Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
ВВЕДЕНИЕ    С момента возникновения экономического кризиса в 2008 году на макро-уровне    в     России   наблюдалась    за...
предприятием (антикризисный менеджмент) – новое понятие для экономикиРоссии. В отличие от антикризисного регулирования это...
Объектом исследования являются система, инструменты антикризисногоуправления, их применение на предприятии ПППП.  Задачи д...
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ                              ПРЕДПРИЯТИЕМ           1.1 Стратегия ...
− минимизация потерь и упущенных возможностей;− своевременное принятие решений.       Антикризисный менеджмент – одна из р...
функцию направленности развития предприятия и в распределение ресурсов,обеспечивающих реализацию стратегических целей.    ...
и задач системы; ее компоненты: управление персоналом, социология ипсихология      менеджмента,      технология    разрабо...
экономически и социально обоснованных корректировочных управленческихрешений. С организационной точки зрения это система м...
− стратегией стабильности, т.е. укреплением существующего направлениябизнеса;− стратегией роста (разновидностью является с...
Прогнозирование технико-экономического и финансового состоянияпредприятия (антикризисное прогнозирование) – это научное, о...
5. Изыскание возможности снижения риска развития предприятия попессимистичному сценарию.   Задача прогнозирования заключае...
Этапы 5 и 6. Принятие и организация выполнения антикризисныхуправленческих решений. Антикризисные управленческие решения –...
управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надоделать, чтобы успешно управлять предприятием в п...
− возможность вносить исправления и уточнения;− пирамидальный        тип     построения,   обеспечивающий        возможнос...
11) по    способу   получения   и   обработки   информации       –    рассчетно-аналитический, статистический, регистрацио...
− мобильность - восприимчивость ко всем изменениям внешней и внутреннейсреды предприятия и мгновенная адекватная согласова...
политика    предприятия   по    его   выходу     из    кризиса,   выявляются    иидентифицируются проблемы, разрабатываютс...
черты.   Вся   экономическая   стратегия    в   совокупности    должна    носитьопережающий, предотвращающий характер. И т...
трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных,оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовате...
взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса какэкономической системы, ее возможностей в сфере эконом...
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается,можно    объединить    в   понятие    типовых      страт...
П. Фитцпатрик анализировал трех- и пятилетние тренды 13 коэффициентов у20 фирм, которые потерпели крах в 1920-1929 гг. Сра...
по важности были коэффициенты структуры капитала, далее - коэффициентыликвидности, а наихудшими - коэффициенты оборачиваем...
Модель Альтмана в настоящее время является наиболее известной. Она имеетодин недостаток - ее можно применять лишь в отноше...
G = (Материальные внеоборотные активы) / (Всего активов)H = (Собственные оборотные средства) / (Кредиторская задолженность...
могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу ростафинансовых показателей. Для того чтобы последств...
− стихийные бедствия и т. д.   Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные "видимые" причиныухудшения финансового с...
реструктуризации     активов   и     пассивов    компании,      совершенствованиюмаркетинговой политики и т. д. Все эти за...
затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. Вбольшинстве случаев возникает необходимость ка...
готовая курсовая по менеджменту Doc2
готовая курсовая по менеджменту Doc2
готовая курсовая по менеджменту Doc2
готовая курсовая по менеджменту Doc2
готовая курсовая по менеджменту Doc2
готовая курсовая по менеджменту Doc2
готовая курсовая по менеджменту Doc2
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

готовая курсовая по менеджменту Doc2

3,070 views

Published on

  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

готовая курсовая по менеджменту Doc2

  1. 1. ВВЕДЕНИЕ С момента возникновения экономического кризиса в 2008 году на макро-уровне в России наблюдалась заметная дифференциация состоянийпредприятий. Одни мгновенно оказались на грани банкротства, другиедлительное время почти безрезультатно сопротивлялись негативнымобстоятельствам, третьи использовали сложное положение во благо себе,четвертые, очень немногие, сумели выпрямиться под гнетом кризиса. С этогомомента антикризисное управление получило широкое распространение средипредприятий и организаций. Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление каккомплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности:финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентамии поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализапоказателей деятельности компании, максимально полно отражающиесостояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а впоследнее время большую популярность получила Система СбалансированныхПоказателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать намалейшие изменения в текущих показателях. Довольно активно используется в современной практике методикауправления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступлениянеблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методыпомогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, ноне исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умениепредвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать егопоследствия. Управление предприятием – направленное воздействие руководствахозяйствующего субъекта на хозяйственные процессы в целях увеличенияприбыли за счет повышения эффективности производства, улучшения качествавыпускаемой продукции и обеспечения на этой основе экономического исоциального развития коллектива предприятия. Антикризисное управление
  2. 2. предприятием (антикризисный менеджмент) – новое понятие для экономикиРоссии. В отличие от антикризисного регулирования это микроэкономическаякатегория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия.Появление антикризисного управления продиктовано необходимостьюфинансового оздоровления многочисленных предприятий, функционирующихв состоянии хронической неплатежеспособности. Однако чаще всего негативного положения предприятия можно избежать,если своевременно применить адекватные профилактические меры. Опытдлительного бескризисного функционирования «звездных предприятий»широко известен в Японии, США, Германии и других странах. Тогданапрашивается вопрос: антикризисное управление – это оздоровление илипрофилактика банкротства финансового состояния предприятия? Очевидно,что, оберегая экономическое благополучие, следует быть дальновиднее. Смыслбескризисного функционирования предприятий видится в проведении мер,упреждающих и предотвращающих их несостоятельность. Однако не всекризисы можно предотвратить, некоторые нужно пережить и преодолеть ихразрушительные последствия. Поэтому антикризисное управлениепредполагает проведение санирующих мер и в отношении несостоятельныхпредприятий. Из сказанного следует, что антикризисное управление (антикризисныйменеджмент) – это применение к предприятию экономически и социальнооправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленныхна повышение его конкурентоспособности. Актуальность данной курсовой работы связана с существующимиэкономическими условиями хозяйствования предприятий в России инеобходимостью осуществления не столько реформирования промышленныхпредприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальныхэкономических условий, проблем и возможностей предприятий. Цель данной курсовой работы - на основаниитеоретических и практических данных раскрыть антикризисную стратегиюпредприятия.
