkään koto- na perhevapailla, hän jää jälkeen ansiokehi- tyksessä, ja todennä- köisesti myös urakehi- tyksessä. Isät pitäisikin saada pitämään pi- dempiä itsenäisiä perhe- vapaita ja äidit palaamaan työelämään nopeammin. Asenteet ja perinteiset sukupuoliroo- lit näkyvät myös, kun tarkastellaan mies- ja naisjohtajien perhetilantei- ta. Miina Keski-Petäjä, Antti Katainen ja Marjut Pietiläinen tuovat tuorees- sa tutkimuskatselmuksessaan18 esil- le, että perheen ja johtajuuden yhdis- täminen on helpompaa miehille kuin naisille. Johtajamiehillä on useammin ja enemmän lapsia, ja heidän puoli- sonsa ovat useammin työelämän ul- kopuolella. Yritysten ylimmässä joh- dossa työskentelevät naiset ovat miesjohtajia useammin eronneita tai naimattomia. Kun tutkimusten mu- kaan19, 20 puolison tuella on suuri mer- kitys työn ja perheen yhteensovitta- misessa ja johtajien urakehityksessä, johtajamiehet ovat kiistatta parem- massa asemassa kuin johtajanaiset. Sukupuolten tasa-arvo on demokrati- an edistämistä, näin muistuttaa myös vuoden 2015 alussa julkaistu halli- tuksen tasa-arvo-ohjelman loppura- portti21 . Tämä tarkoittaa mielestäm- me sitä, että isillä pitää olla yhtäläiset oikeudet hoitaa lapsia ja perhettä sa- moin kuin naisilla pitää olla oikeus tehdä uraa. Tasa-arvo on keskeinen asia myös yhteiskuntarauhan näkö- kulmasta; vahva tasa-arvon tun- ne luo turvallisuutta ja pitää yllä yhteiskuntarauhaa. Työmarkkinat ovat sukupuolittain eriytyneet – eriy- tyminen lähtee jo kouluista Maailman Talousfooru- mi on raportissaan nostanut esille koulutuksen segregaation Suomessa, ja siitä seuraavan voimak- kaan ammattien eriytymisen miesten ja naisten aloiksi. Mistä tämä johtuu? Suomessa tytöt ja pojat ovat vielä 12-vuotiaana samalla viivalla matema- tiikassa. Sen jälkeen useimmat tytöt alkavat pyrkiä eroon luonnontieteis- tä ja valitsevat esimerkiksi lyhyen ma- tematiikan pitkän sijaan. 15-vuotiailla suomalaisnuorilla stereotypiat suku- puolirooleista ovat huipussaan: pojat haluavat olla miehiä, tytöt naisia. Sa- maan aikaan he tekevät tärkeitä kou- lutukseen liittyviä päätöksiä, jotka vai- kuttavat heidän loppuelämäänsä. Ja edelleen on olemassa opettajia, joiden Lorem Hicim quiae veni aut qui tet opta- tem aborro consecte corum ipisquas ut vero estius maio. Ut essit mo tet et qui con ex expli- quam, illaccab ium endige
  20. 20. 23 mielestä fysiikka ja kemia sopivat pa- remmin pojille kuin tytöille22 . Opettajien ja muiden kasvattajien vai- kuttamismahdollisuus on suuri, mutta niin on toki vanhempienkin. Jokainen äiti ja isä voisikin miettiä, millaisiin va- lintoihin ja vaihtoehtoihin hän lastaan ohjaa, niin tyttöä kuin poikaakin. Koulutuksessa tapahtuva segregaatio heijastuu tietenkin myös työelämään23 . Naiset ovat valloittaneet hoivatyöt ja miehet huomattavasti parempipalk- kaiset insinöörihommat. Tämä ei ole haaste pelkästään naisten palkkojen ja urakehityksen näkökulmasta, vaan se aiheuttaa haasteita myös niille työn- antajille, jotka eivät saa rekrytoitua monimuotoista porukkaa. Miesvaltai- silla aloilla naisia on erityisen vaikea löytää johtotehtäviin, kun heitä ei mei- naa löytää muihinkaan tehtäviin. Miesvaltaisten alojen työnanta- jakuva ei vedä naisia puoleensa Miesten ja naisten suuntautuminen eri aloille näkyy tietyillä toimialoilla sel- keänä naisten katona. Teknologiayri- tyksissä naisten vähäisen määrän on nähty haittaavaan jo liiketoimintaa ja asettavan haasteita yrityskulttuu- rin rakentamiselle. Vaikka yrityksissä olisi tunnistettu monimuotoisuuden hyödyt, miesvaltaisuuden kierrettä ei ole välttämättä ihan yksinkertaista muuttaa. Mielikuvat ovat syvälle juur- tuneita. Testosteronia huokuva työnantajaku- va onkin keskeinen haaste erityises- ti miesvaltaisilla aloilla. Jos sisäinen kulttuuri on äijien pelikenttä, naiset eivät välttämättä koe olevansa terve- tulleita tai eivät halua lähteä edes ns. kokeilemaan onneaan. Monesti naiset kokevat, syystäkin, että miesvaltaisil- la aloilla naisten etenemismahdol- lisuudet ovat vielä heikommat kuin muualla. Miesten maailmassa ele- tään miesten säännöillä ja nainen jou- tuu todistelemaan osaamistaan, jos sattuu pääsemään mukaan herraker- hoon. ”Miesvaltaisille aloille naisten on vaikea saada jalansijaa. Vaatii huomattavasti suurempaa pon- nistusta kuin mieheltä.” Toki kyse voi olla vääristä mielikuvista, jolloin yritysten sisäinen todellisuus ja ulkoiset mielikuvat eivät kohtaa. Dia- login aikana moni yritys sai muistutuk- sen siitä, että ulkoinen työnantajakuva ei välttämättä vastaa sisäistä todelli- suutta. Sisäisiä kehitystoimenpiteitä on tehty jo pitkään, mutta niistä ei ole välttämättä viestitty millään tavalla. Mielikuvat pingispöydistä, naiskalen- tereista ja pelikonsoleista eivät muutu itsestään, niitä muutetaan systemaat- tisella työnantajakuvaviestinnällä. Tasavertaiseksi ja monimuotoisuut- ta arvostavaksi yritykseksi profiloitu- minen ei koske vain miesvaltaisia alo- ja. Ei sekään näytä kovin hyvältä, jos naisvaltaisen firman johdossa ei ole ai- nuttakaan naista. Miesten nostaminen esille tilaisuuksissa ja asiantuntijakom- menteissa, miesten kuvien käyttämi- nen rekrytointi-ilmoituksissa ja miehiin vetoavan puheenparren käyttäminen
  21. 21. 24 viestinnässä on ongelma, jos naisia ha- lutaan saada lisää töihin ja sitä kautta tulevaisuudessa myös johtotehtäviin. Tämä koskee kaikkia yrityksiä. Hyvä uutinen on se, että työnantajakuvaa on mahdollistaa kehittää niin sisäisesti kuin ulkoisestikin molempia sukupuo- lia kiinnostavaksi. Siihen, miten se ta- pahtuu, palaamme ratkaisut-osiossa. Tiedostamattomat ennakko- luulot kapeuttavat ajattelua Tiedostamattomat ennakkoluulot tar- koittavat yksinkertaisuudessaan kaik- kia niitä ajatuksia, oletuksia ja käsityk- siä, joista emme ole tietoisia ja joita meillä kaikilla on, halusimme tai em- me. Tiedostamattomat ennakkoluulot muuttuvat erityisen haitallisiksi, kun ne vaikuttavat päätöksentekoon ja käyttäytymiseen, niin kuin ne mones- ti vaikuttavat. Ajattelun vääristymien tutkimukses- ta uraa uurtanut psykologi ja tutkija Daniel Kahneman osoittaa kirjassaan ”Thinking fast & slow”24 lukuisia ajat- telun vääristymiä, jotka juontavat juu- rensa aivojen tavasta ajatella ja käsi- tellä tietoa kahden ”systeemin” avulla. Näistä ensimmäinen on nopea, lais- ka ja vääristymiin taipuvainen ja toi- nen analyyttinen, loogisempi mutta enemmän tietoista pinnistelyä vaati- va. Ihmisen aivot ovat hänen mukaan- sa hyvinkin taipuvaisia ajattelun vää- ristymille erityisesti nopean ajattelun ollessa vallalla. Onneksi omaa ajatte- luaan voi kehittää. Tiedostamattomat ennakkoluulot ovat läsnä kaikkialla, mistä syystä ne ovat myös naisten uralla etenemisen kan- nalta keskeinen haaste. Tiedostamat- tomat ennakkoluulot ovat hyvinkin lä- heisessä suhteessa edellä kuvattuihin rakenteellisiin haasteisiin. Yhteiskun- nan olemassa olevat valtarakenteet ja käsitys oikeanlaisesta johtajuudes- ta ylläpitävät myös tiedostamattomia ennakkoluuloja. Siksi olisikin tärkeää saada aikaan konkreettisia muutok- sia ja enemmän uudenlaisia esimerk- kejä, jotta johtajuuden käsite laajenisi ja monimuotoisesta johtamisesta tuli- si uusi normaali. ”Meillä on tiettyjä stereotypioita siitä, että minkälainen on johta- ja: hirveen määrätietoinen ja na- pakka ja suorasanainen, mies ja pitkä.” ”Miehillä eteneminen on hel- pompaa, koska valitsijan silmis- sä hyvä johtaja on helposti pitkä, keski-ikäinen mies.” Mitä tiedostamattomat ennakkoluu- lot sitten käytännön elämässä ja työs- sä tarkoittavat? Politiikan tutkija Erkka Railo kommen- toi Kauppalehti Optiossa25 äänestä- miskäyttäytymistä: “Miehet äänestä- vät yhä miestä. 80 prosenttia naisista äänestää naista, mutta 20 prosenttia naisistakin äänestää miestä. Se kertoo, että Suomessa ollaan tyytyväisiä ny- kytilanteeseen. Ilmeisesti suomalaiset kokevat elävänsä valmiissa tasa-arvon mallimaassa. --- Ajatus naisen poliitti- sesta urasta ja hänen samanaikaises- ta perheenäidin roolistaan on edelleen monelle vieras.”
