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Berufsbegleitender Fernstudiengang
Master of Health Business Administration (MHBA)
Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades
„Master of Health Business Administration (MHBA)“
Geschäftsprozessmodellierung: Eine Analyse von Methoden und deren
Anwendung im Gesundheitswesen sowie Veranschaulichung eines
Projektplans zur Implementierung einer IT-gestützten Dokumentation
in der interdisziplinären Rehabilitation
Dr. med. Karin Kelle-Herfurth
14444-14-091
Schatzmeisterstraße 34
22043 Hamburg
k.kelle.herfurth@gmail.com
Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis III
Tabellenverzeichnis IV
Abkürzungsverzeichnis V
1 Einführung ................................................................................................................1
1.1 Hintergrund ...........................................................................................................1
1.2 Aufbau der Arbeit..................................................................................................3
1.3 Begriffliche Grundlagen........................................................................................4
1.3.1 Definition und Merkmale von Geschäftsprozessen ....................................4
1.3.2 Geschäftsprozessmanagement.....................................................................5
1.3.3 Geschäftsprozessmodellierung....................................................................7
1.3.4 Geschäftsprozesse im Gesundheitswesen .................................................10
2 Geschäftsprozessmodellierung: Methodik und Analyse.........................................11
2.1 Konzeptionelle Einteilung von Modellierungsmethoden....................................12
2.2 Methoden (Auswahl)...........................................................................................12
2.2.1 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK).....................................................12
2.2.2 Business Process Model and Notation (BPMN).......................................17
2.2.3 Unified Modeling Language (UML).........................................................21
2.3 Vergleich der Methoden......................................................................................23
2.4 Anwendungsbeispiele im Gesundheitswesen......................................................25
2.4.1 Klinische Behandlungspfade.....................................................................26
2.4.2 Erfolgs- und Risikofaktoren von Pfaden und Prozessmodellen................28
2.4.3 Diskussion.................................................................................................29
3 Geschäftsprozessimplementierung am Beispiel......................................................31
3.1 Beschreibung der Ausgangssituation ..................................................................32
3.1.1 Vorstellung der Rehaklinik .......................................................................32
Inhaltsverzeichnis III
3.1.2 Das Rahmenkonzept der BOM-Reha........................................................33
3.1.3 Das Informationssystem der Klinik ..........................................................34
3.2 Projektplan ..........................................................................................................35
3.2.1 Projektauftrag............................................................................................35
3.2.2 Projektziele und Projektnutzen .................................................................37
3.2.3 Projektorganisation und -planung .............................................................38
3.3 Analyse: Identifikation und Analyse des Ist-Zustandes......................................40
3.3.1 Detailanalyse der Aufnahme beim Arzt und bei den Therapeuten ...........43
3.3.2 Erste Teamvisite........................................................................................48
3.3.3 Schwachstellen des Ist-Prozesses und Lösungsvorschläge.......................50
3.4 Synthese: Soll-Prozessentwurf............................................................................54
3.4.1 Vorbereitung der Aufbauorganisation.......................................................54
3.4.2 Fachkonzept für die IT-gestützte Dokumentation.....................................56
3.4.3 Soll-Prozessbeschreibung der interdisziplinären Aufnahme ....................58
3.4.4 Soll-Prozessmodell mit UML ...................................................................62
3.5 Realisation: Soll-Prozessimplementierung und Controlling...............................64
3.5.1 Prozessimplementierung in die IT ............................................................64
3.5.2 Prozesscontrolling und kontinuierliche Verbesserung..............................66
3.5.3 Change Management.................................................................................68
4 Zusammenfassung...................................................................................................70
Abbildungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Auswahl wichtiger Elemente der EPK (aus Allweyer, T.
