Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

DylanFigulyCapstoneThesis

181 views

Published on

  • Penis Enlargement and Enhancement Techniques: What REALLY Works?!? ▲▲▲ https://tinyurl.com/yy3nfggr
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • ➤➤ How Long Does She Want You to Last? Here's the link to the FREE report  https://tinyurl.com/rockhardxx
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

DylanFigulyCapstoneThesis

  1. 1. 1        The Magic of Disney Media    Verrazano Capstone Honors Thesis­ Fall 2015    Dylan Figuly  Professor Jillian Baez  Department of Media Culture  College of Staten Island, CUNY         
  2. 2. 2  Disney is a brand that most everyone knows. It has been engrained into the fabric of not  only American culture, but societies and cultures around the world. Chances are that whether a  person even realizes or not, they have engaged with something that was created by Disney or  Disney related at some point in their life. You make ask: “Why choose Disney as a focus of your  senior thesis?” For me, Disney embodies the power of the media. Very few corporations have  been able to achieve what Disney has. Very few companies have been able to have the societal  influence and contributions to culture that The Disney Company has achieved. There are fair  critiques that can be made against the company, some of which I will outline in this paper. Some  scholars argued that Disney’s media has had negative effects on children and that the company  masks its ruthless corporate actions, through carefully constructed narratives about  wholesomeness, fantasy, and magic. However, there are plenty of arguments that support this  good natured identity of the company, arguing that the company provides exactly what it  promises to the public. But whether you support Disney or are opposed to it, you can not argue  the influence that this company has had, and will continue to have for years to come.   In this thesis, I will start by examining the history of Walt Disney and the company he  created. Next, I will discuss the values and ideals that have been expressed by The Disney  Company and their media. Then, I will analyze how Disney uses these values and ideals, along  with their brand image, to connect with their audiences and drive their success as a corporation. I  will also, outline some of the critiques of their media.  Finally, I will discuss the role that Disney  has played in my own personal life, in terms of my childhood and participating in the Disney  College Program at Walt Disney World. I feel that drawing from my personal experience will  serve as a layer of direct analysis from an actual Disney worker. Sharing my own experiences 
  3. 3. 3  will help me add another dimension to this thesis, and will supplement for additional literature.  I  have decided to use the book ​Understanding Disney ​by Janet Wasko, as the bulk of my research  for this thesis. In addition, I have conducted secondary research, including academic sources and  public sources (such as trade publications, news publications, etc), to supplement. There is  growing scholarship on Disney (i.e., ​Edgerton and Jackson, Moore, Stein, Bohas, Chytry, Kinni).  My objective for this thesis is to have the reader gain a better comprehension of the Disney  Company. I feel that by understanding Disney fully, we can gain insight into what constitutes a  successful media company.  To fully understand the Disney company, we must start by studying the life and career of  its founder, Walt Disney. A PBS documentary, ​American Experience: Walt Disney, ​directed by  Sarah Colt, follows W. Disney’s life and career. One commentator noted that when Walt entered  a room his “personal power walked right in with him” (Colt, ​American Experience: Walt  Disney​). He was seen as a visionary who “built a media/entertainment company” and “created a  cinematic art form” (Colt). One commentator said that regardless of whether you liked him or  not “you had to respect the energy of this guy” (Colt). W. Disney was born in Chicago, Illinois  on December 5, 1901 to Elias and Flora Disney. His childhood was not an ideal one. His father  was a stern man who had endured many personally and professional failures in his life. In 1909,  the family moved to a farm in Marceline, Missouri. Disney had a special place in his heart for  Marceline. To him it was this “seemingly idyllic place” (Colt). It was place where he could grow  creatively, roam free, and play with animals. W. Disney grew an adoration for nature and  animals in this time. A commentator in Colt’s documentary noted that “Marceline represents the  one moment in his [Walt’s] life where he was a child” and represented “the last breath of 
  4. 4. 4  something that seems to resemble a traditional childhood” (​American Experience: Walt Disney​)  However, the family soon moved to Kansas City. To help with the family's financial woes, W.  Disney and his brother Roy were forced to work as children, delivering newspapers in their  town.   Walt had tried to find work in Chicago for a few years. W. Disney left Chicago in 1919  and returned to Kansas City. He has dreams of pursuing arts and animation, and began working  as a commercial artist for an advertising company. Soon W. Disney started making his own  animated short films. It was in these efforts that he came up with a revolutionary idea to make a  short that would combine real life and animation, in which a young girl finds herself in a cartoon.  These shorts were called “Alice in Cartoonland”.  Despite his best efforts, W. Disney found little  success in his shorts, so he decided to move to Los Angeles. W. Disney was driven by his desire  to succeed and make a name for himself.  “He believed in himself and he believed in what he  was trying to accomplish,” (Colt). When W. Disney arrived in L.A., he found a person to back  his “Alice in Cartoonland” films and they soon took off. He capitalized on his new success and  hired a staff of animators to work with him, included Ub Iwerks, who would work with W.  Disney to create a new character called Oswald the Lucky Rabbit. He named his new company  Laugh­O­Gram studio. W. Disney had very high standards for the people he worked  with.“Disney always wants to work with the best” (Colt). There were concerns among his staff,  that W. Disney was not crediting the animators as much as he should have. One commentator  states that “Disney believed that it was his vision of creativity and entertainment that was the  engine of this enterprise and that’s what was being sold” (Colt).  A corporate incident with in his  company, that occurred in New York, caused some of W. Disney’s animators, including Ub, to 
  5. 5. 5  abandon Laugh­O­Gram and take the rights they owned to Oswald. W. Disney had experienced  his first real failure.   Colt’s documentary shows W. Disney’s ambition to succeed and create as a foil to the  failure­induced, “quit” mentality of his father, Elias. As one commentator put it, “Where his dad  quits, Walt steps up. ‘You think Oswald is good, I can do so much better than that. I’ll show you  what I’m capable of” (Colt). Upon his return to Los Angeles, Ub and W. Disney reconciled their  difference and W. Disney began an overhaul on his company. W. Disney knew he needed a new  idea for a character, and quickly. He collaborated with Ub lwerks on a the new character. Cats  and rabbits were popular choices for main characters in the cartoons of that time, however W.  Disney wanted to distinguish himself. The new character crafted would be a mouse named  Mickey. Ub Iwerks designed Mickey’s look and W. Disney brought the character to life by  voicing it. “He wants to be a bigger voice than he is,” stated one commentator, “and it’s a perfect  metaphor of him being this small mouse” that wants to break into a big industry (Colt). Walt’s  new cartoons with Mickey, would incorporate innovative effects never seen before in animated  films, such as quality sound effects and music. The first Mickey Mouse short film, ​Steamboat  Willie​, premiered at the Colony Theatre in New York City on November 18th, 1928. The film  was a smash hit. Word spread like wildfire about the new film and its appealing protagonist; as  well as the man behind it. Seemingly overnight, “Mickey Mouse was the newest Hollywood  celebrity” (Colt). The appeal and massive success of Mickey Mouse, as the commentators of the  documentary argue, was that in a time of economic chaos, brought upon by the Great  Depression, Mickey stood as the “archetype of the American ‘can­do’ spirit” (Colt). He appealed 
  6. 6. 6  to the trials and tribulations of the common man, and it was this sense of relatability that caused  so many to connect with him.   The success of ​Steamboat Willie​ (1928)​ ​and the Mickey Mouse shorts that followed  caused Walt Disney to soon become a ‘household name’. Soon, Mickey merchandise started  pouring out and “Mickey Mouse Clubs began sprouting up at local movie theaters”. W. Disney  would receive loads of mail each day from fans addressed to either him or Mickey. There was  this Walt­Mickey dynamic and association that spread across the nation and caused  “international stardom” on levels that had never been seen before. Not yet 30, W. Disney was a  huge celebrity around the world. Mickey Mouse had paved the way for him. Despite issues in his  personality life, such as tensions with married life, Walt would devote his time to his work to  ward off his problems. He began working on his ​Silly Symphonies ​(1929­1938) cartoons. These  new films innovated new uses of 3D visual depth, color, music, and enhanced sound. To W.  Disney, these new films were off a higher quality than his previous ones, and he created this idea  of “animation as art” (Colt). W. Disney, was known for his easygoing, “jovial and fun”  personality around the office; wanting to be called ‘Walt’ by his staff and not ‘Mr. Disney’  (Colt).  However, he was focused on his visions and demanded perfection from his animators. He  would bring in art experts and academics to educate his staff. W. Disney and his staff were like a  family. Through his company, he was able to create his own community “marked Disney”  (Colt). Much like the Mickey cartoons, ​Silly Symphonies​ (1929­1938)​ ​struck a chord with  audiences everywhere. It created this “technicolor rainbow” in the midst of a gloomy  Depression­ridden America (Colt).  