  22. 22. 25 Li Andersson ihmettelee, miten huo- nosti nuori naispoliitikko saa näky- vyyttä talouteen, turvallisuuteen ja ulkopolitiikkaan liittyvissä näkemyk- sissä. Tämä kenttähän on perintei- sesti ollut kovin miehinen. Myös nais- poliitikkojen ulkonäön kommentointi tuntuu olevan mediassa täysin hyväk- syttävää26 . Työpaikkojen arjessa tiedostamat- tomat ennakkoluulot johtavat esi- merkiksi siihen, että johtajapesteihin rekrytoitaessa pisimmän korren ve- tää monesti mies, vaikka samal- la viivalla olisi paperilla yh- tä pätevät mies ja nainen. Tutkimusten mukaan miehiä valinnassa suo- sivat niin mies- kuin naisrekrytoijatkin27 . Tiedostamattomien tai tiedostettujen ennak- koluulojen piikkiin voi laittaa myös niin sanotut piilokiintiöt, jotka on varat- tu naisille johtoryhmissä28 . Yh- dysvalloissa toteutetun pitkittäistut- kimuksen tuloksista selvisi, että jos viiden korkeimman johtajan joukos- sa oli yksi nainen, toisen naisen to- dennäköisyys päästä johtoon laski liki puolella. Toisin sanoen näyttää siltä, että naisten nimittämistä johtotehtä- viin ohjaa tiedostamaton kiintiöajat- telu, jossa yhden ”kiintiönaisen” aja- tellaan riittävän. ”Olemme miesvalintaurassa. Huomaamattamme valitsemme helpommin miehen, mieskan- didaatti tulee helpommin mie- leen, kun seuraajaa mietitään.” Yleisesti esiintyviä tiedosta- mattomia asenteita sukupuolen näkökulmasta ovat esimerkik- si erilaiset vääristymät. Pidet- tävyys vääristymä (likeability bias) liittyy siihen, miten me- nestyksen ja pidettävyyden nähdään korreloivan eri tavalla miesten ja nais- ten kesken. Kuten arva- ta saattaa, menestys ja pidettävyys korreloi- vat miesten kohdal- la positiivisesti mutta naisten kohdalla nega- tiivisesti. Toisin sanoen mukava nainen ei voi ol- la tarpeeksi pätevä ja pätevä nainen ei voi olla tarpeeksi mu- kava. Miehillä siis itsevarmuus ja vahvuus nähdään positiivise- na piirteenä, naisella vastaavia piirteitä pidetään aggressiivisi- na ja kunnianhimoisina, yleises- ti kuitenkin negatiivisesti värit- tyneinä29 . Suorituksen arvioinnin vääristymä (performance evaluation bias) nä- kyy siten, että miesten suoriutuminen usein yliarvioidaan ja naisten aliarvi- oidaan, erityisesti aloilla ja tehtävissä, jotka ovat perinteisesti olleet miesten hallussa. Tämä voi johtaa siihen, että miehiä palkataan heidän potentiaa- liaan arvioiden, kun naisia palkataan mukava nainen ei voi olla tarpeeksi pätevä ja pätevä nainen ei voi olla tarpeeksi mukava.
  23. 23. 27 sen perusteella, mitä he ovat jo teh- neet tai saavuttaneet30 . Suorituksen nimeämisen vääristy- mä (performance attribution bias) tarkoittaa sitä, että naisille annetaan vähemmän kunniaa hyvistä suorituk- sista ja heitä syytetään miehiä her- kemmin epäonnistumisista. Myös nai- set itse sortuvat kiittelemään omasta menestymisestään ulkoisia tekijöitä tai hyvää tuuria, kun taas miehet ko- rostavat sisäistä kapasiteettiaan me- nestyksen mahdollistajana31 . ”Etenemisen esteenä koen miespuolisten johtajien asen- teen, valinnat kielivät siitä.” Äitiysvääristymällä (motherhood bias) viitataan äitiyteen liitettyihin oletuksiin, joiden mukaan naiset ovat vähemmän päteviä ja halukkaita si- toutumaan uraansa. Tämä voi johtaa siihen, että äideiltä odotetaan enem- män kuin muilta ja heille tarjotaan vä- hemmän mahdollisuuksia. Myös isät voivat kohdata samantyyppistä vää- ristynyttä ajattelua ja kohtelua. Eikä tämä vääristymä kohdistu pelkästään lapsellisiin naisiin. Vääristymä heijas- tuu myös naisiin, joilla ei ole lapsia mutta jotka kaikki – vääristymän mu- kaan – ovat potentiaalisia äitejä32 . Tiedostamattomat ennakkoluulot voi- vat ilmetä myös esimerkiksi pieninä vivahteina puhetavassa naispuolisille kollegoille, välinpitämättömänä koh- telemisena palavereissa ja halutto- muutena edistää naiskollegoiden tai alaisten uraa. Osaava ja asiantunteva nainen saatetaan nähdä kahvinkeit- täjänä tai asiakaspalaverin maskotti- na. Ikävintä tässä on se, että huonosti käyttäytyvät ihmiset eivät välttämät- tä ole itse edes tietoisia omasta käy- töksestään. ”Palavereissa ollut tilanteita, et- tä ei oteta samanarvoisena kes- kustelijana, vaikka osaamispoh- ja on sama tai korkeampikin.” Monesti juuri tiedostamattomat en- nakkoluulot muodostavat viime kä- dessä yritysten lasikaton. Osa naisis- ta myös väsyy taistelemaan ja tyytyy osaansa. Jos yrityksistä halutaan ra- kentaa aidosti tasa-arvoisia, tulee erityistä huomiota kiinnittää yritys- kulttuuriin. Sieltä lähtee myös tiedos- tamattomien ennakkoluulojen kitke- minen. Yrityskulttuurit suosivat miehiä Yrityskulttuuri on se konteksti, jossa naisten tasavertaiset etenemismah- dollisuudet joko toteutuvat tai eivät toteudu. Valitettavan usein yritys- kulttuureissa toistuu samankaltaisia rakenteellisia haasteita kun yhteis- kunnassa laajemminkin: johtajuuden mallit ovat miehisiä ja naisten potenti- aalia ei tunnisteta eikä tunnusteta riit- tävästi. Jos yritysjohto näkee miehiin kallellaan olevan systeemin neutraali- na eikä tunnusta ongelmaa, muutok- sia on mahdotonta lähteä tekemään.
  24. 24. 28 McKinsey ja Lean In tutkivat melkein 30 000 työntekijää 34:ssä yritykses- sä ja raportoivat, että yritysten kult- tuureissa on vielä huimasti tekemistä, jos naisille tahdotaan rakentaa tasa- vertaiset mahdollisuudet33 . Mikä yrityskulttuuri? Yrityskulttuuri on erilaisten uskomus- ten, puhe- ja toimintatapojen sekä erilaisten kirjoittamattomien sääntö- jen muodostama kokonaisuus, joka konkretisoituu arjen toimintatavois- sa, vuorovaikutuksessa sekä puheta- voissa ja ajattelussa. Kulttuuri ohjaa kaikkea tekemistä organisaatioissa, oltiin siitä tietoisia tai ei. Kulttuuri esi- merkiksi määrittää sen, millä taval- la naiskollegoita tai -alaisia on sopi- vaa puhutella ja kohdella työpaikoilla. Kulttuuri määrittää sen, toteutuuko monimuotoisuuden kunnioittaminen ja tasavertaiset uramahdollisuudet yrityksessä. ”’Sinä voit keskittyä hymyilemi- seen ja olemaan nätti sillä aikaa kun me hoidamme puhumisen’, näin minua ohjasi yksi johtajis- tamme meidän valmistautuessa tulevaan kokoukseen. ” “Ilmapiiri oli avoimen seksisti- nen. Jotkut miespuoliset hen- kilöt kommentoivat avoi- mesti naisten ulkonäköä tai pukeutumista ja lisäksi ulkonä- öllä oli merkittävä vaikutus, kun he palkkasivat uusia naispuoli- sia työntekijöitä.” Yrityskulttuuriin vaikuttaa moni asia, mutta viime kädessä se lähtee joh- dosta. Ilman toimitusjohtajan ja ylim- män johdon sitoutumista monimuo- toisuuden edistämiseen sitoutunutta yrityskulttuuria on mahdotonta ra- kentaa. Jos organisaatio mielii olla ai- dosti hyvä ja tasavertainen työpaik- ka naisille, pitää työn lähteä käyntiin yrityskulttuurista. Kulttuurissa on voi- maa, joka syntyy sosiaalisen paineen kautta. Ilman monimuotoisuutta tu- kevaa kulttuuria on turha lähteä te- kemään yksittäisiä toimenpiteitä ta- savertaisuuden edistämiseksi, sillä ne eivät jalkaudu työn arkeen. ”Tasa-arvosuunnitelma ei näy arjessa.” Miehinen kulttuuri rapauttaa naisten innon Miehisessä kulttuurissa tunnistetaan ja tunnustetaan miehisiä ominaisuuk- sia. Ne työntekijät, jotka eivät kuulu miehiseksi määriteltyyn muottiin, jää- vät ainakin päätöksenteon ja etene- misen ulkopuolelle. Miehinen kulttuuri voi näkyä monel- la tapaa, esimerkiksi tietoisten ja tie- dostamattomien ennakkoluulojen re- hottamisena tai naisten jättämisenä sivurooliin heidän vastuualueisiin- sa kuuluvissa asioissa. Pahimmillaan se tuhoaa naisten innon edetä uralla. Bain & Companyn tutkimuksen34 mu- kaan naisten into ja itsevarmuus karisi kahden vuoden työskentelyn jälkeen, kun miehillä se pysyi samana. Naisil- la halu edetä ylimpään johtoon tippui
