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Desafios de la gerencia educativa del siglo xxi

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nuevas tendencias y paradismas gerenciales, liderazgo

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  • el material se ve interesante, pero realmente el diseño azul refleja en los ojos y imposibilita leer con facilidad.
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Desafios de la gerencia educativa del siglo xxi

  1. 1. EQUIPO EDITORIAL MARI FLOR COLINA SONIA PEREZ MARIANA RAMIREZ MIGDALIS FLORES EDIAMNYMAR GUERRERO EDITORIAL Hoy por hoy, la Gerencia Educativa se orienta hacia búsquedas y mantenimiento de la excelencia y la calidad en sus diferentes niveles y modalidades. Todo ello con la finalidad de lograr la calidad del proceso enseñanza y aprendizaje. De allí que el Gerente se vea en la necesidad de desprenderse de actitudes que por largos años se han considerado deseables, antes de abordar los nuevos enfoques de la gestión organizacional y transformar la institución en un centro de interacción constructiva con el fin de elevar la calidad educativa. El Gerente educativo como ente esencial, encargado de proyectar la educación y las instituciones educativas, así como una serie de valores y ejecutar las destrezas y habilidades que deben interactuar con el sistema social en que está inmerso, debe cumplir funciones de planificación, administración, coordinación, organización y control que se complementen con las características personales idóneas de un dirigente educativo tales como: honestidad, perseverancia, optimismo, creatividad, liderazgo y capacidad de comunicación, para hacer optimo el desempeño que le corresponde. Es importante señalar, que en el ejercicio de la administración y dirección educativa, la planificación ocupa un lugar significativo, ya que a partir de ella se establecen las políticas y las estrategias pertinentes que aseguran el buen funcionamiento de la labor educativa, así como crear los planes y normas que garantizan el cumplimiento de los objetivos y metas de la educación, propuestos en los diversos niveles educativos. Del mismo modo, la gerencia no es simplemente una idea de la organización, como no es tampoco una simple práctica orientada al logro eficiente de resultados, a partir de unos objetivos previamente determinados, es pensar en cómo llevar una institución al logro eficiente y efectivo de sus objetivos. Ahora bien, en el área educativa, pensar en los retos actuales de la gerencia educativa, es pensar en el hombre, es pensar en el otro como razón de ser todo nuestro accionar, es pensar, así mismo, en los retos a los cuales se va a enfrentar de manera permanente los educadores y los directivos de la educación, al aspirar que cambien, es pensar en tareas siempre por hacer por quienes tienen la responsabilidad de crear las condiciones institucionales y culturales para que nuestros educandos se formen integralmente como personas, personas que tendrán, a su vez, el reto de transformar el mundo y la sociedad donde se vive.
  2. 2. NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA PARADIGMAS GERENCIALES: DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS E IMPORTANCIA PARADIGMAS Según Kuhn (1.986): “El paradigma se entiende como el conjunto de supuestos, creencias, valores sobre los cuales una comunidad científica busca acuerdos y da solución a determinados problemas”. Así, el paradigma es una estructura coherente constituida por una red de conceptos, de creencias metodológicas y teorías entrelazadas, que permiten la selección y evaluación crítica de temas, problemas y métodos, que van a proporcionar modelos de problemas y soluciones a una comunidad. Además, se puede decir que los nuevos paradigmas nacen de los antiguos e incorporan gran parte de su vocabulario que previamente se utilizaron. Características de los Paradigmas. Los paradigmas se caracterizan por lo siguiente: • Son Comunes: 1. Paradigmas hay en todas partes. 2. Muchos son triviales; sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto. 3. Pero todos, grandes o pequeños, proporcionan una visión y una comprensión especial y los métodos para resolver problemas específicos.
