Universitatea de Stat de Medicină şi Farmacie
„Nicolae Testemiţanu”
Şcoala Management în Sănătate Publică
Constantin Eţco
...
CZU 159.92:005
Aprobat de Consiliul de Experţi al Ministerului Sănătăţii şi Protecţiei Sociale, din 18 mai
2006, proces-ve...
Cuprins
Introducere..........................................................................................................
Capitolul VIII. Comportament organizaţional şi modele formative
8.1.Definirea conceptului de„comportament organizaţional”.
...
5
Introducere
Actualmente se accentuează necesitatea posedării de către manager
a unei culturi psihologice înalte, care in...
6 Psihologie managerială
1.1 Psihologia ca ştiinţă şi structura ei
1.2 Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologi...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 7
Din cele relatate mai sus pot fi redate în mod schematic tipurile prin...
8 Psihologie managerială
Lucrările savanţilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (1813-
1878), iar mai târziu al...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 9
Din cele relatate mai sus concluzionăm că în cadrul psihologiei munci...
10 Psihologie managerială
mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetică. Cibernetica
înaintează următoarele ce...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 11
5) particularităţile dezvoltării şi manifestării trăsăturilor psihol...
12 Psihologie managerială
Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informa-
ţiei provenite din alte ştiinţ...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 13
Încă la sfârşitul secolului al XIX-lea şi îndeosebi la începutul sec...
14 Psihologie managerială
F. Taylor repartiza lucrătorii din considerente personale, iar în experi-
mentele lui E. Mayo se...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 15
3. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi i...
16 Psihologie managerială
6. Subordonareainteresuluiindividualceluigeneral. Interesul organizaţiei
ar trebui să fie mai pre...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 17
mult de 400 de întreprinderi industriale au secţii psihologice. De e...
18 Psihologie managerială
3. Elucidarea calităţilor personalităţii managerilor, calităţi necesare acti-
vităţii managerial...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 19
– ştiinţifică, când se bazează pe criterii riguroase şi foloseşte mij...
20 Psihologie managerială
Oriceorganizaţiearecascopbinedefinit,omisiuneşiobiective.Membrii
organizaţiei au scopuri, nevoi ş...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 21
– principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitat...
22 Psihologie managerială
şi automatizare a lor, precum şi de problemele psihologice referitoare la
pregătirea şi reciclar...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 23
7. Legea compensării.
1. Legea reacţiei nedeterminate la influenţele ...
24 Psihologie managerială
Persoanele cu autoapreciere mărită percep pozitiv lumea şi nu pot admite
insuccesul. Fără o auto...
Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 25
Managerul cu autoapreciere scăzută va fi un dictator (să-i apese ca s...
26 Psihologie managerială
2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice
2.2. Particularităţile lucrului managerului
2.3. T...
Capitolul 2. Profesiunea de manager 27
Dacă celelalte profesii constituie opţiunea personală a subiectului,
atunci profesi...
28 Psihologie managerială
Măsura în care sunt necesare cunoştinţe de specialitate şi cunoştinţe în
domeniul managementului...
Capitolul 2. Profesiunea de manager 29
îngăduitor de muncă trece cu vederea unele abateri mărunte ale sub-
alternilor, atu...
30 Psihologie managerială
influenţează negativ randamentul oamenilor în muncă, scade eficienţa
economică a organizaţiei.
Man...
Capitolul 2. Profesiunea de manager 31
Esenţial ni se pare că în această nouă conjunctură socială mai impor-
tant decât cu...
32 Psihologie managerială
Lucrul de conducător se apreciază după rezultatele obţinute de conec-
tivul de muncă. Un conducă...
Capitolul 2. Profesiunea de manager 33
tent toate formele şi mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilalţi
membri ...
34 Psihologie managerială
Membrului colectivului îi este caracteristic colectivismul – solidaritatea
în păreri, aprecieri,...
Capitolul 2. Profesiunea de manager 35
În procesul activităţii manageriale conducătorul apare ca o persoană
preocupată şi ...
36 Psihologie managerială
Cunoscutul filozof Emerson zicea:„Orice om pe care-l întâlnesc îmi este
superior într-un fel oare...
Capitolul 2. Profesiunea de manager 37
Mulţi conducători cu experienţă pot folosi reuşit şi pedeapsa. Ei încep
convorbirea...
38 Psihologie managerială
în război care îi aţâţă„eu”-l social şi până la urmă individul se răscoală îm-
potriva celui car...
