1. LES MÉDIAS SOCIAUX
DANS LES ORGANISATIONS
COMMERCIALES:
vecteur de croissance
et de performance?
LIVRE BLANC
1ère édition-2015
2. Table
des matières
ÉDITORIAL
SYNTHÈSE
ANALYSE & DISCUSSION
DES RÉSULTATS
Usage des médias sociaux dans
les activités commerciales
Les stratégies commerciales
digitales des confirmées
Les leviers d’amélioration de la
performance des entreprises
TÉMOIGNAGES
FORUM DE RESTITUTION
ANNEXE MÉTHODOLOGIQUE
REMERCIEMENTS
01
02
03
3.1
3.2
3.3
3.4
04
05
06
P.02-03
P.04-05
P.06-21
P.06-07
P.10-11
P.12 -13
P.14-21
P.22-23
P.24-25
P.26
Table des matières 01
3. ÉDITORIAL
La transformation organisationnelle, humaine et tech-
nologique des directions commerciales est, aujourd’hui
plus que jamais, un facteur clé de la stratégie des entre-
prises. Depuis 2004, HEC et NOVAMETRIE observe
l’évolution de cette transformation notamment le défi
que représente l’enjeu de la connaissance client, du
stade de la collecte à celui de l’information exploitable
par le commercial. Les leviers sur lesquels s’adossent les
entreprises pour augmenter leur productivité commer-
ciale restent les ressources humaines, l’organisation et
les technologies. Mais dorénavant, les médias sociaux
bouleversent la donne et s’installent progressivement
pour donner de nouvelles orientations aux stratégies
des organisations. La portée et la nature même de cette
diffusion sont appréhendées différemment d’une entre-
prise à une autre, d’un secteur à un autre, d’une fonction
à l’autre. En 2009, le baromètre des stratégies RH et des
réseaux sociaux, réalisé par Novametrie démontrait que
80% des directeurs des ressources humaines et 92% des
collaborateurs associaient les réseaux sociaux à des outils
d’image et de communication. 15% les considéraient
comme des plates-formes de lancement de nouveaux
produits. Qu’en est-il en 2015? Les médias sociaux
sont-ils aujourd’hui entrés dans une nouvelle phase en
devenant des outils de transformation des entreprises et
en particulier des organisations commerciales en BtB?
Quelle est la maturité sociale des organisations com-
merciales? Quel est le profil des entreprises les plus
avancées? Quels sont les leviers pour améliorer la per-
formance commerciale au travers des medias sociaux?
La 1ère édition de l’étude menée par HEC et NOVA-
METRIE, en partenariat avec ADOBE, AXA, EDF
ENTREPRISES et VIADEO répond à ces questionne-
ments et décrit les stratégies numériques des organisa-
tions commerciales et l’impact des médias sociaux dans
leur croissance et le développement.
Nos conclusions proviennent d’une étude quantita-
tive réalisée auprès de 372 dirigeants représentatifs de
l’économie française et complétée par une enquête qua-
litative auprès d’une dizaine de dirigeants permettant
d’approfondir et de mieux comprendre les résultats du
volet quantitatif.
Parce que les médias sociaux sont pluriels et souvent
utilisés de façon complémentaire par les directions
commerciales, nous avons retenu cet hyperonyme qui
regroupe à la fois les blogs, les communautés virtuelles,
le micro-blogging et les réseaux sociaux.
Il y unanimité pour reconnaitre que le client est au
centre de tout et que les médias sociaux permettent aux
commerciaux d’opérer un recentrage trop longtemps
annoncé et souvent resté au stade de l’incantation.
Les médias sociaux permettent aux commerciaux de
cheminer dans le parcours décisionnel du client, de
mieux comprendre les enjeux et les besoins de leurs
clients et d’enrichir, par un marketing du contenu, leur
valeur mais aussi de diffuser des innovations de
façon appropriée et d’instaurer de nouvelles relations
commerciales.
A l’épreuve des médias sociaux, le commercial fait dé-
sormais figure de bâtisseur de croissance et peut-être
aussi de bâtisseur de marque.
ÉDITORIAL 02 ÉDITORIAL 03
0101Christophe Excoffier
Président de Novametrie
4. SYNTHÈSE
0202
Inéluctablement, les médias sociaux pénètrent dans
l’entreprise, y compris leurs organisations commerciales
qui intègrent progressivement l’usage et le potentiel des
blogs, des communautés virtuelles, du micro-blogging
et des réseaux sociaux. Cette étude permet d’identifier
trois types d’organisations commerciales. Les plus avan-
cées en termes de maturité sociale représentent 23%
des entreprises (notamment les entreprises de plus d’un
milliard d’euros de chiffres d’affaires et celles du secteur
des nouvelles technologies). Les entreprises débu-
tantes, constituent environ la moitié de l’échantillon et
utilisent peu les médias sociaux. Et le groupe intermé-
diaire des «modérées» totalise 28% de l’échantillon.
