Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014

7,653 views

Published on

Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, Onway Oy. Tutkimuksesta selviää, kuinka osaamista johdetaan organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa.

Published in: Education
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
7,653
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
795
Actions
Shares
0
Downloads
76
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014

  1. 1. SEFEN RAPORTTEJA 1/2014 Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa Onway Oy SUOMEN EKONOMILII INLANDS EKONOMFÖRBUN
  2. 2. 1 JOHDANTO..................................................................................................................................................... 5 2 OSAAMISEN JOHTAMINEN .......................................................................................................................... 6 2.1 Osaamisen määrittely ............................................................................................................................ 6 2.2 Ekonomin osaaminen ............................................................................................................................ 6 2.3 Osaamisen johtamisen osa-alueet ........................................................................................................ 7 3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ......................................................................................................................... 8 3.1 Yhteenveto viitekehyksestä .................................................................................................................. 8 3.2 Kvalitatiivinen osuus asiantuntijahaastattelut.................................................................................. 11 3.2.1 Haastateltavien valinta ..................................................................................................................... 11 3.2.2 Haastattelurunko .............................................................................................................................. 13 3.3 Ekonomikysely ..................................................................................................................................... 14 4 TULOKSET ..................................................................................................................................................... 15 4.1 Haastattelututkimus ............................................................................................................................ 15 4.1.1 Yksilönäkökulma - osaaja................................................................................................................. 16 4.1.2 Yksilönäkökulma - esimies............................................................................................................... 18 4.1.3 Työnantajan ja organisaation näkökulma ...................................................................................... 20 4.1.4 Tulevaisuus - Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa ................................ 22 4.1.5 Muut kysymykset – Tarkentavia näkemyksiä osaamisen johtamisesta. ...................................... 24 4.2 Web-tutkimus ...................................................................................................................................... 30 4.2.1 Web –tutkimuksen vastausaktiivisuus ja vastaajien jakautuminen ................................................... 30 4.2.2 Asiantuntijan osaaminen ja motivaatio .............................................................................................. 32 4.2.3 Lähiesimies osaamisen johtajana ....................................................................................................... 34 4.2.4 Vertailu esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä ....................................................................... 37 4.2.4 Osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat .............................................................................. 39 4.2.5 Organisaation kulttuuri ja strategia osaamisen johtamisessa............................................................ 42 4.2.5 Osaamisen johtamisen tulevaisuus .................................................................................................... 50 4.2.6 Yli 55-vuotiaiden asiantuntijoiden kokemus ei poikkea nuoremmista .............................................. 53 5 PÄÄTELMÄT JA POHDINTA ........................................................................................................................... 56 5.1 Yhteenveto............................................................................................................................................ 56 5.1.1 Asiantuntijan pitää koko ajan kehittyä ........................................................................................... 56 5.1.2 Esimiesten siirryttävä näennäiskuuntelusta oivalluttamiseen..................................................... 57 5.1.3 Avoimuudella saadaan ontuvat prosessit toimimaan.................................................................... 58 5.1.4 Yhteneväinen usko tulevaan ............................................................................................................ 59 5.1.5 Mikä muuttuu tulevaisuudessa........................................................................................................ 60 1
  3. 3. 5.2 Johtopäätökset osaamisvajeen täyttämiseksi.................................................................................... 61 5.3 Kansainvälisyys on osa jokaisen yrityksen arkea myös osaamisen johtamisessa ................................ 62 5.4 Vanhempien ekonomien kokemukset eivät poikkea nuoremmista ...................................................... 63 5.5 Miten SEFE:n tulisi kehittää koulutuspolitiikkaa ja palvelujaan ............................................................ 63 5.6 Osaamisen johtamisen organisaatiomallit ............................................................................................ 64 Loppusanat: ................................................................................................................................................. 66 LÄHTEET JA TAUSTAMATERIAALIA............................................................................................................ 68 Kuva- ja taulukkoluettelo .............................................................................................................................. 69 LIITTEET......................................................................................................................................................... 71 LIITE 1. Tutkimuksen organisointi ja työryhmän esittely............................................................................. 71 LIITE 2. Haastattelujen toteutus .................................................................................................................. 72 LIITE 3. Webkyselyn toteutus ja lomake ...................................................................................................... 73 LIITE 4. AAA.1............................................................................................................................................... 86 LIITE 5. AAA.2............................................................................................................................................... 89 LIITE 6. AAA.3............................................................................................................................................... 91 LIITE 7. AAA.4............................................................................................................................................... 95 LIITE 8. AA.1 Osaamisen kehittämisen työkalut muut ................................................................................ 98 LIITE 9. Osaamisen johtamisen sanastoa................................................................................................... 100 LIITE 10. AA.2 Vertailu esimiehet ja alaiset vastaukset ............................................................................. 101 2
  4. 4. TIIVISTELMÄ Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa seuraavista kokonaisuuksista: kuinka osaamista johdetaan organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa. Samalla halutaan selvittää, kuinka SEFE pystyy tukemaan ekonomeja näissä tavoitteissa, mitä asioita pitää nostaa julkiseen keskusteluun ja mitä asioita pitää ottaa huomioon SEFE:n omassa palvelu- ja koulutustarjonnassa. Tutkimusmenetelminä käytettiin kvalitatiivisen osuuden osalta henkilökohtaisia puhelinhaastatteluja ja kvantitatiivisen osuuden osalta Web-kyselyä. Haastatteluja toteutettiin yhteensä 24 kappaletta. Eri toimialoja ja rooleja edustaneet haastatellut koostuivat asiantuntijoista, esimiehistä, HRD-asiantuntijoista ja tutkijoista. Kaikkiaan haastattelujen avulla löydettiin 318 erilaista ja yksilöllistä odotusta tai kriteeriä hyvälle osaamisen johtamiselle. Haastateltavien omat odotukset (0–100 %) olivat täyttyneet 66-prosenttisesti, joten osaamisen johtamisessa on parantamisen varaa. Kvalitatiivista tutkimusta käytettiin pohjana kvantitatiivisen tutkimuksen toteuttamiseen. Kvantitatiivisella tutkimuksella haluttiin selvittää, näkyvätkö haastattelututkimuksessa esiin tulleet asiat ekonomien arjessa ja työssä. Koska ekonomeja toimii sekä asiantuntijoina että esimiehinä, kysymyslomake jaettiin kahteen näkökulmaan. Tutkimukseen vastasi yhteensä 1 231 henkilöä, joista asiantuntijoita oli n=745 kpl ja esimiehiä n=479 kpl. Kokemukset osaamisen johtamisen onnistumisesta vaihtelevat toimialoittain ja työtehtävittäin. Keskimäärin 40 % vastaajista koki osaamisen johtamisen onnistuvan, kun taas 60 % koki, ettei se onnistu. Asiantuntijoista peräti 68 % kokee, että osaamisen johtaminen omassa organisaatiossa ei ole kokonaisuutena onnistunutta. Tutkimus tuo selkeästi esille osaamisen johtamisen haasteet erityisesti johtamisongelmana. Asiantuntijoiden ja esimiesten kokemusten välillä on selkeä ristiriita. Asiantuntijat pitävät omaa motivaatiotaan ja kykyään osaamisen kehittämiseen korkeana, ja esimiehet taas näkevät näillä alueilla ongelmia. Toisaalta esimiehet kokevat, että heillä on kyky tunnistaa osaaminen ja näyttää suuntaa, vaikka alaiset eivät ole samaa mieltä. Asiantuntijoilla ja esimiehillä on eriävä käsitys osaamisen johtamisen onnistumisesta, mutta osapuolilla on kuitenkin yhteneväinen näkemys tulevaisuudesta. Osaamisen johtamisen työkalut ovat osa organisaation yleisiä johtamisen työkaluja. Esimiehet toteuttavat heille annettua tehtävää ja joutuvat sitoutumaan prosesseihin ja siten suhtautumaan niihin asiantuntijoita positiivisemmin. Asiantuntijat kokevat, että esimies piiloutuu prosessien taakse, eikä toteutetuista kehityskeskusteluista ja henkilöstön työtyytyväisyyskyselyistä huolimatta mitään tapahdu. Kehityskeskustelu on yleisin työväline, ja isommissa yrityksissä on formaaleja prosesseja onnistuttu toteuttamaan paremmin kuin pienissä. Kun kyse on asiantuntijoiden onnistumisesta osaamisen johtamisessa, näkemykset ovat hyvin yhteneväiset. Esimiesten onnistumisesta taas ollaan eri mieltä. Yhtä lailla näkemykset poikkeavat, kun kysytään organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtamisessa. Yhtä mieltä ollaan siitä, että työn merkityksellisyys ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen nousevat jatkossa entistä tärkeämmiksi työpaikan valintakriteereiksi. Samoin uskotaan, että tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laajaalaisempaa osaamista. Vastaajat myös uskovat, että omassa organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen–viiden vuoden päästä. Samalla kilpailu osaajista tulee kiihtymään. Vastaajat eivät kuitenkaan usko urakierron ja tehtävien vaihdon nopeutumiseen. Tutkimuksen perusteella ekonomeilla on käsitys, etteivät oman organisaation osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat muutu merkittävästi seuraavan kolmen–viiden vuoden aikana, eikä organisaatio aio myöskään lisätä panostusta osaamisen johtamiseen. Onko vaarana, että organisaatioihin syntyy tämän seurauksena osaamisvaje? SEFE:llä on mahdollisuus olla mukana vaikuttamassa työn laatukriteereihin ja siihen, kuinka ekonomit pystyvät kehittämään itseään ja tekemään työstään entistä merkityksellisempää. Palkkakeskustelun rinnalle tulisi nostaa työn merkityksellisyys ja itsensä kehittäminen. Koulutuksessa (SEFE:n palvelut) tulee huomioida toimialakohtaiset jaot ja roolitukset. ASIASANAT: osaaminen, osaamisen johtaminen, osaamisen kehittäminen, henkilöstön kehittäminen, ekonomi 3