Capitolul 2. Profesiunea de manager 39
conducători care hotărăsc singuri, fără a se consulta cu colaboratorii
nici înainte...
40 Psihologie managerială
– copierea comportamentului şefilor ierarhic-superiori (mentalitate
depăşită, destul de răspândit...
Capitolul 2. Profesiunea de manager 41
este mai importantă decât tipologizarea managerilor şi aceasta trebuie să
se facă p...
42 Psihologie managerială
liniar, stilul managerial neputând fi desprins de situaţiile concrete. Desigur,
o conduită genera...
Capitolul 2. Profesiunea de manager 43
Nr.
crit.
Cerinţe
Grade de necesitate
De do-
rit.
Nece-
sare
Absolut
necesare
- psi...
44 Psihologie managerială
Nr.
crit.
Cerinţe
Grade de necesitate
De do-
rit.
Nece-
sare
Absolut
necesare
VI STAREA SĂNĂTĂŢI...
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Psihologie manageriala
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Psihologie manageriala

1,008 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,008
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
78
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Psihologie manageriala

  1. 1. Universitatea de Stat de Medicină şi Farmacie „Nicolae Testemiţanu” Şcoala Management în Sănătate Publică Constantin Eţco Margareta Cărăruş Elena Davidescu-Creangă Psihologie managerială Casa editorial-poligrafică Bons Offices Chişinău • 2006
  2. 2. CZU 159.92:005 Aprobat de Consiliul de Experţi al Ministerului Sănătăţii şi Protecţiei Sociale, din 18 mai 2006, proces-verbal nr. 7. Autori: Constantin Eţco – dr. hab. în medicină, profesor universitar, şef catedră Margareta Cărăruş – magistru în management, doctorand Elena Davidescu-Creangă – magistru în psihologie, doctorand Recenzenţi: Nicolae Bucun – dr. hab. în psihologie, profesor universitar Tatiana Tintiuc – dr. în psihologie, conferenţiar universitar. Lucrarea dată este elaborată în conformitate cu cerinţele didactice actuale ale pedagogiei şi în corespundere cu planul de studii şi programa analitică la Psihologia generală pentru magiştrii Şcolii Management în Sănătate Publică. Editareacursului„Psihologiemanagerială”afostposibilădatorităsuportuluifinanciaracordat de Fundaţia SOROS-Moldova. Redactori ştiinţifici: Oleg Lozan, Mihail Palanciuc Redactor: Adriana Nazarciuc Corector: Irina Chistol Coperta: Eugen Catruc Tehnoredactor: Sorin Ivasişin, Mihai Sava Asistenţă computerizată: Fediuc Ludmila ISBN 978-9975-80-005-1 Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii Eţco, Constantin Psihologie managerială / Constantin Eţco, Margareta Cărăruş, Elena, Davidescu- Creangă; Univ. de Stat de Medicină şi Farmacie„Nicolae Testemiţanu”, Şcoala Managerială Sănătate Publică. – Ch. : Bons Offices, 2006. – 280 p. ISBN 978-9975-80-005-1 150 ex. 159.92:005 © Şcoala Management în Sănătate Publică, 2006
  3. 3. Cuprins Introducere.................................................................................................................................................5 Capitolul I. Introducere în psihologia managerială 1.1. Psihologia ca ştiinţă şi structura ei ...........................................................................................6 1.2. Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologiei manageriale ...........................9 1.3. Evoluţia psihologiei manageriale ...........................................................................................11 1.4. Obiectivele psihologiei manageriale şi funcţiile psihologice manageriale.............17 1.5. Legităţile psihologice generale aplicate în management .............................................22 Capitolul II. Profesiunea de manager 2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice...................................................................................26 2.2. Particularităţile lucrului managerului....................................................................................30 2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială........................................................................38 2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului în sănătate publică ...................42 2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager........................................................................47 2.6.Rolul mentorului în procesul de formare şi afirmare a personalităţii managerului....48 Capitolul III. Personalitatea managerului-medic 3.1.Repere ale personalităţii.............................................................................................................52 3.2.Factorii personologici implicaţi în activitatea managerială...........................................58 3.3.Dimensiuni de bază ale personalităţii şi caracteristici specifice ce influenţează comportamentul organizaţional..............................................................59 3.4.Relaţia interpersonală dintre medic şi pacient...................................................................63 Capitolul IV. Particularităţile individual-tipologice ale managerilor 4.1. Temperamentul şi influenţa lui asupra funcţiilor manageriale....................................69 4.2. Caracterul şi trăsăturile de caracter........................................................................................80 4.3. Aptitudinile şi viteza de reacţie ale managerului-medic................................................91 Capitolul V. Procesele