1. UNIVERZA NA PRIMORSKEM
FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER
Doktorska disertacija
INTEGRACIJA IN SINERGIJSKI UČINKI
ORODIJ MANAGEMENTA
mag. Drago Podobnik
Mentor: prof. dr. Slavko DolinšekKoper, 2009
5. EFQM in BSC skupaj
BSC
Delati prave
stvari...
Komuniciranje
Strateška
usmerjenost
Razvrščanje
Učenje
Diagnosticiranje
Primerjanje z
najboljšim
Izboljšave
Najboljša praksa
(world class)
(best practices)
Delati stvari
prav ...
Delati
prave
stvari
prav...
EFQM
6. Raziskovalni problem
Ugotavljanje in analiziranje
delovanja sinergijskih učinkov
interaktivnega delovanja EFQM
in BSC v integriranem
managerskem modelu na
konkurenčnost podjetja .
7. Namen raziskave
Opredeliti in utemeljiti učinke
vzajemnega delovanja EFQM in
BSC v integriranem
managerskem modelu na
konkurenčnost podjetja.
8. Raziskovalni vprašanji:
1. Kako na osnovi kombinacije zadevnih
modelov definirati integrirani
managerski model?
2. Kakšni so vplivi sinergij, ki jih
povzročajo interakcije med BSC in
EFQM, na konkurenčnost podjetja?
9. Cilji:
1. Ugotoviti prednosti, slabosti in podobnosti
obeh managerskih orodij.
2. Opredelitev interakcij, ki nastajajo pri njunem
uravnoteženem skupnem delovanju.
3. Ugotoviti močnostne strani uravnoteženega
interaktivnega delovanja obeh managerskih
orodij.
4. Zasnovati integrirani managerski model, ki
bo predstavljal novo izvirno celoto.
10. Cilji:
5. Identificirati sinergijske učinke, ki se
pojavljajo v integriranem managerskem
modelu, kot rezultat uravnoteženega
interaktivnega delovanja EFQM in BSC.
6. Oblikovanje modela kazalcev uspešnosti za
dokazovanje delovanja sinergijskih učinkov
na konkurenčnost podjetja.
7. V on-site delu študije primera managerskega
modela utemeljiti delovanje sinergijskih
učinkov na konkurenčnost podjetja.
11. Konceptualni okvir raziskave - teoretski del
Opredelitev njunih
prednosti, slabosti
in podobnosti –
SWS
(strenghts,
weaknesses,
similarities).
Komparativna anliza EFQM in
BSC. Kritičen pogled na obe
managerski orodji
iz štirih različnih zornih kotov
(vidikov).
Proučevanje objav s področja
obstoječe teorije managementa,
znanstvene literature, člankov in
prispevkov s poudarkom na
vsebini, ki je predmet
komparativne analize.
Analiza SWS
z vidika
uravnoteženega
interaktivnega
delovanja
EFQM in BSC.
Opredelitev močnostnih strani
uravnoteženega interaktivnega
delovanja EFQM in BSC.
Proučevanje objav in druge
znanstvene literature s področja
sinergij.
Sinteza rezultatov
analize v
oblikovanje novega
integriranega
managerskega
modela.
Oblikovanje modela kazalcev
uspešnosti podjetja in preverjanje
sinergijskih učinkov.
Proučevanje objav in druge
znanstvene literature s področja
teorije konkurenčnosti podjetja.
Prvi korak Drugi korak Tretji korak
Uporabljene znanstvene metode: - komparacije
- komparacije - komparacije- kompilacije
- analize
- kompilacije- klasifikacije - klasifikacije
- klasifikacije- deskripcije - deskripcije
- deskripcije
- sinteze
Opredelitev
interakcij njunega
uravnoteženega
skupnega
delovanja.
Opredelitev
sinergijskih učinkov.
13. Nivoji interaktivnega delovanja
NIVOJI INTERAKTIVNEGA DELOVANJA
1 Strateško planiranje
2 Iskanje strateških možnosti in oblikovanje strategij
3 Določanje nivojev in ciljev uspešnosti poslovanja
4 Zadovoljstvo uporabnikov
5 Zadovoljstvo zaposlenih in njihova participacija na vseh nivojih
6 Nagrajevanje zaposlenih
7 Dolgoročna zavezanost vodstva
8 Procesni pristop
9 Povratni tok informacij
21. Močnostne strani obravnavane kombinacije
MOČNOSTNE STRANI INTERAKTIVNEGA DELOVANJA
1. Čista in jasna slika o stanju v podjetju
2. Omogoča izdelavo liste pokazateljev na osnovi »dobrih zgledov« iz prakse za izvedbo
postopkov planiranja in nadaljnjega razvoja podjetja.
