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Amostra do livro
21 erros clássicos da Gestão de
Projetos
Mensagem ao leitor
Caro leitor,
Este é um material exclusivo oferecido pelo site
www.elirodrigues.com, com o intuito de aj...
Por que “resumo dos 21 erros?”
O livro em si é uma obra completa, contém as
“dores” de centenas de gerentes de projetos,
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Sobre o Autor
Eli Rodrigues, PMP, CSM
Consultor de Gerenciamento de Projetos, entusiasta
das ciências sociais e autor do l...
Como está estruturado
Histórico do Estudo
• Método
• Abrangência
• Geografia
• Perfil
Organização do estudo
21 erros cláss...
O ESTUDO
Estudo
Introdução
Durante 3 anos de treinamentos e
consultoria, coletei as lições aprendidas
de centenas de gerentes de pr...
Estudo
Método
A coleta foi realizada através de entrevistas.
Durante as aulas, indaguei os gerentes de projetos presentes,...
Estudo
Abrangência
Nesses treinamentos, participaram
mais de 1.000 alunos dos cursos de:
• Fundamentos do Gerenciamento de...
Estudo
Geografia
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todo o Brasil.
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Perfil
Participaram dos cursos: Engenheiros de civis, elétricos e de produção,
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ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Sim, você podia achar até agora que a “culpa nunca foi sua”, mas
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OS ERROS
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Complicação
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óbvio que o projeto não terá sucesso. Os
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Situação
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Nem sempre.
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Complicação
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dinheiro?
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Vamos deixar para a segunda fase!
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Vamos deixar para a segunda fase!
Complicação
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Primeiramente, é preciso analisar as
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Situação
Em todos os tipos de projetos há
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Complicação
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previsíveis?
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Situação
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Complicação
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Situação
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Complicação
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Santo de casa não faz milagre
Como permitir o milagre?
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consultor, é perfeito. Desacred...
Todos os erros
1. Estou tocando o projeto
2. Não tenho tempo para planejar
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4. Isso vai...
21 erros clássicos
Neste resumo apresentei 7 dos 21 erros de
forma suficiente para que entenda e tome
como guia nos seus p...
Como adquirir o livro completo?
Os 21 erros clássicos da
gestão de projetos
• Editora: Brasport
• I.S.B.N: 9788574526782
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Amostra 21 erros classicos da gestao de projetos por eli rodrigues

Uma degustação do livro 21 erros classicos da gestão de projetos

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Amostra 21 erros classicos da gestao de projetos por eli rodrigues

  1. 1. Amostra do livro 21 erros clássicos da Gestão de Projetos
  2. 2. Mensagem ao leitor Caro leitor, Este é um material exclusivo oferecido pelo site www.elirodrigues.com, com o intuito de ajudá-lo a melhorar o desempenho dos seus projetos. Para melhorar o desempenho existem dois caminhos: 1. Descobrir o sintoma do problema e tratar as soluções pontualmente; 2. Conhecer os problemas comuns e verificar se algum deles se enquadra no seu caso. Este material irá ajudá-lo a ganhar tempo na melhoria da produtividade da sua empresa e permitirá que coloque “a mão na massa” imediatamente. Eli Rodrigues Novembro/2015
  3. 3. Por que “resumo dos 21 erros?” O livro em si é uma obra completa, contém as “dores” de centenas de gerentes de projetos, coletadas ao longo de 3 anos de treinamentos. No entanto, por desconhecimento do conteúdo do material, muitas pessoas deixam de usufruir dos benefícios que essas lições aprendidas podem trazer ao desempenho de suas empresas. O “Resumo dos 21 erros” dá uma visão geral do conteúdo do livro e pretende abrir sua mente para iniciar um trabalho de melhoria interna imediatamente. Se quiser saber mais, você poderá adquirir o livro e usá-lo como base para realização de um trabalho completo de consultoria na sua empresa, com resultados surpreendentes.