gândirii în activitatea managerială 5.1. Delimitarea conceptului de gândire...................................................................................102 5.2. Operaţiile gândirii şi formele ei logice ...............................................................................105 5.3. Tipurile de gândire....................................................................................................................107 5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială .................................................................114 Capitolul VI. Inteligenţa – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 6.1. Inteligenţa: delimitări conceptuale.....................................................................................120 6.2. Coeficient al inteligenţei (IQ) ................................................................................................123 6.3. Tipurile de inteligenţă..............................................................................................................124 6.4. Relaţia dintre inteligenţă şi personalitate.........................................................................126 Capitolul VII. Creativitatea managerului 7.1. Definirea creativităţii şi necesitatea promovării creativităţii managerului..........128 7.2. Perspective de abordare a creativităţii...............................................................................134 7.3. Metode şi strategii ale creativităţii necesare managerului.........................................147
  4. 4. Capitolul VIII. Comportament organizaţional şi modele formative 8.1.Definirea conceptului de„comportament organizaţional”. Scopurile domeniului...............................................................................................................158 8.2.Motivele care determină apariţia opiniilor incorecte despre comportamentul organizaţional .............................................................................................................................160 8.3.Definirea grupului......................................................................................................................162 8.4.Structura grupului şi consecinţele acesteia......................................................................165 8.5.Coeziunea şi factorii determinanţi.......................................................................................167 8.6.Alcătuirea unor echipe de lucru eficace ............................................................................169 8.7.Simptome ale problemelor structurale..............................................................................171 Capitolul IX. Comportamentul managerului şi managerierea propriului comportament 9.1. Comportamente înnăscute şi dobândite..........................................................................173 9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)..........................................................175 9.3. Trepte şi strategii de autoconducere..................................................................................179 9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider între manageri..........................................182 9.5. Arta de înţelegere a naturii umane.....................................................................................186 Capitolul X. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 10.1. Delimitarea conceptelor: atmosferă şi climat socio-psihologic .............................195 10.2. Structura climatului socio-psihologic..............................................................................200 10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv ........................201 10.4. Dinamica climatului moral psihologic.............................................................................203 Capitolul XI. Rolul argumentării şi persuasiunii în activitatea managerială 11.1. Cum funcţionează argumentarea şi ce înseamnă persuasiune?............................206 11.2. Factorii ce condiţionează acţiunea persuasivă.............................................................209 11.3. Metode de argumentare ......................................................................................................211 11.4. Reguli de argumentare .........................................................................................................214 Capitolul XII. Viziunea psihologică asupra competenţei manageriale 12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială...............................................................220 12.2. Valorile morale ale ale managerului în sănătatea publică........................................224 12.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic........................................................224 12.4. Vocaţie managerială – tendinţă de manifestare a personalităţii............................227 12.5. Psihopatologia comportamentului profesional...........................................................228 Încheiere ................................................................................................................................................248 Bibliografie............................................................................................................................................249 Anexe......................................................................................................................................................250