  5. 5. EXECUTIVE SUMMARY The purpose of this survey is to provide information on how talent is managed in organizations. What is important for individual experts and how talent management will evolve in the future? At the same time we want to find out how SEFE can support business school graduates in this goal. What topics need to be raised into public discussion and what topics need to be considered in SEFE’s own service and training offering? Different survey methods were used. Personal telephone-interviews were used in the qualitative phase. The quantitative part was conducted as a WEB-survey. All together 24 people were interviewed representing different roles and businesses. These were experts, managers, HRD-professionals and researchers. We found a total of 318 different and unique expectations or criteria to define good talent management. The personal expectations (0-100%) were met by a score of 66%. This proves there is room for improvement. The qualitative research was also used as a basis for the quantitative survey. The purpose of the quantitative survey was to distinguish if the topics revealed in the interviews would emerge in the daily work of business school graduates. As business school graduates work as experts and managers (supervisors), the questionnaire represented two points of view. Altogether 1231 people responded. This was divided into 745 experts and 479 managers. The perception on of how successful talent management has been varies between industries and job roles. In average 40% of respondents perceived talent management as successful and 60% as unsuccessful. Even up to 68% of experts feel that talent management in their own organization is not successful. The survey clearly indicates that the challenges in talent management are really management issues. There is a clear conflict between experts and managers opinions. Experts feel they have high motivation and skills to develop own talent whereas managers see this as an issue. On the other hand managers think they have a skill to identify talent and ability to show direction, whereas experts disagree. The managers and experts also disagree on overall success of talent management, while both have a unified view of the future. Talent Management tools are part of the general tools to manage an organization. The managers have been assigned a task to supervise and are therefore more committed to processes and see them in a more positive light. The experts feel that the managers are hiding behind the processes and despite development discussions nothing seems to happen. Development discussions are the most used tool. Formal processes have been adapted better in larger organizations than small ones. There is a unified view on experts success in talent management. However the view differs strongly when managers’ performance is reviewed. The view differs also in regards to top managements or HRD departments’ success in talent management. There is a unified perception that meaningfulness of work as well as self-development is becoming more important criteria for choosing a job. There is also a mutual understanding of broader skill set requirements in the future. The respondents also believe that new talent is needed in their organization in 3-5 years. At the same time competition for talents and experts will accelerate. However the respondents don’t believe in acceleration of career advancement or job rotation. According to the survey business school graduates believe that talent management tools and processes will not develop significantly and organizations will not increase stakes in talent management in the next 3-5 years. Does this mean there is a danger for talent deficit in organizations? SEFE has an opportunity to be part in setting job quality criteria, how business school graduates can develop themselves and how to make work more meaningful. Self-development and work meaningfulness as a topic should be raised to same level as salary negotiations. SEFE training services should pay attention to industry differences and different job roles. KEY WORDS: talent, expertise, talent management, talent development, employee development, business school graduate (ekonomi) 4
  6. 6. 1 JOHDANTO Taitavalla osaamisen johtamisella saavutetaan kilpailuetua ja kustannussäästöjä sekä ylläpidetään henkilökunnan motivaatiota. Organisaatiossa oleva osaaminen pitää tunnistaa ja löytää. Organisaatiolta puuttuvaa osaamista voidaan hankkia kehittämällä omaa henkilökuntaa, palkkaamalla uusia työntekijöitä tai hankkimalla osaamista verkostoilta. Organisaation sisäiset ja ulkoiset osaajat täytyy ohjata toteuttamaan organisaation yhteistä päämäärää. Tässä tutkimuksessa halutaan erityisesti keskittyä osaamisen johtamisen -teemaan eli siihen, kuinka yrityksissä ja organisaatioissa varmistetaan, että niillä on riittävä osaaminen strategian mukaisten päämäärien toteuttamiseksi. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa seuraavista kokonaisuuksista: kuinka osaamista johdetaan yrityksissä ja organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa. Tutkimuksen avulla halutaan ymmärtää, kuinka osaamisen johtaminen kehittyy ekonomien työympäristössä ja miten ekonomien ja näiden organisaatioiden pitää kehittyä, jotta ne pysyvät kilpailukykyisinä myös tulevaisuudessa. Samalla halutaan selvittää, kuinka SEFE pystyy tukemaan ekonomeja tässä tavoitteessa. Mitä asioita pitää nostaa julkiseen keskusteluun ja mitä asioita pitää ottaa huomioon palvelu- ja koulutustarjonnassa? Tavoitteena on selvittää, ollaanko organisaatioissa toteutettavaan osaamisen johtamiseen ja käytettäviin toimintatapoihin tyytyväisiä. Tutkimusmenetelminä on kvalitatiivisen osuuden osalta haastattelut ja kvantitatiivisen osuuden osalta Web-kysely. Kvalitatiivinen osuus toteutettiin ensin, koska sillä haluttiin varmistaa myös kvantitatiivisen osuuden onnistuminen. SEFE toimi tutkimuksen tilaajana ja Onway Oy vastasi tutkimuksen käytännön toteutuksesta. 5
  7. 7. 2 OSAAMISEN JOHTAMINEN 2.1 Osaamisen määrittely Osaaminen on laaja käsite, joka voidaan määritellä tieteellisesti hyvin monella tavalla (kts. Anna Hartikaisen tutkimus: 4/2011 Ekonomien ammatillisen osaamisen kehittäminen – työnantajien asenteet ja panostukset s. 22-24). Osaaminen voi koostua hyvin monenlaisista erilaisista tiedoista ja taidoista, henkilön kyvystä soveltaa osaamistaan ja hänen motivaatiostaan. Tässä tutkimuksessa on keskitytty osaamisen johtamiseen niin yksilö- kuin organisaatiotasolla. Tutkimuksen kiinnostuksen kohteena on sekä henkilöiden kyky hyödyntää heillä jo olevaa osaamista että kyky hankkia puuttuvaa osaamista omilta kollegoilta, verkostoilta tai organisaatiolta. Osaaminen on organisaatiossa ja verkostoissa hajallaan oleva resurssi-, tieto- ja taitopääoma, jota pitää osata oikealla tavalla ohjata päämäärän saavuttamiseksi. Osaamisen johtaminen koostuu sekä lähiesimiesten toiminnasta että organisaation johtamistyön tueksi luomista prosesseista, työkaluista ja toimintatavoista. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan erityisesti eri yksilöiden eli asiantuntijoiden osaamista, lähiesimiesten kykyä johtaa osaamista ja organisaatioiden prosesseja. 2.2 Ekonomin osaaminen Tutkimuksessa keskitytään ekonomien arjessa näkyvään osaamiseen ja sen johtamiseen. Tämä osaaminen on hyvin laaja-alaista, ja se koostuu sekä teknisistä taidoista että ihmisten ja asioiden johtamisesta. Ekonomit ovat työelämässä usein asiantuntijan roolissa. Asiantuntijalla on (kauppatieteiden) peruskoulutus, koulutuksen jälkeen hankittua teoreettista osaamista (täydennyskoulutusta ja myös muita tutkintoja), työkokemusta, verkostoitumistaitoja ja kyky sekä halu soveltaa osaamistaan. Ekonomit toimivat usein esimiehen roolissa. Esimiehenä ekonomi johtaa asiantuntijoita, ja toimii usein myös itse asiantuntijana. Ekonomi toimii usein esimiehenä asiantuntijaorganisaatiossa, jossa osaaminen voi olla laaja-alaista ja hajautunutta. Onnistuneessa esimiestyössä tunnistetaan kaikki tarpeellinen osaaminen, hankitaan muualta puuttuva osaaminen tai kehitetään alaisia laajentamaan osaamistaan. Esimiehen tehtävänä on myös kanavoida organisaation tai tiimin osaaminen oikein, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa. 6
  8. 8. 2.3 Osaamisen johtamisen osa-alueet Osaamisen johtaminen on ensisijassa ihmisten johtamista organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Jotta osaamista voidaan johtaa, organisaatioiden pitää tietää, mitä osaamista organisaatiossa jo on ja minkälaista osaamista tarvitaan asetettujen päämäärien saavuttamiseksi. Tämän perusteella voidaan arvioida, miten osaamista pitää kehittää. Olennainen osa osaamisen johtamista on myös se, kuinka organisaatiossa olevasta osaamisesta pidetään kiinni. Osaamisen johtamisen strategian muodostavat ne aktiviteetit ja prosessit, joilla 1) tunnistetaan systemaattisesti erilaiset organisaation kestävää kilpailuetua tukevat avainroolit, 2) kehitetään ryhmä potentiaalia omaavia ja tuloksia tekeviä ihmisiä täyttämään nämä roolit ja 3) kehitetään henkilöstöresurssiarkkitehtuuri, joka mahdollistaa roolien täyttämisen niihin soveltuvilla henkilöillä ja varmistaa heidän sitoutumisensa organisaatioon. (Collings ja Mellahi, 2009) Osaamisen johtamisessa on siis kyse siitä, että organisaatiot toimivat strategiansa mukaisesti ja harkiten 1) houkutellessaan, hankkiessaan ja valitessaan, 2) kehittäessään ja kouluttaessaan ja 3) sitouttaessaan osaajia. 7
  9. 9. 3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 3.1 Yhteenveto viitekehyksestä Kuva 1. Tutkimuksen viitekehys Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, kuinka osaamista johdetaan yrityksissä. Näkökulmina ovat: 1) osaajan eli asiantuntijan perspektiivi (miten tunnistetaan hyvä osaaja, mitä hän tarvitsee voidakseen hyödyntää osaamistaan parhaalla mahdollisella tavalla ja kuinka hänen taitojaan tulisi kehittää) 2) lähiesimiehen rooli osaajan eli asiantuntijan työn ja osaamisen ohjauksessa 3) organisaation toiminta ja puitteet sekä prosessit 4) tulevaisuus (miten osaamisen johtaminen kehittyy ja mitä vaatimuksia tulevaisuus asettaa) Asiantuntijana eli osaajana tarkastellaan SEFE:n jäsenkuntaa eli tyypillisiä ”valkokaulus”työntekijöitä. Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat: 8