[2012], S. 183) ................................................................................................................13
Abbildung 2: Beispiel für eine einfache EPK aus den Elementen Ereignis,
Funktion und Konnektor (aus Allweyer, T. [2012], S. 184)...........................................14
Abbildung 3: Beispiel einer erweiterten EPK der Arztbriefschreibung
(aus Ammenwerth, E. [2015], S. 163) ............................................................................15
Abbildung 4: Beispiel eines BPMN-Prozessmodells der Arztbriefschreibung
(aus Ammenwerth, E. [2015], S. 167) ............................................................................18
Abbildung 5: Beispiel eines UML-Aktivitätsdiagramms der Arztbriefschreibung
(aus Ammenwerth, E. [2015], S. 165) ............................................................................22
Abbildung 6: Beispiel eines softwaregestützten Lebertransplantationspfades mit
BPMN, hier Analyse von Zeiträumen (aus Kirchner, K. et al. [2012])..........................26
Abbildung 7: Auszug eines grafischen Algorithmus der S3-Leitlinie "Diagnostik,
Therapie und Nachsorge des Mammakarzinoms der Frau" für den klinischen Pfad
"Brusterhaltende Therapien" (aus Jacobs, B. [2006], S. 115)......................................27
Abbildung 8: Einfaches Vorgehensmodell zur Prozessgestaltung der
interdziplinären Aufnahme mit den typischen Phasen eines Projektes zur
Geschäftsprozessoptimierung (Abbildung angelehnt an Allweyer, T. [2012], S. 97)....32
Abbildung 9: Gesamtprozess der BOM-Reha von der Aufnahme bis zur Entlassung
mit Übergangsphase (Eigene Darstellung) .................................................................40
Abbildung 10: Gesamtprozess der BOM-Reha, Aufnahme bis Entlassung mit
Übergangsphase, mit Teilprozessen (Eigene Darstellung) .............................................41
Abbildung 11: Soll-Prozess der IT-gestützten Dokumentation bei der interdiszi-
plinären Aufnahme am Beispiel der Anamnese, mittels UML-Aktivitätsdiagramm
(eigene Darstellung)........................................................................................................63
Tabellenverzeichnis V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Projekt-Meilensteinplan für die IT-gestützte Prozessoptimierung im
Bereich der BOM-Reha (eigene Darstellung).................................................................39
Tabelle 2: Arbeitsablaufanalyse für den Teilprozess "Aufnahme Arzt",
Nummerierung nach zeitlich-logischer Abfolge (gekürzte Darstellung)........................45
Tabelle 3: Arbeitsablaufanalyse für den Teilprozess "Aufnahme Arbeitstherapie",
Nummerierung nach zeitlich-logischer Abfolge (gekürzte Darstellung)........................46
Tabelle 4: Arbeitsablaufanalyse für den Teilprozess "Aufnahme Sporttherapie",
Nummerierung nach zeitlich-logischer Abfolge (gekürzte Darstellung)........................47
Tabelle 5: Arbeitsablaufanalyse für den Teilprozess "Aufnahme Physiotherapie",
Nummerierung nach zeitlich-logischer Abfolge (gekürzte Darstellung)........................48
Abkürzungsverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis
AS Arztbriefsystem
AT Arbeitstherapie
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Model and Notation
BPR Business Process Reengineering
bzw. beziehungsweise
ca. circa
DRG Diagnosis Related Groups
EDV Elektronische Datenverarbeitung
engl. englisch
EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette
et al. et alii (und andere)
etc. et cetera
evtl. eventuell
GPM Geschäftsprozessmanagement
ggf. gegebenenfalls
IBM International Business Machines Corporation
IT Informationstechnologie
KIS Klinikinformationssystem
Nr. Nummer
o. ä. oder ähnlich
o. g. oben genannt
OMG Object Management Group
o. O. ohne Ort
PT Physiotherapie
SAP ursprüngliche Bezeichnung für Systeme, Anwendungen,
Produkte, heute Bezeichnung für Markenname SAP AG
SOA Serviceorientierte Architekturen
ST Sporttherapie
u. a. unter anderem
UML Unified Modeling Language
XML Extensible Markup Language
1 Einführung 1
1 Einführung
1.1 Hintergrund
Unternehmen im Gesundheitswesen sind heutzutage vielen, sich ständig wandelnden
Herausforderungen ausgesetzt. Sie stehen in besonderem Maße Veränderungen von
wirtschaftlichen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen gegenüber, welche
Auswirkungen auf die Gestaltung und das Management ihrer Geschäftsprozesse haben.
Einerseits müssen Unternehmen auf die demographische Entwicklung und den medizi-
nischen und technologischen Fortschritt mit einer kontinuierlichen Nachfrage und Inan-
spruchnahme von medizinischen Leistungen reagieren. Andererseits sehen sie sich ei-
nem erhöhten Kostendruck bei begrenzten finanziellen Ressourcen gegenübergestellt.