  5. 5. 5 Introducere Actualmente se accentuează necesitatea posedării de către manager a unei culturi psihologice înalte, care include câteva elemente cognitive: cunoaşterea de sine, cunoaşterea oamenilor din jur, abilitatea de a comu- nica şi de a-şi dirija comportamentul pentru a crea şi a menţine un climat psihologic favorabil în colectiv, atât de necesar unei conduceri eficace. Eficienţaactivităţiimanagerialeîncepedelapuţin:iscusinţadea-şiconş- tientiza propriile tendinţe şi de a aprecia adecvat resursele umane. Studierea colectivului, analiza greşelilor, selectarea unui sistem de mă- suri şi acţiuni, care ar asigura cele mai raţionale căi de realizare a obiecti- velor puse în faţa organizaţiei, pot fi considerate căi de ameliorare a con- ducerii. Din cele expuse conchidem că personalitatea managerului trebuie să încadreze într-un sistem de parametri profesionali capabil să garanteze succesul activităţii manageriale. Cele mai bune rezultate obţine acel conducător care dirijează conform teoriei, aplicând-o creativ în condiţiile concrete. Cursul „Psihologia managerială” prezintă o sinteză ştiinţifico-prac- tică destinată instruirii post-universitare de masterat în cadrul Şcolii Management în Sănătate Publică, cât şi tuturor celor interesaţi în perfec- ţionarea activităţii de conducere. Aducemsinceremulţumirirecenzenţilor,conduceriiŞcoliiManagement în Sănătate Publică, precum şi Fundaţiei SOROS-Moldova, care a asigurat apariţia prezentului curs din punct de vedere financiar. 5
  6. 6. 6 Psihologie managerială 1.1 Psihologia ca ştiinţă şi structura ei 1.2 Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologiei manageriale 1.3 Evoluţia psihologiei manageriale 1.4 Obiectivele psihologiei manageriale şi funcţiile psihologice manageriale 1.5 Legităţile psihologice generale aplicate în management 1.1. Psihologia ca ştiinţă şi structura ei În ultimele decenii ale sec. XX-lea la solicitările vieţii social-economice şi politice în schimbare, s-a dezvoltat o nouă ramură a psihologiei – psi- hologia managerială. Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca şi omenirea. Încă de la apariţia primelor forme organizate de activitate umană, fenome- nul„conducerii”a fost prezent mai ales în expresia sa psihologică.Termenul de„management”aparţine epocii contemporane. Psihologia managerială a apărut la interferenţa a două ştiinţe, şi anume Psihologie şi Management. Orice ştiinţă ca domeniu de sine stătător al cunoaşterii umane îşi are obiectul său de studiu deosebit. Obiectul de studiu al psihologiei ca ştiinţă îl constituie legităţile apari- ţiei, dezvoltării şi manifestării psihicului în general şi a conştiinţei omului ca o personalitate istorică concretă în special. Psihicul – e lumea spirituală a omului, care constă din imagini, idei, gân- duri, reprezentări, sentimente şi care reflectă realitatea înconjurătoare. Psihologia studiază lumea internă a omului ca subiect conştient al dez- voltării sociale, de care trebuie să se ţină cont în procesul educaţiei şi in- struirii, la pronosticarea comportării şi activităţii oamenilor. Psihologia consideră psihicul, conştiinţa drept o formă deosebită de reflectare a realităţii obiective. Ea studiază procesele, stările şi însuşirile omului la diferite etape ale dezvoltării sale, precum şi legităţile formării lui ca activist al progresului social. Capitolul 1 Introducere în psihologia managerială
  7. 7. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 7 Din cele relatate mai sus pot fi redate în mod schematic tipurile princi- pale de fenomene studiate de psihologia contemporană (Tabel 1). Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU) Procese psihice Stări psihice Însuşiri psihice 1. Cognitive Afective Senzaţii Percepţie Memorie Gândire Imaginaţie Limbaj Optimism Entuziasm Jale Tristeţe Bucurie Mânie Iritare Temperament Caracter Aptitudini 2. Afectiv-volitive Emoţii Sentimente Voinţă Managementul – este ştiinţa ce presupune multiple forme de orga- nizare, conducere sau dirijare. Primele lucrări dedicate tematicii mana- gementului au apărut la începutul sec. al XX-lea. Procesul de conducere influenţează structura vieţii psihice a managerului pe anumite coordonate specifice statutului şi rolului său socio-profesional. În psihologia modernă conştiinţa şi activitatea sunt analizate în uni- tate. Această unitate a conştiinţei şi activităţii de asemenea este unul din principiile iniţiale ale ştiinţei. Esenţa principiului dat constă în faptul că activitatea este înţeleasă ca o condiţie a apariţiei, ca factor al formării şi obiect de aplicare a conştiinţei omului. Pe da altă parte, activitatea este percepută ca o formă a spiritului activ al conştiinţei. Fenomenele psihice au fost abordate în lucrările filozofilor greci Democrit (circa 460–370 î. Hr.), Platon (circa 427–347 î. Hr.), iar apoi de R. Decart (1596–1650), J. Lamettrie (1709–1751), F. Bacon (circa 1561–1626), J. Locke (1632–1704), G. Leibniz (1646-1716). Primul tratat cu denumirea„Psihologia”a apărut în 1590, adică cu 300 ani înainte de separarea psihologiei într-o ştiinţă de sine stătătoare. Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut fi studiat profund până nu s-au conturat cunoştinţele fiziologice şi anatomice despre substratul creierului.