  3. 3. Объектом исследования являются система, инструменты антикризисногоуправления, их применение на предприятии ПППП. Задачи данной курсовой работы:1. Изучить литературу по данной теме.2. Раскрыть теоретические вопросы по антикризисному управлениюпредприятием, раскрыть его этапы.3. Применить полученный теоретический материал в практическойдеятельности и сделать выводы.
  4. 4. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1 Стратегия антикризисного управления предприятием Стратегия антикризисного управления предприятием – совокупностьдействий и последовательность принимаемых управленческих решений,позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую системувоздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения егобанкротства. Антикризисная политика – генеральное направление деятельностируководства предприятия, совокупность принципов, методов, форморганизационного поведения, направленных на сохранение, укрепление иулучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, наформирование механизма управления, способного своевременно реагировать напостоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия. Как известно, кризисные ситуации могут возникать на всех стадияхжизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характераприменяемых процедур процесс антикризисного управления может протекатьлибо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативныхтенденций временного характера в активном функционировании системыантикризисного управления нет необходимости. В условиях же устойчивог7оэкономического спада, который сопровождается хроническойнеплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубленияситуации. Поэтому существуют различные типы политик его осуществления:− подготовиться к кризису и минимизировать его последствия;− предкризисное управление;− управление в условиях кризиса;− управление процессами выхода из кризиса;− стабилизация неустойчивых ситуаций;
  5. 5. − минимизация потерь и упущенных возможностей;− своевременное принятие решений. Антикризисный менеджмент – одна из разновидностей управлениядеятельностью предприятия. Определим его место в системе управлениядеятельностью предприятия в целом и выделим его отличительныеособенности среди других видов управления. Известно, что по содержанию объектов управления существуют следующиеего виды: управление персоналом, управление производством (деятельностью),управление финансами, управление инвестициями, управление продвижениемтовара на рынке и т.п. Каждый из перечисленных видов сосредоточен на одномкаком-либо аспекте деятельности. В отличие от них объектом антикризисногоменеджмента являются одновременно все элементы деятельности предприятия:средства производства, рабочая сила, организация производства, труда иуправления, финансы, инвестиции, внешняя и внутренняя среда. То есть этовид комплексного всеобъемлющего управления предприятием. Особенностью антикризисного менеджмента является то, что в качествепредмета выступают лишь профилактические меры финансового оздоровленияпредприятия, а не развитие объекта управления вообще. В основе антикризисного управления лежит инновационный подход ко всемвидам деятельности предприятия. Он вобрал в себя лучшие инструментыуправления, созданные практикой отечественного и зарубежного менеджмента. Цель антикризисного менеджмента состоит скорее в подготовке«аэродрома» для последующего старта развития и совершенствованиядеятельности хозяйствующего субъекта. Это своего рода управление-связкаодновременно между всеми видами управления вообще и между отживающимии прогрессивными формами и методами всех его аспектов как необходимоеусловие для повышения эффективности деятельности данного субъекта. Аналогично можно определить значение антикризисного менеджмента всистеме стратегического и тактического управления деятельностьюпредприятия. При необходимости такой менеджмент вносит корректировки в
  6. 6. функцию направленности развития предприятия и в распределение ресурсов,обеспечивающих реализацию стратегических целей. Роль антикризисного менеджмента как разновидности управлениядеятельностью предприятия в целом велика. В развитых странах ему уделяетсясерьезное внимание. С переходом к рыночным отношениям потребность в егопрактическом применении возникла и отечественных предприятий,пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако междупотребностью и ее удовлетворением возникла пропасть. Будучи неотделимым от предприятия, антикризисный менеджмент можнопредставить системой, имеющей следующие составные части:− целевая – совокупность стратегических и тактических целейфункционирования предприятия, достижение которых обеспечиваетсявыпуском конкурентоспособной продукции; ее компоненты: повышениекачества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара,организационно- техническое развитие производства, социальное развитиеколлектива, охрана окружающей среды;− функциональная – разработка, организация и осуществлениеуправленческого процесса; ее компоненты: маркетинг, прогнозирование,планирование, принятие управленческого решения, организация еговыполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация ирегулирование выполнения решения;− обеспечивающая – состав, уровень качества и организация обеспечениясистемы управления всем необходимым для ее нормальногофункционирования; ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое,кадровое, информационное и правовое обеспечение;− внешняя среда – факторы макро- и микросреды предприятия,инфраструктура региона, влияющие на содержание и качество управленческогорешения;− управляющая – совокупность требований к качеству управленческогорешения и организация процесса управления персоналом по достижению целей