  3. 3. • Son Funcionales: 1. Los paradigmas son necesarios. 2. Sin reglas orientadoras se estaría confundido siempre porque el mundo está demasiado lleno de datos. 3. Ayuda a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Sus reglas indican como mirar los datos y cómo tratarlos. • El efecto paradigma invierte la sensata relación entre ver y creer: 1. Postura Común: ”Cuando lo vea, lo creeré” 2. Situación Real: “Lo veré cuando lo crea”. 3. En realidad, para ver necesitamos los paradigmas. Paradigmas Gerenciales. Por otra parte, los paradigmas gerenciales son modelos gerenciales que aplican las nuevas empresas; estos se diferencian más por la diversidad de términos que utilizan y la posición de la que parte, que por las cosas realmente distintas que dicen, lo cual lleva a visualizar y concentrarse en las oportunidades de mejoras y posibilidades de aprendizajes para los cambios que se están produciendo al interior de las organizaciones. De la gama amplia de propuestas de modelos y enfoques gerenciales en el siglo XXI que se debaten, sobre todo en el mundo desarrollado se ha introducido en alguna medida: los sistemas de calidad, la Planeación Estratégica y ampliamente la dirección por objetivos y la Dirección Estratégica integrada. Por tanto, se presentan algunos paradigmas gerenciales en el contexto globalizado del siglo XXI.
  4. 4. Dirección por Competencias: Es un punto de vista gerencial que individualiza, detalla y declara las posibilidades enormes de lograr la eficacia y eficiencia en el uso del recurso más preciado de la empresa, las personas. Dirección por Valores: Es un enfoque gerencial que centra su atención en integrar a las personas, su tiempo y contexto con la estrategia de la organización. Gestión del Conocimiento: Es un enfoque gerencial del futuro, ya que reconoce el hecho y la tendencia de que existen cada vez más puestos que exigen conocimientos y reflexión, menos en los que el trabajador se limita a “hacer”. Visión Compartida: Es una visión interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común más amplio, produciéndose una sinergia , reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unión entre ellos.
  5. 5. RELACIÓN ENTRE GERENCIA, LIDERAZGO Y PARADIGMAS EN EL CONTEXTO GLOBALIZADO DEL SIGLO XXI. Según Guédez, V (2001): “La gerencia es un proceso porque arranca de una materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformación para obtener un determinado producto” (p. 29). Es un proceso porque se tienen que realizar unos pasos para obtener un fin. En el cual se identifican dos dimensiones: una estructurada, la cual se divide en planear, organizar y evaluar. Otra desestructurada y asistemática, la cual va relacionada con la acción de dirigir. Dicha acción va asociada con el liderazgo. Por otro lado, surge la idea o el supuesto de que el nuevo liderazgo le dará un giro excelente a las organizaciones en relación a los nuevos desafíos gerenciales que exige el siglo XXI. Así, entonces Hall (2000) expresa que: “El liderazgo parece ser una solución sumamente fácil para cualquier problema que aqueje a una organización”. (p. 147) En fin, el Liderazgo parece ser el punto crucial que se debe entender acerca de las organizaciones. Por otra parte Katz y Kahn (1.978) argumentan “Consideramos la esencia del liderazgo organizacional como incremento de influencia más allá y por encima del cumplimiento mecánico de las instrucciones rutinarias de la organización” (p. 528). Por lo tanto, si relacionamos estas posiciones observamos que el liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder, es decir, es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores. Sin embargo, es importante destacar que desde los años setenta estamos dentro de procesos de cambios
  6. 6. complejos, que va desde la base tecnológica hasta el marco social e institucional, pasando por una reestructuración intensa del aparato productivo de cada uno de los países. La Globalización y la Postmodernidad surgen como los dos referentes analíticos para caracterizar nuestra realidad, en la cual se encuentran las organizaciones empresariales, no gubernamentales y de participación comunitaria en el mundo y en el país. Los procesos de cambios mencionados se dan porque están ocurriendo cambios paradigmáticos, es decir se ha cambiado la forma de ver al mundo en el contexto global y postmoderno, por lo tanto es necesario tener claro el concepto de paradigma, que ya fue presentado anteriormente. Desde el campo empresarial tenemos que un paradigma es, según Barker, J (1996): “Un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) Establece o define límites, y 2) Indicar cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito, al cual se mide por la habilidad de resolver problemas”. (p. 35) De tal manera que un gerente puede ser un líder de modo que su poder no sea sólo otorgado por la autoridad que posee, sino más bien que ese poder provenga de la influencia que ha ejercido sobre los seguidores. Además, ese gerente - líder tiene que estar preparado al cambio y adaptarse al mismo. De tal forma que pueda resolver los problemas que se le presenten dentro de la organización y así encontrar el éxito organizacional. Por lo tanto, si combinamos estos conceptos se crea un gran cambio en las realidades y expectativas generando una transformación en las responsabilidades de cada organización, pues se incentiva la competencia con inteligencia para lograr el éxito, así mismo, alcanzar el liderazgo tecnológico – humano en una economía globalizada. Por otra parte, gerenciar y elevar el orden económico mundial, a través del desarrollo sostenible, con la finalidad de crear una sociedad centrada en el hombre que permita el tratamiento con equidad y dignidad donde los valores sean el eje fundamental.