  25. 25. 29 yli puolella, kun miehillä se pysyi sa- mana. Syitä naisten innokkuuden laskuun oli miehinen kulttuuri, joka näkyi esimer- kiksi viestinnässä ja työpaikan käy- tännöissä. Miehinen kulttuuri koros- tui miesjohtajien kuvien käyttämisenä erilaisissa materiaaleissa ja isojen asi- akkaiden jakamisena miesten kesken golf-kerhoissa. Myös uran kannalta merkitykselliset esikuvat muodostui- vat pääosin miehistä. Tutkitut naiset tulkitsivat tämän signaalina siitä, et- tä vain miehet voivat saavuttaa joh- toaseman. Myös kokemus esimiehen tuesta väheni kahden vuoden aikana naisilla huomattavasti miehiä enem- män. Seurauksena naisten kunnianhi- mo ja itsetunto rapautuivat ja kiinnos- tus uralla etenemiseen laski35 . McKinseyn tutkimuksen tulokset komppaavat edellä esitettyä. Keskei- seksi esteeksi naisten uralla etenemi- seksi muodostui miesten sitoutumi- sen ja tuen puute monimuotoisuuden edistämiseksi. Miehet eivät välttämät- tä olleet vielä riittävissä määrin tietoi- sia sukupuolisen monimuotoisuuden hyödyistä tai siitä, että naiset kohtaa- vat miesten kohtaamista urahaasteis- ta poikkeavia esteitä urallaan. Myös vallalla olevat miehiset johtajuusmal- lit koettiin haasteeksi naisten etene- misen kannalta36 . “Miksi strategiaesityksessä on kuva hikisestä huutavasta mie- hestä? Miksi käytämme niin paljon urheilu- ja sota-aiheis- ta sanastoa ja vertauksia, jotka tyypillisesti vetoavat enemmän miehiin kuin naisiin?” 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Alle 2 vuotta työssä Alle 2 vuotta työssä Yli 2 vuotta työssä Naiset Miehet Yli 2 vuotta työssä HALU EDETÄ URALLA YLIMPÄÄN JOHTOON USKON, ETTÄ VOIN EDETÄ YLIMPÄÄN JOHTOON 34% 43% 34% 16% 28% 27% 25% 13%
  26. 26. 30 Miehinen kulttuuri ei ollut vieras asia myöskään Dialogi-hankkeen tiimoilta haastatelluille ja kyselytutkimukseen osallistuneille. Keskusteluun nousi sel- laiset teemat kuin sisäisen ja ulkoisen viestinnän rakennuspalikkojen kietou- tuminen miehisten teemojen ympäril- le, rajanveto ja määrittely sopivan ja sopimattoman käytöksen välillä se- kä päätöksentekoon osallistaminen tai sen ulkopuolelle jättäminen. Summa summarum; yrityskulttuurit muodostavat edelleen kokonaisuuk- sia, pieniä tai suurempia yhteisöjä, joissa naiset jäävät ikään kuin kakkos- luokan kansalaisiksi. Naiset kohtaavat edelleen rakenteellista syrjintää, nais- ten potentiaalia ja osaamista ei tun- nisteta tai tunnusteta samalla tavoin kuin miesten, mikä johtaa osaltaan siihen, että naisia ei etene johtoteh- täviin. Perheen ja työn yhteensovitta- minen on naisten ongelma Ideaalinen uralla etenijä on tavoitet- tavissa 24/7 Toinen selkeä yrityskulttuurista lähte- vä haaste on käsitys siitä, minkälainen henkilö on sopiva etenemään ural- laan ja mitä häneltä odotetaan. Sekä Bain & Company että McKinsey tuo- vat esille, että jos johtotehtäviin täh- täävältä odotetaan automaattisesti jatkuvaa venymistä ja työlle omistau- tumista sataprosenttisesti, rangais- taan erityisesti naisia, joilla on pieniä lapsia. McKinseyn mukaan perheelli- set miehet kärsivät tästä odotukses- ta naisia harvemmin37 . Ylimitoitetut odotukset etenemises- tä kiinnostuneita kohtaan tulivat esil- le myös Dialogissa. Kun etenemis- mahdollisuuksia suodaan vain niille, jotka ovat valmiita olemaan naimisis- sa työnantajan kanssa (jos niillekään), jätetään jälleen kerran iso potentiaa- li hyödyntämättä. Lisäksi vaarana on, että aidosti lahjakkaiden ihmisten si- jaan uralla etenevät kilpailuhenkisim- mät tyypit, mikä ei välttämättä edis- tä organisaation menestystä lainkaan. “Tämä tulee aina eteen - tah- dotko edetä urallasi nopeasti tekemällä tunteja työajan ulko- puolella.” “Mutta kun kaikki työt oli teh- ty normaalin työajan puitteis- sa eikä minulla ollut mitään yli- määräisiä vastuita, koin että se ei ollut riittävästi johdon näkö- kulmasta.” Myös perheen ja työn yhdistäminen tai sen yhdistämisen vaikeus on yri- tyskulttuurista lähtevä asia. On sel- vää, että korkeassa asemassa olevat ihmiset joutuvat paiskimaan paljon hommia ja venymään muita enem- män, mutta johtajienkin pestit pitäi- si rakentaa siten, että muulle elämälle jää sijaa. Tämä ei ole pelkästään nais- ten etenemistä edistävä asia, sillä tut- kimusten mukaan nuorempia ikäluok- kia edustavat miehet ovat yhtä lailla kiinnostuneita elämästä työn ulko- puolella38 . Kun naisia usein syyllisestään sii- tä, että haastaviin tehtäviin ei haluta
  27. 27. 32 eikä uralla etenemisestä olla kiinnos- tuneita, pitäisi miettiä, mistäköhän se mahtaa johtua. Jos perheen hoi- taminen on jäänyt pääasiassa naisen harteille, niin aikaa vievän työn sekä perheen yhteensovittaminen voi olla mahdoton haaste. Tämä on sekä ko- deissa tapahtuvan työnjaon asia että yrityksissä tapahtuvan työn järjestä- misen asia. ”Naiset eivät hae haastaviin tehtäviin - Vaikka kulttuuri tu- kee naisten sijoittumista ylem- piinkin johtotehtäviin, naiset ei- vät niihin hae. Yksi syy voi olla työn ja perheen yhteensovitta- misen tuska, esimiestyö koe- taan kaiken ajan vievänä.” Perheen ja työelämän yhteensovit- taminen ei ole haastavaa ainoastaan pikkulapsivaiheessa, kuten muuta- massakin Dialogi-työpajassa tuli il- mi. Suurten ikäluokkien ikääntyessä ja yhteiskunnan tarjoamien hoivapal- veluiden heikentyessä vanhojen van- hempien hoitaminen jää yhä enem- män heidän lastensa hartioille. ”Kaikki dementikkojen lapset on tyttäriä”, to- detaan Anneli Kannon kirjaan poh- jautuvassa näytelmässä Pala palalta pois. Eli kuten pienten lastenkin hoito- vastuu, niin myös ikääntyneiden van- hempien hoitovastuu tuntuu olevan enemmän naisten kuin miesten ”on- gelma”. Joustavia työaikoja ja työn- tekomahdollisuuksia tarvitaan siis jat- kossa entistä enemmän, sekä työuran pikkulapsivaiheessa kuin myös ”van- hat vanhemmat”-vaiheessa. Perhevapailta paluu Oma haasteensa on perhevapailta pa- luu, joka koskee nykytilanteessa pää- asiassa naisia. Naisten urat tyssäävät usein juuri tässä kohtaa, sillä yrityk- sissä ei välttämättä osata vastaan- ottaa takaisintulijaa siten, että hän pääsisi ripeästi kiinni – mahdollisesti vapaan aikana muuttuneeseen – or- ganisaatioon ja tekemiseen39 . Asiaan ei välttämättä kiinnitetä tarpeeksi huomiota ja pahimmassa tapaukses- sa palaaja ei itsekään osaa vaatia pä- tevyyttään vastaavia tehtäviä. On iso menetys sekä naiselle itselleen että yritykselle, jos perhevapailta palaa- vat tipahtavat urakehityksestä ja sii- hen mennessä kerrytetty osaaminen ja potentiaali valuu hukkaan. Perhevapailta palaamisessa HR:n ja esimiesten yhteispelin pitää toimia hyvin, jotta takaisintulija saadaan reippaasti takaisin sorvin ääreen pä- tevyyttä vastaaviin tehtäviin. ”Yksi ongelma, mikä naisten osalta tulee just uran alkuvai- heessa kun urakierto ja muu- tokset tapahtuvat nopeasti, niin naiset ei ole paikalla.” ”Aluksi edetään samalla tavalla, perhevapaiden takia naiset jää taka-alalle.”