  4. 4. Sobre o Autor Eli Rodrigues, PMP, CSM Consultor de Gerenciamento de Projetos, entusiasta das ciências sociais e autor do livro “Os 21 erros clássicos da gestão de projetos“. É graduado em Análise de Sistemas, com pós-graduações em Tecnologia Web, Sistemas móveis e MBAs em Gestão de Marketing e Gestão Internacional. Trabalha com há mais de 10 anos com consultoria de gestão de projetos nas mais diversas áreas, como software, recursos humanos, financeiro, engenharia etc. Treinou centenas de pessoas em todo Brasil na área de projetos e é mantenedor do blog “Gestão de Projetos na Prática” desde 2009.
  5. 5. Como está estruturado Histórico do Estudo • Método • Abrangência • Geografia • Perfil Organização do estudo 21 erros clássicos da gestão de projetos • Erros do Gerente de Projetos • Erros da Equipe • Erros da Organização
  6. 6. O ESTUDO
  7. 7. Estudo Introdução Durante 3 anos de treinamentos e consultoria, coletei as lições aprendidas de centenas de gerentes de projetos. Sempre fui fascinado por saber o que dá errado, pois a grande maioria dos livros cita apenas a forma “certa” de fazer as coisas. Na sala de aula, as pessoas não tem vergonha de contar o que fizeram de errado, de falar “mal” da empresa ou do chefe. Elas simplesmente contam o que aconteceu na sua perspectiva. É isso que nos permite obter a visão do “mundo real”, não apenas da teoria.
  8. 8. Estudo Método A coleta foi realizada através de entrevistas. Durante as aulas, indaguei os gerentes de projetos presentes, especialmente no curso preparatório para a certificação PMP. Cada resposta foi anotada numa lista que gerou 39 erros de projetos. Retirei os repetidos e condensei a lista para não ter “encheção de linguiça”, afinal, temos mais o que fazer . Isso gerou os 21 erros, um múltiplo de 7, um número primo que representa a completude, a perfeição.
  9. 9. Estudo Abrangência Nesses treinamentos, participaram mais de 1.000 alunos dos cursos de: • Fundamentos do Gerenciamento de Projetos • Ferramentas do Gerenciamento de Projetos • Preparatório para Certificação PMP Além disso, coletei lições nos trabalhos de consultorias em grandes e pequenas empresas, que preferem (obviamente) não ser citadas 
  10. 10. Estudo Geografia Participaram do estudo pessoas de todo o Brasil. Alguns dos Estados que tiveram representantes:. • São Paulo • Rio de Janeiro • Minas Gerais • Amazonas • Paraná • Santa Catarina • Rio Grande do Sul • Sergipe • Mato Grosso • etc
  11. 11. Perfil Participaram dos cursos: Engenheiros de civis, elétricos e de produção, analistas de sistemas, médicos, enfermeiros, dentistas, publicitários, arquitetos, compradores, auditores, professores, comerciantes, assistentes administrativos, empresários, gerentes financeiros e, é claro, gerentes de projetos. Como pode ver, a sua área de formação não é motivo para ignorar as lições aprendidas coletadas neste material. Os erros em projetos se repetem em todas as áreas de trabalho. Estudo
  12. 12. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
  13. 13. Sim, você podia achar até agora que a “culpa nunca foi sua”, mas provavelmente foi também. Nos problemas identificados sempre houve um mix entre erros dos três players principais de um projeto: • Gerente de Projetos • Equipe • Empresa Isso acontece porque uma empresa é um organismo social e as decisões são tomadas em grupo. Mesmo que uma pessoa decida sozinha, precisará das demais para executar a decisão. No livro, o cliente nem é citado como “culpado”, por que? Porque a partir do momento que contratamos um serviço, esperamos ser atendidos por especialistas que sabem o que estão fazendo. Na área de projetos, infelizmente, é comum o especialista esperar que o cliente saiba o que tem que ser feito. Tem sentido isso?  Erros por “Responsável”
  14. 14. Cada erro foi documentado usando o “Princípio da Pirâmide”, baseado no livro homônimo da Barbara Minto. Ele consiste em “quebrar” o problema em 4 etapas: • Contextualização da Situação • Explicação da Complicação sofrida com o problema • Pergunta-chave • Proposta de solução Além disso, adicionei em cada capítulo um case real, seja contado pelos alunos, seja vivido nas consultorias, meus próprios (não poderiam faltar, né? ) e de colegas de trabalho. O princípio da Pirâmide