Speziell im Krankenhaussektor hat sich der Kostendruck unter anderem durch den zu-
nehmenden Rückzug der Bundesländer aus der Finanzierung von Investitionen, die
Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips und die Einführung des DRG-
Abrechnungssystems deutlich erhöht. Bis zum Jahr 2004 hatte noch jedes belegte Kran-
kenhausbett Erlöse nach tagesgleichen Pflegesätzen erwirtschaftet, was allerdings auch
zu einer im internationalen Vergleich überdurchschnittlich hohen Krankenhausverweil-
dauer geführt hatte. Zum 01.01.2004 wurden die tagesgleichen Pflegesätze durch festge-
legte Fallpauschalen ersetzt.1
Demzufolge stellt jedes Bett, was über eine bestimmte
Verweildauer hinaus belegt wird, aufgrund der fixen Fallerlöse nur noch Kosten dar.
Dies führte zu einem grundlegenden Strategiewechsel der Krankenhausökonomen, um
Kosten zu senken und seitdem sinken die Verweildauern auch kontinuierlich.2
Als ein
weiterer Kostenfaktor ist der Anstieg der Personalkosten zu nennen, der sich insbeson-
dere im ärztlichen Dienst niederschlägt. Dem liegen vor allem das Arbeitszeitgesetz, das
im Jahre 1994 in Kraft trat und den Kliniken eine Kompensation der Arbeitszeitredukti-
on von Ärzten durch Neueinstellungen abverlangte, sowie die Novellierung des Ar-
beitszeitrechtes im Jahre 2004 als auch fortlaufende tarifliche Entwicklungen zugrunde.3
1
Die Abrechnung von Krankenhausleistungen erfolgt seit 2004 durch ein leistungsorientiertes und
pauschalierendes Vergütungssystem nach diagnosebezogenen Fallgruppen (DRG = Diagnosis Re-
lated Groups). Siehe weiterführend hierzu z. B. DIMDI 2016.
2
Sontheimer, G. M. (2010), S. 121.
3
Vgl. LASI (2003), S.11. Grundlage für das novellierte Arbeitszeitrecht in Deutschland sind zwei
richtungsweisende Urteile des Europäischen Gerichtshofes (EuGH) in den Jahren 2000 bzw. 2003,
in denen entschieden wurde, dass Bereitschaftsdienst vollumfänglich Arbeitszeit im Sinne der EU-
Arbeitszeitrichtlinie 93/104 ist (vgl. Blum, K. und Löffert, S. [2010], S. 38-39).
1 Einführung 2
Die Folge waren zum Teil einschneidende Kostensenkungsprogramme (z. B. Delegation
von ärztlichen Aufgaben an Pflegekräfte, Personalabbau vor allem im Pflegebereich,
Outsourcing von Service-Leistungen, Investitionskürzungen). Dennoch zeigt sich am
Beispiel der Krankenhauslandschaft, dass einige Krankenhäuser ihre wirtschaftliche Si-
tuation trotz einschneidender Kostensenkungsprogramme, die in den letzten Jahren ins-
besondere nach DRG-Einführung umgesetzt wurden, nicht nachhaltig stabilisieren
konnten, letztlich den ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen nicht mehr
gewachsen waren und schließen mussten. Dabei ist es für Krankenhäuser heutzutage
nicht mehr nur von existenzieller Relevanz, ihre Kosten und Erlöse in einem ausgewo-
genen Verhältnis zu stabilisieren bzw. ihre Erlöse und Fallzahlen zu steigern. Heutzuta-
ge müssen sich Krankenhäuser unter anderem auch der Herausforderung stellen, Fach-
kräfte zu gewinnen und zu binden. Insbesondere beim ärztlichen Personal zeichnet sich
ab, dass vielerorts Stellen auch mittelfristig unbesetzt bleiben werden.4
Ein effizienter
Personaleinsatz in Verbindung mit effizienten Abläufen erscheint daher umso wichtiger.
Auch zunehmende Qualitätsanforderungen von Seiten des Gesetzgebers, umfassender
informierte Patienten über Krankheiten und Behandlungsmöglichkeiten und mit einem
stärkeren Anspruch an die Qualität medizinischer Leistungen sowie ein sich gesell-
schaftlich veränderndes Verständnis von Gesundheitsleistungen (Individualisierung),
bei dem der Patient mit seinen Bedürfnissen stärker in den Mittelpunkt rückt, stellen
Krankenhäuser vor neue Handlungsfelder.