  7. 7. 7  Despite his tremendous success, W. Disney still had big dreams to do something  spectacular. In 1934, he gathered his animators at the Hyperion Soundstage in Burbank,  California, and acted out “the story of ​Snow White​,” (Colt). A feature length animated film had  never been attempted before. While the film was in production, many critics were skeptical of  the project, and felt that it was too ambitious to come to fruition; this earned the film the title  “Disney’s Folly” in the press. W. Disney knew that to have his film be successful, he would have  to not only implement a sense of realism, but that he would have to engage with people  emotionally like never before. W. Disney would combine humor, by means of the Dwarfs’  antics, and drama, with the apparent death of Snow White. “In the shorter cartoons you can make  people laugh”, W. Disney asked “Can you make people cry?”. W. Disney took big measures to  ensure that each aspect of the film was just right, having actors impersonate the characters in  front of the animators” and imploring his animators to experiment (Colt). As the premiere date of  Snow White ​(1937)​ ​drew closer, W. Disney himself began to have apprehension about how the  film would be received. When the film opened in theaters, the audience members were awed.  They laughed at the jokes and antics of the Dwarfs, and when the integral death scene occurred,  “the theater was hushed” with emotional distraught (Colt). W. Disney had succeeded at  entrenching the viewers into the story. “The audience had suspended its disbelief, and was  sucked into the realism of the film,” (Colt). Disney had shown that animated film could go  beyond the confines of its limits. Following it’s premiere, ​Snow White​ (1937) merchandise was  sold nationwide, and the film “grossed more money than any film that came before it” (Colt).  The success of ​Snow White​ (1937)​ ​catapulted Walt Disney into super stardom. 
  8. 8. 8  W. Disney was praised for his innovative work, and was “celebrated as a true American  original” (Colt). He was welcomed and beloved in cities around the world,and had received  honorary degrees from both Yale and Harvard. With his new found recognition, W. Disney felt  unstoppable and was “released from hesitations” (Colt). W. Disney took sometime to look after  his family and spend time with his children, whom he adored. Despite its acclaim, when the  nominations for Best Picture were released at the 1938 Academy Awards, ​Snow White​ (1937)  was not included. Instead, W. Disney received an Honorary Oscar for the film (which would  amount to an honorable mention). W. Disney was devastated. Despite how sophisticated his film  was, animation was not seen as a serious art form. W. Disney was determined to keep his work  going. He came up with the idea creating films, using the model of ​Snow White ​(1937)​; ​in that  finding classic fairy tales, folktales, and novel and making modified film adaptations of those  stories. W. Disney started look into two classic folk tales for film adaptations, ​Pinocchio ​(1940)  and ​Bambi ​(1942)​. ​The challenged, according to W. Disney, was to figure out how to make the  protagonists not only likeable and relatable, but emotionally engaging. “We’re not making  cartoons” W. Disney once said, “Were making art. And art has a higher standard. The standard is  the emotional response you get from people” (Colt). Disney started implementing themes into his  work, that would resonate with audiences and be recurring. For example,​ Bambi​ (1942)​ ​tackles  the motifs of outsiders, redemption, survival, death, and coming of age; while ​Pinocchio​ (1940)  explores “what it means to be human” and that “you have to achieve humanity” (Colt). During  the production of both films, W. Disney’s mother passed away. W. Disney went straight back  into his work.“Cinema offered him a chance to emote” and get his feelings out (Colt).  Despite,  his work being done on these two films, W. Disney was more focused on a new project,​ Fantasia 
  9. 9. 9  (1940), that would try to evoke “emotion through abstraction” (Colt). ​Fantasia ​would be  different that it’s predecessors, in that it emphasized the visual beauty of animation, mixed with  classical music. W. Disney had high hopes that his viewers would be amazed by the stunning  mix of animation and sound. However, when the film opened in 1940, it received mixed reviews  from critics, who felt that W. Disney’s work was beginning to appear stale.   As the 1940’s continued, W. Disney’s staff began to grow despondent about the way they  were being treated. The man who had once considered his staff as family, was favoriting some of  the animators over others. People lower down on the ‘corporate food chain’ were being  mistreated, ignored, and were not getting credited or paid as well as the higher level animators.  Disney’s workers soon unionized and rallied strikes and riots against him and the company. W.  Disney was apathetic to the complaints of his workers, and refused to apologize and make  negotiations. At this time, there was a Red Scare spreading the nation regarding fears of  Communism. W. Disney saw this as a chance to justify his actions. “He needs to blame it all on a  villian,” stated one commentator, because he felt that he was being reasonable and his workers  were unjustly crucifying him (Colt). As some of his workers began to abandon him and his  company took a downward turn, W. Disney knew he “needed a box office hit soon” (Colt).  Feeling overwhelmed by the negative attention surrounding him, W. Disney fled to South  America, and let his brother Roy deal with the problems at home. Unlike in the States, W.  Disney was praised and warmly welcomed in each country he visited. During his trip, W. Disney  received news that his father Elias had passed away. Back home, Roy had settled things with the  workers and granted them everything they wanted. The ‘bad blood’ between W. Disney and his  workers left him with a distrust, following the strike. Despite reorganizing the company, “the 
  10. 10. 10  studio would never again feel like family to Walt” (Colt). World War II served as a tough time  for the company, which managed to survive through federal funding for war­related films. “Walt  was counting on a big box office hit to revive his faltering studio. And he believed ​Bambi ​could  fill that bill” (Colt). When ​Bambi ​(1942)​ ​was released to the public, it was a success. Critics  praised the film was its use of naturalism, and its bravery when approaching big themes like  death. One critics called it “fearless filmmaking, absolute fearlessness” (Colt).   Despite the success of ​Bambi ​(1942), ​Dumbo ​(1941)​, ​and moderate success of ​Fantasia  (1940), the film were not as big as W. Disney had hoped, didn’t make their costs. Some were  beginning to say that W. Disney’s sense of experimentation was lacking, and his films depended  on a base formula. W. Disney decided to simplify. “The studio,” one commentator argued, “has  only one reliable and undiminished asset from its prewar glory days: his [W. Disney’s] instincts  about what story to tell and how to tell it” (Colt). W. Disney decided to make a film based on the  American folks tales of Uncle Remus. The film tackled the topic of slavery and ideas about race  relations. However, when the film, ​Song of the South ​(1946), came to theaters, it was boycotted  for promoting racist stereotypes of African Americans and “white washing” and rewriting  history. W. Disney soon set his sights on a film adaptation of ​Cinderella ​(1950)​, ​however W.  Disney felt that “I’m never going to make anything as good as Snow White” (Colt). While his  animators and studio worked on the film, W. Disney devoted his time to toy train hobby. Many  of his workers teased him for it, but in this childlike state of play W. Disney “was seeking an  idea” (Colt). W. Disney had been disgusted at the poor conditions of amusement parks and fairs  he had taken his children to, and wanted “a place where people can take their family and have a  good time” (Colt). He rented out acres of land in Anaheim, California under a pseudonym name 
  11. 11. 11  WED Company. His brother Roy and his wife were skeptical of the idea, but W. Disney had big  dreams to bring his idea to life. It would be a revolutionary new theme park, called Disneyland.  To promote the planning and construction of the park, Walt began appearing on TV. He struck a  deal in 1953 with ABC, in which he would do a  weekly show in exchange for money to fund  Disneyland. His Disneyland TV show made a “personal statement about who he was...and who  he thought America was” (Colt).   The Disneyland TV show would take viewers through four themed lands: Fantasyland,  Tomorrowland, Adventureland, and Frontierland. The show was used as a means to “created  anticipation for Disneyland” and showcase W. Disney as a “master of dreams and hopes” (Colt).  He had this way of engaging with the audiences at home and “he always talked to children as  peers, as equals” (Colt). Disneyland’s Frontierland programing was particularly popular, telling  the stories of Davy Crockett and Tom Sawyer. Disneyland was designed to be an environment in  which people could “enter a film” and W. Disney demanded perfection in detail, for the design to  match the films; going as far as to personally oversee the construction of the park. The  painstaking dedication to realism and detail raised concerns that the park would not open in time.  However, on July 17th, 1955, after $17 million worth of construction, Disneyland opened to the  masses. The press heavily covered the event, royalty and political leaders were coming to visit  the park. To tourists, Disneyland was seen as a chance to study American culture. This creation  of W. Disney strived to provide “a perfection you can’t find in real life” (Colt). The park was  praised for its cleanliness, fantasy, and childlike storytelling. Walt dedicated and modelled Main  Street USA after Marceline. Disney revelled in the joys of the park, reclaiming some of the  childhood fun that he was deprived of as a kid. In his later years W. Disney invested his time in 
