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EVALUACION DE DESEMPEÑO GERENCIAL
1. DESEMPEÑO GERENCIAL
Desempeño gerencial es la medida de la eficiencia y la eficacia d...
4. MÉTODOS MODERNOS
4.1. Evaluación Participativa por Objetivos.
Participan los empleados y el gerente. En este sistema se...
5. Condiciones para Evaluar a un Gerente
 Alcanzar logros Importantes
 Agente de cambio de la organización
 Alto grado ...
importante que estas dos mediciones vayan de la mano una de la otra y se
complementen directamente.
7. ¿Y cómo medimos la ...
vendedor y mensualmente sacan un reporte del desempeño de los vendedores
basado en ésta comparación, pero al entrevistarlo...
Para quienes alguna vez se preguntan ¿Qué hacen los Gerentes?, y en su
mayoría quienes más se lo preguntan son los del áre...
Para distribuir los resultados de la gráfica anterior y traducirla en cómo medir a
un nuevo Gerente o Director, hay que re...
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Evaluacion de desempeño gerencial

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¿Como se evalúan a los gerentes? ¿Quien los Evalúa?

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Evaluacion de desempeño gerencial

  1. 1. EVALUACION DE DESEMPEÑO GERENCIAL 1. DESEMPEÑO GERENCIAL Desempeño gerencial es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. La buena actuación de los gerentes (el desempeño gerencial) es tema de muchos debates, análisis y confusiones en varios países. Ocurre lo mismo con el desempeño organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo. Cuando se evalúa la efectividad del trabajo gerencial, en principio se analizan los puntos mencionados más arriba: para qué existe el puesto, cuales son sus principales responsabilidades y cuales son los principales desafíos actuales para la posición. Luego se analizan tres aspectos esenciales del rol:  La calidad del proceso gerencial,  La calidad de la asignación de tareas, y  La forma en que se lleva a cabo el desarrollo de los subordinados. En conjunto, esta evaluación permite ver si los gerentes de la organización comprenden claramente cual es su trabajo, si las tareas gerenciales son llevadas a cabo adecuadamente, y si hay impedimentos importantes para que la organización obtenga resultados de calidad. Cuando el desempeño de los jefes y gerentes continúa dejando disconformes a los directivos, un análisis de procesos gerenciales será la herramienta adecuada para que los directivos de la organización comprendan qué está fallando, y puedan generar alternativas para mejorar la efectividad y la productividad de la organización 2. EFICIENCIA "HACER BIEN LAS COSAS" 3. EFECTIVIDAD “HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACER"
  2. 2. 4. MÉTODOS MODERNOS 4.1. Evaluación Participativa por Objetivos. Participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión pro activa, en que resurge la vieja administración por objetivos APO En donde el enfoque está basado en el "proceso" y la preocupación es mayor por las actividades Aquí se sustituye por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. 4.2. Evaluación 360. El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos y dar a la gerencia la información necesaria parar tomar decisiones en el futuro ¿QUÉ SE EVALUA? • Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) • Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. • Potencial de desarrollo El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas La calidad de la información es mejor. Puede reducir los prejuicios ya que la retroinformación procede de dos o más personas, no solo de una.