Am Beispiel Krankenhaussektor lässt sich veranschaulichen, dass eine Fokussierung auf
die Effizienz, die in der Praxis überwiegend anhand der Kosten als Steuerungsgröße
gemessen wird, gerade im Gesundheitswesen zu kurz greift.5
Es geht gleichermaßen um
die Effektivität der medizinischen Versorgung, den Kernprozessen des Unternehmens,
deren Planung und nachhaltig effiziente Gestaltung entlang der Wertschöpfungskette
hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten unter Berücksichtigung der Patienten- und Mitar-
beiterzufriedenheit und mit Bezug zu den strategischen Zielen des Unternehmens. Un-
ternehmen im Gesundheitswesen müssen ihre Geschäftsprozesse dahingehend ausrich-
ten, ihre Leistungen bzw. die medizinische Versorgung qualitativ hochwertig und wirt-
schaftlich, in möglichst kurzer Zeit und möglichst kostengünstig bzw. zumindest kos-
4
Vgl. Blum, K. und Löffert, S. (2010), S. 5-8.
5
Angelehnt an Schmelzer H.J. und Sesselmann W. (2010), S. 4: "In der Praxis dominieren die Kos-
ten als Steuerungsgröße der Effizienz. In deutschen Unternehmen hat es Tradition, finanzielle Er-
gebnisprobleme über Kostensenkungsprogramme zu lösen...".
1 Einführung 3
tendeckend zu erbringen, um ihre ökonomische Situation nachhaltig zu stabilisieren. Sie
müssen außerdem in der Lage sein, auf immer kürzere Veränderungszyklen des Marktes
flexibel zu reagieren, sich zunehmend auch dem globalen Wettbewerb zu stellen und
den immer häufiger geforderten Innovationsfortschritten und Kostensenkungen stand-
zuhalten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies bedarf einer Konzentration auf ihre Ge-
schäftsprozesse. Grundlage ist die Kenntnis aller wesentlichen Geschäftsprozesse im
Unternehmen sowie deren Dokumentation und Modellierung, um daraus Rückschlüsse
auf Optimierungsansätze ziehen zu können und diese in der Organisation entsprechend
umsetzen zu können.
Die vorliegende Arbeit befasst sich konkret mit der Geschäftsprozessmodellierung.
Zielsetzung ist neben der Vermittlung von allgemeinen und methodischen Grundlagen
die Veranschaulichung der praktischen Umsetzung durch Anwendungsbeispiele im Ge-
sundheitswesen und eines selbst erstellten Projektplanes zur Prozessimplementierung.
1.2 Aufbau der Arbeit
Im Einleitungskapitel, Kapitel 1, werden zunächst einige elementare Begriffe erläutert.
Der Schwerpunkt liegt in der Betrachtung von Geschäftsprozessen und der Bedeutung
der Geschäftsprozessmodellierung im Zusammenhang mit dem Geschäftsprozessma-
nagement von Unternehmen. Abschließend wird Bezug zu Geschäftsprozessen im Ge-
sundheitswesen genommen. In Kapitel 2 werden verschiedene Methoden zur Beschrei-
bung und Modellierung von Geschäftsprozessen vorgestellt und analysiert und deren
Vor- und Nachteile aufgrund ihrer unterschiedlichen Merkmale und Eigenschaften ge-
genübergestellt. Des Weiteren wird die Anwendung von grafischen Prozessmodellen im
Gesundheitswesen anhand von Praxisbeispielen dargestellt. Zudem werden festgestellte
bzw. mögliche Erfolgs- und Risikofaktoren der Prozessmodellierung im Gesundheits-
wesen diskutiert. In Kapitel 3 wird schließlich ein Projektplan zur Geschäftsprozes-
simplementierung anhand eines selbst gewählten, fiktiven Beispiels veranschaulicht.
Dargestellt wird das Vorgehen der Prozessneugestaltung der interdisziplinären Auf-
nahme in einer Rehabilitationsklinik durch die Einführung einer IT-gestützten Doku-
mentation im Sinne einer Optimierung der klinischen Abläufe und der Förderung der in-
terdisziplinären Zusammenarbeit.