  10. 10. - Miten onnistunut osaamisen johtaminen näkyy asiantuntijalle? - Mitä ominaisuuksia työnantaja ja esimies näkevät hyvällä osaajalla? - Kuinka osaaja kehittää omaa osaamistaan, ja mistä hän tietää, mitä osaamisen aluetta hänen tulee kehittää? - Kuinka osaaja voi täydentää puuttuvaa osaamista joko organisaation sisällä tai verkostoja hyödyntämällä? - Minkälainen on osaaja / asiantuntija, ja kuinka hänen tulee toimia omalta osaltaan yrityksen / organisaation osaamispääoman vaalimisessa, kehittämisessä ja hyödyntämisessä? Toinen näkökulma käsittelee lähiesimiehen roolia osaamisen johtajana. Minkälainen on hyvä osaamisen johtaja / lähiesimies, ja kuinka hän pystyy motivoimaan ja ohjaamaan osaajaa/osaajia? Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat: - Miten osaaja kokee esimiehen toiminnan oman osaamisen hyödyntämisessä ja työn ohjauksessa? - Kuinka esimies näkee hyvien osaajien ja asiantuntijoiden roolin? - Mikä on esimiehen vastuu osaamisen kehittämisessä? Organisaatio luo puitteet koko toiminnalle ja osaamisen johtamiselle. Tutkimuksessa halutaan myös selvittää, mitä menetelmiä ja prosesseja organisaatioissa käytetään. Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat: - Mitä prosesseja ja menetelmiä vastaajat nimeävät? - Kuinka laajasti ja millä frekvenssillä prosesseja käytetään? - Vastaajien kokemus siitä, kuinka prosessit ja menetelmät toimivat? - Organisaatio luo kulttuurin, jossa riippumatta käytettyjen prosessien muodoista syntyy tahtotila oppia ja kehittää koko ajan. Miten organisaation kulttuuri koetaan? Neljäs näkökulma on tulevaisuus, joka tuo mukanaan uusia sukupolvia työelämään. Heillä saattaa olla uudenlaisia odotuksia ja näkemyksiä siitä, miten osaamista kehitetään. Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat: - Tulevaisuuden vaatimukset osaajan / asiantuntijan näkökulmasta. Riittääkö nykyinen osaaminen, ja tietääkö hän, mitä osa-alueita tulee kehittää? - Esimiesten käsitys siitä, kuinka osaajien johtaminen muuttuu. Muuttuuko työnteon tapa? Muuttuuko johdettavien toiminta? - Organisaation näkökulma. Kuinka prosesseja joudutaan kehittämään? - Muuttuuko työn tekemisen tapa? 9
  11. 11. Tutkimuksen viitekehys on hyvin monitahoinen ja näkökulmia on useita. Tutkimusryhmä halusi saada mahdollisimman kattavan näkemyksen tärkeimmistä tekijöistä. Tutkimuksessa haluttiin selvittää myös asioita, joita tutkimusryhmä ei osannut ennakkoon määrittää ja siten laatia niitä koskevia kysymyksiä. Tähän lähestymistapaan soveltui Onwayn kehittämä vuorovaikutteinen haastattelumenetelmä, jossa vastaaja voi itse päättää myös häneltä kysyttävät kysymykset (ks. tarkemmin menetelmän esittely, liite 2). Lisätiedon saamiseksi kvalitatiivinen tutkimus toteutettiin ensin. Näin saatiin laajempi käsitys tärkeistä näkökulmista ja kysymyksistä, jotka voitiin ottaa huomioon kvantitatiivisessa osuudessa. Tutkimustapa poikkesi täten perinteisestä toteutustavasta, jossa kvalitatiivinen osuus toteutetaan usein vasta jälkikäteen, kun halutaan syventää tutkimuksessa esiin nousseita havaintoja. Haastatteluihin päätettiin valita tutkimuksen viitekehyksen mukaiset neljä pääteemaa. Nämä pääteemat liittyvät henkilöihin, esimieheen, organisaatioon ja tulevaisuuteen. 10
  12. 12. 3.2 Kvalitatiivinen osuus asiantuntijahaastattelut Kvalitatiivisen osuuden menetelmäksi valittiin Onwayn kehittämä vuorovaikutteinen haastattelumenetelmä. Menetelmä on osoittautunut hyvin tehokkaaksi keinoksi selvittää haastateltavien henkilöiden spontaaneja odotuksia selvitettävän asian suhteen. Onwayllä on menetelmästä satojen haastattelujen kokemus. Haastattelumenetelmässä ennalta valitulle henkilölle soitetaan hänen valitsemanaan ajankohtana, jolloin henkilö on varannut itselleen haastatteluun tarvittavan ajan ja on siten valmis keskittymään haastatteluun. Haastattelut tehdään puhelimitse, jolloin ne ovat helposti järjestettävissä ja niistä poistuvat muut ulkoiset ärsykkeet. 3.2.1 Haastateltavien valinta Haastateltavien otannan haluttiin kuvaavan mahdollisimman hyvin ekonomikunnan jakaantumista ja tuovan siten esille eri näkökulmat. Otantaan tavoiteltiin henkilöitä seuraavasti: - - - SEFE:n jäsenrekisteristä tehty satunnaisotanta koskien suurimpia jäsenryhmiä edustavia henkilöitä: o Jalostus ja teollisuus - asiantuntijat o Jalostus ja teollisuus - esimiehet o Julkinen hallinto ja koulutus - asiantuntijat o Julkinen hallinto ja koulutus - esimiehet o Kauppa ja rahoitus - asiantuntijat o Kauppa ja rahoitus - esimiehet o Palvelut liike-elämälle - asiantuntijat o Palvelut liike-elämälle - esimiehet Tutkimusryhmän valitsemat HRD-asiantuntijat eli henkilöt, jotka edustavat henkilöstön kehittämisen asiantuntemusta yrityksissä Tutkimusryhmän valitsemat osaamisen johtamisen asiantuntijat yliopistomaailmasta (näkökulmana sekä oman organisaation osaamisen johtaminen että tutkimusnäkökulma osaamisen johtamisen ideaaliin) Kansainvälinen näkökulma (syntyperältään ulkomainen henkilö tai kulttuurinäkökulma) Tutkimusryhmän valitsemat Startup-yritysten edustajat Onway kontaktoi valikoitujen henkilöiden joukosta sovittuja henkilöitä puhelimitse ja sähköpostilla. Haastateltavien kanssa sovittiin heille sopiva erillinen haastatteluaika. Jäsenrekisteristä poimitun otoksen mukaisille henkilöille lähetettiin kutsukirje (liite 2). Parin ensimmäisen päivän aikana ilmoittautui riittävä määrä halukkaita osallistujia, jotka valitsivat verkkokalenterista itselleen sopivan ajan. Haastateltavat suhtautuivat positiivisesti haastatteluun ja sen toteutustapaan. Haastattelut tehtiin pääasiassa syys-lokakuussa 2013. Haastatteluihin kului aikaa keskimäärin 40 minuuttia. Osa asiantuntijahaastatteluista kesti tunnin, kun henkilöillä oli 11
  13. 13. mahdollisuus taustoittaa näkemyksiään laajasti. Haastateltavat jakaantuivat hyvin suunnitelman mukaisesti: Haastateltavien jakauma tehtävä (n=24) 35 % 35 % Asiantuntijoita Esimiehiä HRD-ammattilaisia 30 % Kuva 2. Haastateltavien jakauma tehtävittäin Haastateltavien jakauma toimiala (n=24) Jalostus ja teollisuus 8% Julkinen hallinto ja koulutus 12 % 8% Kauppa ja rahoitus 13 % 8% Palvelut liike-elämälle Henkilöstön kehitys 13 % 17 % Yliopistot KV-näkökulma 21 % Start-up yritykset Kuva 3. Haastateltavien jakauma toimialan mukaan 12
  14. 14. 3.2.2 Haastattelurunko Haastattelussa henkilöitä pyydettiin määrittelemään ihannetilan mukaisia spontaaneja odotuksia seuraaviin asioihin: - TEEMA 1 – Yksilö-näkökulma: Minkälainen on mielestäsi hyvä osaaja? (asiantuntija vastaa omasta näkökulmastaan ja myös arvioi 0–100 %. Esimies/johtaja arvioi, miten hyvin keskimäärin omat johdettavat osaajat/asiantuntijat ovat suoriutuneet.) - TEEMA 2 – Esimies/Osaamisen johtaja: Minkälainen on mielestäsi hyvä osaamisen johtaja (eli esimies); mitä ominaisuuksia hämellä on? Esimies-/johtaja vastaa omasta näkökulmastaan ja myös arvioi 0–100 %. Asiantuntija arvioi oman esimiehensä.) - TEEMA 3 – Työnantaja/organisaatio: Minkälainen on mielestäsi hyvä työnantaja osaamisen johtajana? (Kukin arvioi oman organisaationsa onnistumisen 0–100 %.) - TEEMA 4 – Tulevaisuus: Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa (kolmen– viiden vuoden kuluessa, entä kymmenen vuoden kuluessa) hyvän osaamisen johtamisen ominaisuuksina? - TEEMA 5 – Muut avoimet kysymykset: o Kuka on mielestäsi vastuullinen osaamisen johtamisesta omassa yksikössäsi? o Tuottaako osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne? o Onko organisaatiossanne osaamiskartoituksia (prosessit, järjestelmät, kuinka toimii)? o Kuinka suunnitelmallisesti järjestelmiä/prosesseja käytetään yksilöiden osaamisen kehittämisessä? o Mitkä ovat osaamisen johtamisen suurimmat haasteet? o Mitä haluaisit tietää osaamisen johtamisesta yrityksissä? Mitä tutkittavia asioita tai kysymyksiä tulee mieleen? o Miten näet ammattiliiton, esim. SEFE:n, roolin osaamisen johtamisessa? Saatko neuvoja, koulutusta tai palveluja? o Onko osaamisen johtaminen organisaatiossaanne strateginen työkalu? o Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua? Jokainen haastateltava vastasi teemoihin 1–4. Teeman 5 kysymyksiin vastattiin tilanteen ja ajankäytön mukaan. Ensimmäisissä osissa kukin haastateltava luetteli mielestään tärkeitä odotuksia ja ihannetilan mukaisia ominaisuuksia. Tämä jälkeen haastateltavat arvioivat, miten nämä odotukset ovat täyttyneet. Menettely tuottaa tietoa siitä, mitä asioita pidetään tärkeinä ja missä kohdissa koetaan ongelmia tai puutteita. Lisäkysymysten avulla pyrittiin saamaan tietoa asioista, jotka eivät olleet välttämättä nousseet esille spontaaneissa odotuksissa. 13
  15. 15. 3.3 Ekonomikysely Kvalitatiivista tutkimusta käytettiin pohjana kvantitatiivisen tutkimuksen toteuttamiseen. Kvantitatiivisella tutkimuksella haluttiin selvittää, näkyvätkö haastattelututkimuksessa esiin tulleet asiat koko ekonomikunnan arjessa ja työssä. Koska ekonomikunta jakaantuu sekä asiantuntijoihin että esimiehiin, jaettiin myös kysymyslomake kahteen näkökulmaan. Tutkimusta varten rakennettiin kaksiportainen kysymyslomake. Toisen osion kysymykset määräytyivät ensimmäisen sivun ”Roolisi”-valinnan mukaan. Tähän vastaajalla oli mahdollisuus valita 1) Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) tai 2) Esimies. Kvantitatiivisen tutkimuksen otokseen päätettiin valita aikaisemmin käytetty rajaus: 1. Toimiala / Jalostus/teollisuus - asiantuntija 2. Toimiala / Jalostus/teollisuus - esimies 3. Toimiala / Kauppa ja rahoitus - asiantuntija 4. Toimiala / Kauppa ja rahoitus - esimies 5. Toimiala / Palvelut liike-elämälle - asiantuntija 6. Toimiala / Palvelut liike-elämälle - esimies 7. Toimiala / Julkinen hallinto/koulutus/muut - asiantuntija 8. Toimiala / Julkinen hallinto/koulutus/muut - esimies Kyselyn toteutus ajoittui loka-marraskuun vaihteeseen, jolloin SEFE:n jäsenistöllä oli muitakin kyselyjä käynnissä. Otosta pyrittiin rajaamaan siten, että henkilöille ei olisi mennyt samaan aikaan muita tutkimuskutsuja. Rajauksen jälkeen jäljelle otokseen jäi n. 13 300 henkilöä. Onway toteutti kysymyslomakkeen QuestBack/Digium-tiedonkeruuratkaisulla. Vastaajille lähetettiin sähköpostitse osallistumiskutsu. Tutkimukseen oli mahdollista vastata suomeksi tai ruotsiksi (ruotsin kielellä vastasi n. 10 % haastatelluista). Sähköpostisaate sisälsi linkin tutkimuslomakkeeseen (liite 3). Web-tutkimus laadittiin siten, että lähes kaikkiin kysymyksiin pyydettiin arviointia asteikolla 1–5, jossa 1 tarkoitti huonoa onnistumista ja 5 hyvää onnistumista. Myöhemmin tuloksissa esitetyt luvut on laskettu keskiarvoina tai ryhmiteltyinä vastausjakaumiksi siten, että vastaukset 4 ja 5 tarkoittavat ”hyvää tulosta”, 3 ”neutraalia” ja vastaukset 1 ja 2 ”huonoa tulosta”. 14
  16. 16. 4 TULOKSET 4.1 Haastattelututkimus Haastattelujen (n=24) vastaajaprofiili vastasi tavoiteltua, ja johtopäätöksiä voidaan näiltä osin pitää luotettavina. Haastatteluja toteutettiin hieman alkuperäistä tavoitetta (15–20) enemmän. ”Ylimääräisten” haastatteluiden haastateltavat olivat lähinnä joko HRD-asiantuntijoita tai yliopistotutkijoita. Haastateltavat luettelivat ensin spontaanit odotuksensa kunkin teeman (yksilö, esimies, organisaatio, tulevaisuus) suhteen ja sitten määrittelivät, kuinka omat odotukset olivat täyttyneet (0–100 %). Lisäkysymyksillä tarkennettiin tärkeitä osa-alueita. Haastateltavien omat odotukset olivat keskimäärin täyttyneet 66-prosenttisesti, joten osaamisen johtamisessa on parantamisen varaa. Yksittäisten vastausten hajonta oli maksimaalinen 0–100 %. Haasteet nähdään usein siellä, mihin itse ei voida kovin hyvin vaikuttaa eli organisaatiossa, ja itseään jokainen arvioi ehkä hieman lempeämmin. Esimiehen onnistuminen taas on osaajan ja organisaation välimaastossa. 100 % 72 % 66 % 67 % 62 % 65 % Organisaatio Tulevaisuus 50 % 0% Kokonaisuus Osaaaja Esimies Sefe - Osaamisen johtaminen haastattelut (n=24) Kuva 4. Osaamisen johtamisen onnistuminen suhteessa henkilökohtaisiin odotuksiin 15