  12. 12. 12  his final film project, ​Mary Poppins ​(1964)​,​ which would combine music, animation, and  live­action like never before. When the film opened in 1964 it “became a box office smash”  (Colt). As one critic wrote: “You have made a great many pictures that have touched the hearts  of the world. But you’ve never made one so completely the fulfillment of everything a great  motion picture should be” (Colt).   W. Disney knew his time was running out, and wanted  something to leave for the world that would outlast him. He began working on plans for an  Experimental Prototype City of Tomorrow or Epcot in 1965. Having smoked nearly all his life,  W. Disney was diagnosed with lung cancer. He died on December 14th, 1966 at a hospital in  Glendale, California.   W. Disney’s death shocked not only the nation, but the world. Many of the Imagineers  who had worked with Walt on Epcot and Walt Disney World felt that without their leaders help  the project could not be finished, however the company moved on. According to the Disney  History section of the company website, Walt Disney World opened “with the ​Magic Kingdom  and two hotels near Orlando, Florida” on October 1, 1971 (“Disney History”). In December of  1971, Roy Disney passed away. The company continued making films and expanded their parks  and television presence, opening EPCOT Center in 1982, and launching the Disney Channel in  1983. Michael Eisner joined the company in 1984, as part of the “Team Disney” expansion  period of the company. Later, in 1989, the third park at Walt Disney World, Disney­MGM  Studios, opens. In the late 1980’s to the late 1990’s Disney experienced their “renaissance”  period in which their films flourished. During this time Disney made many acquisitions and  expansions, such as acquiring Capital Cities/ABC, launching a video game division and an  online division, opening the broadway rendition of ​The Lion King ​(1994)​, ​launching ESPN, 
  13. 13. 13  opening Animal Kingdom at Walt Disney World, etc. Today, Disney is a media powerhouse  with new acquisitions of Pixar, Marvel, and Lucasfilm. Some argue that Disney is currently in  the midst of a second “renaissance” with the success of franchises like ​Frozen ​(2013), ​Big Hero  6 ​(2014), ​Wreck­It­ Ralph ​(2012), etc. As Everett Rosenfeld quoted in an article for CNBC,  “Frozen is just one of Disney’s 11 franchises that drive more than $1 billion in annual sales”  (qtd. in “Why “Frozen” Exemplifies…”).  W. Disney left behind a legacy that will truly stand the test of time because of his  charismatic persona and the narrative proliferated about him. W. Disney realized that he was not  the man his image promoted him to be. “I am not Walt Disney’, W. Disney once said, ‘I do a lot  of things Walt Disney wouldn't do’” (Colt). W. Disney wanted to leave behind a legacy to be  proud, and wanted to be remembered as charismatic, loving guy, with his endearing “Uncle  Walt” persona. “Most successful people get a few things right,” one commentator remarked.  “However, Walt got many things right” (Colt). “That sense of happiness, that sense of American  identity. Those are things that you want to achieve and Disney offers that to you” (Colt). He was  a many of great ambition and passion for his work, with unrelented desire to achieve. He  “represented more than just a guy. He was an ethos, he was way of approaching life...and  whether you hated him or loved him, there was no one who could argue with his affect on 20th  century culture” (Colt). He appealed to dreams and fantasies of the masses because “he  understood the American psyche and anticipated the future of the American psyche” (Colt).     In order to truly understand why the Disney Company has been successful, we must start  by exploring the values that the company expresses through its media and as a corporation.  In 
  14. 14. 14  her book, ​Understanding Disney​, Janet Wasko explored the prevalent themes and values of the  expressed in the company’s media. “Although the Disney Company has produced a wide range  of entertainment products and even a variety of motion pictures,” Wasko argues, “the company is  still known for products based mostly on a specific formula that was established at the studio  while Walt Disney was in charge, and has changed little over the years” (110). What Wasko is  referring to, is something she calls ‘Classic Disney’. ‘Classic Disney’ refers to “the company’s  animated films, cartoons, and some live­action films, plus the stable of characters which emerge  from these productions, as well as the consistent set of themes and values that generally represent  ‘Disney’ to the general public and critical analysts” (Wasko 110). In other words, it refers to  anything that Disney has produced that has not only been recurring, but have put forth certain  ideologies. This idea of ‘Classic Disney’ is something that has shaped the films and stories, in  terms of their style, formula of plot and characters, as well as themes, motifs, values, etc. This  concept was said to grow out of the ​Silly Symphonies​ films of the 1930’s. These shorts were  defined by their “light entertainment, punctuated with a good deal of music and humor, which  revolved mostly around physical gags and slapstick, relying heavily on anthropomorphized  (human­like), neotenized (child­like) animal characters,” (Wasko 111). Animators were  encouraged to exploit this innocent, likable style when creating characters and were told to “keep  it cute” (Wasko 111). The cute, childlike characters were not only likeable and relatable to the  audience, but they “helped sell merchandise, as well as films” (Wasko 111). These early  examples of “Classic Disney” could been seen in ​Silly Symphony ​films like ​Flowers and Trees  (1932) and ​The Three Little Pigs​ (1933). ​Flowers and Trees​ (1932) combined the beauty of  nature with a tale of morality and anthropomorphized characters. “The story involved a male and 
  15. 15. 15  female tree falling in love, fighting the dark, evil tree (with the help of other forest friends), and  ultimately marrying” (Wasko 111). This film follows a classic formula of plot, in which the  narrative is centered around a love story, and there is struggle between clearly defined  protagonists and antagonists, incorporating ideals of friendship and teamwork, and ultimately,  ending happily.  In the case of ​The Three Little Pigs​ (1933) the story provided moral support to  “a Depression­weary American public, encouraging citizens to work hard and maintain an  optimistic attitude” (Wasko 112).   There are certain characteristics that make up “Classic Disney”. As Wasko explains,  “Classic Disney developed as a specific type of story with a predictable plot featuring a  collection of formulaic characters. In addition, the themes emphasized in Disney productions  came to represent specific values and a fairly well­defined ideology. Wasko includes the  arguments made by Steven Watts, that “Disney drew from modernism modified by realism, or an  aesthetic hybrid he calls ‘sentimental modernism’,” (112). According to Watts there are four  layers to this ‘sentimental modernism’. First, ‘Classic Disney’ blended “the real and unreal,  naturalism and fantasy, and manipulated each in an attempt to illuminate the other” (qtd. in  Wasko 112). In other words, Disney’s blending of the natural, real world with the fantastical, is  done in a particular way to heighten the experience in the film. Secondly, according to Watts,  ‘Classic Disney’ secures “nonlinear, irrational, quasi­abstract modernist explorations  comfortably on the cultural map by utilizing certain tropes from the Victorian past ­  an  exaggerated sentimentality, clearly defined moralism, disarming cuteness ­ as familiar artistic  signposts,” (qtd. in Wasko 113). Basically, Watts’ argument here, is that Disney’s uses of  cultural ideals (such as being sentimental, moral definitions of good and evil, innocence and 
  16. 16. 16  endearment) as symbols that can be easily related to by any audience, regardless of their cultural  differences. In addition, these ideals offer a more simplified view of life. Third, Watts states how  ‘Classic Disney’ “willingly dug down through layers of consciousness to engage the fluidity of  experience and action, but always returned to embrace rationality,” (qtd. in Wasko 113). Here  Watts explores how Disney reaches people through their use on fantasy and artistic expression,  but could still return to ideals of rational thinking. Fourth, Watts states how these old ‘Classic  Disney’ films “animated the world ­ literally­ by ascribing intention, consciousness, and emotion  to living and inanimate objects alike, but did so in such a way as to downplay the presence. of  evil and tragedy,” (qtd. in Wasko 113). What Watts is getting at here, is Disney’s creation of  anthropomorphic, good hearted, protagonists that can form engaging, emotional connections  with viewers. Finally, Watts talks about how these films “good­naturedly satirized the  pretensions of high culture and sought to invigorate it with the vitality of popular cultural  expression,” (qtd. in Wasko 113). In other words, Disney was tasteful in their use of satire and  pop cultural references.   “Classic Disney” is exemplified by the company’s use of reinventing classic folk stories  and fairy tales. “As many critics have noted,” Wasko explains, “stories and characters typically  go through a process of Disneyfication, which involves sanitization and Americanization,” (113).  Disney takes these stories and puts a spin on them, emphasizing certain characters and plot lines  over others, incorporating motifs and moral ideals, and packaging the final product as a desirable  narrative. Wasko cites an argument made by Bordwell, Stagier, and Thompson, in which Disney  follows a model of “Classic Hollywood Cinema” (113). There are seven aspects of this model.  First, although fantasies, memories, and dreams are used, ‘Classic Disney’ narratives are “mainly 
  17. 17. 17  set in a present, external world” (qtd. in Wasko 114). Second,, the stories incorporate “individual  (not group) characters with clear motives” that “cause the narrative’s actions and consequences”  (qtd. in Wasko 114). Third, the main characters are goal­oriented and have purpose. Fourth, in  order to achieve their goal, the main characters have to overcome antagonists and various  hurdles. Fifth, “the main characters succeed in reaching the goal (happy endings), and the film  has closure, not unresolved plot lines,” (qtd. in Wasko 114). Sixth, “the emphasis is on clear  causes and effects of actions” (qtd. in Wasko 114). Finally, Disney makes good use of  “continuity editing and other filmmaking techniques” in order to assure that the story is being  told cleanly and the narrative has “clear, linear development,” (qtd. in Wasko 114). Wasko notes  that music also plays a big role in many of the films, and have incorporated love stories (often  the two are intertwined). This has made it easy for Disney franchises to be converted into  Broadway musicals. Wasko uses a quote from Hahn to express this: “Songs are important  because they express the major turning points in the story. In the development of an animated  film, the songwriters are an essential part of the storytelling team,” (qtd. in 115).   The use of the “Classic Disney” formula can be expressed by their uses of archetypal  characters. As Wasko points out, “the Disney animators followed careful formulas in creating  characters and stories, which typically revolve around heroes or heroines who are strikingly  handsome/beautiful, with an upper­class or aristocratic background” (115). Disney narratives are  known to use a standard set of character types. Wasko references a 1998 article by ​Entertainment  Weekly ​that lists these character types. First there is the hero/heroine who usually emote sex  appeal, are the musical protagonists of the films, and tend to leave their home to either answer a  call of duty or to escape their current life conditions (such as Ariel in ​The Little Mermaid 