Les directions commerciales utilisent les médias sociaux
pour établir leur crédibilité et leur positionnement
notamment avec la présentation de leurs succès et de
leurs nouvelles offres. Par ailleurs, les médias sociaux
sont des outils efficaces pour une meilleure compréhen-
sion des clients, enjeu clé du travail commercial.
La gestion du parcours décisionnel du client est
complexe. Chaque média social semble jouer un rôle
spécifique dans la relation client; par exemple, le blog
dans l’établissement de la crédibilité ou la démonstra-
tion de la valeur ajoutée des offres, le micro-blogging,
dans l’information client, les communautés virtuelles
dans le travail collaboratif et les réseaux sociaux dans
la présentation des nouvelles offres aux clients et la
génération de contacts.
La mesure de la performance des medias sociaux
semble se fonde sur le nombre de prospects générés
pour 58% des entreprises les plus matures contre 15%
dans les entreprises les moins avancées.
La mise en place d’un système de mesure de perfor-
mance des medias sociaux, l’alignement des forces de
vente avec la stratégie de l’entreprise de même que
l’importance perçue du numérique dans l’atteinte des
objectifs stratégiques sont positivement associés à la
performance des entreprises. D’ailleurs, 40% des entre-
prises les plus avancées dans l’utilisation des réseaux
sociaux ont noté une amélioration des résultats de leurs
commerciaux.
2.1
Les médias sociaux
dans les organisations
commerciales:
une maturité sociale
pour 23% des entreprises
2.2
L’adoption des médias
sociaux associée à la
performance commerciale,
à la croissance
et au développement
SYNTHÈSE 04 SYNTHÈSE 05
5. ANALYSE
& DISCUSSION
DES RÉSULTATS
3.1
Usage des médias
sociaux dans les
activités commerciales
ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 06 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 07
Dominique Rouzies
Professeur à HEC Paris, Chaire EDF
Répondre
auxobjectionsde
sesclients
Appréhenderlesenjeuxauxquelsfontface
sesclients
Informersesclients
Identifierdesopportunitésbusiness
Établirsa
crédibilité
Retenirl’attention
dansson
marché
Initier
une
relation
avecsesprospects
Obtenirdesinformation
surla
concurrence
Identifierlesdécideurschezsesclients&
prospects
Comprendre
sesclients
Savoirquellesinformations
sontrecherchées
Approfondirsesconnaîssancessurlesmotivationsd’achat
Identifierlessituationsd’achat
Solliciterle
feedback
de
sesclients
Démontrerla
valeurajoutée
de
sesoffres
Initierdesdiscussionssursesoffresentre
sesclients
Discuscuteravecsesclients
Régler
lesproblèmessoulevéspardesclients
Présentersessuccèsà
sesclients
Présentersesnouvelles
offresà
sesclients
Obtenirdesréférencesde
la
partde
sesclients
L’étude de l’usage des medias sociaux met en évidence la surreprésentation des réseaux sociaux
par rapport aux autres médias sociaux dans les activités commerciales : 2 fois plus en moyenne.
RÉSEAUX
SOCIAUX
Nombre
moyen
d’activités
commerciales
gérées par
les médias
sociaux
par entreprise
MICRO
BLOGGING
COMMU-
NAUTÉS
VIRTUELLES
BLOGS
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
28%
23%
49%
Trois stratégies digitales différenciées : les confirmées (23%), les modérées (28%), les débutantes (49%)
36 activités
3 activités
LES CONFIRMÉES
LES MODÉRÉES
LES DÉBUTANTES
17 activités
Nombre moyen d’activités commerciales gérées par l’intermédiaire des médias sociaux
LES CONFIRMÉES
LES MODÉRÉES
LES DÉBUTANTES 0
4
6 9
2
0
12
9
2
9
2
1
COMMUNAUTÉS VIRTUELLESBLOGS MICRO BLOGING RÉSEAUX SOCIAUX
28%
23%
49%
Trois stratégies digitales différenciées : les confirmées (23%), les modérées (28%), les débutantes (49%)
36 activités
3 activités
LES CONFIRMÉES
LES MODÉRÉES
LES DÉBUTANTES
17 activités
Nombre moyen d’activités commerciales gérées par l’intermédiaire des médias sociaux
LES CONFIRMÉES
LES MODÉRÉES
LES DÉBUTANTES 0
4
6 9
2
0
12
9
2
9
2
1
COMMUNAUTÉS VIRTUELLESBLOGS MICRO BLOGING RÉSEAUX SOCIAUX
Nous avons sélectionné 21 activités commerciales
typiques et interrogé les dirigeants à propos de l’usage
des medias sociaux dans le cadre de ces activités.
Premier constat: en moyenne, les organisations com-
merciales utilisent peu les medias sociaux. Deuxième
constat, même s’il s’agit d’une moyenne avec de fortes
disparités, les médias sociaux les plus utilisés sont
les réseaux sociaux. L’utilisation des communautés
virtuelles, du miccro-blogging et des blogs semblent
marginales Troisième constat, près d’un tiers des acti-
vités commerciales (e.g., informer, présenter ses succès
de même que ses nouvelles offres à ses clients, établir
sa crédibilité) semblent particulièrement correspondre
aux critères d’utilisation des medias sociaux par les
organisations commerciales, puisque les entreprises
utilisent beaucoup plus les medias sociaux pour les
accomplir.
