Modulo Group - Management Training - Problem Solving Strategico

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Modulo Group - L'introduzione al Problem Solving Strategico proposta da Modulo Group

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Modulo Group - Management Training - Problem Solving Strategico

  1. 1. Problem Solving Strategico PRESENTAZIONE PROT. N° U072/13 MOD. 06.14 Rev.00 del 18/04/12
  2. 2. Problem Solving Strategico 2
  3. 3. Premesse “Il rigore da solo è la morte per asfissia, la creatività da sola è pura follia” Gregory Bateson 3
  4. 4. Premesse Quando Margareta Maultasch, duchessa del Tirolo, fece accerchiare nel 1334 il castello di Hochosterwitz, in Carinzia, sapeva benissimo che la fortezza, situata su una rupe fortemente scoscesa che si ergeva alta sulla valle, era inespugnabile ad un attacco diretto e avrebbe ceduto soltanto dopo un lungo assedio. Giunse il giorno in cui la situazione dei difensori si fece critica: tutto ciò che restava delle loro provviste era un bue e due sacchi d’orzo. Ugualmente pressante, anche per ragioni diverse, stava però diventando pure la situazione di Margareta: sembrava che l’assedio non dovesse finire mai: e le sue truppe, di cui aveva urgente bisogno per impiegarle altrove, cominciavano ad essere indisciplinate. A questo punto il comandante del castello decise un’azione disperata che ai suoi uomini deve essere sembrata un gesto di pura pazzia: fece macellare l’ultimo bue, con l’orzo che restava gli fece riempire la cavità addominale, e ordinò che la carcassa venisse gettata lungo i ripidi pendii della rupe in un prato antistante al campo nemico. Dopo aver ricevuto questo beffardo messaggio, la duchessa si scoraggiò e tolse l’assedio, allontanandosi con le sue truppe. (tratto da «Change» di P. Watzawiche, J. Weakland e R. Fish) 4
  5. 5. Premesse Plutarco narra che l’antica città di Mileto si trovò ad affrontare un fenomeno strano e spaventoso: giovani e belle fanciulle si suicidavano, come spinte da una forza oscura. Chi si gettava da una rupe, chi si impiccava o trafiggeva il cuore con una lama: sembrava che un’aria avvelenata inducesse le giovani donne della città a compiere questi atti contro se stesse. A nulla erano valsi gli sforzi delle famiglie e i discorsi del consiglio dei saggi: la catena di suicidi di susseguiva inesorabile. Il governo della città chiese allora consiglio ad un vecchio saggio che viveva ritirato sulle colline. Questi diede loro un’indicazione sorprendente: «Emettete un editto dove si comunica che da ora in avanti il corpo di ogni donna suicida sarà esposto nudo fino alla putrefazione nella piazza del mercato». I suicidi cessarono immediatamente, lo stratagemma aveva avuto successo. (tratto da «Cavalcare la propria tigre» di G. Nardone) 5
  6. 6. Premesse Il Problem Solving è la tecnologia per trovare soluzioni ai nostri problemi 6
  7. 7. Premesse Il Problem Solving è un catalizzatore del cambiamento 7
  8. 8. Premesse Il Problem Solving Strategico ha dei nemici che possono rendere vani i nostri sforzi, sono gli: 8
  9. 9. Premesse Siamo noi la risposta ai nostri problemi. Dobbiamo assumerci la responsabilità del successo e del fallimento 9
  10. 10. Premesse Il Problem Solving Strategico è un percorso costituito da una serie di fasi chiare e strutturate 10
  11. 11. Premesse - Fasi 1. Definire il Problema 2. Accordare l’obiettivo 3. Analisi e Valutazione delle Tentate Soluzioni 4. Le Tecniche 5. La Soluzione 11
  12. 12. 1. Definire il Problema 12
  13. 13. 1. Definire il Problema Il problema è: Un ostacolo da superare? Un difetto da rimuovere? Un miglioramento da conseguire? Un traguardo da raggiungere? 13