  18. 18. 18  (1989)). Next, there is the love interest, usually a female character, who is admired by the  antagonist of the film (such as Jane in ​Tarzan ​(1999)). They are either head strong and confident,  projecting individualism, or ‘damsels in distress’. Then, you have the sidekick, who “behaves  like hero/heroine’s naughty younger sibling….provide(s) comic relief,” (qtd. in Wasko 115) (An  example would be Cogsworth in ​Beauty and the Beast​ (1991))​. ​Next, there is the mentor, “who is  reluctantly pressed into service by hero/heroine’s worthiness” and can also provide be a source  of morality for the protagonist, as well as provide some comic relief (qtd. in Wasko 115) (For  example, the Genie in​ Aladdin ​(1992)). Next, there is the villain who serves as the main  antagonist, is usually power hungry, arrogant, and seeks to gain control (such as Scar in ​The Lion  King​). However, the villain always reaches his/her demise. Finally, there is the henchman, who  serves as a sidekick to the villain, usually bickers with the antagonist, but gets off scot­free at the  end (for example, Iago in ​Aladdin ​(1992))​. ​The way the characters are written, and how they act  tends to be consistent film to film. However, the predictability of these character roles have lead  to some criticism, claiming that Disney is narrow in their representations of issues like gender  roles, racial equality, social status, etc.   The themes and values of “Classic Disney” films, are argued to be representative of  “Walt Disney’s own Midwest conservatism” (Wasko 116). They are argued to have “evolved  from what Walt Disney and others at the studio perceived an audience would accept and enjoy,  or, in other words, how they could entertain and amuse audiences through their animated  productions,” (Wasko 117). Wasko continues, claiming that “the products manufactured by the  Disney company are laden with meaning and values, some deliberately encoded and others that  may not have been intended,” (117). One of the themes prevalent in many of the “Classic 
  19. 19. 19  Disney” films is individualism and optimism. The films are said to promote an ‘American  agenda’ of “advancement through self­help, strict adherence to the work ethic, and the supreme  optimism in the possibility of the ultimate improvement of society through the progressive  movement in humankind,” (qtd. in Wasko 117). In other words, the films tap into a hopefulness  and desire to make a difference in the world, the key of which is hard work, positive thinking,  and self awareness. Escape, fantasy, magic, and imagination are also very important themes  throughout the films. “Many Disney plots,” Wasko argues, “revolve around characters wishing  to escape from their current setting or situation,” (117). These ideals are obvious when looking at  the titles of song in some of the Disney films, such as “I’m Wishing” in ​Snow White​ (1937)​, ​and  “When You Wish Upon a Star” in ​Pinocchio ​(1940). There is an ambition among the characters  for more, like Aladdin, who wants to become a prince in order to impress Jasmine, or Geppetto,  who yearns for Pinocchio to be a real boy.  “And, of course, the wish is most often granted or  made possible  by a fairy or magical being, not necessarily by the actions of the character,”  (Wasko 117­118). Innocence is another theme often used in Disney films. According to Wasko,  “the worlds created in Classic Disney represent a wholesomeness and innocence that somehow  seems foreign to the world in which we actually live in,” (118). This is a tactic used, as a way to  appeal to children and families. The films are seens as wholesome, safe, and enjoyable for all.  However, some experts argue that this sheltered view of the world is dangerous, in the sense that  it guards children from reality. As previously mentioned, romance and happiness are very  prevalent in Disney’s narratives. “Leading characters most often fall in love at first sight, and  stories revolve around their quest for love,” (Wasko 118). Despite the obstacles that the  characters face, there is an idea present that ‘love conquers all’ and that every story will end 
  20. 20. 20  ‘happily ever after’. Finally, morality is often expressed in all the films through the idea of good  triumphing over evil. As Wasko states, “the moralism is clear and overt. Good is rewarded, evil  is punished. Characters are clearly either good or evil, with little ambiguity or complexity. And  good always triumphs,” (119).  It is clear to see that these ‘Classic Disney’ values, characters,  and themes are carefully implemented into the stories, with clear distinctions and  comprehension.  However, it is important to realize that it is not just these facets of ‘Classic Disney’, that  shape the identity of the brand. Disney works hard to maintain a good corporate image and  strong ideals. One big ideal that the Disney Company is associated with, is how they treat their  consumers, with a focus on providing great customer service. Disney is seen as a brand that  genuinely cares about their customers. This explored in Allen Adamson’s article for ​Forbes​,  entitled “Disney Knows It’s Not Just Magic That Keeps a Brand on Top”. Adamson argues that  to be a success company “you must do what it takes to keep your promise, keep it relevant, and  meet consumer expectations whenever they touch your brand,” (Forbes). Disney does this by  differentiating themselves as a ‘media king of customer service’. They also realize that they have  to adjust to the times they live in. As Adamson puts it. “​Consumers are interacting with brands in  myriad new ways, but brand organizations have to move much faster, with greater agility and  responsiveness to consumer actions and reactions, which can be at warp­speed in this rapidly  changing environment,” (Forbes). Adamson references Tom Boyles, Senior Vice President,  Global Customer Managed Relationships at Disney Parks and Resorts, who explained that there  are “11.2  billion possible combinations of how you can experience the product,” (qtd. in  Forbes). Disney stays ahead of its competition, according to Adamson, by not only being 
  21. 21. 21  different, but by remaining true to its core promise to “create happiness through magical  experiences” (Forbes).   Boyles stated that the key is to understand a guest’s needs by listening to them. As  Disney has grown as an organization, they have made a conscious effort to switch from what is  commonly known as Customer Relationship Management, to Customer Managed  Relationships,” (Adamson). In other words, giving putting into place “initiatives that put the  guests in control of telling Disney what was important in a Disney experience,” (Adamson).  Adamson explores in the article how this has been implemented at the Walt Disney World Resort  in Orlando, Florida. The CMR system allows Disney to not only have a feedback loop with their  customers, but it always the guests to have agency, control, and the ability “to optimize their  personal Disney experience,” (Adamson). This system allows for guests to be serviced according  to their own time and place preferences. This shift not only provided satisfaction for the guests,  but “generated energy and enthusiasm with employees,” (Adamson). It allowed for cast members  to focus more on making ‘magical moments’ for the guests, and increased productivity.  Technology played a key role in this shift. Disney was focused on “innovative technology and a  maximum utilization of this technology to enhance the customer experience,” (Adamson). This  was done with the introductions of the MyMagic+ vacation planning service. Guests could now  be in charge of controlling every aspect of their vacation through the MyDisneyExperience app.  With this came MagicBands, which guests could use to book appointments and reservations,  hold their resort information and credit cards, hold entrance passes and Fast Passes to attractions,  etc.  These innovations further ingrained the company’s reputation of being an innovative, 
  22. 22. 22  tech­savvy, guest oriented corporation. As Tom Boyles put it, it was Disney’s way of ensuring  “that the most magical place on Earth, remains that way,” (qtd. in Adamson).   Disney’s success and corporate values are defined by their ability to promote their brand  and market themselves. This is explored in Rance Crain’s article for​ Advertising Age​, entitled  “Disney Magic Works Because of Discipline, Belief, and Leadership”. Crain argues that Disney  takes a “unique approach to marketing,” (Ad Age). In the article we get the insight of John  Skipper, president of ESPN and co­chairman of the Disney Media Networks. Skipper argues that  “There is nobody better at taking a spectacular piece of film, turning it into an enchanting piece  of magic for kids and families, and then making it a park ride, putting plush into stores, creating  walk­around characters for the Disney cruises, making books and clothes, and moving it around  internationally,” (qtd. in Crain). He goes on to say that “​when Disney thinks about ​Frozen ​or  Captain America, ​it's creating great content but also making sure that everybody is on board to  exploit that content across all its different platforms and media and create a central premise and  theme as well,” (qtd. in Crain). In other words, what Skipper is getting at, in the concept of a  well throughout multi­media, cross promotional approach that Disney takes to its advertising,  PR, and marketing; which also ties into “Classic Disney” themes. In order to achieve this, you  need a company that works well together and have faith and pride in the work they’re doing. To  achieved it takes “a lot of discipline, a lot of belief, and a lot of leadership,” (qtd. in Crain).     Much like in Adamson’s article, Skipper explains that Disney stays current and evolve by  not getting “caught in old attitudes,” (qtd. in Crain). Skipper uses an example of how​ Frozen  (2013) promotes a pro­feminist agenda, by expressing themes of female empowerment; in that it 
