Mотивация в организациях чаще всего АНТИмотивация. Путь Самурая

2,490 views

Published on

В презентациях преобладают иллюстрации, много аллегорий и минимум фраз – парадоксальных, ломающих стереотипы и потому непривычных. Например, фраза “Больше всего вредит тот, кто работает изо всех сил”, принадлежащая известному во всем мире теоретику и практику управления качеством У. Э. Демингу (его метод контроля качества активно внедряли у себя японцы). Или другое высказывание: “Чем усерднее компания старается заработать деньги, тем сильнее они от нее ускользают”. Или слова уже самого эксперта о том, что деньги – это плоды бизнеса, а его корень, смысл находится в удовлетворении потребностей клиентов. Вроде все просто и знакомо, но именно о потребителях наши бизнесмены часто и забывают…
- Чтобы понять простое, нужно избавиться от всего того, чему вас учили раньше. Необходимо смотреть восемью глазами. Откройте сердце. Избавьтесь от стереотипов. Откройте еще шесть своих глаз, – серьезно повторял эксперт на протяжении всей встречи.

По словам автора, мы можем сравнить работу HR-менеджера и руководителей в общем, с путем самурая. Метафизика? Нет, жизнь. Чтобы убедиться в этом достаточно вспомнить японскую систему кайдзен, которая сейчас во всем мире помогает усовершенствовать и оптимизировать процесс производства и любую работу вообще.

Дарюс утверждает, что на все сложное надо смотреть просто. Огромное внимание было обращено на афоризмы, пословицы и поговорки разных народов мира, короткие цитаты известных людей, потому что именно в них хранится мудрость поколений, которой достаточно просто следовать.

Что же касается мотивации, то, по мнению Радкявичуса, материальное поощрение работников на самом деле не моти