  14. 14. 1. Definire il Problema Il problema è legato a: • Un errore di strategia (non so cosa fare). • Un errore di comunicazione (so cosa fare, ma lo faccio male). • Un errore di relazione (so cosa fare e saprei farlo bene, ma ho un ‘blocco’ e non ci riesco) 14
  15. 15. 1. Definire il Problema Definire in modo «efficace» il problema è tutt’altro che scontato; affrontare adeguatamente questa fase permette di risparmiare tempo nelle fasi successive e di indirizzare il lavoro in modo corretto La maggioranza dei problemi non deriva dalle risposte che ci diamo ma dalle domande che ci poniamo Immanuel Kant 15
  16. 16. 1. Definire il Problema Un semplice dato di fatto, in sé, non costituisce un problema “Non sono le cose in se stesse a preoccuparci, ma le opinioni che ci facciamo delle cose” Epitteto “Non esiste niente di buono o di cattivo; è il pensiero che lo rende tale” Shakespeare 16
  17. 17. 1. Definire il Problema Per fare un passo avanti dobbiamo aver chiarito i seguenti 5 punti: che cosa è effettivamente il problema, chi ne è coinvolto, dove esso si verifica, quando appare, come funziona 17
  18. 18. 1. Definire il Problema Se si lavora in squadra è importante giungere ad un accordo congiunto sulla definizione del problema e delle sue caratteristiche Se si lavora individualmente è fondamentale cercare di vedere il problema da tutte le prospettive che si riescono ad immaginare 18
  19. 19. 1. Definire il Problema Tutti noi abbiamo la tendenza a voler vedere nella realtà ciò che conferma le nostre sensazioni ed idee. Per fare una buona analisi dobbiamo stare attenti a non cadere vittime dei nostri autoinganni e dei nostri pregiudizi 19
  20. 20. 2. Accordare l’obiettivo 20
  21. 21. 2. Accordare l’obiettivo Descrivete quali sarebbero i cambiamenti concreti che, una volta realizzati, farebbero affermare che il problema è risolto. Questo permette di evidenziare costantemente il focus dell’intervento 21
  22. 22. 2. Accordare l’obiettivo Rendete l’obiettivo SMART Specifico; Misurabile; Accordato; Raggiungibile; Tempificato. 22
  23. 23. Esercitazione a coppie – 20 minuti A turno, i membri di ciascuna coppia ricopriranno i ruoli di A e di B. A presenterà un suo problema e B lo aiuterà, utilizzando la GRIGLIA DOMANDE, a definire la situazione presente e la situazione desiderata, e le differenze tra le due in termini specifici e concreti rifiutando spiegazioni astratte o generiche 23
  24. 24. Esercitazione a coppie – Griglia Domande Griglia domande per definizione di problemi ed obiettivi: • Qual è il problema? • Quali sono i suoi effetti negativi concreti? • Chi ne è coinvolto? Chi NON ne è coinvolto? • Dove si verifica? Dove NON si verifica? • Quando si manifesta? Quando NON si manifesta? • In che cosa lo Stato Desiderato sarà diverso dallo Stato Presente? Descrivi le differenze in termini specifici e concreti. • Entro quando vuoi raggiungere il tuo obiettivo? • In che modo verificherai e misurerai il progresso verso il tuo obiettivo ed il suo raggiungimento? 24
  25. 25. 3. Analisi e Valutazione delle Tentate Soluzioni 25
  26. 26. 3. Analisi e valutazione delle tentate soluzioni • • Individuate e valutate tutti i tentativi messi in atto per risolvere il problema. Questa analisi permetterà di distinguere tra:  tentativi fallimentari  tentativi che hanno funzionato, magari solo parzialmente Questa fase ci permette di progettare una soluzione con una chiara consapevolezza di ciò che funziona e di ciò che non funziona. 26
  27. 27. 3. Analisi e valutazione delle tentate soluzioni Spesso sono proprio le tentate soluzioni messe in atto ad alimentare il problema che si vorrebbe risolvere Remare più forte non è di aiuto se l'imbarcazione è orientata dalla parte sbagliata Kenichi Omahe 27
  28. 28. 3. Analisi e valutazione delle tentate soluzioni Una difficoltà può trasformarsi in un problema quando: • Si interviene quando non si dovrebbe • Non si interviene quando si dovrebbe • Si interviene in modo inappropriato • Si continua ad applicare la stessa soluzione anche quando non produce cambiamenti 28