  23. 23. 23  promotes ideals of independence from men, sexual freedom, self­reliance, etc. Also, much like in  Adamson’s article, Crain discusses how technological innovation has helped Disney grow its  marketing strategy. ​“Disney has also been adept at figuring out new ways to use marketing  across all media, including social,” (Crain). They have tapped into their audiences on Facebook,  Twitter and other social networking sites. It is argued that Disney’s massive size, and tons of  affiliations (in terms of companies owned and levels of production) mean that the company  “doesn't have to do "piecemeal" deals with other marketers” because they control “all the  platforms within the company,” (Crain). Skippers goes on to explain that “there's nothing better  than being your own partner so you can control the creativity and the marketing of the whole  process so that you maintain a level of quality, so the message feels consistent and reliable across  different platforms,” (qtd. in Crain). Disney has the power to not only control what they make  and how it is made, but also how it is promoted and distributed. Skipper uses the example of  ESPN, and how it is important that all the platforms are on the same page in terms of promoting  ESPN’s programming.   Disney’s corporate image and values are not just defined by how they market themselves  to their audience, or how they interact with their consumes, but how they giving back to society,  through good corporate practices and social responsibility. This is expressed in an article by  Business Review USA, entitled “The Walt Disney Company­ A Leader in Corporate Social  Responsibility”. The article states that “the Walt Disney Company is one of the largest and most  well­known corporations practicing Corporate Social Responsibility (CSR) all the way down the  line in their business model,” (Business Review USA). The Disney Company has been greatly  supported for many years by its loyal consumer fan base, and it “has a tremendous responsibility 
  24. 24. 24  to give back to those who have helped it become the powerhouse that it is today,” (Business  Review USA). Disney showcases it CSR in a variety of different ways. The company “mainly  focuses on the environment, community, and labor standards while focusing heavily on  volunteerism,” (Business Review USA). These practices establish the company as being socially  conscious, and caring about the concerns of the people who support them, and the world they  live in. This helps to provide a positive brand image and corporate image of the company. For  example, the article talks about how Disney partakes in a lot of charity efforts and philanthropy,  particularly with national disaster relief efforts. In 2011, the company won an award for  Corporate Social Responsibility at the Jane Goodall Global Leadership Awards. According to the  article, “​this award honors a corporation or business that has taken significant steps to better our  world through responsible business practices,” (Business Review USA). It goes on to explain  that “volunteerism is a major focus for Disney, offering free tickets to a million people in  exchange for a day of volunteer service from an organization of their choice. This encouraged  over one million people in the United States to commit to service efforts to volunteer in their  communities,” (Business Review USA).   Disney focuses much of its volunteerism and philanthropic work on environmental  conservation efforts.  “Their goal is to benefit their guests, employees and businesses, while  making the Company a desirable place to work through their consumer social responsibility  efforts,” (Business Review USA). W. Disney loved nature and was serious about protecting it, so  it is only natural that the company would take such efforts. They have taken measures for  environmental protection, often documenting nature and producing nature­centric films and  televisions shows that are meant to encourage “environmental education” (Business Review 
  25. 25. 25  USA). An example of this are Disneynature films that not only “share compelling stories and  immerse audiences in the natural world”, but a portion of proceeds from these films go to  conservation efforts around the world (Business Review USA).  To help with its efforts, in 1995,  Disney established The Disney Worldwide Conservation Fund which ​“supports efforts of local  and global non­profits who protect wildlife, ecosystems, and make a positive impact on the  community,” (Business Review USA). Disney also incorporates their environmental awareness  in their parks and resorts. They provide “​education programs at Disney’s Animal Kingdom,  Disney’s Animal Kingdom Lodge, The Seas with Nemo & Friends and The Tri­Circle D Ranch  at Walt Disney World Resort; Disney Cruise Line’s private island in The Bahamas Castaway  Cay; and Aulani, a Disney Resort & Spa, in Ko Olina, Hawaii,” (Business Review USA). In  addition, they offer tours of their zoological facilities at Disney’s Animal Kingdom. These  activities are used to “create magical memories for their guests, while also making a difference  for conservation around the world,” (Business Review USA). Finally, the company encourages  its cast members and employees to get involved in the community and perform “good deeds  through its Disney VoluntEARS program,” (Business Review USA). All of these efforts show  Disney ​“takes their corporate social responsibility seriously and with a great amount of pride,”  (Business Review USA).  Disney proliferation of its values, ideals, and stories have made them very successful.  However, it is important to understand that a lot of this success can not be credited to these  aspects alone. It is the combination of their corporate image, “Classic Disney” elements, and  their use of symbols, brands, logos and other tangible trademarks that have made them iconic. By  iconic, I mean recognizable, distinguishable, and more than just simply a media entity; but rather 
  26. 26. 26  an integral part of American pop culture, and cultures in general. Think about how you can  immediately associate a symbol of Disney’s to its brand. For example, how a image of  Cinderella's Castle makes you think immediately of Walt Disney World, or how they famous  Mickey Mouse symbol (which on the surface in simply three circles enclosed together) has  grown to, at times, be the visual representation of the entire Disney brand. What has made the  Disney brand iconic? It can be a hard question to answer. The answer may lie in its most famous  creation: Mickey Mouse. Returning to the book ​Understanding Disney, ​Janet Wasko explores  why Mickey has become such an icon, quoting the famous line: “Remember, this all started with  a mouse,” (qtd. in 123). She continues saying that “Mickey Mouse has evolved to mean  something far beyond the role that an animated mouse plays in cartoons produced by the Walt  Disney Company. The Mouse is an immediately recognizable, and possibly the most widely  recognized, cultural icon in the world,” (Wasko 123). He has grown to be “a symbol of just about  everything American,” (Wasko 123). The design of Mickey has changed over time “from  definitely a rodent (long nose, small eyes, skinny limbs) to something more cuddly, with big eyes  and round features,” (Wasko 123). Mickey was designed with much of the other ideals of  child­like characteristic that shaped other Disney characters. He was given four fingers, instead  of five, which was supposed to “represent a state of constant youth and incomplete  development,” (Wasko 123). The creation of Mickey’s voice, originally done by W. Disney  himself, was to serve the character in straight man roles, being cunning yet playful, supportive of  his friends, and to amplify him as a corporate symbol of Disney. As Wasko explains, “his  primary role today is as the corporate logo of the company,” (125). Wasko sums up Mickey’s  appeal nicely by quoting something that Michael Eisner (the CEO at the time) said about the 
  27. 27. 27  character in Disney’s 1993 Annual Report: “Mickey, like the rest of the classic Disney  characters, does not live in the temporal world of mortals. Instead, he and his Disney  counterparts live in the hearts, memories, and minds of people everywhere. He is renewed with  each generation, which means that Mickey at 65 … or 165 …  will remain eternally young,  eternally optimistic, eternally plucky,” (qtd. in 125).   Now that we have established Disney’s core values, as well as the themes, ideals, and  icons they use, it is time to explore how Disney has been so successful as a company. In order to  do this, one must look into Disney’s corporate strategies and practices, how they are able to  manufacture magical experiences for their consumes (in terms of their parks and resorts), and  how Disney audiences are defined. In addition, in order to gain a rounded view, it is important to  understand the critiques that have been made about the company’s media and some of their  practices. As Wasko explains, in order “to understand Disney’s brand of fantasy, we must  understand how it is manufactured and marketed, and by whom,” (28). Wasko uses a quote from  the Disney University handbook to understanding the company’s corporate views: “Disney is a  business. As a business we are accountable to our stockholders to produce a profit. But in order  to make money, we have to get the public to consume our product,” (qtd. in 29). Following,  Walt’s death, the Disney Company had become “more oriented to recreation and real estate than  to entertainment, as exemplified by the theme park expansion,” (Wasko 30). During the 1970’s,  the company was having mediocre success in their film division. Wasko argues that one of the  reasons that the films fell short of Disney’s expectations for success, was due to “the attempt to  cling to the past, attempting to reproduce successful Disney films and avoid the changes being  adopted by the rest of the industry,” (30­31). In the early 1980’s, there was a conscious shift in 