Forts de ces constats, nous avons identifié les stratégies
digitales commerciales correspondant à l’usage des
medias sociaux pour chaque activité commerciale.
0303
6. Les résultats de l’étude font apparaitre trois groupes
homogènes de stratégie digitale :
ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 08
1. Les « confirmées » représentent
23% des organisations commer-
ciales et utilisent les médias sociaux
dans le développement de leur
activité commerciale, beaucoup
plus que les autres. A ce stade, ces
entreprises ont déjà enregistré des
résultats positifs et estiment que les
médias sociaux sont indispensables
pour vendre plus et mieux.
2.Les « débutantes », constituent
le groupe le plus important (envi-
ron la moitié de l’échantillon) et
utilisent peu les médias sociaux.
Il peut s’agir d’entreprises réfrac-
taires, en phase de test ou peut-être
d’entreprises dont la culture et le
modèle d’affaire n’est pas totale-
ment compatible avec les médias
sociaux.
3.Les « modérées » totalisent 28%
de l’échantillon : c’est un groupe
intermédiaire qui utilise les médias
sociaux pour 17 activités commer-
ciales en moyenne.
Il n’est donc pas surprenant de constater que dans
3/4 des organisations commerciales « débutantes » les
dirigeants pensent que les clients éprouvent de plus en
plus le besoin de voir un vendeur. Pour ces entreprises,
l’heure n’est pas à dématérialisation. Alors que chez
les « modérées », 2/3 des organisations sont dans cette
logique de relation physique incarnée.
Nous avons ensuite cherché à caractériser ces trois
groupes en termes de secteur d’activité et de taille
d’entreprise. Ainsi, chez les « confirmées », le secteur
de Système d’Information et Haute Technologie est
très représenté ainsi que les grandes entreprises (chiffre
d’affaires supérieur à un milliard d’euros). Dans les
deux autres groupes, l’Industrie et les entreprises de
taille plus modeste sont fortement représentées.
En interrogeant les décideurs sur le type d’écosystème
dans lequel leur entreprise évolue, on constate que l’en-
vironnement des organisations commerciales « confir-
mées » est caractérisé par une évolution des préférences,
des comportements d’achat et des prix attendus par
leurs clients très rapides, et ce beaucoup plus que
l’environnement des « modérées » ou des « débutantes ».
De même, les dirigeants des « confirmées » perçoivent
des changements fréquents d’offres, de stratégies de
vente et de communication de leurs concurrents et ce,
là encore, beaucoup plus que les managers des deux
autres profils. Cette série d’indices semble indiquer que
la dématérialisation des relations clients fait partie des
transformations nécessaires au succès des « confirmées »
qui évoluent dans des environnements où l’agilité est
clé.
6,8%
13,5%
6,8%
23,7%
32,2%
17%
12,5% 9,1%
6,1%
11,4%
15,1%
7,6%
50,8%
11,1%
16,7%
26,4%
26,4%
7%
Les confirmées se trouvent davantage dans les entreprises de plus d’un milliard d’euros
et dans le secteur des technologies de l’information.
LES CONFIRMÉES LES MODÉRÉES LES DÉBUTANTES
Biens de grande
consommation
Services financiers
Santé
Distribution-Commerce
Systèmes d’information
Haute technologie
Systèmes d’information
Haute technologie
Industrie
< 100 M
< 100 M < 100 M
100 < 250 M
250 < 1000 M
> 1000 M
> 1000 M
Dynamisme
environnemental
28.2%
7.7%
7.1%
15.2%
26.9%
22.4%
17.5%
29.6%
17%
40.8%
50.3%
37.2%
Industrie
ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 09
7. L’utilisation des différents médias sociaux par les
organisations commerciales « confirmées » est beaucoup
moins contrastée que dans les deux autres groupes.
Les médias sociaux semblent être utilisés de manière
complémentaire dans un mix de réseaux sociaux,
communautés virtuelles, micro blogging et blogs avec
un usage plus privilégié des réseaux sociaux. Si les blogs
sont moins utilisés que les autres médias sociaux, c’est
peut-être parce que les blogs interviennent très en
amont du parcours décisionnel du client. L’autre résul-
tat notable marque l’importance du micro-blogging,
proche du taux d’usage des réseaux sociaux. Ainsi, les
commerciaux des organisations commerciales les plus
avancées, suivent probablement leurs clients sur twitter
pour connaître par exemple, les conférences auxquelles
ils assistent et les leaders d’opinion qu’ils suivent.
Nous avons représenté sur une carte perceptuelle
l’usage des media sociaux et les activités commerciales
concernées. Sur cette carte, l’axe vertical représente
l’horizon de temps, et l’axe horizontal, le parcours
décisionnel des clients.