  7. 7. и задач системы; ее компоненты: управление персоналом, социология ипсихология менеджмента, технология разработки и реализацииуправленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;− обратная связь – различная информация, поступающая от исполнителей ипотребителей к источнику принятия. 1.2 Функционирование системы антикризисного менеджмента Некоторые считают, что антикризисные меры следует принимать, когдафинансовое положение функционирующего на рынке предприятия становитсяуже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого, ониполностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях еевозникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другиеже, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге«Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал:«Подобный подход – это все равно что «ставить телегу впереди лошади». [31,с. 49] Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когдафинансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен бытьналажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того,пока они не приняли необратимый характер. Поэтому исследователями в этойобласти были разработаны следующие этапы антикризисного управления: Этап 1. Диагностика состояния предприятия. Слово «диагностика»произошло от греч. «diagnostikos» и понимается как процесс распознаванияпроблемы и обозначение её с использованием принятой терминологии. То естьустановление диагноза ненормального состояния объекта исследования. Состояние предприятия характеризуется с двух точек зрения. Сэкономической точки зрения финансовое и технико-экономическоедиагностирование – периодическое исследование соответствующих аспектовсостояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видовдеятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия
  8. 8. экономически и социально обоснованных корректировочных управленческихрешений. С организационной точки зрения это система методов , приемов иметодик проведения исследований для определения целей функционированияхозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем ивыбора вариантов их решения. Диагностика необходима для выработки стратегии и тактикихозяйствующего поведения предприятия в условиях быстро изменяющейсяконъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находитсяпредприятие, каковы итоги и условия его деятельности? В антикризисномуправлении она выполняет роль некоей сивиллы. Технико-экономический уровень – комплексная качественнаяхарактеристика уровня производительных сил, оценка эффективности ихиспользования и анализ конечных результатов. Ключевой вопрос диагностирования технико-экономического состоянияпредприятия: все ли возможности и резервы использованы им для повышениядоходности своей деятельности? Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведениеисследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияниявнешних факторов, определить конкурентные преимущества предприятия,сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке,выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей вего дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностикисостояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналыугроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы:размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса,размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка кизменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровеньконкурентоспособности продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные ислабые стороны конкурентов. Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночныхотношений, руководствуясь одной из следующих маркетинговых стратегий:
  9. 9. − стратегией стабильности, т.е. укреплением существующего направлениябизнеса;− стратегией роста (разновидностью является стратегия прорыва), котораяпредполагает захват новых рынков сбыта;− стратегией сокращения, т.е. сворачиванием бизнеса; разновидностямистратегии этого типа являются стратегия разворота (продажа деловой единицынерентабельного функционирующего бизнеса) и ликвидации;− функциональной стратегией, предполагающей усиленное направлениеразвития какого-либо аспекта деятельности предприятия; различают такиеразновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.;− стратегией выживания, означающей отказ от прежних методовхозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночныхотношений. Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием ввыборе соответствующего конкурентного поведения, портфель моделейкоторых формируется с помощью применения каких- либо методов – матрицыБКГ, многофакторной матрицы Мак-Кинси, делового анализа ПИМС и др. Избранная стратегия, тип конкурентного поведения и методы их реализациинаходят отражение в маркетинговой программе, которая содержит переченьмероприятий (комплекс маркетинга) по стабилизации положения предприятияна рынке и может быть частично включена в бизнес-план по финансовомуоздоровлению должника. Маркетинговые рекомендации являются базовойинформацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельностипредприятия. Этап 3. Антикризисное прогнозирование. Разработка прогнозов, которыепредставляют собой научно обоснованные суждения о возможных состоянияхобъекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования.Прогноз – предплановая разработка многовариантных моделей развитияобъекта управления. Показатели его носят вероятностный характер иобязательно привязаны к определенным заданным условиям.