  28. 28. 28  the film industry towards cable and home video, as well as new investment opportunities.  Although Disney made a few attempts to get with these trends, with the launch of the Disney  Channel and Touchstone, “most analysts agreed that the company’s management was basically  ‘sitting on its assets,’ trying to ‘do what Walt would have done’ and not doing a very good job of  it,” (Wasko 31). Disney knew that, for it to survive, it would need to radically reinvent itself.  Soon, “a new management team was installed by the new owners, who looked to experienced  players in the entertainment business to help turn the company around,” (Wasko 32).  In the mid  1980, Michael Eisner, who was the president and CEO of Paramount Pictures, became the new  CEO of the Walt Disney Company. Some were skeptical of Eisner being chosen, however “one  writer observed that he was ‘more Walt than Walt Disney” due to his charisma and strong family  values (Wasko, 32). Along with Eisner, the rest of the management team was called “Team  Disney”, referring to the fact that they were going to revolutionize the company by reforming it.  Part of their business strategies for the company, was to fire a certain amount of employees (who  were striking at the time), and finding ways to cut costs, increase stock value, and increase  productivity.   By the mid 1980’s, the efforts of “Team Disney” provided radical financial success for  the company. As Wasko explains, “from 1983 to 1987, annual revenues more than doubled,  profits nearly quintupled, and the values of Disney’s stock increased from $2 billion to $10  billion; by 1994, it was worth $28 billion,” (33). One could argue that Eisner had the business  and financial expertise that W. Disney lacked. “Since the new ownership/management team took  over in 1984, the Disney empire had extended its tentacles more widely and tenaciously than  ever before,” (Wasko 34). As the 1980’s turned into the 1990’s, the company was focused on 
  29. 29. 29  massive expansion. Rather than focusing primarily on their films, new business strategies and  activities were put into place “in which the new management team aggressively exploited the  Disney brand name, as well as diversifying outside the traditional Disney label,” (Wasko 34).  Wasko references Knowlton, in terms of the ways in which “Team Disney rejuvenated the  sagging corporation through a variety of new policies,” (34). First, they revived their ‘traditional  Disney’ media, “by repackaging existing products and creating new animated features,” (qtd. in  Wasko 34). Next, in order to keep with the changing times, the company began “modernizing  some Disney characters” by way of design and personality (qtd. in Wasko 34). Next, they  focused on diversifying their company with new product lines that appealed adults and teenagers.  They started severely cutting costs.  The company introduced dramatic price increases at the  theme parks” to increases profitability (qtd. in Wasko 34). Finally, they began “employing new  technological developments”, like computer animation, and teamed up with the animation studio  Pixar to work on films implementing this new technology (such as Toy Story, A Bug’s Life, etc.)  (qtd. in Wasko 34).  While these changes were important, there were four key strategies that also played a big  role in the development of the company. The first is corporate partnerships. The company began  aligning with certain brands and corporations, through partnerships and sponsorship, especially  in their parks and resorts. “As more theme parks and diverse activities were added, more  partnerships emerged,” (Wasko 34). For example, big companies like AT&T, Exxon, and GM  began to sponsored exhibits and attractions at EPCOT. Part of these partnerships dealt with  gaining “revenues from licensing their characters to other companies,” (Wasko 34). As Wasko  explains, “Team Disney milked these partnerships even further, rearranging EPCOT license to 
  30. 30. 30  add further benefits for the Disney company and moving to more advantageous partnerships  when possible,” (34). The company would incorporate ties with McDonald’s, who would sell  Disney themed toys in their Happy Meals, in exchange for having their restaurants added to the  theme parks. “Meanwhile, Delta Airlines represents the ‘official airline of Disney World,’ while  National Car Rental is Disney’s official car rental company,” (Wasko 35). Another strategy that  the company implemented was limiting exposure. Disney’s corporate partnerships served “as a  way of limiting investments in some projects,” while giving them the ability to pursue “other  sources of funding,” (Wasko 35). For example, they had contracts with the US government to  make films during WWII. The goal for Team Disney was to “use other people’s money and to  limit the company’s exposure,” (Wasko 35). For example, they would receive assistance from  foreign governments when pursuing projects abroad. The next strategy that the company used  was diversified expansion. This included “diversifying its business activities” and taking  advantage “of new and emerging technologies,” (Wasko 35). For example, the company  expanded into television markets, film distribution markets, and publishing markets, and began  investing more time and money into the growing markets of video gaming and the Internet.  Finally, the company focused on maintaining corporate synergy. As Wasko puts it, “not only has  Disney added this wide range of corporate activities, but the company has linked these different  business endeavors under the Disney brand,” (36). The main goal was to “exploit the most  profitable niches and synergies in the franchise,” (qtd. in  Wasko 36).    The “Team Disney” management found great success with the company in the 1990’s.  With the acquisitions like Capital Cities/ABC, and expansions to Walt Disney World, with more  resorts, amenities, and the addition a new park called Disney’s Animal Kingdom, the company 
  31. 31. 31  was well on its way to being corporate powerhouse. Following the takeover of Capital  Cities/ABC, one financial analyst noted: “Disney is the benchmark that all other entertainment  companies are going to have to value themselves off,” (qtd. in Wasko 37). The company began  hitting on all cylinders, expanding across of their media platforms. For example, in terms of the  their film sector, “the company has continued to periodically reissue classic Disney films … in  theatrical releases” as well was reinvigorating its “its animated business” by “adding stories and  characters to the Disney stable,” (Wasko 43). Their successful films have spawned off sequels,  spin­offs,“home videos, television series, merchandise, and Broadway productions,” (Wasko,  43). In addition, there has been a strong effort towards extending “the Disney film empire even  further into markets for adult and foreign films, again providing diversification beyond the  family­oriented market,” (Wasko 43). The television market continued to grow with “new  animated television programming … such as ​Ducktales, Mighty Ducks, Quack Pack, ​etc.” due to  its “takeover of ABC,” (Wasko 46). ABC diversified programing, offering sitcoms, talk shows,  educational programs, and of course Disney­related programs. For example, the show  Mouseworks​, which featured “Mickey, Minnie, Donald, Pluto, and Goofy ­ made it’s debut in  May 1999 on ABC, of course, ‘bringing Disney’s classic characters to a whole new generation’,”  (Wasko 47). Disney heavily continued its proliferation of Disney merchandise, charging royalty  fees for retailers and wholesalers that wanted to sell their product. This is related to milking the  Disney franchises and providing synergy. As Wasko explains, “when Team Disney took over,  they emphasized the exploitation of the stable of ‘standard’ characters, such as Mickey, Donald,  and Winnie the Pooh, as well as the development of new properties. Not only does Disney 
  32. 32. 32  continually create new characters for its stable, but the company is able to reinforce these efforts  through its extensive business empire,” (50).  A concepted mentioned before, synergy, is one that is important to focus on when  considering Disney’s success as a corporate entity. According to Webster’s Ninth New  Collegiate Dictionary, synergy is “combined action or operation”, and synergism is “working  together ; the cooperative action of discrete agencies such that the total effect is greater than the  sum of the two or more effects independently,” (qtd. in Wasko 70). In other words it deals with  exploiting a franchise or brand across a variety of outlets, in terms of cross­promotional  activities, and cross­creation and distribution of products, etc. Doing this, Wasko argues, creates  “a synergy between individual units” and produces “immediately recognizable brands,” (71). An  early example of this is how Disneyland, and the sections within the park were promoted via  television (with the ​Disneyland ​television show). The way one executive explained it: “It’s a  unique attribute of the Disney company, the ability to create synergy between divisions, whether  it’s interactive games, Buena Vista television, or the Disney Channel. We all work together and  we do it on a year­round basis and we do it aggressively,” (qtd. in Wasko 71­72). As Wasko  explains in an article she wrote called “The Magical­Market World of Disney”, synergy allows  for children's culture to be commodified, because the young viewers are receiving media  messages that are consistent across all platforms. “Disney is about creating entertainment  commodities that penetrate into homes everywhere through the manipulation of innocence and  dreams, manufacture of fantasy for profit,” (Wasko, “The Magical­Market World of Disney”).    This idea of synergy was well implemented during the promotion of the film ​Hercules​ in  1997. Even though the film wasn’t set to be released into theaters in the US until June 27, 1997, 
  33. 33. 33  “a wide array of promotional activities and the sale of merchandise started long before that date,”  (Wasko 72). The main idea, was an article from Children’s Business put it, was that “for the  folks at Disney, the philosophy was simple: The movie is the primary product and serves as the  inspiration for the merchandise that flows from it,” (qtd. in Wasko 72). Wasko quotes a Disney  executive who said: “It’s important to us that the entertainment comes first. First, the kids will  see the movie and fall in love with the characters; then they’ll want to bring home a piece of that  movie,” (qtd. in Wasko 72). ​Hercules​ (1997)​ ​was different in that it started promoting the film a  year before the release date. According to Wasko, “during the 1996 Christmas season, four  minute trailers for ​Hercules ​were shown before each theatrical screening of ​101 Dalmatians,​”  (72). Stage shows to promote the film were taken to malls across the country, along with  interactive play areas and video demonstrating how the characters in the film were animated. In  additions to promotional activities and tie­ins, merchandise was released before the film came  out.  Much of these items were targeted directly to kids, such as comics books, backpacks, toys,  etc. The promotional marketing efforts, as well was selling of merchandise created a huge  amount of buzz around the film. Even though the film itself was not as well received as  previously hoped when it was released, it received big numbers at box office, due to the hype  that surrounded the film. It serves a prime example of Disney’s ability to sell a media product  through smart marketing and promotional tactics.  A big reason for Disney’s success has been the company’s ability to “control its  properties, through copyright, labor relations, and tough tactics,” (Wasko 83). Copyrights are  used for protecting the artistic works on a company, while trademarks product names, catch  phrases, symbols, and logos that are attached to certain brands or products. As Wasko explains, 