On remarque tout d’abord qu’il existe une opposition
très marquée entre le micro-blogging et les commu-
nautés virtuelles en termes d’horizon de temps : Le
micro-blogging s’inscrit davantage dans le court terme
et les communautés virtuelles dans le long terme. Dans
cette logique, le miccro-blogging sert notamment à
régler des problèmes soulevés par des clients mécon-
tents et aussi à retenir l’attention du marché.
Les blogs, quant à eux, sont moins utilisés, et plutôt en
amont du parcours décisionnel du client.
Les réseaux sociaux ne présentent pas forcément de
spécificité pour les activités commerciales. Ils semblent
être considérés comme polyvalents.
Enfin, les communautés virtuelles semblent être davan-
tage utilisées pour engager les clients et identifier les
ambassadeurs.
3.2.
Les stratégies
commerciales digitales
des confirmées
Répondre
auxobjectionsde
sesclients
Appréhenderlesenjeuxauxquelsfontface
sesclients
Informersesclients
Identifierdesopportunitésbusiness
Établirsa
crédibilité
Retenirl’attention
dansson
marché
Initier
une
relation
avecsesprospects
Obtenirdesinformation
surla
concurrence
Identifierlesdécideurschezsesclients&
prospects
Comprendre
sesclients
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sontrecherchées
Approfondirsesconnaîssancessurlesmotivationsd’achat
Identifierlessituationsd’achat
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feedback
de
sesclients
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valeurajoutée
de
sesoffres
Initierdesdiscussionssursesoffresentre
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Discuscuteravecsesclients
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lesproblèmessoulevéspardesclients
Présentersessuccèsà
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Présentersesnouvelles
offresà
sesclients
Obtenirdesréférencesde
la
partde
sesclients
L’étude de l’usage des medias sociaux met en évidence la surreprésentation des réseaux sociaux
par rapport aux autres medias sociaux dans les activités commerciales.
Nombre moyen
d’activités
commerciales
gérées par
les médias
sociaux
par entreprise
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
RÉSEAUX
SOCIAUX
MICRO
BLOGGING
COMMUNAUTÉS
VIRTUELLES
BLOGS
Amont
Court
terme
Engagement
Parcours décisionnel du client
Long
terme
Obtenir
des références
de la part de nos clients
Identifier
des opportunités
business
Identifier les décideurs
chez ses clients & prospects
Identifier
les situations d’achat
Initier des discussions
sur nos offres
entre nos clientsInitier une relation
avec nos prospects
Discuter
avec nos clients
Solliciter
le feedback
de nos clients
Répondre
aux objections
de nos clients
Régler les problèmes
soulevés par les clients
mécontents
Appréhender
les enjeux
des clients
Démontrer la valeur
ajoutée de nos offres
Comprendre
les clients
Obtenir
des informations
sur la concurrence
Présenter
nos succès
à nos clients
Etablir notre
crédibilité
Informer
nos clients
Retenir l’attention
dans notre marché
COMMUNAUTÉS
VIRTUELLES
MICRO
BLOGGING
BLOGS
Savoir quelles
informations sont
recherchées
sur nos offres RÉSEAUX
SOCIAUX
Présenter
ses nouvelles offres
à ses clients
ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 11ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 10
9. TEMOIGNAGE
Emmanuel Benefice
Directeur Markting
EDF Entreprises & EDF Collectivites
Quel est l’enjeu des médias sociaux pour EDF ?
Aujourd’hui, nous sommes en train de faire la vraie
bascule de l’achat d’électricité par site à l’achat
d’électricité par clients. Il faut donc passer d’un site
à un client et d’un client à une personne qui joue
un rôle dans l’organisation ; et c’est là qu’intervient
le digital. C’est un enjeu culturel en interne et
auprès de nos clients. L’opportunité, c’est de passer
d’une stratégie d’influence collective à des tests
d’influences individuelles. C’est-à-dire finalement
passer de la digitalisation de la relation entre des
personnes morales à la digitalisation des liens entre
les personnes physiques. Tout en restant dans un
1er temps sur le partage d’information et la mise en
valeur de l’expertise. Donc le sujet, c’est vraiment
l’expérimentation.
Quels types d’expérimentations
avez-vous déjà mené ?
La question est de savoir comment un vendeur
peut développer de la pertinence dans son approche
commerciale. On est encore le plus souvent dans une
planification commerciale tirée par les échéances de
contrats et le calendrier pour préparer le terrain de la
prochaine renégociation. Les médias sociaux devraient
permettre de faire évoluer cet environnement, de
nourrir ou d’approfondir la relation, de libérer
la parole des commerciaux. Aujourd’hui, les
commerciaux, par postulat, ne sont pas les porte-
paroles de l’entreprise. Historiquement, ils sont là
pour parler des produits, signer des contrats. Il y a une
espèce d’autorégulation qui, pour le coup, est dans la
culture de l’entreprise. Par voie de conséquence, il y a
un chemin pour arriver à médiatiser leur parole.
Mais la pression du marché va nous amener à la libérer,
c’est-à-dire à prendre des risques pour l’entreprise.