Published in: Business

Mотивация в организациях чаще всего АНТИмотивация. Путь Самурая

  1. 1. Mотивация в организациях чаще всего АНТИмотивация или Путь Самурая
  2. 2. В большинстве организаций жалобы сводятся к следующим кодам: Как декодировать секреты успешных организаций, в которых такие жалобы отсутствуют? Без машины Тьюринга нам не обойтись 1. Бюрократия; 2. Отсутствие коммуникации; 3. Отсутствие командного духа; и 4. Не понятно куда идет организация.
  3. 3. Машина Кодирования - Энигма Машина Декодирования
  4. 4. Смотрящий со стороны видит восемью глазами Кодекс Бусидо Ямамото Цунэтомо 1716 г.
  5. 5. Как измеряется эффективность труда сотрудника? Чаще всего количественными показателями, т.к. штуки, килограммы, метры, часы, минуты - которые могут улучшаться при развитии навыков труда.
  6. 6. Как измеряется эффективность труда сотрудника? Для измерения более изощренных должностей склонны применять методику оценки развития компетенции.
  7. 7. Что касается развития компетенции, то:“Наиболее совершенный человек тот, кто искренне смирился со своими недостатками и не позволяет себе думать о том, что он победил их”. Кодекс Бусидо
  8. 8. Эффективность сотрудника Самое эффективное изо дня в день делать то же самое…
  9. 9. Стремление к эффективности убивает эффективность!
  10. 10. Так как каждый хочет работать только на своем рабочем месте; Помогать другим, значит терять эффективность; Делиться инструментами - есть риск терять эффективность; Обучать - терять эффективность; Совещаться - терять эффективность и т.д. Как результат, возникает симптом, что постоянно не хватает сотрудников, это ведет к чувству, что на рынке нет хороших кадров, что…
  11. 11. И тогда кажется, что сотрудники - это сброд индивидуальностей! И на работу наняты последние остатки!
  12. 12. 12 167 AUSIA TAS, KAS ŠVISŲ JĖGŲ. OREMA superpozicijų būsena egzistuoja tik tada, ma ir nematuojama. Vos tik ją pradedama enos prapuola ir lieka tik vienas rezultatas. am vadovui? Turėdami galvoje ankstesnę mintimi, kad kvantų teorijoje dalelė neturi os nėra išmatuotos. Taigi ar gerai dirba dar- ali pasakyti, kol jis nėra išmatuotas. kyti ir su mintimi – daugiausiai kenkia tas, . Jeigu Jūs matuosite darbininką, kaip Va- pagal jo asmeninio efektyvumo rodiklį, tai są laiką gaminti, o tiesioginis vadovas aprū- damas į tai, ar reikia tai daryti, ar ne. Įsivy- perprodukcijai, dėl greitai kintančių rinkos kės gyvavimo ciklo, vadovai supranta, kad ninkui dirbti maksimaliai efektyviai, o rei- abdyti. Paradoksas: norint būt efektyviems, kenksminga maksimaliai iš- naudoti kiekvieną resursą! Kaip ir simfoniniame orkestre, būgnai turi groti tik tada, kai reikia. “Больше всего вредит тот, кто работает изо всех сил!” Вторая теорема У.Э. Деминга. Барабан в оркестре, и ресурс в бизнесе, должен барабанить не больше чем нужно!
  13. 13. В искусстве красноречия главное - умение молчать. Так и в эффективности главное умение - не заставлять сотрудника беспрерывно махать мечом, а воспользоваться его силой мышления.
  14. 14. Индивидуальная эффективность сотрудника в конкретный день - это результат стечения обстоятельств.
  15. 15. Победы и поражения - дело непредвиденной силы обстоятельств. Кодекс Бусидо
  16. 16. Другой вопрос: Мотивация - онo количественное или качественное?
  17. 17. Если количественное, тогда цифры (денег, часов отдыха и т.д.) должны мотивировать!
  18. 18. Если мотивация качественное, тогда ее стимулировать материально, то же самое, что лететь на луну за источником света!
  19. 19. Сколько людей знают, что их мотивирует?
  20. 20. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Ему предшествует не осознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель или действие— результат сознательного целеполагания.