  34. 34. 34  “the enforcement of intellectual property rights has become a vital issue for media and  entertainment companies, especially in light of the proliferation of branded products, as well as  the increased global marketing of products,” (83). Disney takes tough action against pirates of  their content and products, especially in regards to their characters. As Paul Pressler, the VP of  Disney merchandise licensing put it: “Our characters are the foundation of our business and  project the image of our company, so it’s imperative that we control who uses them and how  they are used,” (qtd. in Wasko 84). Disney has sued various companies when their characters  have been used without their permission; even refusing to allow them to be on U.S. postage  stamps. Disney went as far as to, in 1998, lead “a successful lobbying campaign to convince  Congress to pass legislation extending copyrights, representing a classic example of how Holly  clout can influence the legislative process,” (Wasko 85). The legislation, known as the Copyright  Extension Act, extended the amount of years in which a company could have “exclusive rights  over their copyrighted properties,” (Wasko 85). Now not only could Disney control and protect  their properties better, but for a longer period of time.   Disney has been known for its ability to control the labor forces. Disney can do this  because of how powerful and influential the company is. As Wasko explains, “the Disney name  is an attraction for potential employees, who may have dreamed all their lives about working at  the studio or one of the theme parks,” (89). Disney keeps control by having enjoyable positive  work environments, and giving their employees incentives and chances to advance  professionally. Many “employees feel that working for Disney is a boost to their career, and that  the perks offered them”, such as free admission to the theme parks and discounts,  “are seldom  matched by other companies,” (Wasko 89). However, the company expects a lot from their 
  35. 35. 35  employees and a high level of work ethic and productivity is expected. Disney is able to keep  their employees’ loyalty by promoting the company as a “‘community’, in which employees  share in decision making, and promotions are made from within the company,” (Wasko 89­90).  In other words, Disney works hard to make their employees feel like they are important and  valuable to the corporation. Disney is able to control their labor, in the studios and animation  departments, by incorporating a fair mix of domestic and offshore workers. The cast members at  the Disney parks and resorts are expected to be “happy and helpful employees,” (91). The secret  to having their employees maintain this emotional and mental state, is not so much to do with  how ‘magic’ the park is itself, but achieved by Disney’s exploitation of their narrative to  hopefuls who have dreamed of working for them. Often, recruiting college students through the  Disney College Program, the company is able to shape proper cast members, by orienting the  new recruits to Disney’s  culture as a corporation and instilling their values in them; all of which  is referenced back to Walt Disney himself. In their parks and resorts, Disney expects their cast  members to be proactive workers, who actively “seek out guests,” (Wasko, 92). “Employees are  required to smile, to make eye contact, to display appropriate language” as a means to  “expressing socially desired emotions during service transactions,” (qtd. in Wasko 92). However,  besides being encouraged to be active and engaging, cast members must “never embarrass a  guest, never be out of character, never improvise with scripts, never fraternize with other  workers, never wear costumes anywhere but in the assigned area, etc.” (Wasko 93). Not only are  right and wrong behaviors clearly defined by Disney here, but those who act right, “learn well  and exhibit exemplary service” received recognition through “Guest Service Fanatics,” (Wasko 
  36. 36. 36  93). The company offers a lot of perks to their employees, as well as financial incentives and  benefits; which keep the employees motivated.     Now that we know about the corporate practices and strategies of Disney, let's take a look  at how Disney is able to put their strategies and ideas into practice, by exploring how they  manufacture magical experiences for guests at their parks. As Wasko points out, the idea of the  parks was to immerse guests in a world that they can be actively engaged in. The Disney parks  have been seen as American icons. As Wasko quotes Wilson, “Among his many contributions to  American popular culture, his theme parks call for special attention, because they form the  landscape against which Disney’s visions met the historical and political realities of America,”  (qtd. in Wasko 153). The park, as Wasko explains, “is a value­laden environment, which extends  and expands Classic Disney into a material or physical existence, as well as providing a strong  dose of all­American ideology,” (153). The parks are seen by Wasko as worlds in which guest  interaction and submerging the guests into ‘the story’ is key. Disneyland, in particular offers  several ‘stories’ for their guests, from Frontierland, inspired by the Wild West and the historical  contexts of America’s frontierism during the late 1800’s, to Tomorrowland, which incorporates  themes of futuristic exploration and innovation. The story of “Disneyland’s conception is part of  the constructed Disney history and connected closely with the image of Walt Disney as a  creative genius, as well as a loving and devoted parent,” (Wasko 154). The main concept was for  “a clean and safe amusement park that adults also would enjoy,” (Wasko 155). This balance of  having an amusement park that could appeal to people of all ages, and yet still keep the childlike  charm and fantasy that Disney is used to, is a big reason why the their parks have had such  appeal over the years. In Disneyland, Walt “recognized a novel opportunity to create not just a 
  37. 37. 37  profitable enterprise but an heroic agency to promote US values far beyond the limitations  inherent in the movies,” and well as a desire to re­establish “popular faith in both the  individualist myths of the past and the technological possibilities of the future,” (qtd. in Wasko  155). As Wasko explains, the parks “gave Disney the opportunity to expand upon Classic Disney  themes” by recycling “existing Disney stories and characters in another commodified form,”  (155). Now Disney fans and consumers could engage in interactive experiences that allow them  to revisit their favorite Disney stories, interact with characters, and treat themselves to all the  Disney themed food and merchandise the parks have to offer; all while having their loyalty to the  Disney brand reinforced. Wasko mentions the work of Julian Halevy, who claims that  Disneyland offered “cheap formulas packaged to sell,” (qtd. in 156).   Wasko states that “the theme parks represent a profitable and lucrative business for the  Disney company, as well as supporting conservative, corporate, and consumerist ideologies,”  (157). So now that we understand the appeal of the parks, and why they were constructed, we  should ask ‘What themes and practices are used that allow the guests to have magical  experiences at the parks?” One, which has be previously noted as a tactic used by the company,  is synergy. Synergy, in terms of the parks, was put into practice originally “in the mid 1950’s”  with “the combination of Disneyland­the theme park and ​Disneyland​­the television program” for  cross promotion (Wasko 157). In the 1990’s, Disney decided to take full advantage of their  synergy efforts, “bringing together media products and merchandising at one site,” (Wasko 158).  Their ability to cross promote existing media franchises with rides and products caused the  themes parks to be “major vehicles for merchandising,” (Wasko 158). For example, the Pirates  of the Caribbean ride at Walt Disney World incorporates characters and themes from the film 
  38. 38. 38  adaptations, along with merchandise at the ride’s gift shop, which sell merchandise related to  both the film series and ride itself. The associations made between the company’s popular  franchises and its parks and resorts (due to carefully orchestrated promotional efforts) have made  it “difficult to think about the Disney brand without reference to the theme parks,” (158). Besides  synergy, the Disney parks have implemented “a careful integration of entertainment and fun with  commodification and consumption,” (Wasko 158). This is where the idea of magic experiences  for guests really comes into play, as being beneficial to both the company and the guests  themselves. As Wasko quotes Fjellman, “The Company … produces, packages, and sells  experiences and memories as commodities,” (qtd. in Wasko 158). If a guest enjoys their time  spent at one of Disney’s parks, they may talk a great deal of it, which promotes Disney’s good  image.   Disney ties in the ability of making memories and having great experiences to  consumption. First, by the amount they make on revenues from entrance fees. Disney encourages  visitors “to stay longer at the parks because of entrance fee pricing, thus boosting revenues from  hotel and other resort activities, as well as from additional food and merchandise purchases,”  (Wasko 158). Disney promotes the idea that a full Disney vacation is one in which you stay to  experience ‘everything they have to offer’. They link the buying of merchandise as a way for  guests to ‘bring home a piece of the magic’ and design the parks “to constantly lead visitors to  gift shops and kiosks featuring a wide range of appropriately themed Disney merchandise,”  (Wasko 158). As Schickel puts it “the layout encourages a sense of discovery that … encourages  impulse buying,” (qtd. in Wasko 159). Disney realizes that in order to keep guests interested in  the parks and willing to buy, they need to continually update things. With their in­park stores 