Un autre exemple : nous essayons d’engager 100.000
clients qui quittent le tarif réglementé qui disparaît
à la fin de l’année, vers un parcours de souscription
100% dématérialisé. Il y a des clients qu’il va falloir
aider. Pour le moment, on commence à leur parler
sur Internet. On leur envoie des mails qui vont les
emmènent sur un site où ils prennent connaissance
d’un devis afin de comparer avec leurs tarifs actuels. Ils
peuvent souscrire en ligne, recevoir un mail sécurisé et
avoir une souscription électronique. La question qui se
pose, et les médias sociaux peuvent servir, est la place
de l’humain dans ce type de transaction.
ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 14 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 15
Chez EDF, vous avez une longue aventure
d’émetteur de contenu. Comment cette
expérience peut-elle favoriser le développement
de l’organisation commerciale ?
Le principe, jusqu’à présent, c’est que le marketing
central met des contenus en ligne, avec des sites de
référence, pour être visible. Nous sommes encore
dans la phase d’acculturation pour savoir comment les
commerciaux peuvent rebondir à partir de ces éléments
de contenu. La nature de l’activité de nos produits et
surtout leur durée de renouvellement et d’innovation,
nécessitent de devoir commencer à sensibiliser
le client très tôt sur les éléments de différenciation.
Et il me semble que suivant le secteur d’activité cela
peut-être plus ou moins propice. Le problème de
fond, c’est que mon électron, c’est le même que celui
de mon voisin. Sur les marchés en BtB, les contenus
peuvent être différenciant, apporter de l’expertise, des
services et mettre en évidence la complexité qui est
prise en charge pour le client dans ces services. Un
fournisseur d’électron « sec », ne pourra pas être dans
cette logique. A l’inverse, nous pouvons apporter une
expertise et une vraie valeur, soit sur le comportement
de consommation soit sur les investissements. Pour
moi, ce qui change la donne, c’est de pouvoir raffiner
la nature des contenus que l’on peut pousser. Une part
croissante de notre budget publicitaire passe désormais
soit sur les médias sociaux, soit sur les sites Internet,
avec évidement des capacités de ciblage vertigineuses,
que nous avons commencé à explorer.
10. TEMOIGNAGE
Isaure de Calonne
Directrice de la Distribuition AXA
Prévoyance & Patrimoine
Vous êtes en charge de la distribution et de la
formation d’un réseau d’Agents indépendants
AXA Prévoyance & Patrimoine, experts dans le
social et le patrimonial. Comment l’idée d’utiliser
les médias sociaux dans votre organisation est
arrivée ?
La première question qui s’est posée était de savoir
si les réseaux sociaux avaient une utilité ou pas.
Aux Etats-Unis, nous avions constaté que les
conseillers financiers d’AXA Equitable étaient
de plus en plus présents sur les réseaux sociaux avec
des retours positifs et il nous a semblé important
d’accompagner nos Agents en France à adopter
la même démarche en nous adaptant aux usages
de nos clients et prospects.
Ensuite, il a fallu identifier quel réseau social utiliser.
Nous avons choisi LinkedIn car c’est un réseau
professionnel où notre cible de clientèle est bien
représentée. Nous avons enfin défini notre stratégie
et nos objectifs.
Nous avions deux façons de faire : soit ouvrir une page
dédiée au réseau AXA Prévoyance & Patrimoine sur
LinkedIn afin d’avoir une présence institutionnelle,
soit inciter nos Agents à être visibles avec un profil
mis à jour, une présence régulière avec des contenus
d’expertise et de qualité et dans une démarche de
prospection.
Cette deuxième solution était naturellement plus
ambitieuse et novatrice mais répondait totalement aux
objectifs que nous souhaitions nous fixer sur LinkedIn :
- les aider à prospecter par recommandation en vue de
faire du business.
- leur permettre d’entretenir la relation clients via ce
canal,
Une précision sur notre réseau AXA Prévoyance
& Patrimoine : la question de la visibilité de nos
Agents est essentielle car ils n’ont pas de points
de vente physiques et sont pour la plupart
en bureaux d’affaire.
Nous avons, pour démarrer, lancé un premier pilote en
avril 2014 avec 50 Agents.
Avec ce pilote, nous avons voulu valider nos
hypothèses et voir si nos objectifs pouvaient être
atteints.
Nous avons formé les 50 Agents et avons lancé une
communauté privée, lieu de partage des bonnes
pratiques, où les Agents sont seul représentés.
Très vite, nous avons constaté que c’était intéressant,
que LinkedIn correspondait bien à notre cible
de clientèle et que les premiers Agents du pilote
commençaient à avoir des bonnes pratiques. Devant
les nombreuses demandes que nous avons eues de
la part de nos Agents, un 2ème pilote a été ouvert
en octobre 2014 avec 60 nouveaux Agents. Pour ce
deuxième pilote, nous avons beaucoup travaillé sur les
contenus pour équiper nos Agents avec des contenus
de qualité et d’expertise : pour les faire gagner du
temps bien sûr mais aussi pour valoriser leur image et
leur réputation sur les réseaux sociaux d’expert.
ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 16 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 17
Les résultats se sont-ils améliorés
significativement ?
Nous avons constaté le temps du pilote que les réseaux
sociaux pouvaient être utilisés en complément des
méthodes commerciales traditionnelles avec une
vraie valeur ajoutée. Ils offrent une visibilité auprès
des clients et prospects qui sont sur ce réseau social
et permettent de mettre en valeur l’expertise de nos
Agents.
En termes de relation, les clients sont connectés à leur
Agent et cela crée une proximité plus grande, ce qui est
évidemment bénéfique pour la compréhension de nos
sujets.
Pour l’aspect business, on a pu constater que la
transformation d’un prospect en client peut se faire
de façon plus rapide. Cela est facilité en quelque
sorte. Par exemple, lorsque l’on envoie un email par
LinkedIn, les gens répondent beaucoup plus qu’à un
email envoyé par messagerie. LinkedIn est encore un
terrain relativement nouveau sur ces sujets de vente
sociale mais il risque d’être vite saturé. En attendant,
ce réseau garde ce côté convivial et professionnel. On
est même arrivé à faire des réunions de prospects grâce
à LinkedIn.
Lorsque l’on a terminé le pilote, nous avons proposé
aux Agents qui le souhaitaient un accompagnement «
digital » avec de la formation aux réseaux sociaux, des
contenus, des pratiques gagnantes. Plus de 200 agents
ont voulu bénéficier de cet accompagnement. C’était
bien plus que ce que nous imaginions. Nous avons
fermé les vannes à 200 Agents car il était important
de pouvoir prendre le temps de les embarquer, de les
former et de les accompagner avant de pouvoir faire
rentrer d’autres Agents.
Quelles difficultés avez-vous rencontré
dans la mise en œuvre ?
La conduite du changement est fondamentale parce
qu’être à l’aise sur les réseaux sociaux n’est pas inné.
Les jeunes sont nés avec les réseaux sociaux. C’est
moins le cas pour la majorité de nos Agents pour qui
il faut un accompagnement régulier et approfondi.
Nous avons ainsi écrit plusieurs guides pour leur
expliquer ce que l’on pouvait faire et ne pas faire
et comment avoir une démarche gagnante. Nous
veillons aussi aux aspects réputationnels
et déontologiques.
Il y a un tel changement de mentalité qu’il ne faut
pas se dire « il suffit d’aller sur les réseaux sociaux
et ça va marcher ». C’est comme tout, les réseaux
sociaux sont un canal de communication et de
prospection qu’il faut adapter par rapport à
une cible dans le cadre d’une stratégie et d’une
démarche structurée.
11. TEMOIGNAGE
Alexandre Azzopardi
Directeur Commercial Europe Du Sud
Adobe
Quel usage avez-vous des médias sociaux dans
votre organisation commerciale ?
Nous sommes avant tout dans une logique de
positionnement. Nous utilisons différents types de
medias sociaux, essentiellement twitter et Linkedin
qui sont des réseaux sociaux sur lesquels Adobe est
présent. Nous partageons beaucoup d’information
sur Linkedin. Pour la communication produit, nous
utilisons essentiellement Twitter et Facebook qui ont
un rôle de relai de l’information vers des populations
très ciblées (clients, prospects ou journalistes,
utilisateurs). Nous utilisons « nos blog » qui sont
un peu plus haut dans le tunnel de transformation,
pour générer de l’intérêt, pour avoir de la présence
par exemple sur un mot clef lié à des solutions de
produits. Nous avons, par exemple, des blogs édités en
différentes langues qui permettent de faire du thought
leadership, de pouvoir s’exprimer non seulement sur
nos produits mais aussi sur notre vision du marché.
Et in fine de générer des « lead , puisque cela permet
de générer de bonnes discussions très amont avec les
prospects.
Il y a beaucoup d’informations sur les nouveautés pour
nos produits qui sont reliées via le compte Twitter, il y
a en effet plusieurs comptes twitter suivant les activités
d’Adobe. Sur twitter, nous diffusons de l’information
avec une fréquence régulière et dans la durée. Dans
le BtoB, on travaille dans la durée, on ne fait pas de
coup d’un point de vue media ou publicitaire. C’est le
travail que font les équipes sur twitter dans la durée,
d’échanges et de partages d’information avec différents
types de communautés qui fonctionnent bien dans
les réseaux sociaux et qui génèrent finalement des
leads, qui sont ensuite qualifiés et puis envoyés aux
commerciaux.
Nous utilisons les médias sociaux pour générer
de l’intérêt chez les prospects, pour asseoir un
positionnement, asseoir une crédibilité sur un
sujet. On a des solutions assez récentes qui sont
commercialisées depuis un an, on utilise beaucoup les
réseaux sociaux pour relier l’information de manière
à asseoir le positionnement d’Adobe sur ce genre de
solutions. Pour notre évènement EMEA à Londres,
nous avons beaucoup utilisé Linkedin pour relier
cette information. Nous mettons à contribution
l’ensemble des forces de l’entreprise pour pouvoir relier
sur leur propre compte personnel ces informations
où les évènements clefs dans la vie de l’entreprise. Ce
qui nous permet de toucher les communautés et les
prospects qui nous intéressent. La partie éditoriale
de Linkedin sur le digital et l’innovation permet
d’identifier et de communiquer. On utilise beaucoup
cette façon de communiquer au sein du réseau social.