  8. 8. 8 Psihologie managerială Lucrările savanţilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (1813- 1878), iar mai târziu ale I. Fritzche şi E. Hitzig au permis să se precizeze substanţial cunoştinţele despre funcţiile creierului: P. Broca (1824-1880) a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche (1848-1905) a des- coperit centrele senzitive de vorbire. Ladezvoltareapsihologieişi-auaduscontribuţiaCh.Darwin,H.Spencer, E. Weber, H. Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud ş.a. O mare contribuţie practică şi teoretică au adus-o psihologii ruşi P. Blonski, M. Basov, L. Vâgotski, K. Kornilov, B. Ananiev, O. Uznadze, A.Leontiev, K. Platonov ş.a. Ştiinţa psihologică reprezintă astăzi un sistem complex şi ramificat de discipline ştiinţifice, ramurile psihologiei fiind strâns legate între ele. Pot fi evidenţiate următoarele ramuri ale psihologiei: – psihologia generală, care cercetează cele mai generale legităţi ale activităţii psihice ale omului adult dezvoltat normal; – psihologia vârstelor; – psihologia pedagogică; – psihologia cosmică; – psihologia militară; – psihologia sportului; – psihologia artelor; – psihologia socială; – psihologia juridică; – psihologia medicală; – patopsihologia; – psihologia comparată; – psihologia muncii. Înzestrarea producţiei cu maşini-unelte, dezvoltarea transportului, per- fecţionarea sistemului de conducere înaintează cerinţele sporite faţă de calităţile psihice ale lucrătorului. Relaţiile noi de producţie stimulează iden- tificarea metodelor de dirijare a comportamentului oamenilor. În aceste condiţii sociale se formează psihologia muncii, care cercetează bazele psihologiei ale activităţii de muncă, studiază calităţile de importanţă pro- fesională ale personalităţii în raport cu o specialitate concretă, studiază problemele organizării ştiinţifice a muncii, cercetează bazele psihologice ale sporirii productivităţii muncii şi raporturilor în colectivul de muncă.
  9. 9. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 9 Din cele relatate mai sus concluzionăm că în cadrul psihologiei muncii începe a se contura şi psihologia managerială. Acestea sunt ramurile principale ale ştiinţei psihologice moderne. În permanenţă are loc procesul de apariţie a noilor direcţii în psihologie, deoarece o importanţă tot mai mare capătă cunoaşterea posibilităţilor omului, a diferitelor particularităţi psihice ale acestuia în cele mai diferite domenii ale activităţii umane. 1.2. Concepte de bază şi obiectul de studiu al psihologiei manageriale Acolo unde oamenii sunt reuniţi în activităţi comune, ei dezvoltă struc- turi ale conducerii chemate să asigure organizarea eforturilor şi direc- ţionarea lor spre scopuri propuse. În grupurile umane există forme de conducere universale. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de dominare-supunere se întâlnesc şi în lumea animală. Aici mai curând este vorba de moduri preprogramate de comportament. Obiectul psihologiei manageriale constă în studierea personalităţii con- ducătorului din perspectiva realizării funcţiilor sale: prevederea, decizia, organizarea, antrenarea (comanda), coordonarea şi controlul. Capacitatea conducătorului se defineşte prin abilitatea sa de a influenţa colaboratorii (subalternii) să obţină maximum de eficienţă şi maximum de satisfacţii socio-umane. Principala funcţie a conducătorului constă în coordonarea eforturilor în grup, în organizarea şi îndrumarea acestuia, astfel încât să se asigure realizarea optimă a sarcinii propuse şi a obiectivelor. Activitatea managerială este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane identifică, organizează, activizează, influenţează resursele umane şi tehnice ale organizaţiei, în scopul realizării obiectivelor stabilite. Cerinţele epocii moderne, marcate de creşterea complexităţii tehnologice şi informaţionale, de schimbările sociale cu efecte profunde asupra perso- nalităţii individuale, de criza sistemului de valori tradiţionale, cer abordarea conducerii ca un aspect vital al funcţionării sistemelor organizaţionale şi sociale. Contextul actual impune transferarea accentului de pe problemele conducerii în general pe cele ale conducerii eficiente. Prin conducere înţelegem un sistem care influenţează asupra unui alt sistem cu scopul de a-l aduce într-o stare bine determinată. Legile cele