  28. 28. 33 HR-käytänteet ylläpitävät vanhaa Haastavat tehtävät annetaan useammin miehille Myös kehittävien urapolkujen ja toi- mivan rotaation puute voi olla es- teenä naisten uralla etenemiselle. Lii- ketoimintaosaamisen tärkeyttä on korostettu monessa yhteydessä, mut- ta yrityksillä ei usein ole sopivia käy- täntöjä sellaisen rotaation suunnitte- lemiseen, jolla liiketoimintaosaamista voisi riittävästi kerryttää. Projekteja ja tehtäviä jaetaan hyvin vaihtelevin käytännöin. Tutkimusten mukaan kui- tenkin ne haastavimmat tehtävät löy- tävät usein helpommin miesten kuin naisten luokse40 . “(Kehitys)projekteissa tuntuu usein siltä, että kyse on enem- mänkin lotosta, sillä et koskaan tiedä, mihin projektiin päädyt ja vastaako se osaamistasi / koke- mustasi. Näissä projekteissa voi kokea jäävänsä ns. jumiin.” Myös potentiaalin ja osaamisen tun- nistamisessa voi olla puutteita. Yri- tyksissä käytössä olevat osaamisen johtamisen (Talent Management) prosessit voivat kyllä paperilla edis- tää tasavertaisesti molempien suku- puolien uraa. Käytännössä potenti- aalin ja osaamisen tunnistaa tai jättää tunnistamatta kuitenkin ihminen, jon- ka päätöksentekoon vaikuttaa myös tiedostamattomat ennakkoluulot. Potentiaalin tunnistamisen ja tun- nustamisen käytännöissä onkin vie- lä selkeästi parantamisen varaa. Mo- nimuotoisuuden etujen näkemiseen pitää kiinnittää vielä enemmän huo- miota ja tarkistaa, että myös naisten potentiaali ja osaaminen huomataan. ”On se nainen tai mies, niin kun ne kyvyt tunnistaa, niin pitäisi lähteä suunnittelemaan pitkällä jänteellä, että miten edetään.” ”Meillähän on tällainen talent- ohjelma, siellä on kai aika ta- saisesti miehiä ja naisia, naisil- le pitäisi luoda mahdollisuuksia näyttää kyvyt.” ”Naisilla on paljon arvokasta osaamista, joka ei tänä päivänä pääse parhaaseen mahdolliseen käyttöön. On siis jatkettava toi- mia tilanteen korjaamiseksi.” Haasteita on myös uramahdollisuuk- sien viestinnässä, omista talon tarjoa- mista uramahdollisuuksista ei vält- tämättä olla edes tietoisia. Miesten valtaamissa liiketoiminnoissa naisille ei välttämättä edes haluta, tajuta tai osata antaa ns. näytön paikkoja. Ura- mahdollisuuksien rajallisuus tuli esille myös lasikaton muodossa, tietyn pis- teen jälkeen eteneminen tuntui tys- säävän, vaikka halua ja potentiaalia löytyisi vieläkin pidemmälle. Rekrytointikäytännöt syyniin Rekrytointikäytännöt voivat myös toi- mia naisten uralla etenemisen estei- nä. Jos rekrytoinnin kuvastossa ja ter- mistössä käytetään kovin miehisiä
  29. 29. 34 elementtejä, osa naisista voi karsiu- tua jo hakuvaiheessa. Rekrytointitilan- teet ovat erityisen otollisia tilanteita sellaiselle päätöksenteolle, johon vai- kuttavat voimakkaasti tiedostamatto- mat ennakkoluulot. Riskit korostuvat haastattelu- ja valintatilanteissa, el- lei niihin olla erikseen kiinnitetty huo- miota. Myös rekrytointikonsulteille on lupa esittää toiveita ehdokkaiden lis- tan koostumuksesta, jos tavoitteena on saada loppusuoralle myös naisia. ”Jos pitää rehellisesti sanoa, niin ei ne mahdollisuudet edetä ihan tasavertaiset joka paikassa ole, se on ihan niistä henkilöistä kiinni, ketkä on tekemässä pää- töksiä.” ”Yrityksen uramahdollisuuksista pitäisi viestiä paremmin.” ”Kaikilla muilla uratasoilla on ihan hyvin asiat, naisia on pal- jon duunissa esim. kehitysteh- tävissä, mutta se tuntuu pysäh- tyvän siihen johonkin tiettyyn tasoon.” Joustamaton työ ei palvele ketään Joustamattomat työn järjestämisen tavat voivat osaltaan asettaa haastei- ta erityisesti niille työntekijöille, joilla on pieniä lapsia. Jos työpaikalla pitää olla tasan kello 7.30 aamulla tai viimei- nen fyysistä läsnäoloa vaativa palaveri alkaa klo 17.00, voi perheen ja työn yh- teensovittaminen käydä vaikeaksi. Tänä päivänä töitä voidaan monessa tapauksessa tehdä ajasta ja paikasta riippumatta. Joustamaton työ on lä- hinnä muinaisjäänne niiltä ajoilta, kun vielä ajateltiin, että työntekijöiden pai- kallaoloa pitää kontrolloida. Edelläkä- vijä-organisaatioissa turhia rajoitteita työn tekemiselle ei ole asetettu, sillä suorituksen arvioiminen keskittyy saa- vutettuihin tuloksiin eikä siihen, milloin ja mistä työtä on tehty. Erityisesti asi- antuntijatyössä liikkuvan ja liukuvan työn tekeminen on nykypäivää, mut- ta joustavan työn tekeminen on taval- la tai toisella useimmiten mahdollista myös muussa kuin asiantuntijatyössä. Me väitämme, että joustoja on mah- dollista järjestää kaikilla työpaikoilla, jos haluja niiden järjestämiseen löytyy. Esimiehet esteinä tai eteenpäin työntäjinä Viime kädessä edellä olevien käytän- töjen toimeenpanossa avainasemas- sa ovat esimiehet. Jos esimiehet eivät ole tietoisia tai kiinnostuneita alaisten- sa etenemismahdollisuuksista ja heitä ei kouluteta tai ohjeisteta organisaa- tion linjauksista ja kulttuurista, he voi- vat toimia tahallisesti tai tahtomattaan naisten urien esteinä. Bain & Companyn mukaan esimiehet (frontline managers) ovat avainase- massa, kun naiset pohtivat omia ura- toiveitaan41 . Monesti naiset kokevat esimiehen tuen olevan vähäistä. Syyksi arvellaan, että keskitason naistyönte- kijät ja heidän usein miespuoliset esi- miehensä eivät osaa käydä mielekäs- tä vuoropuhelua. Esimiehinä toimivat miehet eivät välttämättä ole halukkai- ta käymään kahdenkeskisiä keskuste- luita naispuolisten alaisten kanssa, jol-
  30. 30. 35 loin naiset kokevat, että he ovat yksin uratoiveidensa kanssa. ”Kaikki riippuu siitä, millainen sponsori sulla on tai onko lain- kaan.” Esimies voi halutessaan edistää alais- tensa uraa merkittävästi, myös nais- alaisten. HR-käytänteiden ja viime kä- dessä yrityskulttuurin ja ylimmän joh- don tehtävänä on varmistaa, että näin todellakin myös tapahtuu. ”Vähän vaikeampaa on naisena, mutta sekin riippuu paljon esi- miehestä. Joku esimies on sitä mieltä, että kun nainen jää äi- tiyslomalle niin reaktio on, että sä et voi tehdä tätä mulle.” Naiset ovat myös itse omien uriensa esteenä Monesti väitetään, että naisia ei näy johtoportaassa, koska naiset eivät ole kiinnostuneita johtajatehtävistä. Var- masti kaikki eivät olekaan, niin kuin eivät ole kaikki miehetkään. Dialogi 2015 –kyselytutkimuksen mukaan rei- lu puolet työikäisistä naisista kuiten- kin ilmoitti olevansa kiinnostunei- ta ylimmän johdon tehtävistä ja 72 % keskijohdon tehtävistä jossain vai- heessa työuraansa. 71 % koki, että heissä on ainesta johtajaksi. Dialogi-hankkeen aikana esille on kui- tenkin tullut, että myös naisilla on tiedostamattomia ennakkoluuloja – itseään kohtaan. Työpajoissa ja haas- tatteluissa nousi lukemattomia ker- toja esille naisten oma rohkeuden puute, taipumus täydellisyyden ta- voitteluun sekä liiallinen itsekriitti- syys omaa osaamista ja ammattitai- toa kohtaan. Kun miehet hehkuttavat itseään ja taitojaan ja ovat herkem- min vaatimassa vastuullisempia teh- täviä ja lisää palkkaa, naiset tyytyvät vähempään ja pitävät itsestään pie- nempää meteliä. ”Naisten pitää itsekin olla roh- keampia, että ei vaan voi odot- taa, että jotain tapahtuu, luoda niitä kontakteja jotka voi vaikut- taa sun tulevaisuuteen.” ”Naiset eivät hae haastaviin teh- täviin, eikä ainakaan elleivät ole 100 % varmoja, että jo osaavat tämän tehtävän.” ”Miehet aika aggressiivises- ti tuovat esiin omia etenemis- pyrkimyksiä, mutta naiset ovat arempia asian esiin tuomisen suhteen.” “Naiset odottavat ylennyksiä sen sijaan, että pyytäisivät nii- tä aktiivisesti ja kovaan ääneen.” Naisten epävarmuudesta ja liiallises- ta kriittisyydestä itseään kohtaan on kirjoitettu paljon. Esillä on ollut muun muassa huijarisyndroomaksi kutsut- tu ajatusvääristymä, joka viittaa sii-
  31. 31. 36 hen, että menestynyt henkilö kokee saavutustensa olleen tuurin tai muun ulkoiseen syyn seurausta. Hän pelkää, milloin muille paljastuu, ettei hän oi- keasti olekaan niin hyvä ja älykäs42 . Huijarisyndrooma on yleisempi naisil- la kuin miehillä ja se voi olla myös yksi syy naisten ”down-shiftaamiseen”43 . Myös Facebookin johtaja ja ”Lean In” kirjan kirjoittanut Sheryl Sandberg tuo esille naisten itseluottamuksen ja draivin puutteen, joka estää heitä etenemästä44 . Naiset estävät oman etenemisensä liiallisen täydellisyy- den tavoittelun takia. Kun miehet ha- kevat ylennystä täytettyään 50 pro- senttia vaatimuksista, naiset hakevat vasta, kun he täyttävät 100 prosent- tia45 . Naiset myös pyytelevät anteeksi huomattavasti herkemmin kuin mie- het46 . Yleisesti tämä itsevarmuuden puute johtaa siihen, että naiset täh- täävät uratavoitteissaan alemmas ja tyytyvät alempiin rooleihin kuin mie- het, joilla on sama osaaminen ja kou- lutus47 . Mikä on syynä naisten keskimää- rin heikompaan itsetuntoon, huijari- syndroomaan ja anteeksipyytelyyn, onkin jo vaikeampi kysymys. Taustal- la on varmasti rakenteellisia ja kasva- tuksellisia tekijöitä, naiset kasvavat heille asetettuun yhteiskunnalliseen muottiin, jossa naisen tehtävä on ol- la mukava ja kiltti. Tytöt oppivat jo pienenä välttämään riskejä ja virhei- tä, koska se on yhteiskunnan oletus48 . Varmaa on kuitenkin se, että muu- toksia ei tapahdu, ennen kuin myös naiset katsovat itseään peiliin. Nais- ten urien edistäminen ei ole ainoas- taan työnantajien tehtävä, vaan se on myös naisten itsensä tehtävä. Maa- ilma ja yhteiskunnalliset rakenteet muuttuvat yksittäisten tekojen ja ih- misten kautta, siinä myös naisilla it- sellään on iso paikka vaikuttaa. naisista uskoo, että heissä on aineista johtajiksi. naisista on kiinnostunut keskijohdon tehtävistä. naisista on kiinnostunut ylemmän johdon tehtävistä. 51 % 72 % 71 %
  32. 32. Ratkaisut – miten naisten uria voidaan edistää
  33. 33. 39 ratkaisut – miten naisten uria voidaan edistää ”Meidän bisnes tarvitsee abso- luuttisesti molempien sukupuo- lien näkökulmia ja päätöksente- koa; asiakkaat ovat molempia sukupuolia mutta usein naiset ovat ostopäätösten takana.” ”Meidän ala on semmoinen, että vastataan aika monen eri tyyp- pisen ihmisen tarpeisiin, pal- vellaan erilaisia ihmisiä, joten voisimme kartoittaa heidän tar- peitaan paremmin, jos johtoteh- tävissä olisi enemmän naisia.” Naiset oman potentiaalinsa tunnistajina Edellä on tarkasteltu naisten omia aja- tusvääristymiä ja rohkeuden puutetta yhtenä etenemisen esteenä. Naisten rohkeuden ja itseluottamuksen raken- taminen lähtee toki naisista itsestään, mutta myös työpaikoilla voidaan tu- kea naisten ammatillisen identiteetin ja itseluottamuksen kehittymistä mo- nin tavoin. Mitä nainen voi itse tehdä? Oman pään sisäisten esteiden ja haasteiden Johdanto Naisten tasavertaisten uramahdolli- suuksien edistäminen on mahdollis- ta ja siihen on monenlaisia keinoja. Se vaatii kuitenkin systemaattista teke- mistä niin yksilötasolla, työpaikoilla kuin yhteiskunnallisestikin. Tämä te- keminen ei voi jäädä vain naisten vas- tuulle, vaan mukaan tarvitaan kaikki. Dialogi-yrityksissä monimuotoisuu- den arvo on ymmärretty hyvin. Jot- ta ymmärrys näkyisi tulevaisuudessa myös työpaikan arjessa, hankkeen ai- kana ideoitiin kymmenittäin erilaisia tapoja edistää naisten uria kunkin yri- tyksen kontekstissa. Kerromme seu- raavaksi näistä ideoista sekä muista hyviksi havaituista käytännöistä. ”Meidän asiakkaathan eivät ole vaan miesinsinöörejä vaan mei- dän asiakkaatkin on hyvin moni- muotoisia ja meidän pitää ym- märtää heitä.”