  15. 15. OS ERROS
  16. 16. ERROS DO GERENTE DE PROJETOS
  17. 17. Situação Não raro, os gerentes de projetos (GPs) afirmam não ter tempo para planejar. Às vezes, admito, os projetos já chegam na mão do GP com o prazo apertado, quase impossível de cumprir. Mas, é SEMPRE possível construir algum nível de plano. O problema é que o GP que tenta “sair fazendo” acaba por não ter plano algum, possivelmente porque esperava ter tempo para fazer um plano completo. No mundo real, nem sempre há tempo para fazer planejamentos completos. Não tenho tempo para planejar
  18. 18. Complicação Sem o mínimo de planejamento, é bem óbvio que o projeto não terá sucesso. Os prazos se esgotam, os custos são estourados e o caos se instala. É comum ver GPs que não sabem o status do projeto. Sem noção do percentual de completude, da qualidade das entregas ou da situação orçamentária. O que não é medido não é controlado. E sem controle, não há gestão. Instaura-se o “projeto a Deus dará”... E é bom rezar mesmo, porque só um milagre poderá ajudá-lo! Não tenho tempo para planejar
  19. 19. Como arrumar tempo para planejar um projeto desses? Ora, se não há tempo para planejar TUDO, planeje em PARTES. O próprio PMBOK cita o rolling wave planning, que nada mais é que um planejamento em etapas. Se não dá tempo de planejar, monte ao menos um Plano de Ação, uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e um cronograma básico e não esqueça de obter a aprovação dos stakeholders. É a melhor forma de engajá-los e aumentar as chances de satisfação no final. Não tenho tempo para planejar
  20. 20. Situação Ah, os clientes! Sempre querem o máximo pelo menos preço possível, não é? Nem sempre. Conceitualmente, os clientes querem receber o que pagaram para receber. Nossas empresas é que, por vezes, estruturam mal o serviço ou cobram pouco por ele. Aí começam os almoços, jantares e brindes para agradar o cliente, que muitas vezes permanece insatisfeito com o serviço que comprou. Temos que encantar o cliente
  21. 21. Complicação Quando as “perfumarias” tomam lugar do objetivo do projeto, temos um problema. Geralmente quando fazemos “a mais” tratamos com menos cuidado e não damos a devida atenção, o que, por fim, pode acabar causando maior infelicidade ao cliente. As despesas com o trabalho-extra raramente são pagas (ou cobradas no preço do projeto, se preferir), isso gera não apenas prejuízos, mas também o condicionamento do cliente, que passa a pedir mais e mais, sem pagar por isso. Temos que encantar o cliente
  22. 22. Como encantar sem perder dinheiro? Planeje o encantamento! Por exemplo: crie um programa de fidelidade, bonifique o cliente por seu comportamento, crie seu CARDÁPIO. Um cardápio, tecnicamente chamado de Catálogo de Serviços vai ajudar seu cliente a entender O QUE sua empresa faz, quanto cobra por isso e o que está incluído no serviço. Daí pra frente é só entregar “o prato quentinho”, com um sorriso no rosto e no tempo esperado. Temos que encantar o cliente
  23. 23. ERROS DA EQUIPE
  24. 24. Vamos deixar para a segunda fase! Situação Projetos são sempre uma corrida contra o tempo. Às vezes, já chegam atrasados, temos clientes estressados cobrando prazos que parecem impossíveis. Na falta de tempo, muitas equipes (ou GPs) negociam quais partes do produto serão entregues posteriormente, em uma “segunda fase”. Acontece que essa “segunda fase” não consta no planejamento da empresa, não está no contrato e nem proposta comercial. Quem vai pagar por essa fase? Eis o mistério.
  25. 25. Vamos deixar para a segunda fase! Complicação Quando o projeto tem sua finalização postergada indefinidamente, seja por atraso, seja por “segundas e terceiras fases” chamamos, por brincadeira, de projeto eterno. Um projeto eterno é aquele que dura o dobro ou mais do que o tempo combinado. O problema é que a empresa precisa faturar todo mês e (se for boa de vendas) já tem a equipe alocada para o mês seguinte, em outro cliente. A conta não fecha. Como vamos cumprir o combinado para a segunda fase?