  10. 10. Прогнозирование технико-экономического и финансового состоянияпредприятия (антикризисное прогнозирование) – это научное, основанное насистеме причинно-следственных связей и закономерностей выявлениесостояния и вероятных путей развития предприятия. Различают статистическое прогнозирование (исследование тенденцийизменения показателей на основе статистических методов) и эмпирическоепрогнозирование (основанное на опыте и знаниях маркетологов). Целью антикризисного прогнозирования является получение научнообоснованных вариантов тенденций изменений финансового и технико-экономического состояния предприятия. Эта работа может проводиться вследующем порядке:1. Выделение основных показателей состояния предприятия, на основекоторых осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогнозаожидаемого состояния предприятия при сохранении сложившихся условий итенденций его развития.2. Построение оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятногосценариев изменений влияний внутренних и внешних факторов на состояниепредприятия, что предлагает подбор факторов и оценку направлений и силы ихвоздействий.3. Составление соответствующих сценариев возможных будущих измененийсостояния предприятия посредством корректировки базового прогноза.4. Оптимизация полученных прогнозов: анализ полученных прогнозныхоценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария коптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз покритериям, ранжированным следующим образом:− реальность к реализации;− минимальный риск;− создание условий для возобновления и развития деятельности;− максимальная платежеспособность.
  11. 11. 5. Изыскание возможности снижения риска развития предприятия попессимистичному сценарию. Задача прогнозирования заключается в том, чтобы выявить предполагаемыетенденции в развитии деятельности предприятия и дать оценку ихустойчивости, а также сформировать теоретический аналог реальныхэкономических процессов с их полной и точной имитацией. Этап 4. Антикризисное планирование. На данном этапе определяютсяосновные показатели ожидаемого развития предприятия с наименьшимизатратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженностикредиторам. Планирование предусматривает финансовое и технико-экономическоеобоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, системувзаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченныхуровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использованииресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценкуриска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае. Прогнозирование и планирование взаимосвязаны между собой. В отличие отпрогноза план содержит однозначно определенные характеристики состоянияпредприятия, достижение которых ожидается в реальных условиях. Дляплановых разработок используется оптимальный прогнозный вариант, которыйуточняется, детализируется и конкретизируется. В антикризисном управлении различают два типа планирования:планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращениенадвигающегося кризиса, и планирования финансового оздоровленияпредприятия, пребывающего в состоянии кризиса. Типовая структура программы финансового оздоровлениянеплатежеспособной организации утверждена Приложением № 2 ксовместному приказу Министерства экономического развития и торговлиРоссийской Федерации и Федеральной службы России по финансовомуоздоровлению и банкротству № 497/136 от 19 ноября 1999 г.
  12. 12. Этапы 5 и 6. Принятие и организация выполнения антикризисныхуправленческих решений. Антикризисные управленческие решения – результатдиагностики, антикризисного прогнозирования и планирования. Антикризисное управленческое решение должно отвечать на следующиевопросы:1) что делать?2) что делать в первую очередь?3) как делать?4) с какими производственными затратами?5) в каком количестве?6) в какие сроки?7) где?8) что даст выполнение решения? Процесс принятия управленческого решения включает следующиеоперации: подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей;поиск информации и ее обработку; выявление возможности ресурсногообеспечения; ранжирование целей; дробление целей и формулирование заданийподчиненным; оформление необходимых документов. Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения,обеспечивающих реальность его реализации. К таким параметрам относятся:− показатель энтропии, т.е. меры беспорядка или меры количественнойнеопределенности (при отсутствии количественных показателей показательэнтропии приближается к нулю);− степень риска вложения инвестиций;− вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;− степень адекватности теоретической модели фактическим данным, наосновании которых она была разработана. Этап 7. Осуществление антикризисных процедур. Антикризисная процедурапонимается как мера, направленная на повышение платежеспособностипредприятия. Этот вид работы охватывает весь объект антикризисного
  13. 13. управления и определяет результат его изменения. Ключевой вопрос: что надоделать, чтобы успешно управлять предприятием в преддверии, в процессе ипосле кризиса? Все антикризисные процедуры по выполняемым ими функциям можнообъединить в две группы: процедуры-доноры, «приносящие» предприятиюсредства, значительно преобладающие над затратами, связанными с ихпроведением; и процедуры- реципиенты – наоборот, потребляющие на ихпроведение и нацеленные на перспективную их отдачу. Эффективность реализации антикризисных процедур оценивается порезультативности их влияний на улучшение состояния предприятия. Процесс реализации антикризисных процедур применительно кдеятельности предприятия-должника называется антикризисным процессом. Этап 8. Преодоление конфликтов. Антикризисное управление сопряжено свозникновением различных внешних и внутренних конфликтов: междуруководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказапоследним в выплате доходов по взносам в уставный капитал; междуруководителем и персоналом по причине кадровых передвижек ивысвобождений; между представителями старой и новой команд управления вборьбе за упущенную власть; между участниками управляющей команды попричине разных взглядов на управление развитием предприятия; междупредприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей; междупредприятием и государственными органами по той же причине. Ихпрофилактика и преодоление осуществляются в соответствии с известнымиконфликтологии методами. Этап 9. Учет результатов осуществления антикризисных процедур. Учетвыполнения всех планов, программ, заданий по антикризисному управлениюдолжен быть организован по таким показателям, как количество, качество,затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов целесообразноорганизовать по всем видам ресурсов, видам деятельности, выпускаемойпродукции, стадиям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам иподразделениям, по товарным рынкам. Требования к системе учета:
  14. 14. − возможность вносить исправления и уточнения;− пирамидальный тип построения, обеспечивающий возможностьпроникновения вглубь информационного массива;− наглядность и простота в использовании;− обеспечение учета показателей по всем подсистемам антикризисногоуправления и внешней среды предприятия;− учет всех показателей в динамике;− обеспечение сопоставимости показателей;− автоматизация учета. Этап 10. Контроль за ходом выполнения решения. Специалисты выделяютследующие виды контроля:1) по стадии жизненного цикла продукции – контроль на стадиистратегического маркетинга, НИОКР, производства, эксплуатации,технического обслуживания и ремонта;2) по виду объекта – контроль предметов труда, средств производства,технологии организации процессов, условий труда, окружающей природнойсреды, документов, информации;3) по стадии производственного процесса – контроль входной, операционный,готовой продукции, транспортирования и хранения;4) по исполнителям – самоконтроль, контроль менеджера и отделатехнического контроля, инспекционный, государственный и т.д.5) по возможности дальнейшего использования результатов контроля –разрушающий и помогающий;6) по степени охвата объекта – сплошной и выборочный;7) по характеру принимаемого решения – активный (предупреждающий) ипассивный (по отклонениям);8) по режиму – усиленный и нормальный;9) по степени механизации – ручной, механизированный, автоматизированныйи автоматический;10) по периоду охвата – предварительный, текущий, заключительный;
  15. 15. 11) по способу получения и обработки информации – рассчетно-аналитический, статистический, регистрационный;12) по периодичности выполнения контрольных операций – непрерывный ипериодический. Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Онидолжны быть обоснованными, однозначными в прочтении, выполнимыми ииметь некоторый резерв. Они могут корректироваться на стадии контроля, таккак тогда имеется больше информации, чем при планировании. Приневыполнении нормативов необходимо тщательно проанализировать ситуациюи своевременно внести соответствующие коррективы. Этап 11. Мотивация и регулирование выполнения решений. Руководителивоплощают свои решения в дела, применяя на практике принципыстимулирования и мотивации. В системе антикризисного управления в качестве мотиваций могут бытьиспользованы рекомендации Министерства экономического развития иторговли РФ и администрации региона для получения государственнойфинансовой поддержки под программы по финансовому оздоровлениюпредприятий. Наилучшие программы могут предоставляться потенциальныминвесторам. Кроме того, под программы можно бесплатно или на льготныхусловиях приобретать комплекс программных продуктов, используемых приразработке программы. В отдельных случаях могут устанавливаться льготы поместным налогам или выдаваться кредиты. Можно выделить следующие принципы функционирования системыантикризисного менеджмента:− системность – взаимоувязанность и соподчиненность антикризисныхпроцедур;− непрерывность на протяжении всего периода действия антикризисногоменеджмента, т.е. корректировка и уточнение решений на всех его стадиях;− гибкость – устойчивость к воздействиям внешней среды;
  16. 16. − мобильность - восприимчивость ко всем изменениям внешней и внутреннейсреды предприятия и мгновенная адекватная согласованная реакция всехэлементов антикризисного управления;− адекватность объективным закономерностям – учет вероятностногохарактера господствующих тенденций реальных процессов при разработкеантикризисных процедур;− единство – охват всех уровней функциональных подразделенийпредприятия, координация антикризисных мер во времени, интеграция врамках управленческой иерархии;− точность – конкретность и детализация антикризисных процедур;− участие – учет интересов всех участников деятельности предприятия;− уникальность – каждый случай несостоятельности предприятия уникален инеповторим в своем роде, и соответственно схемы финансового оздоровленияпредприятий невозможно комплексно типизировать;− многовариантность – все антикризисные процедуры осуществляются вусловиях повышенного риска, поэтому в программе по финансовомуоздоровлению предприятий целесообразно параллельно с основным планоммероприятий предусматривать дополнительные планы-страховки;− научность – применение существующих научных методов на всех этапахантикризисного менеджмента. Технология антикризисного менеджмента представляет собой совокупностьфункций, форм и методов реализации антикризисных процедур применительнок конкретному предприятию-должнику. В случае профилактическогоуправления используется технология управления порезультатам, а финансовое оздоровление осуществляется по технологииантикризисного прорыва. Специалисты различают три этапа работы по антикризисному управлению:1) подготовительный – формирование и развитие механизма, способногововремя распознать проблемы, угрожающие нормальному функционированиюпредприятия, и выработка методов их решения (на этом этапе разрабатывается
  17. 17. политика предприятия по его выходу из кризиса, выявляются иидентифицируются проблемы, разрабатываются и реализуются планы по ихразрешению);2) профилактический – работу по предупреждению кризиса: выявлениепотенциальных проблем, создающих серьезную угрозу перспективномуразвитию предприятия, разработка и осуществление превентивных мер(предупреждающих предохранительных действий), позволяющих своевременнорешить проблемы; анализ и прогноз последствий и условий развитиявыявленных проблем; приоритет отдается исследованию факторов, средств иметодов управления по предотвращению кризисной ситуации;3) работа в условиях кризиса – всесторонний анализ, оценка условий иресурсов предприятия, принятие активных мер по решению возникшихпроблем, разработка механизма их реализации и контроль результатов. При обнаружении на этапе предварительного анализа признаковнесостоятельности необходимо применять антикризисные меры, цель которых– реализация комплекса мероприятий по возврату предприятия ксостоятельности. Для этих целей проводится комплексный анализ качествафинансового состояния. Комплексность анализа заключается в его полноте иохвате. Проводится не только качественный, но и количественный анализкачества финансового состояния. Анализируются причины ухудшения качестваи мероприятия по стабилизации финансового состояния предприятия. 1.3Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов,важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегическойпрограммы технического и социального развития фирмы, является стратегияпредотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетениеэлементов экономической стратегии не позволяет достаточно строгоэлиминировать стратегию антикризисного управления из экономическойстратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие
  18. 18. черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носитьопережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегияснижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынкеценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должныбыть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянногоподдержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфическиеправила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственнонаправленные на выполнение функции предотвращения банкротства. Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартныхмер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории: 1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобыпривести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ееотношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системеценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективеспособствующими внедрению в практику нового “образа жизни”, являютсяпроникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация ивнедрение систем стратегического планирования. Эти действия называютсястратегическими мерами. 2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменениюпривычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведениенеобычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цендля оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основногокапитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, заменаустаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановкапрограмм повышения квалификации руководящих кадров, сокращениерасходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Этидействия называются чрезвычайными оперативными мерами. Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична дляреактивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что
  19. 19. трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных,оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется рядмер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма,управление в которой имеет реактивный характер, обращается кстратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки,несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже многовремени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несетчрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные мерыявляется также характерной чертой активного управления. Фирма все еще нерасположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однаковместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, онаанализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинациюконтрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется ихбезрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам.Следующая модель относительно редко встречающегося поведения, характернадля фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесьдополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможныхизменений. В ходе первоначального диагностического анализарассматриваются возможности одновременного применения оперативных истратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те идругие меры параллельно. Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческомуконсультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления.Основа этого варианта - управление, нацеленное на результаты. Драккервыделяет 3 экономические задачи антикризисного управления: 1) существующий бизнес должен стать эффективным; 2) его потенциал должен быть определен и реализован; 3) его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимсязадачам будущего. Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированнойстратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех,
  20. 20. взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса какэкономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей междуимеющимися ресурсами и возможными результатами. Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняяоценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие “областирезультатов”: 1. Изделия и серии изделий (или услуги). 2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта). 3. Соотношение вклада “областей результатов” в части доходов и долейрасходов, которые они вызывают.4. Позиция руководства и перспективы каждой “области результатов”.5. Выделение каждой области основных ресурсов.6. Предварительный диагноз “областей результатов”.Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнемсостоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучиподвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов,происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е.экономическую структуру [6, c. 91] Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выделяетследующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы вантикризисном управлении. Первый способ - более низкие издержки. Второйспособ - дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способностьфирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшимизатратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что иконкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной ибольшей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительскихсвойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяетфирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержкахопять-таки дает большую прибыль.
  21. 21. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается,можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большаястратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегииодновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохимпоказателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегииодновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их“встроенных” противоречий. Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценитьнастоящее состояние бизнеса и его будущие перспективы [2, c. 90]. 1.4 Прогнозирование вероятности банкротства предприятия Одной из простейших моделей прогнозирования вероятности банкротствасчитается двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевыхпоказателях (например, показатель текущей ликвидности и показатель долизаемных средств), от которых зависит вероятность банкротства предприятия.Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденныеэмпирическим путем, затем результаты складываются с постоянной величиной,полученной тем же (опытно-статистическим) способом. Если результатоказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика.Положительное значение указывает на высокую вероятность банкротства.Такая модель не обеспечивает всесторонней оценки финансового состоянияпредприятия, поэтому возможны слишком значительные отклонения прогнозаот реальности. К ранним исследованиям поведения коэффициентов, предшествующегокраху фирмы, относятся работы А. Винакора и Р. Смитира, которые изучили183 фирмы, испытывавшие финансовые трудности на протяжении 10 лет.Ученые пришли к выводу, что соотношение чистого оборотного капитала исуммы активов является одним из наиболее точных и надежных показателейбанкротства.