  29. 29. 4.1 Le Tecniche Come Peggiorare 29
  30. 30. 4.1 Le Tecniche – Come Peggiorare Fatevi questa domanda: “Se volessi far peggiorare ulteriormente la situazione invece di migliorarla, come potrei fare?» Elencate con attenzione le attività che potrebbero aggravare il problema invece di risolverlo 30
  31. 31. 4.1 Le Tecniche – Come Peggiorare A volte quando ci sforziamo di trovare razionalmente soluzioni alternative, incontriamo grandi difficoltà a trovare nuove vie. Questa attività paradossale libera dallo sforzo che inibisce la scoperta spontanea 31
  32. 32. 4.2 Le Tecniche Lo Scenario oltre il Problema 32
  33. 33. 4.2 Le Tecniche – Lo Scenario oltre il Problema Immaginate quale sarebbe lo scenario riguardo alla situazione da cambiare, una volta che il problema fosse completamente risolto. Convinciamo la nostra mente a immaginare quali sarebbero tutte le caratteristiche della situazione ideale, dopo aver realizzato il cambiamento strategico 33
  34. 34. Esercitazione a coppie – 20 minuti Nelle stesse coppie dell’esercizio precedente, i membri di ciascuna coppia ricopriranno, a turno, i ruoli di A e di B. In relazione al problema precedentemente descritto da A, B lo aiuterà a: • Analizzare le tentate soluzioni (funzionali e disfunzionali) utilizzando anche la tecnica del «come peggiorare» • Definire e visualizzare «lo scenario oltre il problema». 34
  35. 35. 4.3 I Piccoli Passi 35
  36. 36. 4.3 Le Tecniche – I Piccoli Passi Per rendere applicabile una strategia messa a punto per sbloccare una situazione problematica è fondamentale iniziare dal più piccolo, ma concreto cambiamento ottenibile. Perciò applichiamo la nostra strategia concentrandoci sul più piccolo e apparentemente innocuo intervento da realizzare 36
  37. 37. 4.3 Le Tecniche – I Piccoli Passi Iniziare dal passo più semplice ci salva dalle nostre eventuali incapacità nel realizzare grandi azioni e al tempo stesso riduce la resistenza al cambiamento del sistema sul quale si interviene 37
  38. 38. 4.4 Lo Scalatore 38
  39. 39. 4.4 Le Tecniche – Lo Scalatore Quando si ha un problema complesso da risolvere risulta utile partire dall’obiettivo da raggiungere e immaginare lo stadio subito precedente, poi lo stadio precedente ancora, sino a giungere al punto di partenza. Il percorso viene frazionato in 10 micro-obiettivi che partendo dall’arrivo evitano di compiere passi falsi 39
  40. 40. 4.4 Le Tecniche – Lo Scalatore Disegnate una scala con 10 gradini e scrivete in cima la situazione ideale. Al nono gradino inserite la situazione in modo tale che solo con un piccolo passo si arriverebbe in cima. Allo stesso modo preparate tutti i restanti otto gradini 40
  41. 41. 4.4 Le Tecniche – Lo Scalatore Concentratevi solo sul primo gradino ed iniziate da quello 41
  42. 42. Esercitazione a coppie – 20 minuti Nelle stesse coppie dell’esercizio precedente, i membri di ciascuna coppia ricopriranno, a turno, i ruoli di A e di B. In relazione al problema precedentemente descritto da A, e sulla base delle tentate soluzioni messe in atto e dell’obiettivo da raggiungere, B lo aiuterà a: • Definire il piano d’azione (tecnica dello scalatore) • Quale sarà il primo piccolo passo su cui A dovrà focalizzarsi 42
  43. 43. 5. La Soluzione 43
  44. 44. 5. La Soluzione Aggiustare il Tiro 44
  45. 45. 5. La Soluzione Talvolta, sbloccate le prime rigidità, ci si può rendere conto che la situazione appare diversa da come si presentava all’inizio. In questi casi è importante essere flessibili, soffermarsi e procedere alla ridefinizione del problema e a volte degli obiettivi 45
  46. 46. info@modulogroup.com

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