  21. 21. Кто из руководителей знает как “не осознаваемое” выводить на “осознаваемое”? Сколько времени для такой “психотерапии” понадобится?
  22. 22. Идея! HR поможет сотрудникам самореализоватся!
  23. 23. Кто из вас или ваших сотрудников понимают в чем их самореализация? И, если уж знают, то у скольких из них она связана с работой?
  24. 24. “Во первых, люди хорошие.”
  25. 25. Что влияет на образование нежелательного последствия? Нежелательное последствие Нежелательное действие / поведение Плохой человек? Конфликтные “Правила” или Показатели “Плохая” Предпосылка Два типа нежелательного поведения • Делать то, что они не должны делать • Не делать то, что должны делать Обычная вера TOC вера Почему? или
  26. 26. 1. Вывод - так как в наше время все сотрудники являются частью одного или другого процесса, индивидуальное измерение эффективности больше вредно, чем полезно!
  27. 27. Мерить ежедневно эффективность отдельного человека – создавать рабство!
  28. 28. Самурай без соратников и без коня не может быть подлинным самураем.
  29. 29. Декодировка Организация существует только благодаря командной работе. Работа идет плавно не из-за того, что есть описание должностей, границы ответственности, а из-за командной работы. Один из гребцов может грести с двойной силой, но такие старания только помешают лодке идти вперед и собьют ее с курса. T. Ohnо
  30. 30. Стоит ли измерять эффективность отдельного процесса или подразделения?
  31. 31. Стереотипы и архетипы учебников и методик
  32. 32. Стереотип: Сотрудника мотивируют деньги, поэтому выплату надо связать с Прибылью компании.
  33. 33. Excel стал главным инструментом планирования продаж Компьютерно грамотный человек может без усилий продлевать “план продаж” до бесконечности. План обретает собственную жизнь, теряет расплывчатость и абстрактность, “овеществляется”, наполняется конкретикой и начинает новую жизнь как материальный объект. Нассим Талеб
  34. 34. Для тех, кто предсказывает будущее, мы всегда лохи. Нассим Талеб
  35. 35. Когда люди начинают применять математические законы в жизни, они теряют свою определенность. И чем больше они становятся определенными, тем дальше они отрываются от реальности . Альберт Эйнштейн
  36. 36. Вопрос Сколько сотрудников в вашей компании понимают как зарабатывается прибыль?
  37. 37. Учиться - достойное занятие, но чаще оно ведет к ошибкам. Надо наблюдать за жизнью. Кодекс Бусидо
  38. 38. Классическое обучение формирует “шорткаты”в мозгах студентов.
  39. 39. Человеческая природа не подчиняется принципам строго личной выгоды. (The Theory of Moral Sentiments). Adam Smith, вестник капитализма
  40. 40. ОГРАНИЧИВАТЬСЯ ТОЛЬКО ЖЕЛАНИЕМ ЗАРАБОТАТЬ ОЧЕНЬ ОПАСНО
  41. 41. “...за бабками стоят только бабки, верно?... тогда чисто непонятно — почему одни впереди, а другие сзади?” В. Пелевин
  42. 42. Дух дзэн вторит: чем усерднее компания стараетесь заработать деньги, тем усерднее они от нее ускользают.
  43. 43. Можно ли что-то сбалансировать? Откройте дополнительные 6 глаз и посмотрите на обложку - это отражение статики! Если ветерок подует - все разрушится!
  44. 44. Чем быстрее ты движешься, тем ты стабильнее. Азы квантовой физики. Жизнь похожа на катание на велосипеде. Чтобы удержаться на нем, вы должны продолжать движение. A. Einstein
  45. 45. 96 • Иерархическая структура • Система сбалансированых показателей • АBC и другие методики распределение расходов • Центры прибыли и прочее
  46. 46. Как защититься, чтобы система измерения не навредила?
  47. 47. Серьезных проблем не решить, если думать таким же образом как во время их возникновения A. Эйнштейн
  48. 48. Запишите, как ваша организация измеряет сейчас:
 Подразделение: Измерение: 1.Продажа 2.Производство 3.Финансы 4.Персонал 48 Сколько на сегодня имеете KPI?