  34. 34. 40 taklaamisen voi aloittaa esimerkiksi tietoisuustaitoja harjoittamalla. Omia tiedostamattomia ennakkoluuloja it- seään kohtaan on hyvä oppia tiedosta- maan, sillä tiedostamisen jälkeen niitä voi alkaa oikomaan. Omia vahvuuk- sia ja kehityskohteita kannattaa kartoittaa, sillä itsetunte- muksen lisääminen aut- taa suuntaamaan omaa tekemistä ja tuo usein myös lisää varmuutta. Lempeys ja hyväksyn- tä itseään kohtaan on kultainen taito niin elä- mässä kuin työssäkin. Aalto EE tuotti Dialogi-yri- tysten naistiimeille syksyllä 2015 johtajuusvalmennuksen, jossa korostettiin oman potentiaalin tunnis- tamisen tärkeyttä. Lisäksi valmennuk- sessa tarjottiin erilaisia keinoja sisäisen kapasiteetin parhaaseen mahdolliseen hyödyntämiseen. Aalto EE:n valmentaja Ben Nothna- gel käsitteli valmennuksissa neuro- tieteeseen pohjautuvaa tilanneälyn (situation smart) käsitettä, jolla tarkoi- tetaan kykyä aktivoida tietoista käyt- täytymistä haastavissa tilanteissa sen sijaan, että reagoidaan opitulla taval- la tai impulsiivisesti. Tilanneäly aut- taa negatiivisten tunteiden, kuten pe- lon, käsittelyä työssä. Pelko, ahdistus, stressi ja muut negatiiviset tunteet tyhmentävät ihmistä, mutta tilanneä- lyn avulla omaa ”jäätymisen astetta” voi hallita. Esimerkiksi kysymällä itsel- tään stressaavassa tilanteessa ”pitäi- sikö minun olla stressaantunut” tulee tietoiseksi tilanteesta ja laskee jo sitä kautta stressiä, vaikka vastaus kysy- mykseen olisi kyllä. Mutta kuten kaikki aivojen harjoitukset, myös tämä vaa- tii treenausta syvällisemmän hyödyn saamiseksi. Toinen valmentajista, Riitta Lumme- Tuomala toi esille, että oman itsetun- temuksen lisääminen ja omien vahvuuksien tunnistami- nen on tärkeä ensiaskel omaa uraa pohdittaessa. Lumme-Tuomalan viesti naistiimiläisille oli myös se, että ei ole olemas- sa yhtä oikeaa tapaa olla esimies tai johtaja. Naisten pitäisi olla roh- keasti uskollisia omalle tyylilleen ja kasvattaa omia vahvuuksiaan. Oman tyylinsä ja työtapojensa tie- dostaminen edistää itseluottamuksen kasvun lisäksi myös ymmärrystä nii- tä kohtaan, jotka toimivat eri tavalla. Lumme-Tuomalan mukaan ymmärrys ja empatia ovat todella tärkeitä kyky- jä niin johtamisessa kuin työelämäs- sä muutenkin. Toki kehittyminen myös omien vahvuusalueiden ulkopuolel- ta on tärkeää – ihmeet kun tapahtu- vat useimmiten epämukavuusalueella. Myös yrityksissä tunnistettiin naisten oman roolin merkitys urien edistämi- sessä. On selvää, että omaa tahtoa urakehitykseen pitää löytyä, jos ha- luaa eteenpäin. Lisäksi voi olla tervet- tä myös oma-aloitteisesti puskea it- seään ja uraansa eteenpäin eikä jäädä odottelemaan palkintoa hyvistä suori- tuksista. Nainen itse on avainasemas- sa omien rajoittavien uskomusten ky- seenalaistamisessa, vaikka ne kuinka kumpuaisivat historiasta ja syrjivistä rakenteista. Naisten itseluotta- muksen rakenta- minen lähtee naisista itsestään, työpaikoilla voidaan tukea naisten ammatillisen identitee- tin ja itseluottamuk- sen kehittymistä monin tavoin.
  35. 35. 41 ”Naisten pitää itsekin olla roh- keampia, että ei vaan voi odot- taa että jotain tapahtuu, luoda niitä kontakteja jotka voi vaikut- taa sun tulevaisuuteen.” ”Pitää olla tahtoa ja halua tehdä töitä urakehityksen eteen.” Työpaikoilla naisten itseluottamuksen kasvamista voidaan myös tukea mo- nin tavoin. Esimiehen rooli on todella tärkeä, sillä hyvä esimies voi parhaim- millaan edesauttaa naisen ammatilli- sen identiteetin kehittymistä huimasti tarjoamalla tukea, toimimalla esimer- killisesti ja rohkaisemalla haasteisiin. Kehu ja tsemppaus eivät satuta ke- tään. Epäonnistumisten käsittely ja yritys- kulttuurin suhtautuminen epäonnis- tumisiin on myös tärkeää. Naiset pe- rinteisesti pelkäävät epäonnistumista kuin ruttoa. Suomalaista työelämää vaivaa muutenkin häpeäkulttuuri, jos- sa epäonnistumisen pelko on keskiös- sä. Yrityksissä pitää rakentaa sellaista kulttuuria ja johtamista, jossa epäon- nistuminen on sallittua. Uusia inno- vaatioita ja menestystarinoita ei ra- kenneta täydellisellä tekemisellä, sillä totuus on että rapatessa roiskuu. Vir- heiden tekemisestä voi kuitenkin op- pia, esimerkiksi sen, että itseään ei kannata ottaa niin vakavasti. Roolimallit ja viestintä Naisten nostaminen esille sekä yri- tysten sisällä että ulkopuolella on yk- si keino, jolla on moniakin vaikutuk- sia. Roolimallit ja naisten näkyminen eri tavoin viestinnän keinoin voi roh- kaista muitakin naisia, toisaalta yhä useamman uranaisen tai naisjohtajan esilläolo oikoo pikkuhiljaa myös pö- lyttyneitä käsityksiä johtajuudesta ja muokkaa kulttuuria sekä yrityksissä että niiden ulkopuolella. Dialogissa ideoitiin monenlaisia toi- menpiteitä tämän teeman alla. Mo- nimuotoisen kulttuurin ja naisten uramahdollisuuksien edistämisessä sisäinen viestintä on tärkeässä ase- massa. Keinoja ovat esimerkiksi nais- ten ja roolimallien esille nostaminen sisäisesti erilaisissa tilaisuuksissa ja tapahtumissa. Naisten uratarinois- ta viestiminen niin sisäisesti kuin ul- koisestikin on suositeltavaa. Sisäinen viestintä on myös työkalu avoimen vuoropuhelun käymiseksi tasavertai- sista mahdollisuuksista. Naisten esille nostamisessa myös ul- koinen viestintä on tärkeässä roolis- sa. Keinoja ovat esimerkiksi naisten nostaminen puhemiehiksi nykyistä enemmän. Naiset saisivat näkyä blo- geissa, sosiaalisessa mediassa ja ura- tarinoissa. Myös sopivia naisia tulisi kartoittaa, kun pohditaan asiantunti- jakommentoijia ja haastateltavia me- dialle tai puhujia seminaareihin ja pa- neeleihin. Tätä täytyy aluksi tehdä ihan tietoisesti ja vaikkapa käsin poi- mien. Proaktiivisuus naisten esilletuonnis- sa nähtiin tärkeänä. Hyvä toimenpi-
  36. 36. 42 de on tunnistaa ja kartoittaa yrityk- selle tärkeät tapahtumat ja osallistua sinne oma-aloitteisesti. Puhujaksi voi tarjoutua myös pyytämättä. Toimi- va prosessi puhujapyyntöjen käsit- telemiseksi voi edesauttaa sitä, että paikalle pääsee aina joku ja mieluiten vielä juuri kyseisestä aiheesta sopiva puhuja. Viestinnässä, niin sisäisessä kuin ul- koisessakin, olennaista on sen syste- maattisuus ja tavoitteellisuus. Naisten esille nostaminen pitää ottaa aidosti agendalle ja tuoda heitä esille toistu- vasti, jotta viesti menee perille. Toki yhteiskunnalliseen keskusteluun osal- listuminen ja mahdollisuuksiin tart- tuminen myös naisjohtajuusteeman osalta on suositeltavaa, mikäli yri- tys haluaa profiloitua tasavertaisena työnantajana. Joustava työ ja perheen ja työn yhteensovittamista tukevat käytännöt Joustavat työn järjestämisen tavat ja lapsiystävällisyys työpaikoilla ovat kaikkien työntekijöiden etu. Työn joustot eivät palvele vain perheelli- siä työntekijöitä. Ne helpottavat kaik- kia työntekijöitä työn ja muun elämän järjestämisessä sekä edesauttavat työn tekemisen tehokkuutta, kun ih- miset voivat tehdä työtä joustavasti sieltä mistä se sujuu parhaiten ja sil- loin kun se sujuu parhaiten. Liikkuvaan ja liukuvaan työhön liitty- viä hyviä käytäntöjä on useita. Liu- kuva työaika on yksinkertaisin tapa edistää joustavuutta, monessa yrityk- sessä se onkin jo käytössä. Etätyö- käytännöt ovat toinen erinomainen tapa tuoda töihin joustoa, mutta täs- sä suomalaisten työnantajien käytän- nöt vaihtelevat vielä paljon. Liikku- van ja liukuvan työn käytännöt ovat myös kulttuuriasioita. Jos ihmisillä on sellainen fiilis, että etätyön tekijät ja kahdeksan jälkeen toimistolle tulevat ovat lintsareita, paperilla hyväksytyil- lä käytännöillä ei ole mitään virkaa. Ylityökäytännöt pitää myös olla sel- keitä; mikä työ on ylityötä ja miten se korvataan. ”Vielä on tekemistä. Hyvä, että on tietyt työnteon mallit ja sään- nöt. Mutta perheen ja työelämän yhteensovittamisen joustoja voi- si olla paljon enemmän: jousta- vat työajat, etätyö yms. Voitai- si vielä mennä askel eteenpäin. Enemmän välineitä, joilla konk- reettisesti joustetaan.” Työn ja perheen yhteensovittamista voidaan tukea työpaikoilla monin ta- voin, jos halua riittää. Yhä useammat yritykset tarjoavat tuettuja lastenhoi- to- ja siivouspalveluja työntekijöil- leen. Fazerilla oma päiväkoti on ollut käytössä jo yli 60 vuotta ja perheel- listen työntekijöiden aikaa säästyy sen avulla paljon49 . Työnantajan ylläpitä- mä päiväkoti vilahti myös Dialogissa käytyjen vuoropuheluiden toivelistoil- la. Johtamiskäytäntöjen ja avoimuuden kehittäminen osa-aikatyössä ja per- hevapaiden kohdalla on myös tär- keää. Se voi tarkoittaa uralla etenemi-