  17. 17. 4.1.1 Yksilönäkökulma - osaaja Kun haastateltavia pyydettiin määrittelemään hyvän osaajan ominaisuuksia, saimme yhteensä 87 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 4 on lueteltu kaikki yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen (0–100 %). Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin kolmeen ryhmään (kuva 5). 8 kpl 28 kpl 1 = Perustiedot ja taidot (toimiala, markkina, tuotteet, teoriat) 2 = Halu kehittyä, mukautumiskyky, motivaatio muuttua 50 kpl 3 = Halu jakaa tietoa ja toimia sosiaalisesti verkostoissa Kuva 5. Yksilön osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Useat haastateltavat pitivät tärkeänä, että osaajalla on riittävä perusosaaminen ja teoreettinen tausta. Määritelmiä olivat muun muassa: ”aidosti tuntee tehtävänsä tietoperustan – koulutus” tai ”ammattitaitotaso pitää olla (opetettua tai itse hankittua)”. Vielä tärkeämpänä pidettiin jatkuvaa itsensä kehittämistä, mikä käy ilmi seuraavista määritelmistä: ”halu kehittyä - maailma ei ole valmis”, ”kriittinen mukautuvuus - kyky haastaa ja kehittää” tai ”oppimisketteryys (soveltaa, mukauttaa)”. Opitusta tiedosta ja uuden oppimisesta ei kuitenkaan ole hyötyä, jos ei ole kykyä ja halua jakaa tietoa muille. Tätä kuvattiin muun muassa ominaisuuksilla ”halu jakaa osaamistaan” ja ”kyky ja tahto jakaa tietoa”. Haastateltavat myös arvioivat, kuinka hyvin heidän määrittelemänsä odotukset ovat täyttyneet asteikolla 0–100 % (kuva 6). Osaajien perustietoja, kuten peruskoulutusta, toimiala- ja markkinatuntemusta arvioitiin keskimäärin korkeaksi (lähes 80 %). Halu kehittyä oli kohtalainen, mutta ei yhtä korkea (runsaat 70 %). Haasteellisimmaksi alueeksi nähtiin kyky ja halu jakaa osaamista, joka jäi keskimäärin alle 60 prosentin. Tulokseen vaikutti tämän osa-alueen saamat 16
  18. 18. heikoimmat arvosanat: ”halu jakaa osaamistaan = 20 %”, ”kyky jakaa omaa osaamistaan = 25 %”, ”verkostoitumistaito = 25 %”. Tämän nähtiin liittyvän asenteisiin. Heikoimpana yksittäisenä arviona oli ”halu poiketa kaavasta ja innovatiivisuus = 10 %”, joka luokiteltiin ryhmään 2. Odotusten täyttyminen "osaaja/yksilö"-mittarien osalta 100 % 79 % 73 % 59 % 50 % 0% 1 = Perustiedot ja taidot (toimiala, markkina, tuotteet, teoriat) 2 = Halu kehittyä, mukautumiskyky, motivaatio muuttua 3 = Halu jakaa tietoa ja toimia sosiaalisesti verkostoissa Kuva 6. Kokemukset yksilö-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Parhaina yksittäisinä asiantuntijan ominaisuuksina nähtiin mm. ”jatkuva halu oppia = 100 %”, ”jatkuvasti kehittyvä = 100 %”, ”joustavuus uuden oppimiseen = 100 %”, ”tehtävään sopivat ominaisuudet = 100 %”, ”voimakas motivaatio – orientaatio = 95 %”, ”tietää ihmisiä ja verkostot, kenen kanssa asioita on mahdollista selvittää = 95 %” , ”välineet on hallussa – perusammattitaito = 95 %”, ”osaa suhtautua kriittisesti tietoon – verifioi = 95 %”. Haastateltavien luettelemista ominaisuuksista yli puolet liittyi motivaatioon ja yksilön haluun kehittyä. Nämä ovat asioita, jotka on helppo nähdä yksilön vastuulla. Annetuista vastauksista yli kolmessa viidesosassa pidettiin onnistumista yli 80 %:n arvoisena. Kriittisemmin suhtauduttiin yksilöiden kykyyn tai haluun proaktiivisesti kyseenalaistaa osaamistaan. Yksilön on usein helpompaa olla mukavuusalueellaan kuin lähteä muuttamaan totuttuja tapoja. Eräs haastateltava kuvasi asiaa seuraavasti: ”pelottaa ihmiset, jotka luulee olevansa valmiita”. Toinen haastateltava totesi: ”vaikka on tohtorin väitöskirja, niin pitää olla innostus oppia”. 17
  19. 19. Kolmas luokitteluryhmä eli ”halu jakaa tietoa” sai selkeästi vähiten mainintoja ja myös pienimmän onnistumisarvion. Tämä saattaa liittyä myös yleisempään kulttuurinäkökulmaan, jossa osaaja toimii yksin, eikä tiedon jakamiseen ehkä edes kannusteta tai sitä ei nähdä kovin tärkeänä. Kun asiasta ei puhuta, sitä ei osata edes kaivata. Haastateltavat taustoittivat laajasti vastauksiaan, ja tätä kautta syntyi hyviä määritelmiä osaajista: - ”Hyvä osaaja on oppimishaluinen, näkee itsensä kehittymisen tärkeäksi. Uskaltaa haastaa ja kyseenalaistaa. Heillä (haastateltavan yritys) käytetään termiä oppimisketteryys, joka tarkoittaa myös kykyä soveltaa ja mukauttaa.” - ”Tietämyksen soveltamiskyky lähtee kehittyneestä kontekstin tajusta. Pitää ymmärtää maailmaa laajasti. Yksilön pitää tuntea liike-elämää ja toiminnan kokonaisuutta ennen kuin voi soveltaa tietämysperustaa. Motivaatio: pitää haluta tiedon soveltamista – intohimo, asioiden omaksumiskyky ja reflektointi - oman toiminnan analysointi - emotionaalinen ulottuvuus. Liika itsekriittisyys on joskus riesa.” 4.1.2 Yksilönäkökulma - esimies Hyvää esimiestä määriteltäessä saimme haastateltavilta 81 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 5 on lueteltu kaikki yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen. Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 7). 2 kpl 1 = Tunnistaa osaamisen 10 kpl 2 = Vuorovaikutus ja yhteistyö (keskinäinen luottamus, sparraus, epäonnistumiset) 23 kpl 3 = Näyttää suuntaa 46 kpl 4 = Jokin muu Kuva 7. Esimiehen osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella 18
  20. 20. Haastateltavien mielestä esimiehelle on tärkeää tunnistaa alaistensa osaaminen. Vielä useammin pidettiin tarpeellisena suunnan näyttämistä, mutta eniten mainintoja tuli ryhmään ”vuorovaikutus ja yhteistyö (keskinäinen luottamus, sparraus, epäonnistumiset)”. Esimiehen on vaikea tunnistaa osaamista, jos hänellä ei ole kiinnostusta ihmisiin. Erään haasteltavan kohdalla tämä odotus oli toteutunut vain 5-prosenttisesti. Toinen haastateltava näki myös haasteellisena kyvyn ”tunnistaa myös hiljainen tieto = 30 %”, tai kyvyn ”tunnistaa vahvuudet = 35 %”. Osa-alueista keskimääräisesti kaikkein haasteellisimmaksi koettiin ”tunnistaa osaaminen” ja tyytyväisyys omien odotusten täyttymiseen jäi keskimäärin vain reiluun 50 prosenttiin (kuva 8). Huonoimmista arvioista voi nähdä, että kyseessä on usein luottamuspula esimiehen ja asiantuntijan välillä. Luottamuksen rakentamista auttaa, jos esimies on tunnistanut johdettavan osaamisen. Tähän ryhmään tuli luokitelluksi kuitenkin vain pieni osa maininnoista (10/81 kpl). Tämä osaltaan peilaa osaamisen johtamisen yhteen suureen haasteeseen. Kuinka osaamista voidaan johtaa, jos sitä ei tunnisteta? Ensin pitää tunnistaa osaaminen, jotta vahvuudet ja kehittämisalueet löydetään, ja vasta sitten voidaan näyttää suuntaa. Vastausten vähyyden ja muutaman kriittisen arvion vuoksi koko osa-alue sai heikoimman onnistumisarvion. Onko kyseessä ristiriita osaamisen tunnistamisessa ja tämän viestimisessä alaiselle? Esimiehen vuorovaikutustaidot on helppo arvioinnin kohde, ja ryhmä keräsi eniten lueteltuja odotuksia (46 kpl). Tämän ryhmän odotusten katsottiin onnistuneen osaamisen tunnistamista paremmin, ja se sai onnistumisprosentiksi yhteensä vajaat 70 %. Arviot onnistumisesta vaihtelevat voimakkaasti esimiessuhteen mukaisesti. Tätä pistemäärää laskivat mm. seuraavat arviot: ”sparraajaa mentori = 8 %”, ”Tunneäly -- ymmärtää erilaisia ihmisiä ja osaa kommunikoida erilailla erilaisten ihmisten kanssa = 20 %”, ”oikeudenmukaisuus = 25 %”, ”luottamus alaisiin = 25 %”, ”antaa vastuuta – delegoi = 25 %”, ”kyky kehittää osaajaa = 30 %”, ”rakentaa luottamuksen ilmapiiriä = 35 %”. Tämän ryhmän arvioita nostivat hyvin täyttyneet odotukset, kuten: ”antaa vapauden tehdä asioita itsenäisesti = 100 %” ja ”nopea analyysikyky =95 %”. 19
  21. 21. Odotusten täyttyminen "Osaamisen johtaja/esimies"-mittarien osalta 100 % 72 % 67 % 55 % 53 % 50 % 0% 1 = Tunnistaa osaamisen 2 = Vuorovaikutus ja 3 = Näyttää suuntaa yhteistyö (keskinäinen luottamus, sparraus, epäonnistumiset) 4 = Jokin muu Kuva 8. Kokemukset esimies-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Hyvä johtaminen näkyy myös johtamiskulttuurissa. Tässä nousi esille yleensä johdon kyky ”johtaa edestä – esimerkillä = 90 %” ja ”jämäkkyys ja kyky johtaa = 90 %” sekä ”motivointikyky = 90 %”. Suunnan näyttämisen kulttuurin osalta haasteina nähtiin ”kyky jakaa vastuuta (alainen kuskin paikalle) = 45 %”, ”yhteistä keskustelua ja näkemyksen hakemista = 45 %”, ”kyky nähdä kokonaiskuva = 40 %” ja ”oivalluttaminen = 40 %”. Tämä kaikki näkyy siinä, kuinka läpinäkyvästi tavoitteet johdetaan strategiasta, kuinka tavoitteet kommunikoidaan ja kuinka paljon alaisiin ja asiantuntijoihin luotetaan tavoitteiden toteuttamiseksi. 4.1.3 Työnantajan ja organisaation näkökulma Ihanneorganisaation määritelmiä haettaessa saimme 72 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 6 on lueteltu kaikki haastateluissa esille nousseet yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen. Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 9). 20
  22. 22. 9 kpl 1 = Resursointi 24 kpl 2 = Prosessit ja suunnitelmallisuus 3 = Kulttuuri ja tahtotila 37 kpl Kuva 9. Organisaation osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Eniten mainintoja tuli ryhmään ”prosessit ja suunnitelmallisuus”, joka sai kuitenkin myös matalimman onnistumisen arvion, n. 56 % (kuva 10). Kaiken kaikkiaan haastateltavat olivat organisaatiota arvioidessaan kriittisempiä kuin ihmisistä (asiantuntija ja lähiesimies) puhuessaan. Prosessien osalta on havaittavissa myös se näkökulma, että prosesseista saattaa tulla itseisarvo. Esimerkiksi kehityskeskusteluja kyllä käydään, mutta ne eivät johda mihinkään. Eräs haastateltava toi tämän esiin toteamalla, että ”prosessit [on] oltava, mutta pitäisi olla kyky joustaa ja mukautua = 30 %”. Tähän liittyen erään haastateltavan mielestä ”prosessin pitäisi joustaa = 30 %”. Hän taustoitti asetelmaa esimerkitilanteella, jossa hänen piti toimia tutorina, vaikka ohjattava ei ollut sitoutunut tähän toimintatapaan. Prosessia vietiin väkisin eteenpäin, vaikka se ei johtanut mihinkään. Tähän liittyvät myös seuraavat arviot: ”joustavampia rakenteita ja johtamismalleja = 10 %” ja ”toimivat prosessit = 10 %”. Osaamisen johtamisessa organisaatio tarjoaa puitteet. Yksi helposti tunnistettava resurssi on ”koulutusmäärärahoja = 100 %”. Riittävä määrärahapotti ei tarkoita vain sitä, että ”järjestetään koulutusta ja hankitaan parhaat mahdolliset luennoitsijat = 70 %” , sillä sen lisäksi on oltava ”riittävästi aikaa = 50 %” ja ”myönteinen suhtautuminen osaamisen kehittämiseen = 30 %”. 21
  23. 23. Odotusten täyttyminen "Organisaatio/työnantaja"-mittarien osalta 100 % 64 % 63 % 55 % 50 % 0% 1 = Resursointi 2 = Prosessit ja suunnitelmallisuus 3 = Kulttuuri ja tahtotila Kuva 10. Kokemukset organisaatio-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Osaamisen johtaminen organisaatiossa voidaan myös tiivistää erään haastateltavan näkemykseen, jolloin se muodostuu kolmesta osa-alueesta: 1) kyky näyttää suunta (luoda visio ja merkitys työlle, rakentaa ja kommunikoida), 2) kyky mitata (rakentaa mittarit, missä ollaan vision saavuttamiseksi) ja 3) kyky ohjata (motivointi, palkitseminen ja puuttuminen). Tämän onnistuminen vaatii myös haastateltavien perään kuuluttamaa ”luottamusta” ja ”luottamuksen ilmapiiriä”, mikä on useiden mielestä haaste. Luottamus pitää myös osoittaa palkitsemalla ja tunnustamalla onnistunut suoritus. Palkitsemisen tulee olla luonnollista ja välitöntä. Usein onnistunut osaamisen johtaminen heijastaa ylimmän johdon ja organisaation kulttuuria ja arvoja. Osaamisen johtamisen onnistumisen varmistamiseksi esitettiin välineeksi myös ”johtamisen ajokorttia”. 4.1.4 Tulevaisuus - Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa Kun haastateltavilta kysyttiin, ”miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa kolmenviiden vuoden perspektiivillä”, saatiin erilaisia odotuksia kaikkiaan 78 kappaletta. Haastateltavia pyydettiin määrittelemään ihannetilan odotuksia ja arvioimaan, kuinka todennäköistä on, että 22