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Geschaeftsprozessmanagement im Gesundheitswesen, Masterarbeit, Kelle-Herfurth

  • 1. Berufsbegleitender Fernstudiengang Master of Health Business Administration (MHBA) Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades „Master of Health Business Administration (MHBA)“ Geschäftsprozessmodellierung: Eine Analyse von Methoden und deren Anwendung im Gesundheitswesen sowie Veranschaulichung eines Projektplans zur Implementierung einer IT-gestützten Dokumentation in der interdisziplinären Rehabilitation Dr. med. Karin Kelle-Herfurth 14444-14-091 Schatzmeisterstraße 34 22043 Hamburg k.kelle.herfurth@gmail.com
  • 2. Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis II Abbildungsverzeichnis III Tabellenverzeichnis IV Abkürzungsverzeichnis V 1 Einführung ................................................................................................................1 1.1 Hintergrund ...........................................................................................................1 1.2 Aufbau der Arbeit..................................................................................................3 1.3 Begriffliche Grundlagen........................................................................................4 1.3.1 Definition und Merkmale von Geschäftsprozessen ....................................4 1.3.2 Geschäftsprozessmanagement.....................................................................5 1.3.3 Geschäftsprozessmodellierung....................................................................7 1.3.4 Geschäftsprozesse im Gesundheitswesen .................................................10 2 Geschäftsprozessmodellierung: Methodik und Analyse.........................................11 2.1 Konzeptionelle Einteilung von Modellierungsmethoden....................................12 2.2 Methoden (Auswahl)...........................................................................................12 2.2.1 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK).....................................................12 2.2.2 Business Process Model and Notation (BPMN).......................................17 2.2.3 Unified Modeling Language (UML).........................................................21 2.3 Vergleich der Methoden......................................................................................23 2.4 Anwendungsbeispiele im Gesundheitswesen......................................................25 2.4.1 Klinische Behandlungspfade.....................................................................26 2.4.2 Erfolgs- und Risikofaktoren von Pfaden und Prozessmodellen................28 2.4.3 Diskussion.................................................................................................29 3 Geschäftsprozessimplementierung am Beispiel......................................................31 3.1 Beschreibung der Ausgangssituation ..................................................................32 3.1.1 Vorstellung der Rehaklinik .......................................................................32
  • 3. Inhaltsverzeichnis III 3.1.2 Das Rahmenkonzept der BOM-Reha........................................................33 3.1.3 Das Informationssystem der Klinik ..........................................................34 3.2 Projektplan ..........................................................................................................35 3.2.1 Projektauftrag............................................................................................35 3.2.2 Projektziele und Projektnutzen .................................................................37 3.2.3 Projektorganisation und -planung .............................................................38 3.3 Analyse: Identifikation und Analyse des Ist-Zustandes......................................40 3.3.1 Detailanalyse der Aufnahme beim Arzt und bei den Therapeuten ...........43 3.3.2 Erste Teamvisite........................................................................................48 3.3.3 Schwachstellen des Ist-Prozesses und Lösungsvorschläge.......................50 3.4 Synthese: Soll-Prozessentwurf............................................................................54 3.4.1 Vorbereitung