  37. 37. 43 sen mahdollisuuksia myös niille, jotka tekevät esimerkiksi lyhennettyä työ- viikkoa. Työn laatua ja suoriutumista pitäisi arvioida tuloksista käsin, suh- teutettuna käytettävissä olevaan ko- konaistyöaikaan. Avoimuuden lisääminen ei taas ole sen kummallisempaa kuin keskus- telufoorumin luomista esimiesten ja alaisten välille. Arjen ja elämänti- lanteen mahdollisista haasteista pi- täisi voida keskustella työpaikoilla avoimesti. Perhemyönteistä yritys- kulttuuria voidaan myös rakentaa jär- jestämällä yrityksissä työn ja perheen yhdistäviä virkistys- ja työhyvinvoin- titapahtumia, joihin koko perhe olisi tervetullut osallistumaan. Perhevapaiden ja niiltä paluun jou- hevoittamiseksi ideoitiin useita hy- viä toimenpiteitä. Säännölliset tapaa- miset perhevapaalla oleville on hyvä keino pitää heidät mukana, edes löy- hästi, työpaikan tapahtumissa. Myös keskustelu esimiehen (ja mahdollises- ti HR:n edustajan) kanssa ennen va- paalle jäämistä koettiin hyvänä. Erityi- sen tärkeänä pidettiin systemaattista ja ohjattua töihinpaluuta. Esimerkiksi vertaistukimallin luominen töihin pa- laavalle sekä ”tervetuloa töihin” –tilai- suudet pitkiltä perhevapailta palaavil- le voivat auttaa siirtymässä takaisin työelämään. Toimenkuva-analyysit takaisin tuleville, joissa kartoitetaan paras vaihtoehto joko entiseen työ- hön palaamiseksi tai uusien tehtävien tarjoamiseksi, voi olla jossakin tilan- teessa toimiva ratkaisu. Myös miehiä pitäisi rohkaista perhe- vapaiden pitämiseen. Kulttuuri muut- tuu hitaasti, mutta esimerkin näyt- täminen ei ole haitaksi. Tämä, kuten moni muutkin edellä esitetty toimen- pide-ehdotus jää monella tapaa vii- me kädessä esimiehen pöydälle. Täs- tä syystä esimiesten valmentaminen ja mukaan ottaminen erilaisten käy- täntöjen suunnitteluun on tärkeää. ”Muissa Pohjoismaissa isotkin miesjohtajat jäävät hoitamaan lapsia kotiin. Esimerkin voima, voisi toimia meilläkin.” HR-käytännöt naisten urien edistäjänä Haasteet-osiossa tunnistimme keskei- siksi haasteiksi HR-käytäntöjen osalta rekrytointipolitiikan, urapolkujen, ura- kierron ja talenttien johtamisen se- kä joustamattoman työn. Joustavaan työhön liittyvät ehdotukset käsitte- limme jo edellä työn ja perheen yh- teensovittamisen yhteydessä, joten seuraavaksi perehdytään siihen, mil- laisilla HR-käytännöillä naisten uriin saadaan nostetta ja millainen rekry- tointipolitiikka kohtelee naisia tasa- vertaisesti. Naisten potentiaalin tunnistaminen ja haasteiden tarjoaminen Naisten urapolkujen, urakierron ja ky- vykkyyksien johtamisen edistämiseksi voidaan tehdä HR-käytäntöjen näkö- kulmasta paljon. Työnkiertoa voidaan kehittää hankkeilla ja prosesseilla, joi- den avulla työntekijöiden siirtymis- tä osastojen ja funktioiden välillä hel- potetaan. Toimiva yhteistyö HR:n ja
  38. 38. 44 esimiesten välillä on välttämätön- tä, jos liikkuvuutta halutaan edistää. Työnkiertoa tukevasta henkilöstöpo- litiikasta pitää viestiä avoimesti, jotta esimiehet tietävät, että heidän tehtä- vänsä on työntää alaisia eteenpäin ja auttaa heitä kehittymään. Tämä saat- taa tarkoittaa sitä, että esimies jou- tuu luopumaan parhaasta alaisestaan auttaakseen häntä etenemään. Myös selkeästi naisille suunnattujen näytön paikkojen rakentaminen on tärkeää, jotta naisia saadaan aidosti mukaan haastavien projektien vetä- jiksi erityisesti liiketoimintaosaamisen kerryttämiseksi. Naisille rakennet- tu oma talent-ohjelma voisi olla hyvä keino edistää liiketoimintaosaamista. Potentiaalin tunnistamiseksi esimie- hiä voidaan tukea käytännöillä, jossa omat alaiset arvioidaan säännöllisesti siitä näkökulmasta, millaisia haastei- ta heille voisi tarjota ja kuinka esimies voi myös tukea haasteisiin tarttumi- sessa. Myös HR:n tarjoama ylimääräi- nen tuki esimiehille nähtiin tärkeänä keinona potentiaalien tunnistamises- sa ja yksilökohtaisten kehittämis- suunnitelmien tekemisessä. Mentorointi ja sponsorointi Useissa yrityksissä ehdotettiin myös erilaisia mentorointimallien käyttöön- ottoa ja kehittämistä, sillä mentoroin- ti nähtiin aikaisempien kokemusten perusteella hyväksi keinoksi edistää naisten uria. Dialogin innostamana iso osa hankkeeseen osallistuneista yrityksistä on lähtenyt toteuttamaan menrotointia, jossa aktorit ja mento- rit ovat eri yrityksistä. Muita hyviä toimenpiteitä ovat esi- merkiksi johtotason mentoroin- ti, jossa johdon edustajat sitoutuvat mentoroimaan johtajaurasta kiinnos- tuneita naisia ja tunnistettuja talent- teja. Mentoroinnin tai sponsoroinnin voi kirjata myös johtamisperiaattei- siin, jos halutaan, että se kuuluu jokai- sen johtajan tehtäviin. Sponsoroinnin ideana on, että tä- mänhetkiset johtajat auttavat tule- via johtajia eteenpäin urallaan, jol- loin puhutaan kattavammasta avusta kuin mitä mentoroinnilla voidaan saa- vuttaa50 . Sponsorit voivat avata ovia, suositella ylennyksiä ja tarjoa mah- dollisuuksia huipulta. Sponsorit ovat ikään kuin mahdollistajia, kun taas mentorit auttavat uratavoitteiden määrittelyssä ja tarjoavat ohjausta ja tukea. Jotta sponsorointi saadaan toimimaan, naisten urien sponsoreina toimivista miehistä pitäisi tehdä roo- limalleja yrityksen sisällä. Kulttuurin muuttamiseksi miesten sitoutuminen monimuotoisuuden edistämiseksi on keskeisessä roolissa, mistä syystä sii- tä kannattaa tehdä mahdollisimman näkyvää. Tiedostava rekrytointi- politiikka Rekrytointipolitiikka on keskeises- sä asemassa naisten etenemisen nä- kökulmasta. Rekrytointiprosesseissa on syytä kiinnittää huomiota kaikkiin sen vaiheisiin: positiossa tarvitta- van osaamisen pohtimiseen ”out of the box” – hengessä, ilmoituksen laa- timiseen ja käytettävän sanaston ja kuvaston tarkistamiseen, haastatte- luiden toteuttamiseen ja päätöksen- tekoon.
  39. 39. 45 Rekrytointiin liittyvissä toimenpiteis- sä keskeinen elementti on tietoisuus. Esimerkiksi rekrytointi-ilmoituksis- sa tulee kiinnittää huomiota valin- takriteereihin. Ovatko ne ajan tasal- la vai toistavatko vanhaa sen sijaan, että katsottaisiin eteenpäin? Ovat- ko kriteerilistat liian pitkiä, karsivat- ko ne tarpeettomasti hakijoita pois? Huomioidaanko tulevaisuuden poten- tiaali? Johdon rekrytoinneissa kritee- rilistalla olisi syytä olla myös ihmisten johtamisen taito. Yksi keino varmistaa rekrytointi-il- moitusten laatu on se, että HR laa- tii yhden selkeän mallin, jota kaikki rekrytoivat esimiehet käyttävät. Mal- lissa tietyt asiat ovat toistuvia, tietty- jä osioita täydennetään ohjeistuksen mukaan. Sanamuodot ja visuaalisuus tarkistetaan, tavoitteena on että il- moitukset puhuttelevat molempia su- kupuolia. Haastattelu- ja valintavaiheessa pi- detään huolta, että haastatteluihin valikoituu mahdollisuuksien mukaan molempia sukupuolia. Käytettäes- sä rekrytointikonsulttia myös heidät briiffataan tavoitteesta, että naisia löytyy ”short-listalta”. Ja kun haas- tatteluita kuitenkin tehdään useampi kierros, kannattaa pitää huolta siitä, että haastattelijoina on matkan var- rella molempia sukupuolia. Jotta rekrytointipolitiikka jalkautuu käytäntöön toivotulla tavalla, rekry- tointikoulutusta kannattaa järjestää kaikille rekrytoiville esimiehille. Tie- dostamattomien asenteiden huomaa- misessa voi auttaa myös ”checklist”, josta voi tarkistaa oman päätöksente- koprosessin perusteita. Eteenpäin työntävät esimiehet Esimiesten merkitys naisten uralla etenemisen kannalta on tullut esille useaan otteeseen. Esimies on keskei- sessä asemassa niin HR-käytäntöjen toimeenpanossa kuin yrityskulttuurin jalkauttamisessa. Bain & Companyn tutkimusraportin mukaan esimiesten merkitys työntekijän lojaalisuuteen ja työn imuun (engagement) on selväs- ti merkityksellisempi kuin HR:n tai joh- toryhmän. Monesti kuitenkin ihmisten kehittäminen jää taloudellisten tavoit- teiden jalkoihin. Esimiehille pitääkin luoda odotuksia ja käytäntöjä sille, et- tä myös naistalentteja sitoudutaan ke- hittämään51 . Esimiehillä on suuri vaikutus työnteki- jöiden mielikuvaan ”ideaaleista” työn- tekijöistä. Esimies toimii esimerkkinä ja palkitsee ”sopivasta” tekemisestä, jonka pohjalta mielikuva hyvästä työn- tekijästä syntyy. Esimiehen tulisikin in- vestoida aikaansa tutustumalla alai- siinsa ja heidän uratoiveisiinsa. Tämä motivoi ja inspiroi useimmiten myös alaista52 . Esimiestyölle pitää asettaa selkeitä ta- voitteita ja periaatteita naisten ura- mahdollisuuksien edistämisen näkö- kulmasta. Se voi tarkoittaa yrityksen kontekstissa selkeästi ilmaistua pe- riaatetta siitä, että esimiehen tehtä- vä on tukea ja auttaa alaisiaan kasva- maan ja työntää heitä eteenpäin, omia alaisia ei ole tarkoitus omistaa. Esimie- hiä voi motivoida esimerkiksi ylimmän johdon tekemillä kirjallisilla linjauksil- la ja toimintaohjeilla monimuotoisesta johtamisesta ja naisten tasavertaisten mahdollisuuksien edistämisestä.