  26. 26. Vamos deixar para a segunda fase! Como evitar projetos eternos? Primeiramente, é preciso analisar as causas. Como isso foi acontecer? Será que o cliente está mal acostumado? Será que a equipe fraquejou na solução técnica? Será que o pessoal de vendas exagerou na promessa? Faça análise causal (usando Ishikawa, por exemplo) e descubra o que está acontecendo. Feito isso, monte um plano de ação e ataque o problema por duas frentes: corrija o “agora” e conserte o “futuro”, evitando que o problema volte a ocorrer.
  27. 27. É culpa da chuva Situação Em todos os tipos de projetos há particularidades. Eventos funcionam de um jeito, softwares de outro, engenharia nem se fala. Quando um cliente contrata o serviço de sua empresa, ele espera que você seja especialista e não que lhe traga problemas. “A culpa da chuva” acontece quando fatores já conhecidos são ignorados e o projeto sofre atrasos e prejuízos por motivos previsíveis e evitáveis.
  28. 28. É culpa da chuva Complicação Ora, se uma empresa de construção civil não atentar para o período de chuvas, certamente atrasará todas as obras. Se uma empresa de software não perceber a escassez de mão-de-obra e prometer prazos impossíveis, terá problemas. Se uma loja não perceber que a época da coleção de inverno está esgotando e que precisa “queimar” o estoque, a mesma coisa. O problema é quando essa “desatenção” acontece em múltiplos projetos. Se cada projeto tiver 10% de prejuízo, em 10 projetos você terá perdido o faturamento de um projeto inteiro.
  29. 29. É culpa da chuva Como evitar erros previsíveis? Muito fácil, leve o gerenciamento de riscos a sério! Mapeie os problemas que tem dado errado nos projetos da sua indústria e observe a frequência em que ocorrem. A partir disso, monte uma “lista de riscos frequentes” e, sempre que for planejar um projeto, use o documento como checklist. Não esqueça de mapear tanto os “fatores externos” quanto os “processos internos”. Ambos costumam guardar muitas surpresas!
  30. 30. ERROS DA EMPRESA
  31. 31. Situação Um dos sintomas mais comuns na área de projetos: Reclamar da área comercial! A área comercial de projetos vende “sonhos”, coisas que serão construídas posteriormente. Qual a probabilidade de venderem algo impossível de entregar? Muito alta, certo? Tenho visto muitas empresas de projetos reclamando sem fazer nada, como se reclamar das vendas fizesse algum sentido. Afinal, quem paga a conta não são as vendas? O comercial vende até a mãe
  32. 32. Complicação Isso acontece porque a área comercial não recebe feedback adequado. Geralmente, não acompanham o andamento dos projetos e não ficam sabendo o que deu errado. Sem comprometimento com a área de projetos, o comercial sempre tentará vender para obter as melhores margens. Isso pode acabar prejudicando a empresa. Se muitos projetos forem vendidos e poucos forem entregues, logo a empresa vai se “queimar” no mercado e terá dificuldades em encontrar novos clientes. O comercial vende até a mãe
  33. 33. Como evitar que o comercial venda nossa paz? Bem, primeiro de tudo é preciso conversar. Explique ao comercial como funcionam os projetos e quais são as maiores dificuldades enfrentadas. Crie “padrões de projeto”, que são os projetos mais comuns realizados pela empresa (Sim, um catálogo de serviços). Adicione as principais premissas, restrições, os tempos e custos médios e ofereça esse material como apoio. Se puder, use premiações associadas às entregas, não apenas às vendas. E sempre convide o comercial para as reuniões de lições aprendidas. O comercial vende até a mãe
  34. 34. Situação A equipe trabalha no projeto inteiro, faz todos os testes e ajustes e, no final, não era nada daquilo que o cliente queria. Projetos têm sempre um pouco dessa incerteza, transformar objetivos abstratos em coisas concretas, às vezes, gera resultados indesejados. Quando o cliente recebe algo diferente do que esperava, inicia um impasse: Quem vai pagar a conta para ajustar o projeto? Não era bem isso que eu queria...