  24. 24. kyseiset odotukset täyttyvät (liite 7). Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 11 ja kuva 12). Uusien sukupolvien myötä yksilöllisyys nostaa merkitystään tulevaisuudessa. Haastateltavat toivat esille yli 30 yksilöllisyyteen liittyvää odotusta, kuten ”erilaisuuden sietokyky = 91 %”, ”kuinka hyvin yksilö ja organisaation tarpeet voidaan yhdistää = 70 %” ja ”mahdollisuus kehittää työn merkityksellisyyttä = 60 %”. Kaikkien mielestä yksilöllisyyden huomiointi ei ole helppoa: ”työn tekemisen pitää olla mielenkiintoisempaa tai jännittävämpää = 30 %”, ”luottamusta lisää kiinnostusta lisää = 25 %”, ”itsensä johtaminen - self leadership = 20 %”. 6 kpl 33 kpl 25 kpl 1 = Yksilöllisyys 2 = Verkostot 3 = Prosessit ja työkalut 4 = Jokin muu 14 kpl Kuva 11. Tulevaisuuden osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella Verkostoitumiseen liittyen saatiin 14 odotusta, joiden onnistumisesta oltiin optimistisempia: ”osaamisen hajauttaminen = 90 %”, ”verkostojohtaminen = 90 %” ja ”verkosto-osaaminen = 90 %”. Tässäkin osa-alueessa nähtiin haasteita: ”pelinrakentaja – kapellimestari = 40 %”, ”positiivista vuorovaikutteisuutta = 20 %”. Yksi haastateltava totesi, että muutoksen huomaa, kun ”ennen ei saanut mennä työajalla facebookiin ja linkediinin ja nyt siihen kannustetaan”. Yhtenä ratkaisuna verkostoitumisen lisäämiseen ja prosessien muuttamiseen nähdään myös pienempiin yksiköihin siirtyminen ja yrittäjyyden lisääntyminen, vaikka sen onnistuminen nähdään haasteellisena: ”PK-yrittäjyyden kehittäminen ja lisääminen = 40 %”, ”yrittäjyys korostuu - nousee esiin = 50 %”. 23
  25. 25. Usko odotusten täyttymiseen "tulevaisuus"-mittarien osalta 100 % 62 % 63 % 1 = Yksilöllisyys 2 = Verkostot 65 % 60 % 50 % 0% 3 = Prosessit ja työkalut 4 = Jokin muu Kuva 12. Kokemukset tulevaisuus-näkökulmasta suhteessa odotuksiin Tulevaisuuden tuomiin muutoksiin suhtauduttiin varovaisen toiveikkaasti. Haastatteluissa pyydettiin näkemystä tulevaisuuteen kolmen–viiden vuoden perspektiivillä. Moni haastateltavista totesi, että heidän kuvaamansa muutokset voivat viedä enemmän aikaa. Tämä näkyy odotuksen toteutumisen alhaisempana todennäköisyytenä. 4.1.5 Muut kysymykset – Tarkentavia näkemyksiä osaamisen johtamisesta. Spontaanien odotusten lisäksi pyysimme haastateltavilta näkemystä ennakkoon määritetyistä avainkysymyksistä. Vastausten perusteella voidaan nähdä asiantuntijoiden toisistaan poikkeavat näkemykset: KYSYMYS: Kuka on mielestäsi vastuullinen osaamisen johtamisesta oman yksikkösi osalta? Näkökulma vaihteli laajasti ja mielipiteet jakaantuivat (kuva 13). Suurimpina ryhminä olivat ’Kaikki’ eli yhteinen vastuu ja ’organisaation ylin johto’. Kysymykseen vastattiin hyvin perustellen (Alla esimerkkejä): 24
  26. 26.  ”Jokainen vastaa oman osaamisen kehittämisestä. Organisaatio kehittää vain jotain yksittäistä haluttua oppimista. Yksilön tulee huolehtia omasta kilpailukyvystään.”  ”Yksilö vastaa itsestään - Esimies tarjoaa tukea - BU miettii liiketoiminnan tarpeet - HR hoitaa prosessit ja työkalut.”  ”Vastuu on pakko olla itsellä. Kun ei ole muuta turvaa kuin oma osaaminen näinä aikoina. Ei lähtisi vastuuta minnekään muualla sälyttämään. Jos ajatellaan perinteisenä johtamisjärjestelmän osana, niin silloin vastuu on toki laajasti organisaation eri portailla.”  ”Jokainen on vastuussa siitä osasta mihin voi vaikuttaa. Lähtökohtaisesti on aina jokaisen vastuulla ja yksilö voi aina vaikuttaa omaan asenteeseensa jne. Esimiehellä on isompi tontti ja isompi vastuu ja mitä korkeammalle organisaatiossa mennään sitä isompi tontti ja sitä enemmän vastuuta.” Kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta yksikössäsi? 9% 13 % Osaaja itse 13 % Välitön esimies 35 % Organisaation ylin johto Kaikki ei vastausta 30 % Kuva 13. Vastausjakauma: kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta KYSYMYS: Tuottaako osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne? Kysymyksen avulla haettiin vastausta siihen, miten onnistunutta osaamisen johtamista voidaan mitata. Yleisesti voidaan todeta, että vaikka mittaaminen voi olla vaikeaa, onnistunut osaamisen johtaminen näkyy erityisesti liiketoiminnan tuloksissa tehokkuutena ja korkeana asiakastyytyväisyytenä sekä tuloksessa (kuva 14). Perusteluina olivat muun muassa:  ”'Talent management tuottaa hyötyä ja sitä mitataan valituilla KPI:lla (mittareilla), - toimiva seuraajasuunnittelu 'Succession planning' - osaamispipeline (nämä eivät kuitenkaan ole julkisia), koska siitä seuraa ”expectation management”. Tärkeää on urapolkujen hallinta ja puhutaan myös 'vuosirenkaista’.”  ”Näkyy kaikessa, miten nopeasti opitaan asiakkaan oikea tarve. Kuinka nopeasti voitetaan kauppoja.” 25
  27. 27.  ”Kyllä ehdottomasti, esimies ja työntekijä pystyy nopeuttamaan ja tehostamaan työtään. Virikkeellinen työympäristö auttaa asiassa. Varsinaisesti ei mittaria ole, mutta on asioita joita voi tehdä toisella tavalla. Organisaation tasolla on nähnyt kun otetaan ihminen tehtävään, ei saa mitään tukea ja tekee kaikki samat virheet kuin kaikki muutkin. Ja se toinen tapa: kun toinen coachaa ja auttaa ja nopeuttaa oppimista mentorin avulla jne.”  ”Ollaan saatu laatupalkintoja, on tuottanut.”  ”Hirveän vaikea mitata. Hyötyä toki tuottaa. Jos käy työmenetelmiin liittyvän kurssin, niin aikaa säästyy ja tulee parempaa jälkeä.” Tuottaako Osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne? 9% 13 % Kyllä Ei tyhjä 78 % Kuva 14. Vastausjakauma: Tuottaako osaamisen johtaminen mitattavaa hyötyä KYSYMYS: Onko teidän organisaatiossanne osaamiskartoituksia (prosessit, järjestelmät, kuinka toimii)? Jotta puuttuvaa osaamista voitaisiin kehittää, täytyy organisaation tunnistaa olemassa osaaminen oleva (kuva 15). Kehityskeskustelu (KEKE) mielletään yleisesti osaamiskartoitusten apuvälineeksi. Käytäntö kuitenkin osoittaa, että KEKE-prosessista saattaa tulla itse tarkoitus: kehityskeskustelu pidetään, kun näin on sovittu, mutta prosessia ei osata hyödyntää oikein tai siitä tulee näennäisesti toteutettava prosessi. Esimerkkejä haastateltavien kommenteista:  ”On ollut ja on yritetty. Haasteena että prosessit tulevat liian monimutkaisiksi. Ei voi toimia.”  ”On prosessit ja järjestelmät jotka toimii ja ne on benchmarkattu.”  ”Pienessä organisaatiossa ei täsmällisiä prosesseja ja järjestelmiä.”  ”EU tasolla on Talent Management, joka kohdistuu vain osaan organisaatiota. Osaamista johdetaan, mutta vain osittain.”  ”Ei ole nykyisessä työpaikassa, vaikka on 1 700 henkeä. Ei ole ollut sellaista kulttuuria. KEKE on kyllä.” 26
  28. 28.  ”On tehty yhden kerran koko osastolle. Tutkimusryhmätasolle strategian yhteydessä 3 vuoden välein vuosittain yksilöille.”  ”Me olemme tehneet omassa yksikössä. Nyt kun on ohjelma käynnissä niin on laadittu osaamisprofiilit.”  ”Pakollisia koulutuksia ja joitain testejä joista pitää päästä läpi. Näin ainakin tällä hetkellä (jatkossa voi jäädä pois).”  ”Ei ole osaamiskartoituksia. On KEKE, joissa käydään työn tekemiseen tarvittavia asioita. Ei toimi. Henkilöstötutkimukset eivät myöskään tuo ratkaisua.” Onko teidän organisaatiossa prosesseja/järjestelmiä, kuinka toimii? 9% Kyllä 43 % Ei 39 % On, mutta ei toimi tyhjä 9% Kuva 15. Vastausjakauma: onko prosesseja ja kuinka toimivat KYSYMYS: Kuinka suunnitelmallisesti järjestelmiä/prosesseja käytetään yksilöiden osaamisen kehittämisessä? Kysymys herätti monia ristiriitaisia näkemyksiä. Useat vastaajat kertoivat, että vuosittain pidetään KEKE (kehityskeskustelu), johon listataan kehittämisen tarpeet. Erittäin moni piti kehityskeskusteluja huonona ratkaisuna: ”Sisältö on huono. Täytetään vain strategian vaatimus. Tehtiin 30 min ja tehtiin puhelimessa. Ei sivuttu lomaketta. Ei millään tavalla sivuttu henkilökohtaista kehittymistä”. Toiset taas totesivat, että kehityskeskustelu on vähimmäisvaatimus. Sen lisäksi pitäisi olla jatkuvia keskusteluja: ”Esimiehen ja alaisen suhde on tärkein työkalu. Kehari on vain yksi tapa”. Suurissa tai kehittyneissä yrityksissä voi olla osaamiskartoituksia ja jonkinlainen urapolkukartta. Se voi olla julkinen, jotta kaikki ryhmässä voivat nähdä sen merkityksen, tai sitten ei-julkinen (johdon ja henkilön välinen), jotta ei synny vääriä odotuksia. Asiaa voidaan tarkastella myös esimiehen toiminnan ja tulosten kautta: ”Esimiehen suorituksen kautta asiaa johdetaan ja esimiehen suoritus on määräävä. Mittaamisessakin voi pohtia, että jos se on lopuksi aina esimiehen suorituksesta kiinni, niin hyviin tuloksiin päästään joko vakioimalla prosessia tai valitsemalla ja kouluttamalla vain hyviä esimiehiä”. 27
  29. 29. Joissakin organisaatioissa järjestelmä voi ohjata suorittamaan muodollisia / pakollisia kursseja, mutta ovatko ne todella tarpeen? Jos mittaaminen irrotetaan arjen tekemisestä, siitä tulee rasite, joka vaatii aikaa. Yhtälailla se voisi ja sen pitäisi olla jatkuvaa jokapäiväistä tekemistä osana kaikkea normaalia toimintaa (esim. viikottaiset projektipalaverit). KYSYMYS: Mitkä ovat osaamisen johtamisen suurimmat haasteet? Tähän kysymykseen tuli hyvin monenlaisia vastauksia. Haastateltavat usein myös vastasivat erittelemiinsä haasteisiin joko tässä yhteydessä tai muualla. Sukupolvet ovat erilaisia ja vaativat erilaista johtamista. Toisaalta tutkimuksessa nähtiin tähän myös vastauksia, kuten ”myyvä johtaminen”. Sen avulla löydetään keinoja madaltaa työn ja vapaa-ajan rajoja ja tehdään työstä merkityksellisempää. Osaamisen tunnistaminen ja kartoittaminen nähtiin haasteena. Tähän liittyy haaste jatkuvasta tarpeen muuttumisesta. Aiheetta kuvattiin seuraavasti: ”Muuttuva tarve (siirtyvä maali) - nopea ratkaisu on outsourcing - keskipitkä 1/2 on rekrytointi kehittäminen - pitkän aikavälin kouluttaminen ja - näihin pitää löytyä sopiva balanssi”. Tämä tarkoittaa tarpeen ennakoimista. Osaamistarve pitää johtaa strategiasta ja kytkeä se jatkuviin osaamiskartoituksiin. Eräs haastateltava kuvaa asiaa seuraavasti: ”Haaste on että tunnistetaan kaikista ihmisistä se osaaminen, joka heillä on ja saadaan se hyödynnettyä ja motivoidaan ihminen antamaan koko asiantuntemuksen käyttöön ja ohjattua oikeanlaisiin tehtäviin. Henkilökohtaiset ominaisuudet pitää huomioida eli esim. kuinka aktiivisesti ko. henkilö itse hakeutuu uusiin tehtäviin, niin toiset hakeutuu ja toiset ei hakeudu ja toiset odottavat että heille ehdotetaan. Suurin haaste on 'Työn ja tekijän yhdistäminen'.” Yksi suurimmista haasteista lienee aikapula. Tämä liittyy usein siihen, että osaamisen johtaminen irrotetaan erilliseksi osaksi, jolloin siitä tehdään ongelma. Yhtenä ratkaisuna tähän on edellä kuvattu mahdollisuus integroida osaamisen johtaminen kaikkeen muuhun toimintaan. Aikapula voi helpottaa, kun osaamisen johtaminen on kokouksen asialistalla yksi aihe muiden joukossa. KYSYMYS: Mitä itse haluaisit tietää Osaamisen johtamisesta yrityksissä? Mitä tutkittavia asioita tai kysymyksiä tulee mieleen? Kysymys kirvoitti vastaajilta ajatuksia, jotka useimmiten liittyivät jo edellä käsiteltyihin aiheisiin, mutta joista he eivät olleet muistaneet mainita. Näihin liittyy kansainvälistymiseen kiinnittyvä sosiaalinen- ja kulttuuriosaaminen: ”Suomalaiset ovat jäljessä sosiaalisessa osaamisessa. Tarvitaan neuvottelutaidot vaikkapa brasilialaisen kanssa tai venäläisen kanssa. Ei mennä liian aikaisin keskustelemaan bisneksestä, mutta pitäisi rohkeasti ehdottaa kun tilanne vaatii. Kulttuuriosaaminen ja kyky soveltaa tietoa.” Yksi näkökulma on sisäisen ja ulkoisen osaamisverkoston kartoitus: ”Mitä me ollaan lisätty omaan setupiin ja haluttaisiin saada toimimaan on läpinäkyvä tieto siitä että tiedän kaiken mitä mun kolleegat haluavat oppia. Miten jaetaan oppia. Mitä minun tulee opetella täydentääkseni sitä tietoa. Tämä nähdään osaamisverkoston kehittämisenä.” KYSYMYS: Miten näet ammattiliiton esim. SEFE:n roolin osaamisen johtamisessa. saako neuvoa koulutusta tai palveluja? SEFE:n toimintaan oltiin yleisesti tyytyväisiä, erityisesti 28