der Aufbauorganisation.......................................................54 3.4.2 Fachkonzept für die IT-gestützte Dokumentation.....................................56 3.4.3 Soll-Prozessbeschreibung der interdisziplinären Aufnahme ....................58 3.4.4 Soll-Prozessmodell mit UML ...................................................................62 3.5 Realisation: Soll-Prozessimplementierung und Controlling...............................64 3.5.1 Prozessimplementierung in die IT ............................................................64 3.5.2 Prozesscontrolling und kontinuierliche Verbesserung..............................66 3.5.3 Change Management.................................................................................68 4 Zusammenfassung...................................................................................................70
  • 4. Abbildungsverzeichnis IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Auswahl wichtiger Elemente der EPK (aus Allweyer, T. [2012], S. 183) ................................................................................................................13 Abbildung 2: Beispiel für eine einfache EPK aus den Elementen Ereignis, Funktion und Konnektor (aus Allweyer, T. [2012], S. 184)...........................................14 Abbildung 3: Beispiel einer erweiterten EPK der Arztbriefschreibung (aus Ammenwerth, E. [2015], S. 163) ............................................................................15 Abbildung 4: Beispiel eines BPMN-Prozessmodells der Arztbriefschreibung (aus Ammenwerth, E. [2015], S. 167) ............................................................................18 Abbildung 5: Beispiel eines UML-Aktivitätsdiagramms der Arztbriefschreibung (aus Ammenwerth, E. [2015], S. 165) ............................................................................22 Abbildung 6: Beispiel eines softwaregestützten Lebertransplantationspfades mit BPMN, hier Analyse von Zeiträumen (aus Kirchner, K. et al. [2012])..........................26 Abbildung 7: Auszug eines grafischen Algorithmus der S3-Leitlinie "Diagnostik, Therapie und Nachsorge des Mammakarzinoms der Frau" für den klinischen Pfad "Brusterhaltende Therapien" (aus Jacobs, B. [2006], S. 115)......................................27 Abbildung 8: Einfaches Vorgehensmodell zur Prozessgestaltung der interdziplinären Aufnahme mit den typischen Phasen eines Projektes zur Geschäftsprozessoptimierung (Abbildung angelehnt an Allweyer, T. [2012], S. 97)....32 Abbildung 9: Gesamtprozess der BOM-Reha von der Aufnahme bis zur Entlassung mit Übergangsphase (Eigene Darstellung) .................................................................40 Abbildung 10: Gesamtprozess der BOM-Reha, Aufnahme bis Entlassung mit Übergangsphase, mit Teilprozessen (Eigene Darstellung) .............................................41 Abbildung 11: Soll-Prozess der IT-gestützten Dokumentation bei der interdiszi- plinären Aufnahme am Beispiel der Anamnese, mittels UML-Aktivitätsdiagramm (eigene Darstellung)........................................................................................................63
  • 5. Tabellenverzeichnis V Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Projekt-Meilensteinplan für die IT-gestützte Prozessoptimierung im Bereich der BOM-Reha (eigene Darstellung).................................................................39 Tabelle 2: Arbeitsablaufanalyse für den Teilprozess "Aufnahme Arzt", Nummerierung nach zeitlich-logischer Abfolge (gekürzte Darstellung)........................45 Tabelle 3: Arbeitsablaufanalyse für den Teilprozess "Aufnahme Arbeitstherapie", Nummerierung nach zeitlich-logischer Abfolge (gekürzte Darstellung)........................46 Tabelle 4: Arbeitsablaufanalyse für den Teilprozess "Aufnahme Sporttherapie", Nummerierung nach zeitlich-logischer Abfolge (gekürzte Darstellung)........................47 Tabelle 5: Arbeitsablaufanalyse für den Teilprozess "Aufnahme Physiotherapie", Nummerierung nach zeitlich-logischer Abfolge (gekürzte Darstellung)........................48