  35. 35. Complicação As mudanças fazem parte do cotidiano, assim como um bebê aprende a andar caindo, as expectativas dos clientes podem mudar ao longo do tempo. Mudanças superficiais não são um grande problema, mas mudanças estruturais, com certeza, são. Deixar de realizar as mudanças causa insatisfação, fazê-las pela metade, mais ainda. No entanto, fazê-las ao preço de sofrer prejuízos, pode ser a falência do negócio. Eis o dilema. Não era bem isso que eu queria...
  36. 36. Como garantir que o cliente receba o que espera? Na verdade, não se trata de uma questão de produto, a insatisfação não é cartesiana. Tem mais a ver com a “forma”, se é feito com primor, é bem provável que o cliente seja complacente. Gerencie as expectativas, é preciso que o cliente seja “cúmplice” das decisões do projeto. Informe, engaje, participe, faça protótipos, entregas parciais e assim, evitará a “surpresa desagradável” ao final do projeto. Não era bem isso que eu queria...
  37. 37. Santo de casa não faz milagre Situação Empresários preferem contratar um consultor externo para resolver os problemas, em vez de ouvir seus funcionários. Isso pode acontecer por dois motivos: 1. O empresário acredita que seus colaboradores não são capazes 2. O consultor tem realmente uma bagagem de experiências que pode agregar valor à empresa.
  38. 38. Santo de casa não faz milagre Complicação Acreditam (erroneamente) que as pessoas de “casa” não são capazes de resolver os problemas, caso contrário já os teriam resolvido. Exime-se de sua parcela de culpa no processo. Consultores parecem perfeitos, não chegam atrasados, estão sempre sorrindo e nunca erram na vida. Certo? Errado. Quando o empresário deixa de ouvir seus próprios funcionários na busca de soluções, instaura-se um problema de comunicação grave e dificílimo de resolver.
  39. 39. Santo de casa não faz milagre Como permitir o milagre? Conscientizar-se que ninguém, nem o consultor, é perfeito. Desacreditar das pessoas que, no dia-a-dia, tem seu poder de decisão coibido, é um problema. Deve-se buscar consultorias que implantem programas que envolvam os funcionários. Ao criar um PMO, que um funcionário o gerencie. Ao criar um programa de melhoria (tipo Kaizen), que os funcionários deem as ideias etc. Enfim, é preciso construir mecanismos que permitam a coleta, difusão e realização das ideias internas, aproveitando assim, a “prata da casa”.
  40. 40. Todos os erros 1. Estou tocando o projeto 2. Não tenho tempo para planejar 3. Como está indo o projeto? Legal! 4. Isso vai ficar para uma segunda fase 5. Preciso disso até sexta... 6. Precisamos melhorar nossa produtividade! 7. É culpa da chuva... 8. Auditoria? Preciso atualizar a documentação 9. Ninguém me falou nada sobre isso... 10. Não era bem isso que eu queria... 11. Vamos precisar refazer tudo! 12. Terminei, mas ainda falta pôr em produção 13. Temos que “encantar” o cliente 14. O comercial vende até a mãe! 15. Santo de casa não faz milagre... 16. Na hora H, os recursos não estão disponíveis! 17. Desculpe, mas não tenho tempo para falar com você. Aliás, quem é você? 18. Isso já foi tentado aqui... 19. Vamos fazer na Índia, que é mais barato 20. Fala com o fulano que ele tem as lições aprendidas 21. Vamos assumir o prejuízo e entregar o projeto!
  41. 41. 21 erros clássicos Neste resumo apresentei 7 dos 21 erros de forma suficiente para que entenda e tome como guia nos seus projetos. No livro, você poderá ver a problemática de forma detalhada e poderá avaliar as soluções propostas. Se você precisar de apoio na leitura ou na aplicação dos conceitos do livro, não deixe de entrar em contato. Espero que tenha gostado! Um grande abraço, Eli Rodrigues
  42. 42. Como adquirir o livro completo? Os 21 erros clássicos da gestão de projetos • Editora: Brasport • I.S.B.N: 9788574526782 • Número de Páginas: 144 • Ano: 2014 Você pode adquiri-lo diretamente nas livrarias ou através do site www.21erros.com.br, poderá encontrar os direcionamentos para aquisição.

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