3. Jasnost sprejete strategije
4. Jasno oblikovani in artikulirani strateški cilji
5. Povezava strategije z aktivnostmi delovanja
6. Uravnotežena slika
7. Jasna odgovornost za postavljene cilje in zagotavljanje ustreznih virov
8. Povezanost kazalnikov uspešnosti z operativnimi cilji na ustreznih nivojih
9. V akcijo naravnan management
10. Visoka stopnja vključenosti deležnikov podjetja
11. Usmerjenost in disciplina
12. Večja usmerjenost na neotipljive, “mehke” poslovne zadeve in boljše sporazumevanje
13. Oblikovanje ustreznih »pokazateljev zdravja« za vse poslovne procese z ugotavljanjem njihovih
prednosti in slabosti
14. Vzpostavitev in delovanje procesa stalnih izboljšav v podjetju
15. Vzpostavitev pogojev za izvedbo benchmarkinga procesov podjetja z zunanjimi podjetji
28. Sinergijski učinki - sklopi
1. Izoblikovano imamo čisto in jasno sliko o stanju v podjetju;
2. Spodbudi se dosleden proces strateškega planiranja;
3. Oblikovana je jasna usmeritev podjetja;
4. Vpelje se proces stalnih izboljšav;
5. Pristopi se k oblikovanju strateških ciljev podjetja;
6. Managerjem pomaga artikulirati strateške cilje podjetja;
7. Posledično so tudi kratkoročni cilji podjetja jasni;
8. Dosežena je povezava izbrane strategije z operativnimi nalogami;
9. Management podjetja ima v vsakem trenutku pred seboj uravnoteženo sliko o stanju v podjetju;
10. Jasno je opredeljena odgovornost (individualna in timska) za doseganje ciljev;
11. Operativno motiviran vrhnji management, ki poleg strateških informativno spremlja tudi operativne
aktivnosti;
12. Dosežena je usmerjenost k doseganju rezultatov in disciplina v udejanjanju strategij;
13. Pozornost managementa je usmerjena tudi na neotipljive, “mehke” poslovne vsebine;
14. Generirajo se številne iniciative za povečanje zadovoljstva uporabnikov;
15. Povečanje zadovoljstva zaposlenih in njihove participacije;
16. Zagotovljena je večja zavezanost vodstva in stalnost njegovega namena;
17. Vpeljano je učinkovito obvladovanje poslovnih procesov in razumevanje procesnega pristopa;
18. Izkoriščanje povratne zanke;
19. Uporaba dvojne zanke (povratne in vnaprejšnje).
29. Koraki oblikovanja modela kazalcev uspešnosti podjetja
1. Sistematičen pregled strokovne literature o merjenju in presojanju uspešnosti podjetja.
2. Sistematičen pregled internih gradiv obravnavanega podjetja.
3. Izvedba individualnih razgovorov s strokovnjaki, ki se z merjenjem in presojanjem uspešnosti
ukvarjajo teoretsko in v praksi.
4. Oblikovanje obsežne matrike z možnimi kazalci uspešnosti na eni strani in sinergijskimi
učinki kot posledici interaktivnega delovanja EFQM in BSC v integriranem managerskem
modelu na drugi strani.
5. Izvedba ustvarjalne delavnice, na kateri smo s pomočjo komparativne analize oblikovali
kazalce uspešnosti, ki, po mnenju udeležencev, najbolje odražajo ugotovljene sinergijske
učinke interaktivnega delovanja EFQM in BSC.
6. Izvedba komparativne analize med tako oblikovanim naborom kazalcev uspešnosti podjetja
in med modelom kazalcev uspešnosti, ki ga uporablja management družbe Iskra
Avtoelektrika, d.d.