  3. 3. 5. Condiciones para Evaluar a un Gerente  Alcanzar logros Importantes  Agente de cambio de la organización  Alto grado de liderazgo 6. Pero… ¿Cómo se mide el desempeño? Cuando realizamos una consultoría de evaluación de desempeño, explicamos a las organizaciones que el desempeño debería medirse con una mezcla de factores, y se propone elaborar una Evaluación de 360 Grados, la cual obtiene excelentes resultados, pues no solamente evaluamos aspectos críticos para el desarrollo de la estrategia de la empresa, tales como Calidad del Trabajo, Resolución de Problemas o Conocimiento del Puesto, también aspectos apegados al código de valores de la empresa como Honradez, Puntualidad o Trabajo en Equipo, y se elabora una conexión de éstos elementos para evaluar el nivel de Competencias, partiendo de la premisa que dice que “Todo se puede medir, si no, no existe” , se establece una lista de aspectos básicos a evaluar y con ellos formulamos una ecuación que usando las calificaciones básicas nos permita obtener un resultado cuantitativo para las Competencias, éstas nunca son estándar de empresa a empresa, dependen de la naturaleza del negocio y otras variables que la organización considere importantes. Finalmente la evaluación alimenta directamente el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación -DNC-, teniendo en una sola herramienta tres diferentes instrumentos de medición para el departamento de Recursos Humanos, pues usualmente padecen el problema de que el resto de la organización no tienen tiempo para llenar tantas encuestas, si así lo llaman, ni siquiera llaman a los instrumentos evaluación y esa es una de las razones por las cuales no las llenan fácilmente, pues no son conscientes de que se les está midiendo a través de esas “encuestas”, caso contrario muchas organizaciones tomarían las evaluaciones con más seriedad. Pero evaluar estas habilidades blandas no basta, pues con ellas obtenemos el 50% de la Evaluación de Desempeño, la parte de Capacidad, si por falta de capacidad sus empresas no están alcanzando sus objetivos tenemos una necesidad de reforzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas y estar preparados para competir. El otro 50% del desempeño de una empresa es la parte de Ejecución, acá es donde las empresas evalúan los resultados específicos de cada área, los entregables y el trabajo diario, de nada servirá a una empresa contar con el personal mejor calificado si no ejecuta nada (por no decir que no trabaja), y aunque es una situación indeseable es mejor que ejecutar si no son capaces, pues sin capacidad es más probable entregar un resultado que no durará mucho y hará perder clientes, reputación y quizás el negocio entero, por ello es
  4. 4. importante que estas dos mediciones vayan de la mano una de la otra y se complementen directamente. 7. ¿Y cómo medimos la ejecución? Esta es una pregunta interesante, y lo interesante de ella es que siempre tendremos diferentes puntos de vista, lo cual en un inicio puede volver locos y hacer pensar al profesional de Recursos Humanos que el proyecto no se podrá desarrollar porque en su empresa u organización “no se ponen de acuerdo, todos quieren algo diferente”. Precisamente que todos pidan algo diferente es lo que a los consultores nos favorece, porque en nuestra función entramos a todos los departamentos de las empresas y obtenemos una visión general, desde afuera, sin odios ni pasiones por ningún área en particular garantizando la objetividad. La consultoría comienza entrevistando a todas las áreas y escuchamos todo lo que quieren cada uno de ellos, así también conocemos la forma en la que les gustaría ser medidos, porque no hay nadie como la persona en su puesto para poder orientar cómo medirla, si es ella la que realiza el trabajo cada día, por ejemplo, en el área de ventas encontramos que usualmente se les mide por las cotizaciones que han solicitado en el mes contra las ventas que cerró y efectivamente realizó, con este cruce de información obtienen la efectividad del
  5. 5. vendedor y mensualmente sacan un reporte del desempeño de los vendedores basado en ésta comparación, pero al entrevistarlos y conocer a fondo el negocio descubrimos que sus negociaciones toman alrededor de 3 meses en concretarse, y las ventas que están cerrando ahorita son las negociaciones que comenzaron hace tres meses y cotizaron hace tres meses, pero normalmente cotizan más de lo que cierran así que nunca tienen una discrepancia de haber cerrado 10 negocios y haber cotizado 5 obteniendo el 200% de efectividad y crear la duda de si es la mejor manera de medir la efectividad de los vendedores y descubrir que en este caso particular es poco objetiva. Este tipo de hallazgos nos permiten a los consultores encontrar oportunidades de mejora, así como oportunidades de nuevos proyectos, en este caso por ejemplo se desarrolla un sistema de control de efectividad de vendedores implementando un proyecto de Pipeline3, que permite no solo evaluar la efectividad de los vendedores sino también sus habilidades en el proceso de ventas pues se descubre quiénes de ellos son por ejemplo