  30. 30. toteutettuihin kursseihin (kuten ekonomi-esimies). Sosiaalinen osaaminen, verkostoituminen ja yrittäjä/yrittäjyysosaaminen nähtiin tärkeinä teemoina, joihin SEFE voisi keskittyä. KYSYMYS: Onko osaamisen johtaminen teille strateginen työkalu? Suurimmalle osalle onnistunut osaamisen johtaminen voi olla strateginen työkalu (kuva 16). Onko osaamisen johtaminen teille strateginen työkalu? 26 % Kyllä Ei 13 % 61 % Tyhjä Kuva 16. Vastausjakauma: Onko osaamisen johtaminen strateginen työkalu KYSYMYS: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua? Tähän kysymykseen saatiin vielä suurempi positiivisten vastausten osuus, koska kysymys oli konditionaalissa (kuva 17). Tämän yksi vastaaja tiivistää toteamalla, että ”voisi hyvin saavuttaa kun johdetaan hyvin”. Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua? 0% 22 % Kyllä Ei Tyhjä 78 % Kuva 17. Vastausjakauma: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua 29
  31. 31. 4.2 Web-tutkimus 4.2.1 Web –tutkimuksen vastausaktiivisuus ja vastaajien jakautuminen Tutkimukseen vastasi yhteensä 1 231 henkilöä. Kaikkiaan kutsuja lähetettiin yhteensä 13 345 kappaletta ja vastausprosentiksi muodostui 9 %. Ruotsiksi vastasi 10 % eli 124 henkilöä. Kaikkiaan tutkimusaineisto sisältää 78 480 yksittäistä arvosanaa ja 4 606 avointa tekstikommenttia. Vastaajien omien valintojen mukaan toimialoista ”teollisuus” on suurin ja ”palvelut liike-elämälle” toiseksi suurin ryhmä. Kuudennes vastaajista ei ole osannut valita annetuista vaihtoehdoista parhaiten omaa toimialaansa kuvaavaa vaihtoehtoa (kuva 18). Vastaajan valinta 15% Teollisuus 22% Kauppa 7% Rahoitus ja vakuutus 10% 12% Palvelut liike-elämälle Valtio Kunta 18% 15% Jokin muu, mikä Kuva 18. Web-tutkimuksen vastausjakauma vastaajien valitsema toimiala 39% Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) Esimies 61% Kuva 19. Vastausten jakauma roolin mukaan. 30
  32. 32. Asiantuntijat olivat selkeästi halukkaampia vastaamaan kyselyyn ja heidän osuutensa vastaajista oli suurempi kuin esimiesten (kuva 19). Suhteessa SEFE:n jäsenistön jakaumaan taloushallinto on hieman aliedustettuna, kun taas henkilöstöhallinto hieman yliedustettuna. Yllättävän iso osa vastaajista (23 %) ei löytänyt itselleen sopivaa tehtäväkuvausta (kuva 20). 23% Talous Yleishallinnolliset tehtävät Myynti- ja markkinointi Opetus ja tutkimus Tietojenkäsittely Henkilöstöhallinto Jokin muu, mikä 30% 6% 4% 5% 16% 16% Kuva 20. Vastausten jakauma tehtävittäin. Vastaajien jakautuminen roolin ja toimialan mukaan on esitetty kuvassa 21. Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) Jokin muu, mikä (N=182) Esimies 53% Kunta (N=87) 47% 63% Valtio (N=147) 37% 80% Palvelut liike-elämälle (N=225) 20% 64% Rahoitus ja vakuutus (N=182) 36% 67% Kauppa (N=126) 33% 50% Teollisuus (N=274) 50% 53% Kaikki (N=1231) 47% 61% 0% 20% 39% 40% 60% 80% 100% Kuva 21. Web-tutkimus: vastausten jakauma roolin ja toimialan mukaan 31
  33. 33. Vastaajista yli puolet on töissä yli 500 hengen organisaatiossa ja näistä puolet yli 3 000 hengen organisaatiossa (kuva 22). Kaikista vastaajista 89 % oli vakituisessa kokopäivätyössä, 4 % määräaikaisessa kokopäivätyössä ja 1 % yrittäjiä. Tämän lisäksi noin 2 % oli osa-aikatyössä. Noin 4 % vastaajista on eläkkeellä, vanhempain- ja vuorotteluvapaalla tai työttömänä. 5% 7% 25% 11% 11% 13% 14% 14% 1-9 10-29 30-99 100-249 250-499 500-999 1000-2999 3000 tai enemmän Kuva 22. Web-tutkimus: vastausten jakauma organisaation koon mukaan 4.2.2 Asiantuntijan osaaminen ja motivaatio Asiantuntijoilla (n=745) ja esimiehillä (n=479) on hyvin yhteneväinen käsitys asiantuntijoiden nykyisestä osaamisesta ja sen riittävyydestä nykyisiin työtehtäviin. Tässä analysoidut luvut kuvaavat vastausten keskiarvoja asteikolla 1–5 (1 = huono… 5 = hyvä). Asiantuntijoiden arvio omasta osaamisestaan ja sen kehittämisestä oli 3,73 ja esimiesten arvio vain hieman alempi, 3,62. Kysymykseen ”Arviosi, mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi vastaavuus?” asiantuntijat vastasivat keskiarvolla 3,94. Esimiehet puolestaan vastasivat kysymykseen ”Arviosi, mikä on nykyisten työtehtävien ja alaistesi osaamisen vastaavuus?” täsmälleen saman keskiarvon (3,94) mukaan. Muutoin asiantuntijoilla on hieman positiivisempi käsitys omasta osaamisestaan ja oppimisestaan kuin asiaan pessimistisemmin suhtautuvilla esimiehillä. Asiantuntijoiden ja esimiesten arviot osaamisen kehittämiseen liittyvän motivaation tasosta poikkesivat toisistaan merkittävästi. Asiantuntijoiden arvio kysymykseen ”Arviosi, mikä on motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi?” oli keskimäärin 4,31. Esimiesten käsitys asiantuntijoiden motivaatiosta jäi keskimäärin arvoon 3,84. Käsitykset asiantuntijoiden kyvystä oppia uusia asioita poikkesivat myös merkittävästi toisistaan. Kysymykseen ”Arviosi, kuinka hyvä olet oppimaan uusia asioita?” asiantuntijat vastasivat keskimäärin 4,28, kun esimiesten näkemys asiantuntijoiden oppimiskyvystä jäi tasolle 3,85. Asiantuntijoista 88 % koki, että heillä oli hyvä motivaatio kehittää osaamistaan, kun esimiehistä vain 70 % tunnisti positiivisen motivaation alaisissa (kuva 23). 32
  34. 34. Motivaatio kehittää omaa osaamista Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747) 3% 9% Esimiehet (n=481) 6% 0 88% 23% 70% 20 40 60 80 100 % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 23. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "motivaatio kehittää omaa osaamista" Asiantuntijoista 91 % koki, että heillä on hyvä kyky oppia uusia asioita, kun taas esimiehistä vain 74 % tunnisti tämän kyvyn (kuva 24). Asenneristiriita näkyy tuloksissa laajasti, vaikka joistakin asioista ollaan melko samaa mieltä, kuten etenemismahdollisuuksien vähyydestä. Asiantuntijoiden arvio kysymykseen ”Arviosi, minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa organisaatiossasi?” jäi tasolle 2,6. Esimiehet olivat hieman optimistisempia, mutta myös heidän arvionsa jäi keskimäärin tasolle 2,87. Kyvystä jakaa osaamista muille oltiin melko samaa mieltä (asiantuntijat 3,83 ja esimiehet 3,62). Arviot olivat lähellä toisiaan myös arvioitaessa kykyä ottaa vastaan osaamista koskevaa palautetta (asiantuntijat 3,64 ja esimiehet 3,57). 33
  35. 35. Kyky oppia uusia asioita Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747) 1%8% Esimiehet (n=481) 3% 91% 23% 0 74% 20 40 60 80 100 % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 24. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kyky oppia uusia asioita" Asiantuntijat (ka. 4,08) ja esimiehet (ka. 4,21) olivat molemmat sitä mieltä, että työssä tarvitaan tietoa, joka tulee muualta organisaation sisältä. Myös ulkoisia verkostoja tarvitaan sekä esimiesten (ka. 3,71) että asiantuntijoiden (ka. 3,59) mielestä. Vastaajat eivät ole kovin hyvin selvillä siitä, mitä osaamista he tarvitsevat jatkossa. Kysymykseen ”Kuinka hyvin tiedät, mitä osaamista sinulta työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan kolmen–viiden vuoden kuluttua?” kaikista vastaajista keskimäärin 24 % koki tietävänsä tulevan osaamistarpeensa huonosti ja 47 % koki tietävänsä sen hyvin. Teollisuudessa epätietoisuus tulevaisuuden osaamistarpeesta oli suurempaa, sillä 34 % vastaajista koki tietävänsä tulevat tarpeet huonosti ja 36 % hyvin. Kuntatyöntekijät kokivat olevansa paremmin perillä tulevista tarpeista: vain 13 % koki tietävänsä tulevat tarpeet huonosti ja 52 % hyvin. 4.2.3 Lähiesimies osaamisen johtajana Asiantuntijoiden ja esimiesten asenneristiriita on nähtävissä myös tarkasteltaessa asiantuntijoiden näkemystä esimiehen onnistumisesta osa-alueessa ”Lähiesimiehesi osaamisen johtajana”. Asiantuntijoiden antama arvosana oli keskimäärin 2,94, joka on selkeästi esimiesten esittämää arviota alempi. Esimiesten arvioissa kysymykseen ”Oma arviosi onnistumisestasi osaamisen johtajana tiimillesi / alaisillesi” keskiarvotuloksesi muodostui 3,68. Esimiesten näkemys omista johtamistaidoistaan ei näy asiantuntijoille. 34
  36. 36. Esimiehet kokivat yhtenä parhaista johtamisen ominaisuuksistaan kyvyn tunnistaa alaisten osaaminen (keskiarvolla 3,9, kuva 25). Jopa 81 % esimiehistä koki tunnistavansa osaamisen. Asiantuntijoista vain 57 % koki, että esimies tunnistaa heillä olevan osaamisen (ka. 3,38). Asiantuntijoista 22 % koki, ettei esimies tunnista hänellä olevaa osaamista, kun esimiehistä vain 1 % koki tässä haasteita. Asiantuntijat vs. Esimiehet YKSILÖ - NÄKÖKULMA Kuinka hyvin esimiehesi tunnistaa sinulla olevan osaamisen? 3,39 3,90 Kuinka hyvin saat esimieheltäsi tukea tarvittavan tiedon tai osaamisen kartuttamiseksi? Kuinka hyvin esimies näyttää suuntaa mitä osaamista sinun työtehtävissäsi tarvitaan tulevaisuudessa? 3,17 3,67 2,63 3,63 Kuinka hyvin esimiehesi auttaa sinua osaamisverkostosi kehittämisessä? 2,52 3,39 Kuinka hyvin esimiehesi on sitoutunut organisaatiossasi käytettäviin osaamisen johtamisen työkaluihin/menetelmiin? 3,01 3,80 1 Asiantuntijat (N=747) 2 3 4 5 Esimiehet ITSEARVIO (n=482) Kuva 25. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi esimies-näkökulman kysymyksissä Hyvään lähiesimiestyöskentelyyn liittyy myös kyky tukea alaisten oppimista ja auttaa heitä kehittämään itseään oikein. Tähän liittyy taito tunnistaa osaaminen ja arvioida, mitä osaamista pitää kehittää tulevaisuudessa. Myös tässä kysymyksessä esimiesten ja alaisten näkemykset poikkesivat toisistaan voimakkaasti (kuva 26). Esimiehistä 60 % uskoo osaavansa näyttää suuntaa ja vain 6 % kokee epäonnistuneensa tässä. Vastaavasti asiantuntijoista 46 % kokee esimiesten epäonnistuneen ja vain vajaa neljännes kertoo heidän onnistuneen. Asiantuntijat taustoittivat tätä mm. seuraavilla kommenteilla:  ”Suunnan näyttäminen tulee enemmän muilta tahoilta organisaatiossani”.  ”Lähiesimies ei tunne erikoisaluettani”.  ”Esimies ei juurikaan ota mitään kantaa kehittämiseen tai työtehtäviini tulevaisuudessa”  ”Esimieheni on uusi sekä meillä että alalla, ja hänellä on todella huono näkemys asioista” Suunnan näyttäminen vaatii vahvaa toimialaosaamista myös esimieheltä. Suunnan pitäisi olla johdettuna strategiasta, ja esimiehen tehtävä on kommunikoida se asiantuntijalle ymmärrettävästi. 35
  37. 37. Suunnan näyttämisen lisäksi esimieheltä tarvitaan tukea osaamisen kartuttamiseksi ja esimerkiksi osaamisverkostojen rakentamiseksi. Esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa Asiantuntijat (n=747) Esimiehet ITSEARVIO (n=481) 46% 6% 0 30% 35% 20 24% 60% 40 60 80 100 % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 26. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa" Asiantuntijoista 48 % (ka. 2,52) kokee, että esimies ei auta asiantuntijaa osaamisverkostojen kehittämisessä, ja vain 18 % koki, että esimies on onnistunut osaamisverkostojen kehittämisessä (kuva 27). Esimiehistä vain 11 % tunnustaa, että ei ole tukenut alaisiaan riittävästi, ja 46 % esimiehistä koki onnistuneensa tukemaan alaisiaan osaamisverkostojen kehittämisessä. 36
  38. 38. Esimiehen kyky auttaa kehittämään osaamisverkostoa Asiantuntijat (n=747) 48% Esimiehet ITSEARVIO (n=481) 11% 0 33% 43% 20 18% 46% 40 60 80 100 % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 27. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky auttaa kehittämään osaamisverkostoa" 4.2.4 Vertailu esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä Kuvassa 28 on esitetty graafinen yhteenveto esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä koskien yksilö-näkökulman kysymyksiä. Keskiarvoissa suurimmat erot liittyvät asiantuntijoiden kykyyn ja motivaation kehittää omaa osaamistaan sekä työnantajan osaamisen kehittämiseen tarjoamaan tukeen. 37