30. Model kazalcev uspešnosti
Št. KAZALEC
Finančni vidik
1. EV/EBITDA (tržna kapitalizacija podjetja + neto finančni dolg/dobiček iz poslovanja pred amortizacijo)
2. Rastprodaje (čisti prihodki od prodaje)
3. EBITDA marža (kosmati dobiček pred davki, amortizacijo in obrestmi/kosmati donos)
4. Donosnostkapitala – ROE (čisti dobiček/povprečni kapital)
5. ROIC (bruto dobiček iz poslovanja x 1−% davka na dobiček)/(povprečje; aktiva-dolgoročne in kratkoročne finančne naložbe – kratkoročne poslovne
obveznosti)
6. Hitrost obračanja vseh sredstev (celotni prihodki/povprečna celotna sredstva)
7. Ekonomski dobiček-EVA (čista donosnostiz poslovanja – povprečni stroški lastniškega in dolžniškega kapitala)
Vidik odjemalcev
8. Kakovost izdelkov (stroški kakovosti zunanjih izgub (reklamacij)/prihodki od prodaje izdelkov)
9. Delež pravočasnih dobav (pravočasne dobave/vse dobave)
10. Zadovoljstvo odjemalcev (indeks zadovoljstva kupcev: rezultat letne ankete med vsemi kupci za preteklo leto)
11. Dobičkonosnostodjemalcev (dobiček iz poslovnega dela/poslovni prihodki)
12. Novi izdelki (delež prihodkov od izdelkov mlajših od treh let v prodaji vseh izdelkov)
Vidik notranjih procesov
13. Produktivnost (prodaja na zaposlenega)
14. Vrednost nabave v prodaji (vrednost nabave/vrednost prodaje)
15. Zaloge (dnevi obračanja zalog v obdobju)
16. Dodana vrednost na zaposlenega (celotni prihodki – stroški materiala, blaga in storitev/število zaposlenih iz ur)
17. Stroški kakovosti (celotni stroški kakovosti/prihodki od prodaje izdelkov)
18. Neto odhodki skupnih dejavnosti (neto odhodki skupnih dejavnosti OE brez SPE in brez neto finančnih odhodkov)
Vidik rasti in inovativnosti
19. Učinkovitost razvojne dejavnosti (indeks učinkovitosti razvoja: donosnostvlaganj v razvoj)
20. Inovativnost (število realiziranih iskric in predlogov izboljšav/100 zaposlenih)
21. Vlaganja v razvoj (vlaganja v razvojno dejavnost/prihodki od prodaje izdelkov)
22. Stopnja obnavljanja osnovnih sredstev (aktivirana osnovna sredstva/stroški amortizacije)
Vidik zaposlenih in učenja
23. Izobrazbena struktura (indeks povprečne dejanske izobrazbene strukture)
24. Razpoložljivost ljudi za delo (100% - delež odsotnosti zaradi boleznin)
25. Pogostostpoškodb na delu (število poškodb na delu/1.000 zaposlenih)
26. Indeks plač (povprečna plača v Iskri Avtoelektriki d.d./povprečna plača v RS)
27. Izobraževanje (število ur izobraževanja/število zaposlenih)
28. Zadovoljstvo z delom (anketa: vprašanja o zadovoljstvu – letni podatek za preteklo leto)
35. Kriterija presojanja rezultatov ankete
1. Kumulativni delež frekvenčne
porazdelitve odgovorov (4) “se strinjam”
in (5) “se zelo strinjam” znaša 70% in
več.
2. Povprečna ocena odgovorov (4) “se
strinjam” in (5) “se zelo strinjam” znaša
več kot 3,75.
37. Prispevek k znanosti
Sinteza posameznih delov, pridobljenih na
osnovi komparativne analize navedenih
managerskih orodij, v nov sistem, ki se
odraža v obliki integriranega
managerskega modela.
Utemeljitev delovanja sinergijskih učinkov
interaktivnega delovanja EFQM in BSC v
integriranem managerskem modelu na
konkurenčnost in uspešnost podjetja.
38. Nadaljnja raziskovanja:
1. Kako izboljšati povezave med različnimi stili vodenja
in informacijami, ki jim jih mora integrirani managerski
model zagotavljati za boljše in učinkovitejše
ukrepanje.
2. Kako smiselno vključiti v delovanje modela koncept
ekonomske dodane vrednosti (EVA).
3. Kako v integrirani managerski model smiselno
vključiti procese, ki izhajajo iz modela strateškega
planiranja.
4. Kako v delovanje modela smiselno vključiti koncept
intelektualnega kapitala.
5. Kako v model smiselno vključiti procese obvladovanja
tveganj (Risk Management).
6. Kako smiselno vključiti sistem obvladovanja stroškov
(Six Sigma) v delovanje integriranega managerskega
modela.