  40. 40. 46 Esimiehen tehtävänä pitäisi myös olla alaisten potentiaalin tunnistaminen, jotta alaisia osataan työntää oikeaan suuntaan. Esimiehien velvollisuuksis- ta pitää viestiä selkeästi. Talent Ma- nagement –prosessien ei pitäisi olla salaisuuksia HR:n arkistoissa, vaan niistä pitäisi viestiä avoimesti niin esimiehille kuin henkilöstöllekin – toki ymmärtäen ja hy- väksyen tietyt läpinä- kyvyyden rajoitteet. HR:n tehtävänä on tu- kea esimiehiä spar- rauksen ja valmennuk- sen avulla. Joskus pelkkä herättely voi riittää, mo- nesti tarvitaan syvällisempää valmennusta. Säännöllisten kehityskeskustelui- den lisäksi esimiesten sparraaminen säännöllisestä ja rakentavasta pa- lautteen annosta on suositeltavaa. T-Median Työnantajakuva 2013 –tut- kimuksen mukaan naiset (43 %) koke- vat selvästi miehiä (33 %) useammin epävarmuutta siitä, suoriutuvatko he työstään hyvin. Esimiehen asen- ne, palaute ja tuki vaikuttaa alaisen käsitykseen itsestä, ja naiset mones- sa tapauksessa kaipaavat enemmän tsemppiä ja kiitosta. Hyvä toimenpide esimiestyön seu- raamiseen on tietenkin esimies- arviot, joissa tarkastellaan myös mo- nimuotoista johtamista. Esimiestyön tavoitteet ja mittarit ovat erityisen te- hokkaita. Jos ihmisten kehittämisen velvoite otetaan osaksi palkitsemis- järjestelmää, se saattaa alkaa moti- voida ihan uudella tavalla. Monimuotoisuutta tukeva yrityskulttuuri Johdon sitoutuminen ratkaisee Ilman johdon sitoutumista monimuo- toisuushankkeet jäävät irralliseksi nä- pertelyksi, mikä ei näy työn ar- jessa mitenkään. Kulttuuri ei muutu itsestään, vaan siihen pitää investoida aikaa ja rahaa. Ylimmän johdon pitää osoittaa sitoutumisensa osallis- tumalla tapahtumiin ja tilaisuuksiin, joissa asia on esillä ja johdon pitää tukea ja nostaa naisia jul- kisesti esiin. Tahtotilan pi- tää olla aito ja tekojen sen mukaisia. Dialogin aikana on puhuttu paljon mukaan ottavan ja hyväksyvän (in- clusive) kulttuurin rakentamisesta. Mitä se tarkoittaa? Kaikessa yksin- kertaisuudessaan inklusiivinen kult- tuuri integroi menestyksekkäästi eri- laiset ihmiset työpaikalle. Tällaisessa kulttuurissa ollaan sitoutuneita moni- muotoisuuteen ja sitoutuminen näkyy käytännön toiminnassa kunnioitukse- na, tasavertaisena kohteluna sekä po- sitiivisena erilaisuuden tunnustamise- na53 . Inklusiivinen kulttuuri on ikään kuin lähtökohta monimuotoisuuden aidol- le tunnustamiselle ja arvostamiselle. On turha rekrytoida monimuotoisia työntekijöitä, jos yritys ja siellä vallit- seva kulttuuri ei ole valmis ottamaan heitä vastaan ja heidän osaamistaan ei haluta tunnistaa. Kun kulttuuri on vastaanottavainen, kaikilla työnteki- jöillä on tasavertaiset mahdollisuudet esimiesten merkitys työntekijän lojaalisuuteen ja työn imuun on selväs- ti merkityksellisempi kuin HR:n tai johto- ryhmän.
  41. 41. 47 edetä, kaikkia arvioidaan samoilla pe- rusteilla ja kukaan ei tunne jäävänsä ulkopuoliseksi. Inklusiivisessa yritys- kulttuurissa kyvyt ratkaisevat ja kaik- kia kohdellaan tasavertaisesti. ”Tasa-arvoinen työpaikka on sellainen, jossa kyvyt ratkaise- vat, katsotaan osaamiskokonai- suutta.” ”Kun työympäristö on hyvä nai- sille, se on hyvä kaikille muille- kin.” Monimuotoisuutta tukevaa yritys- kulttuuria voidaan rakentaa samoil- la työkaluilla, joita sovelletaan yritys- kulttuurin kehittämiseen muutenkin. Asetetaan yrityskulttuurille tahtoti- la, johon johto sitoutuu. Sen jälkeen määritellään toimenpiteet ja käyttäy- tymismallit, joiden avulla tahtotilaan päästään. Mikä on toivottavaa käyt- täytymistä? Millaisen käyttäytymisen pitää muuttua? Mitä hyvä johtaminen meidän yrityksessä tarkoittaa? Mitä enemmän ihmisiä osallistetaan kulttuurin rakentamiseen, tavoiteti- lan määrittelyyn ja keskusteluihin, sitä helpommin toivottuun kulttuurin si- toudutaan ja se jalkautuu arjen teke- miseen. Käyttäytyminen ja vuorovai- kutus ovat avainasemassa kulttuuria rakennettaessa ja johdon esimerkki on kriittinen. Jokainen työntekijä voi omalla toiminnallaan joko edesaut- taa tai vahingoittaa kulttuurin muu- tosmatkaa. Kulttuurin muutoksessa tarvitaan to- dennäköisesti uudenlaista osaamista, jolloin ihmisiä pitää myös valmentaa. Monimuotoisuutta tukevan kulttuurin rakentamisessa tiedostamattomiin ennakkoluuloihin pureutuva valmen- nus on hyödyllistä, niin johdolle kuin muillekin työntekijöille. Sisäisen vies- tinnän pitää tukea prosessia ja tavoit- teista pitää viestiä avoimesti koko or- ganisaatiolle. Sitä saat mitä mittaat Numeroiden ja mittareiden tulee olla kunnossa, jotta monimuotoisuutta tu- keva yrityskulttuuri toteutuu käytän- nössä, ja ihmisten kehittäminen, ura- kierto ja potentiaalin tunnistaminen jalkautuu aidosti arjen tekemiseen. Kaikki lähtee tavoitteiden asettami- sesta ja tässä kohtaa on hyvä muis- taa, että tavoitteet ovat eri asia kuin kiintiöt. Kun tavoitteet on asetettu, niiden to- teutumista pitää mitata ja seurata. Erittäin tehokas keino on sitoa pal- kitseminen tavoitteiden toteutumi- seen. Monimuotoisuuden toteutumis- ta voidaan seurata erilaisten sisäisten tutkimusten ja tilastojen avulla, kun- han huolehditaan, että dataa voidaan tarkastella sukupuolittain. Numerois- ta ja faktoista kannattaa siis olla hy- vin perillä, kun monimuotoisuutta tu- kevaa kulttuuria lähtee rakentamaan. naisia(kin) puhutteleva työnantajakuva Työnantajakuva vaikuttaa siihen, mil- laisia osaajia yritykset saavat rekry- toitua. Monesti miesvaltaisissa yri-
  42. 42. 48 tyksissä ja -aloilla työnantajakuva on rakentunut enemmän tai vähemmän maskuliiniseksi, mikä voi vaikeuttaa naisten rekrytointia entisestään. Jos yritys haluaa rakentaa monimuotoi- suutta tukevaa yrityskulttuuria, sen pitäisi silloin saada myös pal- kattua monimuotoista vä- keä. Tällöin on tärkeää, että työnantajakuva ei puhuttele vain yhtä kohderyhmää. Miehet ja naiset ar- vostavat työnantajas- sa paljon samoja asioi- ta, mutta erojakin löytyy. T-Median Työnantajakuva 2013- tutkimuksen mukaan naisissa on enemmän arvo-oh- jautuvia ja työn merkityksellisyyt- tä korostavia työntekijöitä ja mie- het motivoituvat naisia useammin taloudellisista kannustimista. Työn- antajakuvaa rakennettaessa kannat- taa tiedostaa se, että miehiä ja naisia saattavat puhutella hieman erilaiset asiat. Dialogi-hankkeen aikana yrityksis- sä herättiin siihen, että työnantaja- kuvaan on syytä kiinnittää nykyistä enemmän huomiota, mikäli naisia ha- lutaan saada rekrytoitua enemmän erityisesti juniori-positioihin. Toimen- pide-ehdotukset keskittyivät pääosin kolmeen teemaan: sisäisen työnanta- jakuvan kirkastamiseen, työnantaja- kuvaviestintään ja rekrytointiin sekä oppilaitosyhteistyöhön. Työnantajakuvan rakentamisessa kannattaa aloittaa nykytilan kartoi- tuksesta: mitkä ovat vahvuudet ja heikkoudet ja millaisia toimenpitei- tä tällä hetkellä tehdään. Kun nyky- tila on selkeä, voidaan asettaa tahto- tila siitä, mihin suuntaan työpaikkaa tulisi kehittää. Nykytilan ja tahtotilan pohjalta voidaan rakentaa yhtenäinen viesti työnantajuudesta, työnantaja- lupaukset, jotka kertovat po- tentiaalisille ja nykyisillekin työntekijöille sen, mik- si yritykseen kannattaa tulla töihin. Työnantajalupaukset toimivat työnantajaku- vaviestinnän ydinvies- teinä ja niissä kannattaa kertoa esimerkiksi yritys- kulttuurin piirteistä, arvois- ta ja johtamisesta. Ydinviesti- en määrittelyssä kannattaa myös miettiä, miten ne erottuvat kilpailevi- en työnantajien vastaavista ja puhut- televatko ne niitä ihmisiä, joita erityi- sesti halutaan yritykseen töihin. Jos naisia halutaan lisää, hikisten miesten käyttäminen viestinnän kuvituksena ei välttämättä ole paras vaihtoehto eikä pelikonsolin olemassaolo tauko- huoneessa välttämättä tee yrityskult- tuurista houkuttelevaa. Kun sisäinen kuva on selkeä, määri- teltyjä lupauksia ja ydinviestejä kan- nattaa hyödyntää kaikessa työn- antajakuvaviestinnässä, jotta viesti on systemaattinen kaikissa kanavis- sa ja rakentaa eheää kokonaiskuvaa. Rekrytointi-ilmoituksissa kannattaa kertoa yrityskulttuurista ja miettiä, millaista kuvastoa ja sanastoa suosia, mikäli haluaa puhutella myös naisia. Viestinnän kanavat on myös syytä tarkistaa. Kuten edellä on jo todet- tu, naisia kannattaa nostaa esille vies- tinnässä, jos naisia haluaa viestillään Kaikki lähtee tavoitteiden asettamisesta ja tässä kohtaa on hyvä muistaa, että tavoitteet ovat eri asia kuin kiintiöt.