  39. 39. Asiantuntijat vs. Esimiehet YKSILÖ - NÄKÖKULMA Mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi vastaavuus? 3,94 3,94 Mikä on motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi? 3,84 Kuinka hyvä olet oppimaan uusia asioita? 3,85 Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi kehittää omaa osaamistasi? 4,31 4,28 3,54 3,61 Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa… 2,60 2,87 3,83 3,62 Miten hyvä olet jakamaan omaa osaamistasi muille? Miten hyvä olet ottamaan vastaan osaamistasi koskevaa palautetta? 3,64 3,58 Kuinka hyvin tiedät minkä osaamisen perusteella sinut on valittu nykyiseen työtehtävääsi? 4,04 3,86 Kuinka hyvin tiedät mitä osaamista sinulta työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan 3-5 vuoden… 3,27 3,29 Kuinka hyvin tiedät mistä/keneltä saat tietoa jota tarvitset työssäsi? 3,81 4,03 3,24 3,00 Kouluttaudutko itse omaehtoisesti työn ohessa? Saatko työnantajaltasi tukea osaamisesi kehittämiseksi? 3,17 3,79 Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiostasi (SISÄISET verkostosi)? 4,08 4,21 Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET… 3,59 3,72 1 Asiantuntijat ITSEARVIO (N=747) 2 3 4 5 Esimiehet (n=482) Kuva 28. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi yksilö-näkökulman kysymyksissä Taulukossa 1 on esitetty muutamia poimintoja asiantuntijoiden ja esimiesten näkemyksistä osaalueittain. Taulukkoon on poimittu osa-alueen keskiarvo ja kysymysten alin ja paras arvio. Sekä asiantuntijoiden että esimiesten enemmistö uskoo, että työpaikoilla kannustetaan osaamisen kehittämiseen. Esimiehillä on tähän hieman vahvempi usko. Vaikka osaamisen kehittämiseen kannustetaan, vastaajilla on mielikuva, ettei siitä palkita (ainakaan riittävästi). Yhtä mieltä ollaan myös siitä, että työpaikoilla voitaisiin sopia nykyistä paremmin niistä tavoista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen. Yhteenveto kaikista esimiesten ja asiantuntijoiden vastauksista osa-alueittain on esitetty liitteessä 10. 38
  40. 40. Asiantuntija Esimies N=749 N=482 ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi 2,56 3,05 Arviosi, Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen kehittämiseen? 3,26 3,69 Arviosi, Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan (ylennys, palkankorotus, jokin muu tapa)? 2,06 2,64 OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita) 2,42 2,84 Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 2,64 3,02 Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu, mikä? 2,18 2,66 PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi 2,85 3,16 2,9 3,43 Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista rekrytoimalla uusia osaajia? 2,77 2,98 Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? (voit valita useita) 2,86 3,22 Onnistuminen, Asiantuntijat itse 3,45 3,43 Onnistuminen, Lähiesimies 2,78 3,43 Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? Taulukko 1. Esimiesten ja asiantuntijoiden näkemysten eroja valituissa kysymyksissä 4.2.4 Osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat Esimiesten ja alaisten näkemykset vaihtelivat myös selkeästi, kun arvioitiin työnantajan tukea (kuva 29). Esimiehistä 72 % arvioi, että työnantaja tarjoaa riittävästi tukea osaamisen kehittämiseksi, kun asiantuntijoista vain 43 % näki tuen riittäväksi. Runsas neljännes asiantuntijoista koki, että tuki on riittämätöntä. Tutkimuksessa vastaajia pyydettiin valitsemaan organisaation käytössä olevat ”Osaamisen johtamisen TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on käytössä osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat?” Vastaajista 897 eli 73 % käytti mahdollisuutta tehdä valintoja (kuva 30). Vastaajista 95 % mainitsi kehityskeskustelut, 64 % henkilöstön työtyytyväisyyskyselyt, 53 % sisäiset koulutuskäytännöt ja 42 % YT-lain edellyttämän henkilöstö- ja koulutussuunnitelman. Viimeksi mainittu myös korreloi yrityksen koon kanssa: mitä suurempi organisaatio, sen paremmin henkilöstö- ja koulutussuunnitelmien koettiin toimivan. 39
  41. 41. Tarjoaako työnantajasi tukea osaamisen kehittämiseksi? Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747) 26% Esimiehet (n=481) 9% 0 30% 43% 19% 72% 20 40 60 80 100 % Ei tarjoa (arvosanat 1 ja 2) Ei paljon eikä vähän (3) Tarjoaa paljon (arvosanat 4 ja 5) Kuva 29. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "tarjoaako työnantajasi tukea osaamisen kehittämiseksi" TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat ? (voit valita useita): Merkitse onko käytössänne (N=897) Kehityskeskustelut/Performance Review-tyyppiset arvioinnit/Esimies-alaiskeskustelut 853 Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset (ilmapiiritutkimukset) 784 653 Sisäiset koulutuskäytännöt YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YTlaki edellyttää yli 20 hlön työpaikoille) 516 361 Osaamiskartoitukset Tutor –järjestelmä (Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus) 281 Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.) 228 Mentor –järjestelmä (Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja ohjaaminen) 224 177 Osaamisen jakamis- / kollaboraatio-työkaluja 40 Jokin muu, mikä 0 500 1000 Kuva 30. Web-tutkimus: Vastaajien näkemys käytössä olevista osaamisen johtamisen työkaluista 40
  42. 42. Kohtaan ”jokin muu, mikä” esitettiin vaihtelevasti erilaisia asioita vastaajan valinnan mukaan. Liitteeseen 8 on koottu niitä tekijöitä, joita vastaajat pitivät onnistuneina. Esimerkkeinä vaikkapa ”nörttipäivät” sovelluskehittäjille tai ”osaamisen kehittämisen työryhmä”. Osaamisen johtamisen työkalujen ja toimintamallien onnistumiseen suhtauduttiin vaihtelevasti (kuva 31). Yleisesti ottaen esimiehet suhtautuvat työkalujen toimivuuteen positiivisemmin (ka. 3,32) ja asiantuntijat kriittisemmin (ka. 2,83). Kehityskeskustelut ovat selvästi yleisin työväline. Esimiesten mielestä ne onnistuvat hyvin (ka. 3,84) asiantuntijoiden arvion jäädessä alemmaksi (ka. 3,09). Tulos korreloi yrityksen koon kanssa: suurissa yrityksissä on paremmin toimivat kehityskeskusteluprosessit kuin pienissä. Esimiehet arvostivat myös henkilöstön työtyytyväisyyskyselyitä enemmän kuin asiantuntijat (esimiehet ka. 3,55, vrt. asiantuntijat ka. 2,97), samoin sisäisiä koulutuskäytäntöjä. Heikoimmin asiantuntijoiden mielestä onnistuvat urapolut (ka. 2,34, vrt. esimiehet ka. 2,84). Urapolut olivat käytössä vain 25 % organisaatioista. TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat ? (voit valita useita): Kuinka hyvin toimivat (N=1212) 2,47 Osaamiskartoitukset 3,03 3,08 Kehityskeskustelut/Performance Reviewtyyppiset arvioinnit/Esimies-… 2,64 Tutor –järjestelmä (Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus) 2,48 Mentor –järjestelmä (Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja… 2,34 Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.) 3,85 3,22 3,00 2,85 2,97 Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset (ilmapiiritutkimukset) 3,55 2,47 2,78 Osaamisen jakamis- / kollaboraatiotyökaluja 3,20 Sisäiset koulutuskäytännöt 2,89 3,19 YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YT-laki edellyttää… 0 3,60 1 2 Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) (N=735) 3 4 5 Esimies (N=477) Kuva 31. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi organisaation käytössä olevien työkalujen osalta 41
  43. 43. Kaiken kaikkiaan sitoutuminen työkalujen ja menetelmien käyttöön vaihtelee. Esimiehistä 63 % kokee olevansa sitoutunut työkalujen ja menetelmien käyttöön, ja vain 6 % kokee, ettei ole sitoutunut. Vastaavasti asiantuntijoista vain 33 % kokee, että esimiehet ovat sitoutuneita, ja 30 % kokee, etteivät esimiehet ole sitoutuneita työkalujen käyttöön. Vaikka kehityskeskustelua pidettiin keskimäärin parhaiten onnistuneena osaamisen johtamisen prosessina, näkemys vaihteli merkittävästi esimiesten ja asiantuntijoiden välillä (kuva 32). Vain kaksi viidestä asiantuntijasta piti kehityskeskusteluprosesseja onnistuneena, ja kolmannes piti niitä epäonnistuneina. Vastaavasti esimiehistä yli 70 % koki kehityskeskusteluprosessit onnistuneeksi, kun taas alle yksi kymmenestä koki niiden epäonnistuvan. Kehityskeskustelujen / Performance-review/Esimies-alaiskeskustelujen onnistuminen Asiantuntijat (n=747) 31% Esimiehet (n=481) 9% 29% 40% 20% 0 20 71% 40 60 80 100 % Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5) Kuva 32. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kehityskeskustelujen onnistuminen" 4.2.5 Organisaation kulttuuri ja strategia osaamisen johtamisessa Vastaajat kokivat, että työpaikoilla kannustetaan osaamisen kehittämiseen. Esimiehet kokivat tämän voimakkaammin kuin asiantuntijat (kuva 33). Osaamisen kehittämisestä ei kuitenkaan palkita riittävästi. Tässä asiantuntijoilla oli pessimistisempi näkemys kuin esimiehillä. Organisaatiokulttuuri ei saa muutenkaan kovin korkeita arvioita, ja asiantuntijoilla on kaikilla osaalueilla pessimistisempi näkemys kuin esimiehillä. Vastaajien kommenteista ilmenee, että osaamisen kehittämiseen kannustetaan, mutta kustannussyistä tämä tulisi ilmeisesti tehdä omalla ajalla:  ”Omaehtoiseen, omalla ajalla tapahtumaan kehittämisen kyllä.” 42
  44. 44.  ”Oma koulutusorganisaatio, joka säännöllisesti tuo esiin ja tarjoaa koulutuksia.”  ”kannustetaan, jos olet liikkeellä oma-aloitteisesti. Osaamisen kehittämistä ei tarjota henkilölle, joka ei itse ota asiaa puheeksi.”  ”Näennäisesti kannustetaan, mutta kuitenkaan mikään ei saa maksaa mitään. Ei reilua!!!” Osaamisen kehittymisestä palkitseminen vaihtelee. Kysymys on myös siitä, mitä odotuksia osaamisen kehittymisestä palkitsemiselle asetetaan:  ”Näkyy ns. bonusrahana.”  ”Arviointiprosessin mukaan saa pakankorotuksia, mutta tähän liittyy vähän liikaa subjektiivisuutta”  ”yksi suorituksen arvioinnin osa-alueista, mikä taas vaikuttaa palkkaan”  ”Osaamisen kehittymisestä ei palkita, mutta saavutetuista tuloksista ja tavoitteisiin pääsemisestä palkitaan.”  ”Ei erityistä palkitsemista, työssä onnistuminen on paras ja selkein palkinto”  ”Ei palkita erityisesti, koska kuuluu työhön automaattisesti.”  ”kun korkeakoulututkinto tehty työn ohessa, ei tullut euroakaan lisää” ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi: Arviosi (N=1224) 3,43 3,26 3,69 Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen kehittämiseen? 2,93 2,72 3,22 Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet johdetaan organisaation strategiasta? 2,73 2,53 3,00 Kuinka hyvin organisaatiossasi tunnistetaan tarvittava osaaminen 3-5 vuoden päästä? 2,29 2,06 Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan (ylennys, palkankorotus, jokin muu tapa)? 2,61 2,43 2,88 Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät tukevat tarvittavan osaamisen löytymistä ja kehittämistä? 2,62 2,39 2,96 Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat osaamistarpeet? 2,69 2,47 2,91 Kuinka hyvin organisaatiosi esimieskoulutuksessa huomioidaan osaamisen johtaminen? 0 Kaikki (N=1224) 2,64 1 2 Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=747) 3 4 Esimies (N=477) Kuva 33. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen johtamisen käytäntöjä työpaikalla 43
  45. 45. Kysymykseen ”Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat?” saatiin eniten mainintoja ”työpaikalla sovitusta valmiista koulutuksesta” (kuva 34). Vähemmän mainintoja tuli ”sovituista kustannuksista” ja ”käytettävästä työajasta”. Osaamisen kehittämisen resursointitavoista mainittiin kustannetaan”, ”Tarpeen mukaan”, ”itselle kertyvät muun muassa seuraavaa: koulutuspisteet”, ”stipendikukkaro”, ”Kirjat ”Osa kehityskeskustelua”. Lisäksi saatiin runsaasti mainintoja erilaisista omaehtoisista, usein omalla ajalla suoritettavista koulutustavoista. OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita): Merkitse onko sovittu (N=472) Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu, mikä? 95 Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 315 Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 221 Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 198 0 200 400 Kuva 34. Web-tutkimus: vastaajien näkemys osaamisen kehittämisen resursoinnista OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita): Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat (N=1016) Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu, mikä? Kaikki 0 1 2 Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=608) 2,54 2,40 2,72 2,55 2,31 2,83 2,81 2,64 3,02 2,39 2,18 2,66 3 4 Esimies (N=408) Kuva 35. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen kehittämisen resursointia 44