  7. 7. PARADIGMAS Y SUPOSICIONES EN LA GERENCIA EDUCATIVA. Se busca un cambio que permita el desarrollo humano de los estudiantes, profesores, maestros, directivos y representantes. Con una nueva racionalidad donde los autores, puedan autodeterminarse, donde sea posible la coparticipación en la toma de decisiones y en las tareas diarias, donde exista una jerarquía pero no basada en el control, sino en la integración y en la eficiencia, para lograr la satisfacción de las necesidades y aspiraciones de la comunidad educativa. Así mismo, Méndez (1995) argumenta que se puede buscar una nueva dirección de proceso, al afirmar que en la descentralización del sistema escolar, en cuanto estrategia, debe acentuar el carácter de la educación como proceso de interacción constructiva. Esa estrategia debe diseñarse desde la escuela como comunidad. Por lo tanto, el cambio educativo debe centrarse en la ciencia como proceso de construcción unido a otras formas culturales como el arte, la religión, la filosofía, donde se puedan compartir valores que fortalezcan y ayuden a construir una identidad nacional. De tal manera que se plantea la necesidad de que los maestros y directores, así como los padres y representantes de todos los niveles educativos, definan los valores que garanticen un verdadero desarrollo nacional y humano en la educación. También se plantea la necesidad de ensayar nuevos modelos curriculares que permitan viabilizar los nuevos valores.
  8. 8. GERENCIA, LIDERAZGO Y PARADIGMAS Tanto los gerentes como los líderes dirigen las empresas entre paradigmas, por lo tanto es necesario conocer la relación entre cambios paradigmáticos, líder y gerente. En este sentido J.Barker, define tres cualidades de los gerentes ante los cambios paradigmáticos, a saber: 1) deben demostrar flexibilidad paradigmática, 2) deben facilitar y estimular el lenguaje cruzado entre las distintas áreas de la empresa y 3)deben estar en constante atención con mente abierta. Lo anteriormente expuesto, sugiere que el gerente debe poner en práctica estas cualidades para estimular la anticipación y la innovación, factores que son trascendentales en los cambios de paradigmas; de igual forma el buen gerente busca optimizar el sistema como principio fundamental de la calidad total. Por otra parte, el líder con su juicio intuye y evalúa los riesgos y decide cambiar el paradigma, influye sobre sus seguidores y los estimula para que asuman como suyo el cambio. Esta es precisamente la gran diferencia entre gerente y líder, es decir los líderes vislumbran y promueven nuevos paradigmas, mientras que el gerente administra y optimiza el sistema bajo el nuevo paradigma. J. Barker concluye acerca del cambio paradigmático:”….Todos tenemos un rol, Algunos son visionarios. Algunos son líderes, Algunos son gerentes, Algunos seguidores…….muy de vez en cuando usted se encuentra con un visionario- líder-gerente pero como una de tales personas no es un requisito para obtener el futuro. Solo necesitamos equipos constituidos por todos ellos: visionarios, líderes y gerentes, y desempeñar nuestros roles de la mejor manera posible. El enfoque de este equipo será el sello de las grandes compañías del siglo XXI.”