  22. 22. П. Фитцпатрик анализировал трех- и пятилетние тренды 13 коэффициентов у20 фирм, которые потерпели крах в 1920-1929 гг. Сравнивая их с показателямидеятельности контрольной группы из 19 успешно действующих фирм, онсделал вывод о том, что все анализируемые коэффициенты в некоторой степенипредсказывали крах. Однако оказалось, что наилучшими показателяминесостоятельности являются коэффициенты соотношения прибыли и чистогособственного капитала и чистого собственного капитала и суммызадолженности. К. Мервин изучил опыт 939 фирм за период 1926- 1936 гг. Проанализировавнесколько основных коэффициентов, он обнаружил, что три коэффициентабыли наиболее приемлемыми для предсказания прекращения деятельностифирмы за 4-5 лет до этого события. Он выделил три коэффициента:коэффициент покрытия, отношение чистого оборотного капитала к суммеактивов и чистого собственного капитала к сумме задолженности. Все онихарактеризуются снижающимися трендами перед прекращением деятельностии все время показывают значение ниже нормального уровня. Сосредоточивая внимание на опыте компаний, которые испытали трудностис выплатой задолженности и банковских кредитов, В. Хикман изучил опытвыпуска корпоративных облигаций за период 1900-1943 гг. и пришел к выводу,что коэффициент покрытия процентных выплат и отношение чистой прибыли кобъему продаж оказались весьма полезными предсказателями невыполненияусловий выпуска облигаций. В. Бивер применил более сильную статистическую методику, чем егопредшественники, и обнаружил, что финансовые коэффициенты оказалисьполезными для прогнозирования банкротства и невыполнения обязательств пооблигациям по меньшей мере за 5 лет до краха. Он определил, чтокоэффициенты можно использовать для точного разграничения фирм, которыетерпят крах и избегают его, в значительно большей степени, чем это возможнопри случайном предсказании. Одним из его выводов было то, что и вкраткосрочной, и в долгосрочной перспективе отношение потоков денежныхсредств к сумме задолженности было наилучшим предсказателем; следующими
  23. 23. по важности были коэффициенты структуры капитала, далее - коэффициентыликвидности, а наихудшими - коэффициенты оборачиваемости.При изучении способности коэффициентов предвещать изменения рейтингаоблигаций Дж. Хорриган обнаружил, что изменения рейтинга можнопредсказать гораздо точнее, используя коэффициенты, а не случайноепредсказание. Среди многокритериальных выделяется модель, предложенная в 1968 г. Э.Альтманом. Он первым использовал мультипликативный дискриминантныйанализ для создания модели прогнозирования несостоятельности с высокойстепенью точности. При построении Z-счета Альтман обследовал 66 фирм, из которых однаполовина фирм обанкротилась за период 1946-1965 гг., а другая половинаработала успешно. Он исследовал 22 аналитических коэффициента, которыемогли быть использованы для прогнозирования возможного банкротства. Изэтих показателей он отобрал пять наиболее значимых для прогноза и построилмногофакторное регрессионное уравнение.Модель Альтмана имеет вид:Z = 1,2 А + 1,4B + 3,3C + 0,6D + 0,999E , где :A = (Собственные оборотные средства) / (Всего активов)B = (Неопределенная прибыль) / (Всего активов)C = (Прибыль до уплаты налога и процентов) / (Всего активов)D = (Рыночная стоимость собственного капитала) / (Всего кредиторскойзадолженности)E = (Оборот) / (Всего активов) Критическое значение индекса Z рассчитывалось Альтманом по даннымстатистической выборки и составило 2,675. Сопоставление с этой величинойрасчетного значения индекса Z для конкретной фирмы позволяет говорить овозможном в будущем (2-3 года) банкротстве одних (Z< 2,675) и устойчивомположении других (Z > > 2,675) фирм. Точность прогноза является достаточновысокой и составляет 95% для обследованных Альтманом 66 компаний.
  24. 24. Модель Альтмана в настоящее время является наиболее известной. Она имеетодин недостаток - ее можно применять лишь в отношении предприятий,котирующих свои акции на фондовых биржах, так как только для такихкомпаний можно получить рыночную оценку стоимости собственногокапитала.В 1978 г. была разработана модель Г. Спрингейта. Он использовалмультипликативный дискриминантный анализ для выбора четырех из 19 самыхизвестных финансовых показателей, которые наибольшим образомразличаются для успешно действующих фирм и фирм-банкротов. Модель Спрингейта имеет вид:Z = 1,03A + 3,07B + 0,66C + 0,4D , где:A = (Собственные оборотные средства) /(Всего активов)B = (Прибыль до уплаты налога и процентов) / (Всего активов)C = (Прибыль до налогообложения) / (Текущие обязательства)D = (Оборот) / (Всего активов) Критическое значение Z ддя данной модели равно 0,862. Точность этой модели составляет 92,5% для 40 компаний, исследованныхСпрингейтом. Американский экономист Фулмер (Fulmer) в 1984 г. предложил модель,полученную при анализе 40 финансовых показателей 60 компаний - из них 30действующих успешно и 30 фирм-банкротов со средней стоимостью активов,равной 455 тыс. долл. США. Модель Фулмера имеет вид:Z= 5,528A + 0,212B + 0,073C + 1,270D – 0,120E + 2,335F + 0,575G + 1,083H +0,894I – 6,075 , где:A = (Нераспределенная прибыль) / (Всего активов)B = (Оборот) / (Всего активов)C = (Прибыль до налогообложения) / (Собственный капитал)D = (Изменение остатка денежных средств) / (Кредиторская задолженность)E = (Заемные средства) / (Всего активов)F = (Текущие обязательства) / ( Всего активов)
  25. 25. G = (Материальные внеоборотные активы) / (Всего активов)H = (Собственные оборотные средства) / (Кредиторская задолженность)I = (Прибыль до уплаты процентов и налога) / (Проценты) Критическим значением Z является 0. Фулмер объявил точность для своей модели в 98% при прогнозированиибанкротства в течение года и точность в 81% при прогнозировании банкротстваза период больше года. Интересная модель предсказания банкротства была разработана подруководством канадского специалиста Ж. Лего (Jean Legault). При созданииэтой модели были проанализированы 30 финансовых показателей 173промышленных компаний Квебека, имеющих ежегодную выручку от 1 до 20млн долл. США. Модель Ж. Лего имеет вид:Z = 4,5913 А + 4,5080B + 0,3936С – 2,7616 , где:A = (Акционерный капитал) / (Всего активов)B = (Прибыль до налогообложения + Издержки финансирования) / (Всегоактивов)C = (Оборот за два предыдущих периода) / (Всего активов за два предыдущихпериода ) Критическим значением для Z является - 0,3. Точность данной модели составляет 83%. Она может быть использованатолько для прогнозирования банкротства промышленных компаний. 1.5 Критерии менее болезненного выхода из кризиса Кризисное состояние финансов в компании требует от руководствапроведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодолениясложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджментпредприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальнымсостоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использованиедоступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий
  26. 26. могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу ростафинансовых показателей. Для того чтобы последствия кризиса были менеевредоносными для предприятия, руководству необходимо следоватьследующим критериям: 1. Анализ причин. Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины. 1.1 Исторический анализ. Начинать поиск "корня всех бед" на фирменеобходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых)показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволитустановить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять)отрицательные факторы. После того как "переломный" момент в безоблачнойфинансовой жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такогонеобычного произошло в этот период времени. 1.2 Структурный анализ. Валовой финансовый результат компаниипредставляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различныхвидов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (такназываемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимальносузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том,какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результатыкомпании, оказались под негативным воздействием. 1.3 Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии можетвозникнуть по следующим причинам: − злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; − изменение рыночных условий; − давление конкурентов; − деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; − введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения; − изменения в политической ситуации (перераспределение власти);
  27. 27. − стихийные бедствия и т. д. Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные "видимые" причиныухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисногоположения остаются действия или бездеятельность высшего руководства(менеджмента) компании. Другими словами, изначальная причина потерифинансов всегда субъективна. Так, например, если предприятие понеслоубытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первуюочередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховойполис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и "дождь вплохую погоду". Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути,представляет собой поиск таких ошибок. 1.4 Кому поручить. Для установления причин, приведших компанию ккризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участникикоторой должны быть подчинены только непосредственно собственникамкомпании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразнопроводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов идругих "профильных" специалистов. При этом специалисты и высшиедолжностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должныполностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя имвсю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятныеусловия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должнаиметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за неюприказом руководителя или решением учредителей. Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансовогокризиса состоит в необходимости использования методов и подходов вуправлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальныхусловиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, кпростому повышению производительности труда, сокращению издержек,поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужениюассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента,
  28. 28. реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованиюмаркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно,независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисноеуправление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных(а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий.Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин иошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однакоосновным отличием эффективных антикризисных мероприятий являетсяповышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычныхусловиях. 2. Универсальные средства. В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компанииможет быть затрачено значительное время, некоторые антикризисныемероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок ивиновных. 2.1. "Ручное управление". Как правило, отсутствие в компании ожидаемыхфинансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле илинеадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом илиструктурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечкифинансовых и материальных ресурсов, необходимо максимальноцентрализовать принятие всех решений, которые влияют на движениематериальных активов предприятия, а также связаны с перемещениемперсонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данныйпроцесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означаетмаксимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальныхсобственников или их уполномоченных представителей. 2.2. Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится безвнутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформальнооценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себеинформацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых
  29. 29. затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. Вбольшинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотрапринятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей иметодики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работыотдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходяиз объемов реализации или других валовых (количественных) показателей,которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доходможет определяться по количеству отгруженной покупателю продукции безучета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, вомногом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимопринять отчетность, основанную на объективной информации о выполненнойработе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показателидвижения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность).Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельноститого или иного центра рентабельности и компании в целом. 2. 3. Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенныхструктурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточновысокой степенью автономности, на период кризиса должны содержатьмаксимальное количество оперативной информации обо всех существенныхизменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введениесистемы оперативного (ручного) управления и контроля над движениемматериальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должнобыть основано на более детальной информации об управляемых объектах.Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать нанежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно дастнеобходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству. 2. 4. Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнесаполностью "узурпировать" принятие всех управленческих решений в однихруках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо

×