  • 6. Abkürzungsverzeichnis VI Abkürzungsverzeichnis AS Arztbriefsystem AT Arbeitstherapie BPM Business Process Management BPMN Business Process Model and Notation BPR Business Process Reengineering bzw. beziehungsweise ca. circa DRG Diagnosis Related Groups EDV Elektronische Datenverarbeitung engl. englisch EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette et al. et alii (und andere) etc. et cetera evtl. eventuell GPM Geschäftsprozessmanagement ggf. gegebenenfalls IBM International Business Machines Corporation IT Informationstechnologie KIS Klinikinformationssystem Nr. Nummer o. ä. oder ähnlich o. g. oben genannt OMG Object Management Group o. O. ohne Ort PT Physiotherapie SAP ursprüngliche Bezeichnung für Systeme, Anwendungen, Produkte, heute Bezeichnung für Markenname SAP AG SOA Serviceorientierte Architekturen ST Sporttherapie u. a. unter anderem UML Unified Modeling Language XML Extensible Markup Language
  • 7. 1 Einführung 1 1 Einführung 1.1 Hintergrund Unternehmen im Gesundheitswesen sind heutzutage vielen, sich ständig wandelnden Herausforderungen ausgesetzt. Sie stehen in besonderem Maße Veränderungen von wirtschaftlichen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen gegenüber, welche Auswirkungen auf die Gestaltung und das Management ihrer Geschäftsprozesse haben. Einerseits müssen Unternehmen auf die demographische Entwicklung und den medizi- nischen und technologischen Fortschritt mit einer kontinuierlichen Nachfrage und Inan- spruchnahme von medizinischen Leistungen reagieren. Andererseits sehen sie sich ei- nem erhöhten Kostendruck bei begrenzten finanziellen Ressourcen gegenübergestellt. Speziell im Krankenhaussektor hat sich der Kostendruck unter anderem durch den zu- nehmenden Rückzug der Bundesländer aus der Finanzierung von Investitionen, die Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips und die Einführung des DRG- Abrechnungssystems deutlich erhöht. Bis zum Jahr 2004 hatte noch jedes belegte Kran- kenhausbett Erlöse nach tagesgleichen Pflegesätzen erwirtschaftet, was allerdings auch zu einer im internationalen Vergleich überdurchschnittlich hohen Krankenhausverweil- dauer geführt hatte. Zum 01.01.2004 wurden die tagesgleichen Pflegesätze durch festge- legte Fallpauschalen ersetzt.1 Demzufolge stellt jedes Bett, was über eine bestimmte Verweildauer hinaus belegt wird, aufgrund der fixen Fallerlöse nur noch Kosten dar. Dies führte zu einem grundlegenden Strategiewechsel der Krankenhausökonomen, um Kosten zu senken und seitdem sinken die Verweildauern auch kontinuierlich.2 Als ein weiterer Kostenfaktor ist der Anstieg der Personalkosten zu nennen, der sich insbeson- dere im ärztlichen Dienst niederschlägt. Dem liegen vor allem das Arbeitszeitgesetz, das im Jahre 1994 in Kraft trat und den Kliniken eine Kompensation der Arbeitszeitredukti- on von Ärzten durch Neueinstellungen abverlangte, sowie die Novellierung des Ar- beitszeitrechtes im Jahre 2004 als auch fortlaufende tarifliche Entwicklungen zugrunde.3 1 Die Abrechnung von Krankenhausleistungen erfolgt seit 2004 durch ein leistungsorientiertes und pauschalierendes Vergütungssystem nach diagnosebezogenen Fallgruppen (DRG = Diagnosis Re- lated Groups). Siehe weiterführend hierzu z. B. DIMDI 2016. 2 Sontheimer, G. M. (2010), S. 121. 3 Vgl. LASI (2003), S.11. Grundlage für das novellierte Arbeitszeitrecht in Deutschland sind zwei richtungsweisende Urteile des Europäischen Gerichtshofes (EuGH) in den Jahren 2000 bzw. 2003, in denen entschieden wurde, dass Bereitschaftsdienst vollumfänglich Arbeitszeit im Sinne der EU- Arbeitszeitrichtlinie 93/104 ist (vgl. Blum, K. und Löffert, S. [2010], S. 38-39).
  • 8. 1 Einführung 2 Die Folge waren zum Teil einschneidende Kostensenkungsprogramme (z. B. Delegation von ärztlichen Aufgaben an Pflegekräfte, Personalabbau vor allem im Pflegebereich, Outsourcing von Service-Leistungen, Investitionskürzungen). Dennoch zeigt sich am Beispiel der Krankenhauslandschaft, dass einige Krankenhäuser ihre wirtschaftliche Si- tuation trotz einschneidender Kostensenkungsprogramme, die in den letzten Jahren ins- besondere nach DRG-Einführung umgesetzt wurden, nicht nachhaltig stabilisieren konnten, letztlich den ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen nicht mehr gewachsen waren und schließen mussten. Dabei ist es für Krankenhäuser heutzutage nicht mehr nur von existenzieller Relevanz, ihre Kosten und Erlöse in einem ausgewo- genen Verhältnis zu stabilisieren bzw. ihre Erlöse und Fallzahlen zu steigern. Heutzuta- ge