  9. 9. ESTRATEGIA, DESEMPEÑO Y COMPETITIVIDAD GERENCIAL Según H. Koontz (1991): “Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada”. “La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”, (M. Porter. Estrategias competitivas. 1992). 4 Como se ve en las definiciones anteriores, existen diversos enfoques, en donde se puede destacar que la estrategia se refiere al patrón de aplicación de recursos organizacionales a los efectos de alcanzar los objetivos. En su formulación se debe tener presente que la estrategia es la fuerza conductora de la organización y que deben considerarse tres aspectos: la relación producto-mercado, las capacidades y los resultados. El desempeño ha venido desarrollándose como un proceso dinámico de mejora continua y que debe ser flexible al cambio. En la actualidad, las instituciones y las compañías monitorean su proceso de cambio y medición del desempeño del empleado, a través de la tecnología y la información. Estas herramientas han venido a facilitar los procesos, pero sin embargo, muchas de estas compañías e instituciones se han dejado llevar por los nuevos enfoques sin contar con las decisiones tomadas en la administración del desempeño. Al respecto, los siguientes autores expresan: Chiavenato (2001) refiere que “cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado normalmente, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son generalmente el
  10. 10. evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad”. Según Knox (1977) sugiere que: “el desempeño es dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, este además de evaluar constituye una técnica de dirección imprescindible en las actividades administrativas, la cual se convierte en una aparición sistemática del desempeño de una persona en el cargo o del potencial del desarrollo futuro que permite localizar problemas de supervisión de personas, integración del empleo a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, motivación por el cargo”. La evaluación del desempeño docente es un proceso sistemático de la obtención de datos válidos y fiables con el objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo que producen en los alumnos el despliegue de sus capacidades pedagógicas, su emocionalidad, responsabilidad laboral y por ende la naturaleza de sus relaciones interpersonales con los alumnos, padres, directivos, colegas y representantes de las instituciones de la comunidad.
  11. 11. COMPETITIVIDAD GERENCIAL EN EDUCACIÓN El concepto de competencia fue planteado inicialmente por David Mc Clelland en 1973 donde sugiere: “los test académicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres y las personas de los niveles socio económicos más bajos”. Encontró que para predecir con mayor eficiencia, era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características de quienes son solamente promedio. Además, el concepto de competencia y su estrecha relación con el trabajo, responde muy bien a la situación actual del mundo laboral, caracterizado por un alto nivel de fluidez y cambio, con exigencias cada vez mayores a las habilidades individuales, tendencia ésta, que se incrementará a futuro producto de la globalización. Así mismo, encontramos otras definiciones de competencia expuestas por algunos autores, tal es el caso de: Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio”. De igual manera, Rodríguez y Feliú (1996) las define como: “conjunto de conocimientos habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona que le permiten la realización exitosa de una actividad”. Por su parte, Ansorena Cao (1996) plantea que es: “una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”. En este mismo orden, Spencer y Spencer (1993) citando a Guion las define como: “características subyacentes de las personas que
  12. 12. indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantiene durante un tiempo razonablemente largo”. Y Woodruffe (1993) las plantea como: “una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”. Finalmente, Bayatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: “conjunto de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones”. La calidad y competitividad educativa posee múltiples dimensiones, visiones e interpretaciones. El problema no consiste en buscar nuevas definiciones pues ya existen muchas en la literatura actual, sino determinar aquella que más convenga a la realidad venezolana, sin olvidar que la calidad y competitividad tienen que estar conjugada con la pertinencia y el impacto ya que no se puede concebir una institución educativa desligada de su entorno social. El grado de pertinencia social de un programa o institución se mide por el impacto social que genera, por el flujo de repercusiones y de transformaciones de sentido que se produce objetivamente en la sociedad de su entorno, presumiblemente como efecto del cúmulo de aportes que realiza dicho programa. Por lo tanto, es necesario producir las condiciones de cambios estructural cualitativo en la calidad e integralidad como lo establece la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y se pueda avanzar en la creación del modelo de desarrollo endógeno para alcanzar el equilibrio en lo social, político, económico, territorial e internacional con la finalidad de propiciar la competitividad en cualquier contexto, pero enmarcada bajo los principios de la convivencia educativa como continuo humano.