  49. 49. Единственный путь стать сильнее - это играть против более сильного Соперника - Фонд Шахмат, 1883
  50. 50. 50 Визуализация физического процесса
  51. 51. 51 Какой продукт выбрать для производства? 2й станок Цена сырья Цена продажи 2й станок 2й станок 2й станок 2й станок 1й станок 1й станок ! 2 рабочих – 40 h/нед. каждый ! трудовой ресурс = 40x60 =2400 мин/ нед. ! зарплата = $10/h ! по 1 рабочему на каждый станок 10$ 10$ 5$10$ 5$5$ 5$ 20 мин/шт 10 мин/шт 10 мин/шт 5 мин/шт5 мин/шт8 мин/шт6 мин/шт Darius Radkevicius - darusinmac@mac.com
  52. 52. Какой продукт предложит производить: 1. Директор продаж - если он оценивается по показателю оборота и от оборота ему платятся комиссионные? 2. Директор производства - если его оценивают по показателю окупаемости оборудования через максимальную эффективность использования имеющегося оборудования ? 3. Директор финансов - которого оценивают по правильно рассчитанной марже (в будущем)? 4. Ген. директор - цель которого, чтобы фирма зарабатывала как можно больше? 52
  53. 53. 53 Продукт Маржа Производстве нный объем за день единицами Проток через 1 мин ограничивающего ресурса Заработок A – Ген.Дир. $24,00 24 $1,50 $560 B– Производство $18,67 24 $1,25 $440 C– Продажа $24,17 16 $1,00 $320 D– Финансы $26,17 16 $1,07 $352 Какой руководитель прав?
  54. 54. 2. Вывод - измерять эффективность отдельного процесса или подразделения больше вредно, чем полезно!
  55. 55. Во Вселенной вся энергия движется выбирая путь наименьшего сопротивления
  56. 56. Подводная структура определяет путь наименьшего сопротивления
  57. 57. Подводная структура определяет модель поведения сотрудников. В бизнесе подводную структуру формируют KPI.
  58. 58. 3. Вывод - Мотивировать выполнением плана цифра в цифру - это создать тотальное сопротивление любому планированию, ведь в жизни никто не может угадать будущее цифра в цифру!
  59. 59. Какой смысл вашего бизнеса?
  60. 60. Цель бизнеса и смысл бизнеса - это две разные составляющие, но дополняющие друг друга элементы, как день и ночь, мужчина и женщина, работа и отдых..
  61. 61. Смысл бизнеса для клиента и Цель (деньги) для компании - это две стороны одной монеты. Если одна сторона пуста, то монета фальшивая! Деньги ????? ????? Лояльность
  62. 62. Если смысл вашего бизнеса для клиента не понятен, тогда у клиента возникает мучительный вопрос
  63. 63. Если человек потерял смысл жизни, то на него нападает хандра. А если компания?
  64. 64. Вы смотрите на мир изнутри модели. Это ведет к узости мышления и стагнации бизнеса. Все меняется из-за неопределенности, находящейся за рамками компании. 65
  65. 65. Мало кто задумывается, что КЛИЕНТЫ – это изначальный источник всей ценности, которую предприятия могут передать и распределить своим акционерам или заинтересованным сторонам.
  66. 66. КлиентПоставщик Прибыль, ROI Dream Team руководителей Информация - нервы орг. Продукты, услуга - кровь Деньги - кислород организации
  67. 67. Кто из ваших сотрудников не понимает, что значит хорошо обслужить? Сравните их число со знающими, как заработать больше прибыли!
  68. 68. Если вещи становятся очень сложными, надо отступить на несколько шагов, посмотреть шире, и вы найдете врожденную, свойственную природе, простоту.
  69. 69. s   bi   - - - s   - - ti   - R I. ? Natura valde simplex est et sibi consona Природа по своей сути проста и гармонична с собой
  70. 70. Структура по У. Э. Демингу 71
  71. 71. ВЫБРОСЬТЕ СВОЮ СТАРУЮ СИСТЕМУ НАВИГАЦИИ. ОНА МОРАЛЬНО УСТАРЕЛА Поточная структура организаций по У. Э. Демингу. ПРОИЗВОДИТЕЛИИПОСТАВЩИКИСЫРЬЯ ИКОМПЛЕКТУЮЩИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС ПРОДУКТА/УСЛУГИ ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Склад Производство Сборка Контроль Закупка Финансирование Техническое обслуживание Созданиеновых продуктов/услуг 186 придется выбросить устаревшую систему навигации своей компани Возможно,онаподходитдляпутешествийпосуше,нодляводныхпутейн подходитужточно.Однопредупреждение:попыткиусовершенствова старую систему ничего не дадут, потому что ее корни гнилые. Управлять водными путями или навигационной системой потока учи гений менеджмента из Соединенных Штатов Уильям Э. Деминг (190 1993). Величие этому человеку принес факт, что именно он по прось генерала Д. Макартура (1880-1964) в послевоенные годы научил японски компании перестраивать логику управления производственны процессом. Лекции Деминга для лидеров самых известных компани Японии не прошли даром. Он доказал им, что иерархическая структу не отражает логики товаропотока в производстве и оказания услу потому их надо изменить. Сегодня Страна восходящего солнца по темпа производства обгоняет даже сами Соединенные Штаты. Рыночная информация Другие предприятия Потребитель ПотребительМагазин Магазин Деньги Дистрибуция Продажи Продажи Продажи Визуализация структуры У. Э. Деминга Рисунок из книги: “Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления” https://www.alpinabook.ru/catalog/GeneralManagment/7966/
  72. 72. Сколько “законов Моисея” должно быть, чтобы организация была единой и двигалась в направление “обещанной земли”?
  73. 73. Два основных ежедневных операционных показателя, одинаковых для всего предприятия:
  74. 74. Основной показатель: Как ежедневно измерять удовлетворение клиентов?
  75. 75. 39 Два основных операционных (ежедневных!!!) показателя: 1. Командное достижение достигая намеченных целей по обслуживанию клиентов точно и вовремя (физическая сторона работы). 2. Число усовершенствовании (интелектуальная сторона работы). 39
  76. 76. Очевидная не очевидная Причинно - следственная связь 1. Потери времени клиента во время обслуживания почти всегда связаны с финансовыми потерями фирмы; 2. Потери фирмы почти всегда связаны с потерями сотрудника: у него менее эффективная и менее интересная работа;
  77. 77. Декодировка 94% проблем бизнеса обусловлены системой ведения бизнеса, и только 6% созданы отдельными сотрудниками. Edward Deming
  78. 78. DDP(или SL) Due Date Performance or Service Level
  79. 79. Настроение самурая определяет: DDP (Due Date Performance) % показывает надежность звена в цепи.
  80. 80. Системный анализ должен указать на причину, ее вес (частоту), место и влияние на результаты фирмы.
 