excelentes generadores de prospectos mientras otros son muy buenos cerradores, así que se tiene un diagnóstico de capacitación en los diferentes procesos de venta donde no son tan fuertes, así como una luz para elaborar estrategias de venta en cuentas de interés, desarrollándolas con los vendedores que mejor seguimiento hacen y enviando a su mejor cerrador junto con el dueño de la cuenta el día que los clientes tomarán la decisión final. La medición de la ejecución de los Gerentes o Directores se compone de tres actividades básicas, sin importar que Gerencia ocupe, todas sus actividades individuales responderán a una ejecución: • Operativa • Administrativa o • Estratégica Lastreslíneas deEjecución Gerencial Operativa •Actividades diarias •Autorizaciones •Toma de Decisiones •Solución de Conflictos Administrativa •Reportes periódicos (Mensual, trimestral,etc.) •Análisis y estudios •Avancede Proyectos Estratégica •Orientada por los objetivos corporativos •Desarrolladaen mediano plazo
  6. 6. Para quienes alguna vez se preguntan ¿Qué hacen los Gerentes?, y en su mayoría quienes más se lo preguntan son los del área operativa, pues ellos realizan un montón de actividades diariamente en las cuales al Gerente o Director no le ven acción, de hecho la ejecución más difícil de medir en un alto ejecutivo es la Ejecución Operativa porque muchos de los resultados de ésta ejecución en los Gerente o Directores es intangible y difícil de medir por ser sencillamente una acción, con un alto impacto pero una acción, aunque se pueden ver cambios, reacciones y resultados solo puede medirse comparando antes y después de la autorización o decisión que ha tomado el Gerente. Ahora bien, la Ejecución Administrativa de un Gerente es básicamente el seguimiento y control del trabajo diario de su área, es la coordinación y supervisión de las operaciones. Por último y la más importante al hablar de un alto ejecutivo, la Ejecución Estratégica es la que está orientada por los objetivos corporativos y los que buscan no únicamente existir, sino ser sostenibles en el tiempo y de eso son responsables todos en la organización, pero la responsabilidad de velar porque un área lo cumpla y lo viva es su cabeza, y no importa qué Gerencia sea todos son responsables, pues todos forman parte de la cadena de valor, ya sean eslabones de actividad primaria o departamentos de actividades de apoyo, todos son responsables y aportan una parte al desarrollo de la estrategia. 8. ¿Cómo medir el desempeño de un nuevo Gerente o Director? Las razones que llevaron a la organización a cambiar a sus cabezas, Gerentes y Directores pueden ser varias, cuando en el programa de Talento Humano nos solicitan que apoyemos con el reclutamiento y selección de un nuevo “Alto Ejecutivo”, utilizamos el apoyo de un Head Hunter, el cual ayuda a la empresa a encontrar al Gerente indicado y durante el proceso solicitamos que por muy urgente que sea el cambio o magnitud del problema, el profesional de Recursos Humanos se tome el tiempo que se requiera para encontrar al indicado, con entrevistas y evaluaciones no solo de su capacidad, sino también personalidad. Encontrar al Gerente idóneo es un arte, pero una vez que se ha encontrado no basta con contratarlo, el profesional de Recursos Humanos deberá garantizar que para retenerlo se le mida correctamente. Recientemente se desarrollo un debate sobre el tiempo en el que se esperan resultados de un buen trabajo en un nuevo Gerente a través de LinkedIn, el 46% exigirá resultados en los primero 6 meses y el 30% en un año, de un total de 523 votos estos fueron los resultados:
  7. 7. Para distribuir los resultados de la gráfica anterior y traducirla en cómo medir a un nuevo Gerente o Director, hay que realizar los siguientes pasos y manejar los objetivos impuestos al nuevo ejecutivo en un orden como el siguiente. • Establecer un frontline de la situación y definir un plan estratégico, el cual quizás no sea de solo un día sino quizás sus primeras dos semanas, incluida su inducción y conocimiento de la empresa. • En los primeros 90 días deberá solventar los temas urgentes y establecer sus nuevos métodos y procedimientos, quizás algún cambio de personal pero alcanzar sus primeros objetivos operativos y mostrar resultados operativos. • En los primeros 6 meses deberá demostrar los primeros resultados estratégicos, no necesariamente haber cambiado el rumbo por completo. • Durante el primer año demostrar el cambio completo en su gestión y ya se podrán medir algunos resultados financieros y tangibles para la organización. • Después del primer año los resultados a largo plazo como el cambio de cultura, crecimiento del Marketshare o recuperación del mercado. La secuencia es básicamente la misma de la evaluación de Ejecución, no es de extrañarnos que sin importar la línea de tiempo, ya sea diaria o un año, el esquema funcione, pero en este caso la ejecución debe medirse en función a objetivos parciales durante el primer año y después se pueden dejar establecidas las mediciones del desempeño en cuanto a ejecución se refiere.

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