  13. 13. CAMBIO Y CONTINUIDAD Según Anderson. A y Baker. D. (1996). “El cambio es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje”. (p.37). En tal sentido Drucker. (1999). “Establece que las instituciones tradicionales se diseñan con miras a la continuidad, por ello todas las instituciones actuales sean negocios, universidades, escuelas, hospitales o iglesias, han de hacer un esfuerzo especial por ser receptivas al cambio y por ser capaces de cambiar”. (p.128). De igual modo plantea la continuidad como “Una herramienta necesaria dentro y fuera de las organizaciones, dando así importancia a las relaciones a largo plazo, tomando en cuenta la personalidad propia la personalidad propia que identifique a la organización entre sus clientes o beneficiarios”. (p.128). En este mismo orden Drucker (1999). Considera “Que el cambio y la continuidad no son términos opuestos sino polos. Cuanto más este organizada una institución con miras a ser líder de cambio, mas tendrá que establecer la continuidad interna o externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad”. (p. 129). Por esta razón el cambio no debe ser tomado como sorpresa alguna en las organizaciones del siglo XXI, esto se debe a que en la actualidad los mismos aparecen y se transforman constantemente provocando en muchos casos temores e incertidumbre dentro de esas estructuras organizacionales, que aun mantienen ese perfil de índole tradicional; las mismas no pueden quedar de espectadores ni observando este tipo de transformaciones sin tomar cartas en el asunto, sino terminaran por autodestruir el futuro organizativo de las mismas. Por otra parte, es necesario entender que el cambio y los líderes relacionados con estos procesos de cambios, no nacen ni surgen por simple casualidad, lo hacen por la necesidad de romper con esos patrones estandarizados que hacía de las organizaciones una comunidad envuelta en la rutina y monotonía. Es por esto que surge la obligación de romper con ese equilibrio existente, para transformarlo en un equilibrio cambiante y continuo que origine una nueva conducta de innovación con carácter de permanencia entre los personajes que hacen vida dentro de las organizaciones del siglo actual.
  14. 14. POLÍTICAS DE CAMBIO EN LA GERENCIA EDUCATIVA DEL SIGLO XXI. El papel que tiene la educación para el tercer milenio en la formación del ser humano para afrontar los retos de un mundo continuamente cambiante, no puede ser ejercido con el simple propósito de adecuar de manera acelerada los contenidos instruccionales con relación al avance acelerado de la ciencia y tecnología .Esta es una carrera insostenible donde los nuevos hallazgos siempre tendrán la delantera. Por esta razón la respuesta de los lideres educativos tiene q ser incorporar la institución educativa al proceso de cambio mismo, que es la constante del devenir histórico que se está viviendo de manera acelerada .Por ello su rol es gerenciar este proceso de cambio. Ahora bien la gerencia y liderazgo de este proceso será posible al aceptar que la única ruta posible es la incorporación no solo de la institución educativa, sino también de todos sus actores: alumnos, docentes, personal directivo y la comunidad. Esta es la única manera de poder construir un equipo integrado capaz de actuar en una organización inteligente con la capacidad de aprender continuamente de los cambios que se suceden en sus propios miembros y sus interrelaciones con su ambiente. El sistema educativo necesita cambios actualizados a la era que se está viviendo, en este sentido no debe haber las mismas estructuras de contenido que se tenían. Se debe equilibrar a la nueva era que se está viviendo, por esa razón hay que ser capaces de incorporar el sistema educativo tradicional a todas estas innovaciones del mundo actual, y esto se puede lograr en primera instancia involucrando a la institución conjuntamente con la comunidad, docentes, estudiantes comprometidos a ser participantes de los cambios continuos que están sucediendo en nuestro propio ambiente y de manera global. Por eso es tan importante esta carrera de gerencia y más importante aun gerenciar su trabajo cada quien para así tener un resultado eficaz en las instituciones, ya que estos procesos acelerados de cambios demandan capacidad completa para afrontarlos.
  15. 15. LÍDER DEL CAMBIO. Normalmente se confunde la tarea del gerente con la del líder. El gerente se dedica a planificar y estructurar presupuestos. El líder establece la visión de la compañía y la estrategia para llevarla a cabo. El éxito de la empresa suele favorecer más las habilidades gerenciales que las del líder. Pero esa situación es letal para cualquier compañía porque vuelve incapaz de planear y procesar y conservar el cambio. El futuro de las compañías depende de que tanto empleados como gerentes aprendan a liderar el cambio. Un buen ejemplo, en Venezuela se puede plantear haciendo referencia al beisbol que es el deporte tradicional del país, pues en un equipo existe un gerente que bien puede ser el dueño del equipo que es el que se encarga de administrarlo y por otra parte el papel del líder lo representa el mánager quien propicia la preparación del equipo para que este rinda. De allí surge un dilema ¿Gerenciar el cambio, ó Liderar el cambio?, siendo la respuesta a ello que los cambios duraderos y significativos sólo tienen lugar cuando son propiciados por líderes. Sin embargo en contradicción a esto ¿Qué es lo que han creado la mayoría de las Universidades y compañías?, pues se han dedicado a formar más gerentes que líderes. Por otra parte, el líder ha de cumplir con ciertas tareas para propiciar el cambio, las cuales se mencionan a continuación:

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