müssen sich Krankenhäuser unter anderem auch der Herausforderung stellen, Fach- kräfte zu gewinnen und zu binden. Insbesondere beim ärztlichen Personal zeichnet sich ab, dass vielerorts Stellen auch mittelfristig unbesetzt bleiben werden.4 Ein effizienter Personaleinsatz in Verbindung mit effizienten Abläufen erscheint daher umso wichtiger. Auch zunehmende Qualitätsanforderungen von Seiten des Gesetzgebers, umfassender informierte Patienten über Krankheiten und Behandlungsmöglichkeiten und mit einem stärkeren Anspruch an die Qualität medizinischer Leistungen sowie ein sich gesell- schaftlich veränderndes Verständnis von Gesundheitsleistungen (Individualisierung), bei dem der Patient mit seinen Bedürfnissen stärker in den Mittelpunkt rückt, stellen Krankenhäuser vor neue Handlungsfelder. Am Beispiel Krankenhaussektor lässt sich veranschaulichen, dass eine Fokussierung auf die Effizienz, die in der Praxis überwiegend anhand der Kosten als Steuerungsgröße gemessen wird, gerade im Gesundheitswesen zu kurz greift.5 Es geht gleichermaßen um die Effektivität der medizinischen Versorgung, den Kernprozessen des Unternehmens, deren Planung und nachhaltig effiziente Gestaltung entlang der Wertschöpfungskette hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten unter Berücksichtigung der Patienten- und Mitar- beiterzufriedenheit und mit Bezug zu den strategischen Zielen des Unternehmens. Un- ternehmen im Gesundheitswesen müssen ihre Geschäftsprozesse dahingehend ausrich- ten, ihre Leistungen bzw. die medizinische Versorgung qualitativ hochwertig und wirt- schaftlich, in möglichst kurzer Zeit und möglichst kostengünstig bzw. zumindest kos- 4 Vgl. Blum, K. und Löffert, S. (2010), S. 5-8. 5 Angelehnt an Schmelzer H.J. und Sesselmann W. (2010), S. 4: "In der Praxis dominieren die Kos- ten als Steuerungsgröße der Effizienz. In deutschen Unternehmen hat es Tradition, finanzielle Er- gebnisprobleme über Kostensenkungsprogramme zu lösen...".
  • 9. 1 Einführung 3 tendeckend zu erbringen, um ihre ökonomische Situation nachhaltig zu stabilisieren. Sie müssen außerdem in der Lage sein, auf immer kürzere Veränderungszyklen des Marktes flexibel zu reagieren, sich zunehmend auch dem globalen Wettbewerb zu stellen und den immer häufiger geforderten Innovationsfortschritten und Kostensenkungen stand- zuhalten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies bedarf einer Konzentration auf ihre Ge- schäftsprozesse. Grundlage ist die Kenntnis aller wesentlichen Geschäftsprozesse im Unternehmen sowie deren Dokumentation und Modellierung, um daraus Rückschlüsse auf Optimierungsansätze ziehen zu können und diese in der Organisation entsprechend umsetzen zu können. Die vorliegende Arbeit befasst sich konkret mit der Geschäftsprozessmodellierung. Zielsetzung ist neben der Vermittlung von allgemeinen und methodischen Grundlagen die Veranschaulichung der praktischen Umsetzung durch Anwendungsbeispiele im Ge- sundheitswesen und eines selbst erstellten Projektplanes zur Prozessimplementierung. 1.2 Aufbau der Arbeit Im Einleitungskapitel, Kapitel 1, werden zunächst einige elementare Begriffe erläutert. Der Schwerpunkt liegt in der Betrachtung von Geschäftsprozessen und der Bedeutung der Geschäftsprozessmodellierung im Zusammenhang mit dem Geschäftsprozessma- nagement von Unternehmen. Abschließend wird Bezug zu Geschäftsprozessen im Ge- sundheitswesen genommen. In Kapitel 2 werden verschiedene Methoden zur Beschrei- bung und Modellierung von Geschäftsprozessen vorgestellt und analysiert und deren Vor- und Nachteile aufgrund ihrer unterschiedlichen Merkmale und Eigenschaften ge- genübergestellt. Des Weiteren wird die Anwendung von grafischen Prozessmodellen im Gesundheitswesen anhand von Praxisbeispielen dargestellt. Zudem werden festgestellte bzw. mögliche Erfolgs- und Risikofaktoren der Prozessmodellierung im Gesundheits- wesen diskutiert. In Kapitel 3 wird schließlich ein Projektplan zur Geschäftsprozes- simplementierung anhand eines selbst gewählten, fiktiven Beispiels veranschaulicht. Dargestellt wird das Vorgehen der Prozessneugestaltung der interdisziplinären Auf- nahme in einer Rehabilitationsklinik durch die Einführung einer IT-gestützten Doku- mentation im Sinne einer Optimierung der klinischen Abläufe und der Förderung der in- terdisziplinären Zusammenarbeit.