C’est très efficace. On voit tout de suite que les cibles
qui nous interessent réagissent.
ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 18 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 19
Comment utilisez-vous les contenus qui sont
élaborés pour les réseaux sociaux ?
Nous préparons des contenus qui sont pré-packagés,
selon l’évènement que l’on est en train de créer, selon
l’information que l’on veut diffuser. Pour twitter
notamment mais aussi pour Linkedin : chacun
a juste à copier-coller dans son statut. Certains
leaders d’opinion au sein de l’entreprise écrivent,
souvent en différentes langues, des articles de vision
ou de leadership liés à nos métiers qui sont après
abondamment « likés » par les collaborateurs d’Adobe.
C’est du volontariat en interne. Si on a quelqu’un
qui est compétent, qui est référent sur le sujet et qui
en plus est volontaire pour le faire, il le fait et cela
donne de bons résultats. C’est vraiment un contenu,
il est diffusé, il est partagé, il est « liké » par un très
grand nombre de personnes chez nous, ce qui permet
d’utiliser la force de recommandation des réseaux
sociaux.
La formation est un élément clé. Il y a un programme
qui est dédié, géré par la communication et qui
propose une formation à chaque personne qui le
souhaite et qui permet aussi de bien comprendre où
se trouve les limites de ce que l’on peut faire et ne pas
faire sur les réseaux sociaux. De ce que l’on attend
d’un salarié qui s’exprime sur l’entreprise. Même si
l’on est dirigeant de l’entreprise. On a un bon niveau
mais il faut encore s’améliorer sur la formation des
équipes pour qu’il y ait plus de gens qui adhérent
à nos mouvements, qu’il y ait plus de personne qui
contribuent aux messages de l’entreprise et que cela
se fasse de manière assez naturel, que l’on soit plus
nombreux à le faire.
12. Claire Fouquerand
Directrice Marketing
Viadeo
TEMOIGNAGE
Que retenez-vous des résultats de l’étude?
Au travers des résultats de cette étude, il est fait la
démonstration qu’il est impossible d’ignorer les médias
sociaux, et ce, quel que soit le type d’activité et la
culture de l’entreprise. Les médias sociaux doivent faire
partie d’une stratégie globale et adaptée aux objectifs
de l’entreprise.
Après la fonction ressources humaines,
comment les médias sociaux vont transformer
les organisations commerciales?
Les réseaux sociaux ont effectivement été un levier
fort de la transformation de la fonction RH. La
fonction commerciale est un nouveau chantier avec des
opportunités de croissance réelles pour les entreprises.
L’idée, c’est vraiment de produire du contenu, conçu
et piloté par la communication ou le marketing, qui
va régulièrement être diffusé aux clients ou prospects.
Cette stratégie doit intégrer le commercial, le CRM et
éventuellement même l’IT.
Les médias sociaux offrent la possibilité de devenir
une référence, de se positionner en tant qu’expert
mais également d’influencer les clients par rapport aux
questions qu’ils se posent. Le profil du commercial
a changé. Les entreprises ont besoin de comprendre
pleinement les enjeux de leurs clients. Pour cela, les
médias sociaux sont très utiles parce qu’ils permettent
aux commerciaux les plus futés et les plus aguerris
de comprendre les enjeux business et les questions
qui se posent. J’ai le sentiment que nous vivons une
révolution semblable à celle qui a secoué le CRM il y
a 15 ans. Les organisations commerciales qui prennent
aujourd’hui le virage Social Media acquièrent un
avantage concurrentiel majeur.
ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 20 ANALYSE & DISCUSSION DES RÉSULTATS 21
Avez-vous le sentiment que le marché a intégré
le fait que la mesure de la performance est un
des facteurs clés de la réussite des organisations
commerciales sur les médias sociaux?
Au vu de l’étude, les grands groupes ont intégré ce fait.
En revanche, dans les entreprises de taille inférieure,
la stratégie médias sociaux n’est pas toujours claire.
Les objectifs, les indicateurs de performance, le retour
sur investissement, et les bénéfices pour l’entreprise ne
sont pas identifiés.
La plupart des commerciaux utilisent les médias
sociaux, non parce qu’il y a un programme de
formation ou de volontariat, mais simplement parce
qu’au quotidien, ils se rendent compte que cela booste
leur chiffre d’affaire, en leur permettant de rentrer
facilement en relation avec des personnes et de les
rencontrer ensuite. La présence sur Twitter ou Viadeo
est un travail qui nécessite un certain investissement,
notamment en termes de temps, mais ces outils ont un
réel impact sur le business.