  46. 46. Kysyttäessä tapoja ”PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMISEEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi” esimiehet mainitsivat yleisimmin nykyisten työntekijöiden kehittämisen (kuva 36). Ilmeisesti merkittävä osa koulutuksesta koskee vain esimiehiä, sillä asiantuntijoiden näkemys oli puoli numeroa huonompi. PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi: Arviosi (N=1218) Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? 3,11 2,90 3,43 2,85 2,77 2,98 Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista rekrytoimalla uusia osaajia? 2,98 2,90 3,09 Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista alihankkijoilla/verkostoilla? 0 Kaikki 1 Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=743) 2 3 4 Esimies (N=475) Kuva 36. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien puuttuvan osaamisen hankkimista Toimialoittain on merkittäviä eroja osaamisen täydentämisessä verkostojen kautta. Valtiolla 47 % vastaajista ja kunnissa 43 % kokee, että osaamista ei täydennetä verkostojen kautta. Teollisuudessa tilanne on päinvastainen: 41 % kokee, että osaamista täydennetään verkostoilla ja vain 20 % kokee, että ei täydennetä. Teollisuudessa hankitaan osaamista helpommin ulkopuolelta verkostojen kautta. Valtiolla ja kunnissa ei ole kulttuuria osaamisen ulkoistamiseen. Finanssialalla 43 % vastaajista kokee, että osaamista kehitetään kouluttamalla omia työntekijöitä. Kaupan alalla taas koetaan, ettei osaamista kehitetä kouluttamalla (37% vastaajista), verkostoilla (31%) eikä rekrytoimalla (41%). Kaupan alalla ollaan selvästi myös jäljessä puuttuvan osaamisen hankinnassa. Tulosten tulkinnassa on huomioitava, että kaupan alalla vastaajista puolet oli esimiehiä, joilla oli yleisesti optimistisempi näkemys osaamisen täydentämisen onnistumisesta kuin asiantuntijoilla. Yksimielisyyttä löytyy, kun kysytään ”Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? ”. Vastaukset jakaantuvat tasaisesti asiantuntijan ja esimiehen kesken, mutta myös operatiivinen johto ja HRD-osasto saavat 45
  47. 47. kannatusta (kuva 37). Asiantuntijoiden ja esimiesten näkemykset ovat hyvin yhteneväiset, kun kyse on asiantuntijan onnistumisesta osaamisen johtamisessa (kuva 38). Esimiesten onnistumisesta taas ollaan hyvin erimielisiä. Yhtälailla näkemykset poikkeavat, kun kysytään organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtajana. Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi? HRD-osasto 247 Organisaation ylin johto 156 297 Asiantuntijat itse 249 445 Lähiesimies 227 410 0 273 200 400 Asiantuntijat 600 800 Esimiehet Kuva 37. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien kuka vastaa osaamisen kehittämisestä (vastaajia kpl) Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? (voit valita useita): Onnistuminen (N=1203) 3,44 3,45 3,43 Asiantuntijat itse Lähiesimies 2,78 Organisaation ylin johto 2,70 2,48 HRD-osasto 2,70 2,52 0 Kaikki 1 2 Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=735) 3,05 3,43 2,98 2,94 3 4 Esimies (N=468) Kuva 38. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi koskien kuinka hyvin kukin vastuullinen on osaamisen johtamisessa onnistunut 46
  48. 48. Tällä hetkellä osaamisen johtamiseen ei vastaajien mielestä käytetä riittävästi aikaan (kuva 39). Esimiehillä on ajankäytöstä positiivisempi kuva kuin asiantuntijoilla. Yleisesti ottaen osaamisen johtamista ei pidetä onnistuneena, ja tuloksissa on iso ero asiantuntijoiden ja esimiesten välillä. Kuva 39. Web-tutkimus: vastaajien arviot osaamisen johtamiseen käytettävästä ajasta ja onnistumisesta kokonaisuutena Osaamisen johtamisen onnistuminen vaihteli toimialoittain. Keskimäärin 40 % vastaajista koki, että osaamisen johtaminen onnistuu ja 60 % koki, ettei se onnistu. Valtiolla työskentelevistä vastaajista vain 33 % koki osaamisen johtamisen onnistuvan ja kuntien vastaajista vain vajaa neljännes. Kuntien vastaajista tosin jopa 80 % on asiantuntijoita, mikä osaltaan vaikuttaa tilanteeseen (asiantuntijoiden arvio oli yleisesti kriittisempi kuin esimiesten). Finanssialalla (rahoitus ja vakuutus) työskentelevistä jopa puolet koki osaamisen johtamisen onnistuvan. Työtehtävittäin tarkasteltuna opetus ja tutkimus olivat kriittisimmät: vain vajaa viidennes koki osaamisen johtamisen onnistuneen. Myönteisimmin osaamisen johtamisen onnistumiseen suhtautuivat yleishallinnollisissa työtehtävissä olevat, joista 53 % koki sen onnistuneen. Erittäin lähelle tätä lukemaa pääsi henkilöstöhallinto (51 %). 47
  49. 49. Finanssialalla esimiehistä 71 % kokee, että heidän organisaatiossaan kehitetään oman henkilöstön osaamista. Toisaalta finanssialan asiantuntijoista vain 30 % kokee samoin. Valtiolla 66 % esimiehistä (n=30) kokee, että omaa henkilökuntaa koulutetaan ja vastaavasti vain 31 % asiantuntijoista kokee samoin. Vaikka esimiehet yleensä kokivat osaamisen johtamisen onnistuneen paremmin, esimiesten optimistisuustaso vaihtelee. Kaupan alalla 56 % esimiehistä kokee, että osaamisen johtaminen ei ole onnistunutta. Finanssialalla 72 % esimiehistä taas kokee, että osaamisen johtaminen on onnistunutta (finanssialan asiantuntijoista näin kokee vain 38 %). Valtiolla 53 % esimiehistä kokee, että osaamisen johtamisessa onnistutaan, mutta samoin kokee vain 27 % valtiolla työskentelevistä asiantuntijoista. Vastaajat pääsivät myös perustelemaan, miten osaamisen johtamista pitäisi parantaa eli ”Mikä konkreettinen toimenpide parantaisi henkilöstön osaamisen kehittämistä ja osaamisen johtamista omassa organisaatiossasi?”:  ”Mahdollisuus ottaa uutta oppivia toiseksi projekteihin oppimaan kokeneemman rinnalle.”  ”Selkeämmät ja ehkä nopeammat urapolut. Malli miten alisuorittajista päästään eroon, kun kouluttaminen, opastaminen, lähivalmentaminen ja ohjaaminen ei vaan millään auta.”  ”Suoriutumiseen niin työtuloksissa kuin osaamisen kehittymisessä/kehittämisessä kiinnitettävä entistä enemmän huomiota ja edellytettävä uuden osaamisen/strategisten tavoitteiden mukaisen osaamisen hankintaa. Esimiestyöltä lisää jämäkkyyttä, katveeseen ei saa jättää ketään.”  ”Henkilöiden oma motivaatio kehittyä ja kehittää on tärkein. Johdon tehtävä on luoda näkymä, johon olemme matkalla. Sen perusteella luodaan ilmapiiri, joka mahdollistaa (myös ajallisesti!) osaamisen kehittämisen. Luovaa, vapaata aikaa tiukkojen standardiprosessien sijaan.”  ”Aikaa ja appraisalia” Vastauksissa kaivataan selvästi enemmän keskustelua, läpinäkyvämpää kommunikaatiota ja isommissa organisaatioissa työkiertoa. Kommunikaation on oltava selkeää ja avointa. Jos esimerkiksi asiantuntijan osaaminen on puutteellista, niin esimiehen on käytävä asiasta rohkeasti keskustelua asiantuntijan kanssa. Asiantuntijalle tulee myös selvästi osoittaa, mitä osaamista hänen tulisi kehittää, jotta hän pärjäisi paremmin tulevaisuudessa. Taulukossa 2 on esitetty esimiesten ja asiantuntijoiden näkemys osaamisen johtamisen ajankäytöstä ja onnistumisesta kokonaisuutena toimialoittain. Asiantuntijoiden näkemykset vaihtelevat toimialoittain, mutta ne ovat keskimäärin kriittisiä. Onnistumisen suhteen kriittisimpiä ollaan kunta-alalla. Kaupan alalla ei ilmeisesti löydy aikaa osaamisen johtamiseen. Esimiehistä niukka enemmistö piti osaamisen johtamista onnistuneena, vaikka ajankäyttöön suhtauduttiin kriittisesti. Positiivisimmin suhtautuvat molempiin kysymyksiin finanssialan esimiehet. Mielenkiintoista on julkisen alan erivät näkemykset. Ajankäyttö vaikuttaisi olevan kunnissa vielä tiukempaa kuin valtiolla. 48
  50. 50. Ajankäyttö Käytetäänkö organisaatiossasi riittävästi aikaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen? Asiantuntijat Kyllä Ei Kauppa (N=63) Rahoitus ja vakuutus (N=60) 36 % 64 % 32 % 68 % 60 % 40 % Kaikki (N=749) Teollisuus (N=144) Kauppa (N=63) Rahoitus ja vakuutus (N=122) 28 % 72 % Kyllä Ei Teollisuus (N=130) 41 % 59 % Esimiehet Kaikki (N=482) 26 % 74 % 21 % 79 % 28 % 72 % Palvelut liikeelämälle (N=80) 45 % 55 % Palvelut liikeelämälle (N=145) Valtio (N=30) Kunta (N=32) Jokin muu, mikä (N=85) 53 % 47 % 25 % 75 % 40 % 60 % Valtio (N=117) Kunta (N=55) Jokin muu, mikä (N=97) 29 % 71 % 22 % 78 % 27 % 73 % 35 % 65 % Onnistuminen Onko organisaatiosi henkilöstön osaamisen kehittäminen ja osaamisen johtaminen kokonaisuutena arvioituna onnistunutta? Asiantuntijat Kyllä Ei Kauppa (N=63) Rahoitus ja vakuutus (N=60) 48 % 52 % 44 % 56 % 72 % 28 % Kaikki (N=749) Teollisuus (N=144) Kauppa (N=63) Rahoitus ja vakuutus (N=122) 32 % 68 % Kyllä Ei Teollisuus (N=130) 53 % 47 % Esimiehet Kaikki (N=482) 37 % 63 % 27 % 73 % 38 % 62 % Palvelut liikeelämälle (N=80) 59 % 41 % Palvelut liikeelämälle (N=145) Valtio (N=30) Kunta (N=32) Jokin muu, mikä (N=85) 53 % 47 % 41 % 59 % 52 % 48 % Valtio (N=117) Kunta (N=55) Jokin muu, mikä (N=97) 27 % 73 % 15 % 85 % 27 % 73 % 41 % 59 % Taulukko 2. Onnistumisen johtamisen ajankäyttö ja onnistuminen eri toimialoilla Taulukossa 3 on esitetty korrelaatioanalyysin mukaan 5 eniten osaamisen johtamisen onnistumisen kanssa korreloivaa kysymystä. Analyysin mukaan riittävä ajankäyttö korreloi eniten onnistumisen kokemuksen kanssa. Toiseksi eniten korreloi kokemus siitä, että osaamisen johtamisen tavoitteet on johdettu organisaation strategiasta. 76% vastaajista, jotka antoivat positiivisen arvion tavoitteiden johtamisesta strategiasta, antoivat myös positiivisen arvion osaamisen johtamisen onnistumisesta. Tutkimuslomakkeen kysymys Korrelaatio** 1 Käytetäänkö organisaatiossasi riittävästi aikaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen? 0,66 2 Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet johdetaan organisaation strategiasta? 3 Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat osaamistarpeet? 0,58 0,56 4 Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät tukevat tarvittavan osaamisen löytymistä ja kehittämistä? 0,56 5 Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? 0,55 ** Korreloivat tilastollisesti erittäin merkitsevästi osaamisen johtamisen onnistumiseen Taulukko 3. Korrelaatio osaamisen johtamisen onnistumiseen 49
  51. 51. 4.2.5 Osaamisen johtamisen tulevaisuus Tulevaisuudessa nähdään mahdollisuuksia, vaikka osaamisen johtamisen arjessa on haasteita ja onnistumisesta ollaan eri mieltä. Yhtä mieltä ollaan siitä, että tulevaisuudessa tarvitaan uutta osaamista (kuva 40). Suurin ero asiantuntijoiden ja esimiesten näkemysten välillä koskee osamisen johtamiseen liittyvää panostusta. Esimiehillä on selkeästi optimistisempi näkemys. Yhteneväinen näkemys on siitä, että työn merkityksellisyys tulee lisääntymään (87 % vastaajista koki näin) ja tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laaja-alaisempaa osaamista (82 %, kuva 41). Näkemys oli myös hyvin yhteneväinen toimialojen ja eri roolien suhteen. Jossain rooleissa näkemykset vielä korostuivat. Opetus- ja tutkimustehtävissä (n=60) 87 % oli yhtä mieltä laaja-alaisemman osaamisen tarpeesta ja puolet täysin samaa mieltä. Myynnin ja markkinoinnin (n=194) alueella 83 % koki, että kilpailu osaajista tulee kiihtymään, kun tietojenkäsittelypuolella (n=54) tähän uskoi 69 %. Kaikista vastaajista samaa mieltä olleiden osuus oli 76 %. Urakierron ja tehtävien vaihdon nopeutumista epäili 36 % vastaajista ja vain 21 % uskoi tähän. Samaan aikaan 84 % uskoi, että organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen–viiden vuoden päästä. Vain 34 % vastaajista uskoi, että organisaation osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat muuttuvat merkittävästi. Vastaajista vain neljännes uskoi, että organisaatio aikoo lisätä panostusta osaamisen johtamiseen kolmen–viiden vuoden aikana. 50

×