 Такой способ позволит точно определить самую влиятельную причину каждую неделю и увидеть совпадает с причиняй месяца или квартала. 0" 5" 10" 15" 20" 25" 30" 35" 3'5'2013"3'6'2013"3'7'2013"3'8'2013"3'9'2013" 3'10'2013" 3'11'2013" 3'12'2013" Defec0ve"RM" Order"sequence"changes" Issues"with"working"tools" Quality"defects" Equipment"failure" Raw"materials/components" supply" Raw$ materials/ components$ supply$ 25%$ Equipment$ failure$ 12%$ Quality$ defects$ 16%$ Issues$with$ working$ tools$ 21%$ Order$ sequence$ changes$ 7%$ DefecDve$ RM$ 19%$ Причины “бунта”

  81. 81. И, все таки, как ежедневно мотивировать сотрудников?
  82. 82. Если ты слишком рано достигнешь успеха, люди станут завидовать тебе и ты не сможешь приносить пользы. Если ты будешь зарабатывать свою славу постепенно, люди станут помогать тебе и счастье непременно найдет тебя. Кодекс Бусидо
  83. 83. Путь без сердца никогда не приносит счастья. Надо тяжело стараться даже для того, чтобы вступить на него.
  84. 84. 85 А что, если достижение вершин мотивации и самореализации начать с элементарного: интересно - неинтересно?
  85. 85. Декодировка Люди не приходят на Toyota ‘работать', они идут сюда ‘думать’. Taichi Ohno
  86. 86. Управляя людьми должен создавать впечатление, будто вы каждый раз делаете что-то необычное. Говорят, такое под силу даже не самым искушенным людям. Кодекс Бусидо
  87. 87. Но знайте, что начало пути всегда начинается с вопроса: понятно не понятно? Уразумел одно дело - уразумеешь восемь. Кодекс Бусидо
  88. 88. Компания достигает самой большой эффективности не тогда, когда она максимально эксплуатирует физический труд, а тогда, когда ее сотрудники ежедневно придумывают и внедряют идеи усовершенствования. Главный урок “Сокрытое в листве”
  89. 89. Что касается вещей, которых мы не понимаем, то способы понять их существуют. Те же вещи, которые понимаешь легко, довольно незначительны. Кодекс Бусидо
  90. 90. Формула превращения не благородных металлов в золото! 91 Выполненная дневная работа = командная задача по обслуживанию клиента, выполненная вовремя + созданные + внедренные усовершенствования.
  91. 91. Будь ты поспешным или медлительным, пока расположение людей на твоей стороне, ты в безопасности. Говорят, что успех, который пришел с помощью других,- самый ценный. Кодекс Бусидо Ямамото Цунэтомо 1716 г.
  92. 92. Можете заказать книгу: http://www.alpinabook.ru/catalogue/
  93. 93. 
 Darius Radkevičius, автор книги “Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления”. Стратегия ценности. Системы мотивации и показатели эффективности.
 darusinmac@mac.com +37069841027

×