13. FORUM
DE RESTITUTION:
sur le campus HEC Paris
04
1. Accueil
Bernard Ramanantsoa
Directeur Général HEC PARIS
2. Table ronde
animée par
Dominique Rouziès
Professeur à HEC Paris et Chaire EDF
& Christophe Excoffier
Président Novametrie
avec
Isaure de Calonne
Directrice de la Distribution AXA
Prévoyance & Patrimoine,
Séverine Klein
Chef du Service Grand Public CNES,
Alexandre Azzopardi
Directeur Commercial ADOBE Europe du Sud,
Emmanuel Benefice
Directeur Marketing EDF Entreprises et Collectivités,
Thierry Collet
Vice-Président Dassault Systemes,
Jean-Marie Simon
CEO Atos France.
Nicholas Vieuxloup
Directeur Marketing BtoB Viadéo
3. Des échanges
autour du cocktail dinatoire
1.
2.
3.
26 mars 1015
FORUM DE RESTITUTION 22
14. ANNEXE
MÉTHODOLOGIQUE
0505
ANNEXE MÉTHODOLOGIQUE 24 ANNEXE MÉTHODOLOGIQUE 25
Enquête réalisée par téléphone du 16 octobre 2014 au 10 février 2015
auprès de 372 dirigeants français, méthode des quotas
Logistique
Biens de Grande
Consommation
Santé
Services financiers
Systèmes d'information
& Haute Technologie
Distribution,
Commerce
Services
non financiers
Industrie
SECTEUR D’ACTIVITÉ EFFECTIF ENTREPRISE
Moins de
100
100 à
500
500 à
1000
Plus de
1000
FONCTION
52 % des personnes interrogées occupent des fonctions de direction commerciale.
27%
54%
42%
4%
25%
16%
4%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
1%
1%
11%
DIRECTEURS COMMERCIAUX
Présidents, Vice-Présidents, DG
DIRECTEURS MARKETING & COMMERCIAUX
Directeurs communication
DIRECTEURS DES VENTES
Directeurs digital
Directeurs marketing
Directeurs de la relation client
DIRECTEURS RÉGIONAUX DES VENTES
RESPONSABLES DE COMPTES CLÉS
DIRECTEURS DES COMPTES-CLÉS
AUTRES
DIRECTEURS DÉVELOPPEMENT
APPARTENANCE
AU COMEX
OUI
NON
NRP
Responsable du corporate,
Directeurs des relations institutionnelles,
directeurs financiers, DRH, directeurs supply chain,
directeurs de la stratégie, directeurs de la rédaction,
directeurs opérationnel,directeurs scientifique.
15. REMERCIEMENTS
0606
REMERCIEMENTS 26
Benjamin BAROS
Diane BAYLÉ
Lucile BEL
Selma BELKHAYAT ZOUGARI
Matthieu BELKIS
Meriem BENLEKEHAL
Alexis BERGER
Théo BILLET
Rachelle BORRET
Juliette BOYER
Thibaut BOYRIE
Maguie CANGUEIRO
Alizée CHAUDRON
Simon CHECHILLOT
Stéven CHEVALIER
Anne Laure CONNAULT
Fannie CONTESTIN
Clara CROUX
Adrien DE GAUDENZI
Hortense DECROOCQ
Florence DEMOURON
Léa DERRIEN
El Mahdi DJOUDAD
Estelle DOUDEMENT
Cécilia ELBAZ
Judith FARGEON
Julien GHERAIRI
Yanis GORGE
Laura GUETA
Thomas GUILBERT
Kelly HERBERT
Edouard HOMASSON
Sofia JANAFI
Audrey JOFFRAIN
Xavier KAIN
Laurie KEVORKIAN
Chloé KOLAHI
Benjamin KOTLOWSKI
Sophie LABBAN
Margaux LAGNEAU
Eliott LAMAURY
Nolwenn LECOINTRE
Alexia LEGROS
Vincent LEPROU
Marie Camille LESUEUR
Fanny LEVY
Clara LIPPI
Charlotte LÉONARD-HAROUSSEAU
Marion MAHLINGER
Solène MARIE
Fanny MARLIN
Safa MELLAK
Anne MIGNIÈRE
Amina MOHAMED SOILIHI
Méric MORRONE
Benoit OHLMANN
Audrey OUDARD
Emmanuelle PERE
Simon PERIOU
Juliette PUIL
Diana RABENASOLO
Alice RAVIGNEAUX
Camille REDON
Charles RIBEYRE
Céline ROISIN
Fanny ROSENWALD
Lloyd ROSSI
Charline RUAUX
Arnaud SILBERSTEIN
Alexandra SILICANI
Bertille SIMON
Pierre SPAGNOLI
Ewelina SPIEWAK
Julie TELLIEZ
Chloé THOMMASSON
Colombine TIRANTI
Pierre TREMBLOT DE LA CROIX
Mathias VACHERET
Emilie VEILLAT
Nous tenons à remercier l’ensemble des contri-
buteurs à l’étude en particulier les partenaires
de l’étude, et à HEC Paris, Laurence Guyomard,
Claudine Tantillo et les étudiants du Mastère Intel-
ligence Marketing pour leur participation
à ces travaux.