  39. 39. 39  they do this by selling “merchandise based on continuing and new characters and stories” as well  as “T­shirts, hats, and publications, identified with specific areas of the park or the park as a  whole,” (Wasko 159). Some parts of the parks, such as World Showcase in Epcot, which features  international cuisines, clothing, and merchandise, relate the activity of consumption in each  country, as a means of gaining the full experience. Wasko quotes Bryman who explains that  “consumption is presented as an aspect of the fun and fantasy. To become a full participant, the  visitor needs to consume,” (qtd. in 159).   The Disney parks gained influence and got involved with several corporate partners over  the years. These partners provided sponsorships and funding for some attractions and shows.  “The involvement of outside companies,” Wasko explains, “lessons the risk for the Disney  company and also promotes and reinforces corporate ideals and values,” (160). This idea of  corporate partnership is one that is quite prevalent at Epcot, where many of the rides are  sponsored by notable corporations. These partnerships are used to promote “corporate ideals and  values” and present Epcot as “a community of ideas and nations and a testing ground where free  enterprise can explore and demonstrate and showcase new ideas that relate to man’s hopes and  dreams,” (qtd. in Wasko). These main concepts of the park play on appealing to people’s desires  of innovation and progress through advancements in science and technology; that they can  achieve their dreams by being innovative and explorative. The sponsorships bring a sort of  ‘expertise’ seal of approval to an attraction or show. A perfect example of this, that Wasko  mentions, is General Electric’s sponsorship or the Carousel of Progress. An attraction that  originated at the 1964 New York World’s Fair, portrays the “improvements in American life that  have resulted from the use of electricity” over a span of time periods (qtd. in Wasko 160). The 
  40. 40. 40  attraction eventually found a permanent home in both Disneyland and in Magic Kingdom at Walt  Disney World. The ride has been popular among guests, not just because of its timelessness, but  because of its optimistic look at future advancement; bring guests into the attraction with the  upbeat song “There’s a Great Big Beautiful Tomorrow”. EPCOT’s attraction and the Carousel of  Progress not only present this idea of progression and an optimistic future, but they also ingrain  corporate ideals and the concept of capitalism being a good thing, in the minds of the guests.   You have to understand what makes the Disney parks special and different to understand  why they have been consistently the top tourist destination in not only the United States, but the  whole world. Luckily, Disneyland came at a time, following WWII, where there was not only a  boom of children being born, but you have middle class families emerging with disposable  income. When “Team Disney” came into power in the 1980’s, they expanded the demographic  of the parks and resorts by adding “features specifically aimed at adults” such as “Pleasure  Island, a profusion of recreational and spectator sports activities, and the Disney Institute  (offering educational workshops for elderly tourists). As the years progressed, the parks were  criticized by some due to their lack of appeal to teenagers and young adults. With the opening of  competitors like Universal and Seaworld, Disney knew it would have to step up. Disney was able  to capture the teenage and young adult audience by adding more thrill rides to their parks, such  as The Twilight Zone: Tower of Terror and Rockin Roller Coaster Starring Aerosmith in  Disney­MGM Studios and Test Track in Epcot. However, despite their multilayered appeal, “the  Disney parks still revolve around the theme of families,” (Wasko 162). Families are often used in  their advertising and promotion of the parks, as well as the idea that the park is not only for kids  but ‘kids at heart’. Eventually, visiting the parks became not only a privilege for wealthy 
  41. 41. 41  families, but a seemingly ‘coming of age’ right passage for the children. Fjellman describes Walt  Disney World in particular as “the major middle­class pilgrimage center in the United States,”  (qtd. in Wasko). According to Wasko, “the parks have become ‘sacred centers’ that people feel  compelled to visit”, as well as “rituals in which pilgrims encounter liminal states in unfamiliar  and unstructured settings,” (163). Guests are immersed in the experience of the parks due to what  Wasko calls ‘backstage magic’. She argues that the designs of the park, and also the “cleanliness,  efficiency, and organization” of the parks are carefully executed so that giveaways are hidden,  and guests really do believe that it is all ‘magic’. An example of this, is the Magic Kingdom’s  Utilidor that “includes a mile of tunnels, which provide easy access for employees, as well as  concealing the ‘non­magical’ aspects of the park, including garbage collection, wiring, utilities,  vents, fiber­optic lines, and computer operations,” (Wasko 164). The company takes this level of  efficiency seriously. As one Disney representative noted, “The cleanliness of the park, the safety  of the park is far more a search for excellence and quality on our part in entertaining people than  some ivory­tower, ideological exercise,” (qtd. in Wasko 164). The quality of service and fun that  Disney promotes in its parks, means that their visitors come with high expectations. As Wasko  puts it, “the design and organization of the parks have led to a kind of predictability that people  have come to expect, based on the company’s promotion, visitor’s previous experiences, and the  reputation that the parks have built over the years,” (165). Disney is pressured into providing the  best, because their guests expect the best from them. “Visitors come to expect that they will have  a happy time in this magical place, that all of the ‘cast members’ will be courteous and polite,  that the streets will be clean and unlittered, that the themes and fantasies will be complete and  consistent,” (Wasko 165).  
  42. 42. 42  How does Disney fulfill these expectations of their parks? By using measures of control.  As Wasko explains, “the predictability of a Disney park visit is possible because of the vigorous  control exercised in managing the parks,” (166). Wasko covers six types of control used. The  first is control of the theme park experience. Wasko states that “the parks’ layouts, as well as  most rides and exhibits are designed to control the visitors’ activities and experiences,” (166).  Each themed area of the parks offers “appropriate sound effects, music, and even aromas” to  fully envelop the guests (Wasko 166). The rides themselves are consistent with their themes,  offering interactive, engaging ride queues and pre­shows that make the guests feel like they are  actually part of the story. The guests experiences are controlled in that “everyone will see the  same as everyone else” and the experience is “standardized” (qtd. in Wasko 166). Next, there is  the control over imagination. As Eco states “Disneyland is place of total passivity. Its visitors  must agree to behave like its robots,” (qtd. in Wasko 166). What Eco is getting at, it that the  attractions, shows, and other aspects of the park are not open to interpretations by the guests. As  Tom Carson, of ​LA Weekly,​ argues, “Disneyland is unilateral, literally a control freak’s paradise.  It can’t be experienced in any way, or yield any meanings, other than those Walt meant it to,”  (qtd. in Wasko 167). Others argue that we, as guests, “are reduced to the ‘ideal’ child­like  condition of being acted upon, rather than acting,” (qtd. in 167). The chances, for kids especially,  to expand their imaginations through play are not provided into an open, ‘sandboxed’  environment. Rather “forms of play are … inseparably combined, served up prepackaged, timed,  priced, and valued,” (qtd. in Wasko 167). Thirdly, Wasko presents control as a motif. I  previously mentioned the idea of control briefly before in this thesis. In this context, control is a  theme that is promoted through the park's attractions. For example, the attraction Living with the 
  43. 43. 43  Land, takes guests on “a boat ride through display that demonstrate how difficult nature can be  unless tamed by technology and science,” and that “the land is to be manipulated tricked and  beaten into submission, told what to be, and certainly not listened to,” (qtd. in Wasko 167­168).  Such a strong message of control is overshadowed by the ride's promotion of being  environmentally educational. Even the sections of the parks, like Frontierland and Adventureland  promote an underlying idea of control “by the taming of the American West … and the  subjugation of the rest of the world,” (qtd. in Wasko). Main ideas of man gaining power through  control, are promoted.  The next type of control Wasko discusses is control over the behavior of employees.  Disney park ‘cast members’ are not only supposed to act a certain way, they must look a certain  way as well. Hiassen comically refers to Disney’s standard of appearance as “Aryan­android  dress code,” (qtd. in Wasko 168). Disney’s standard of appearance, which is called the Disney  Look, requires all cast members to appear clean cut, well groomed, and professionally dressed.  Strict rules are enforced, regarding tattoos, piercings, jewelry, hair length, facial hair length, etc.  Wasko argues that “the Disney Look and Disney Behavior contribute to the predictability that  visitors expect, as well as reinforcing the all­American theme of the parks,” (168). There have  been legal proceedings in which Disney has reinforced their commitment to the strict dress code.  Employees are taught to adhere to standards of conduct, even being trained on how to properly  react to emergency situations.   Next, there is control over the immediate environment. This refers to “the company’s  ability to control the land by ‘creating fantasy worlds out of orange groves or swamp lands’”,  (qtd. in Wasko). Wasko explains that “the construction of impossible or unnatural landscapes is a 

×