  43. 43. 49 puhutella. Mikäli naisia tarvitaan lisää uran alkuvaiheen positioihin kasva- maan, kannattaa panostaa harjoitteli- joiden, kesätyöntekijöiden ja nuorien rekrytointeihin. Oppilaitosyhteistyö nousi tärkeään rooliin, kun Dialogissa pohdittiin nuorten (naisten) puhuttelemisesta. Dialogissa mukana olevat opiskelijat sparrasivat yrityksiä erityisesti tästä näkökulmasta. Jos haluaa olla hou- kutteleva työnantaja opiskelijoiden keskuudessa, oppilaitoksissa kannat- taa näkyä ja kuulua erimerkiksi erilais- ten opiskelijajärjestöjen, ainejärjestö- jen ja kiltojen välityksellä. Yritysten järjestämät excut ovat hyvä keino tu- tustuttaa nuoria yrityskulttuuriin ja työn tekemisen meininkiin. Harjoitte- lija-ohjelmat kannattaa suunnitella si- ten, että ne sopivat sekä mies- että naisopiskelijoille ja viestintä kannat- taa suunnitella molemmille. Jossakin tapauksessa viestintä myös nuoremmille oppilaille voi olla järke- vää. Teknologia-alan TET-harjoittelut voivat herättää mielenkiinnon teknii- kan alaan jo yläasteikäisten tyttöjen keskuudessa. Yhteistyötä voi tehdä myös opettajien ja opojen kanssa ja kouluissa voi käydä kertomassa yri- tyksen tai alan työmahdollisuuksis- ta. Vuoropuheluissa väläyteltiin myös päiväkoteihin tehtäviä tietoiskuja – tämä toki on parikymmenen vuoden perspektiivillä tehtävää työnantaja- kuvan rakentamista. Työnantajakuvaan kannattaa ehdot- tomasti panostaa, koska parhaat tyy- pit haluavat töihin hyville työnantajil- le, oli sitten kyse naisista tai miehistä. Rakenteet muuttuvat teko kerrallaan Tämän julkaisun ensisijainen tavoite on jakaa hyviä käytäntöjä naisten urien edistämiseksi työpaikoilla. Yhteiskun- nalliset rakenteet muuttuvat tekojen kautta; kun tarpeeksi moni yritys alkaa toimia toisin, vaikutukset tulevat näky- mään myös laajemmin yhteiskunnassa. Toki lainsäädännöllä voidaan vaikuttaa tasa-arvoon työelämässä, mutta lain- säädäntöön vaikuttaminen ei ole tä- män hankkeen tehtävä. Se, mitä yritykset voivat tehdä koulu- tuksen ja työmarkkinoiden segregaa- tiolle, on suhteellisen pientä. Dialogin aikana keskusteltiin yritysten mahdol- lisuuksista jalkautua kouluihin ja vie- dä työelämään liittyvää tietoutta jo peruskouluikäisille. Hyvän konseptin työelämän ja yrittäjyyden tutustutta- miseksi koululaisille on luonut Talou- dellisen tiedotustoimiston Yrityskylä, joka järjestää kuudesluokkalaisille op- pimisympäristöjä, joissa pääsee har- joittelemaan työntekoa muutaman päivän ajan eri yrityksissä. Jalkautu- minen kouluihin on toki suositeltavaa, mutta isompi rooli asenteiden muutta- misessa on joka tapauksessa opettajil- la, vanhemmilla ja muilla kasvattajilla.
  44. 44. Jokainen meistä voi myös työelämän toimijana henkilökohtaisesti sitou- tua edistämään tasavertaisia uramah- dollisuuksia. Dialogi-hankkeen aikana perustettiin Fempower.fi-nettisait- ti, jonne kuka tahansa voi käydä te- kemässä lupauksen monimuotoisen johtamisen edistämiseksi konkreetti- sen helposti toteutettavan teon muo- dossa. Vuoden 2015 loppuun men- nessä jo yli 1 000 ihmistä on käynyt antamassa lupauksen, heidän joukos- saan mm. Jorma Ollila ja Linda Liukas. Esimerkin näyttäminen ja julkiseen keskusteluun osallistuminen ovat toki tekoja, joita jokainen voi tehdä tasa- vertaisemman yhteiskunnan rakenta- miseksi. Dialogi on generoinut aihees- ta suuren määrän medianäkyvyyttä, jonka tehtävänä on omalta osaltaan lisätä tietoisuutta, herättää ajatuk- sia ja keskustelua sekä parhaassa ta- pauksessa muuttaa asenteita. Asian esillä pitäminen on tärkeää myös jat- kossa, koska tehtävää niin yksilöta- solla, yrityksissä kuin yhteiskunnalli- sestikin on vielä paljon.
  45. 45. miten muutokset viedään käytäntöön?
  46. 46. 53 Kun naisten uramahdollisuuksia ryh- dytään tietoisesti ja erilaisin toimen- pitein edistämään, on luonnollisesti kyse muutosmatkasta, pienemmäs- tä tai suuremmasta. Tämänkin muu- tosmatkan tekoon ja määränpään saavuttamiseen pätevät samat laina- laisuudet kuin minkä tahansa muu- tosmatkan johtamiseen. 1. Vision ja tavoitteiden kirkastus Mihin ollaankaan menossa? Mikä on tavoitetila, johon halutaan lyhyellä ja pitkällä aikavälillä päästä? Millaisia konkreettisia, mitattavia tavoitteita asetamme? 2. Muutoksen perusteleminen (ns. ”business case”) Miksi nykytila kaipaa muutosta? Mi- tä hyötyä niin yritys- kuin yksilötasol- la muutoksen läpiviennistä on? Mik- si meille on hyväksi, että edistämme naistyöntekijöidemme uramahdol- lisuuksia ja että meillä on enemmän naisia johtotehtävissä? 3. Johdon näkyvä sitoutuminen ja asian edistäminen Johdon esimerkki on tässäkin asias- sa kaiken onnistumisen edellytys. Il- man johdon sitoutumista on turha lähteä tekemään yhtään mitään. Joh- don tulee sekä taata riittävät resurs- sit muutoksen läpivientiin että omalla käyttäytymisellään ja viestinnällään kertoa johdonmukaista ja yhtenäis- tä tarinaa. Sekä näkyvästi ja selkeästi myös viestiä, että periaatteiden vas- tainen ja muutosta rapauttava käyt- täytyminen ei ole hyväksyttävää – ei missään olosuhteissa eikä kenenkään kohdalla. Piste. 4. Tosiasioihin perehtyminen Toimenpiteiden suunnittelu ja toteu- tus tulee pohjautua tosiasioihin. Eli tiedä numerosi mutta kuuntele myös hiljaisia signaaleja, sekä ihan ääneen lausuttuja kokemuksia. Paperilla kaik- ki prosessit ja periaatteet saattavat vaikuttaa aukottomilta, mutta todel- lisuus arjessa voi olla toinen. 5. Tavoitteiden asettaminen Sitä saat mitä mittaat. Ilman konk- reettisten mitattavien tavoitteiden asettamista tapahtuu tuskin kovin paljon, jos mitään. Monimuotoisuu- delle ja naisten uramahdollisuuksien edistämiselle tulee asettaa mitattavia tavoitteita (ja huom. tavoitteet ovat Miten muutokset viedään käytäntöön?
  47. 47. 54 eri asia kuin kiintiöt). Seuraa tavoit- teiden saavuttamista. Korjaa suunni- telmaa tarvittaessa. 6. Palkitseminen Sitä saat mitä mittaat, ja vielä enem- män saat, kun palkitset saavutuksis- ta. Kannattaa pohtia, onko mahdollis- ta ja mielekästä sitoa osa palkkioista monimuotoisuustavoitteiden saavut- tamiseen. On hyvä muistaa, että pal- kitseminen voi olla myös muuta kuin rahallista. 7. Monimuotoisuutta tukeva kulttuuri Jos kulttuuri ei tue monimuotoisuut- ta, mitkään toimenpiteet eivät tu- le kantamaan toivottua hedelmää. On hyvä rehellisesti ja avoimesti tar- kastella vallitsevaa yrityskulttuuria ja tunnistaa sieltä sellaiset mahdolliset piirteet, jotka estävät monimuotoi- suuden toteutumisen. Tiedostamat- tomien asenteiden ja ennakkoluulo- jen tunnistamiseen kannattaa käyttää aikaa ja nähdä vaivaa. Pelkkien oirei- den taklaaminen on näet paljon te- hottomampaa kuin juurisyyhyn pu- reutuminen. 8. Räätälöidyt toimenpiteet Monimuotoisuutta tukevat ja edistä- vät toimenpiteet kannattaa kohdistaa ja räätälöidä sinne, missä suurimmat haasteet ilmenevät ja missä parhaat vaikutukset ovat saavutettavissa. Toi- menpiteet ovat erilaisia mm. riippuen siitä, onko kyseessä uran alku-, keski- kohta vai ylin johto. 9. Periksiantamattomuus Onnistuminen on viime kädessä kiin- ni systemaattisesta, pitkäjänteisestä ja oivaltavasta toimenpiteiden imple- mentoinnista. Älä anna periksi.
  48. 48. Dialogi 2015

×