  10. 10. 10 Psihologie managerială mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetică. Cibernetica înaintează următoarele cerinţe necesare pentru conducerea oricărui sistem: 1) oportunitatea cunoaşterii stării iniţiale a sistemului; 2) necesitatea de a cunoaşte starea finală (obiectivul ce urmează a fi realizat); 3) necesitatea de a cunoaşte stările intermediare; 4) posibilitatea de a efectua corecţia în orice moment determinat (în acest scop se efectuează conducerea în vederea efectuării corec- ţiei). Psihologia managerială este o direcţie a ştiinţei psihologice, ce elabo- rează caracteristica psihologică a activităţii de conducere şi analizează calităţile necesare pentru o realizare reuşită a acestei activităţii. Psihologia managerială era numită industrială. Apariţia sociologiei şi a psihologiei in- dustriale a constituit unul din factorii sporirii productivităţii muncii. Psihologia managerială reprezintă acea ramură a ştiinţei psihologice care studiază atât implicaţiile psihologice ale procesului managerial în întreaga sa complexitate, cât şi persoana managerului în strânsă corelare cu procesul managerial. Ea se referă la totalitatea stărilor psihice, a ten- dinţelor, mentalităţilor, atitudinilor implicate în executarea funcţiilor de conducere. Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale îl constituie caracteristicile psihologice ale proceselor manageriale şi ale diferitor tipuri de activităţi în colectivele de muncă. Rezultatul final al cercetărilor în domeniul psihologiei manageriale tre- buie să fie creşterea eficienţei şi calităţii acţiunilor de conducere şi perfec- ţionarea sistemului de conducere a instituţiei sau întreprinderii. În şcolile ştiinţifice preocupate de problemele psihologice s-au cristali- zat următoarele direcţii de cercetare a aspectelor psihologice ale activităţii manageriale: 1) aspectele psihologice ale lucrului managerului ca subiect şi obiect al activităţii manageriale; 2) particularităţile social-psihologice ale managerului ca subiect şi obi- ect al conducerii; 3) trăsăturile psihologice ale personalităţii managerului, cerinţele faţă de el; 4) motivarea muncii colectivului şi a personalităţii;
  11. 11. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 11 5) particularităţile dezvoltării şi manifestării trăsăturilor psihologice individuale ale personalităţii în colectivul de muncă: necesităţile, interesele, simţul, dispoziţia, convingerea, pasiunile, caracterul, tem- peramentul etc. Determinarea particularităţilor muncii de conducere, în general, şi a managerilor, în parte, permite de a soluţiona corect problemele re- feritoare la organizarea activităţii manageriale, de a lua în consideraţie aspectele autoconducerii personalităţii, temperamentul, caracterul şi orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfecţiona stilul şi metodele de conducere, sistemul de motivare şi apreciere a calităţii muncii de conducere etc. Psihologia managerială se dezvoltă pe baza mai multor ştiinţe, ce de- termină utilizarea diferenţiată a cunoştinţelor obţinute în teoria şi practica managerială. Studierea relaţiilor de conducere între membrii colectivului de muncă, în procesul desfăşurării activităţii manageriale se efectuează la câteva ni- veluri, şi anume: la nivelul unei personalităţi în parte; la nivelul colectivului primar, colectivelor de sectoare, secţii (servicii) şi la nivelul colectivului de producţie (nivelul întreprinderii). Obiectul de studiu la fiecare din aceste niveluri se caracterizează prin specificul său psihologic, care se manifestă în relaţiile respective de con- ducere, ce leagă subiectul şi obiectul conducerii. Specificul fiecărui tip de colective de oameni, indicate mai sus, îşi lasă amprenta asupra particula- rităţilor relaţiilor de conducere în cadrul acestor colective, ca obiecte de conducere. Din cele indicate conchidem că psihologia managerială reprezintă o totalitate de metode specifice de acţiune asupra relaţiilor personale şi asupra legăturilor (relaţiilor) ce apar în colectivele de muncă în procesul desfăşurării activităţii manageriale. 1.3. Evoluţia psihologiei manageriale În termenii de filozofie şi de politică, managementul reprezintă o me- todologie de abordare globală (optimă-strategică) a activităţii de con- ducere, iar pe de altă parte, un model de producţie aplicabil la nivelul organizaţiei.
  12. 12. 12 Psihologie managerială Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informa- ţiei provenite din alte ştiinţe socio-umane, care analizează activitatea de conducere exercitată la diferite niveluri. Preluarea informaţiei despre management, dezvoltate de alte ştiinţe socio-umane, solicită realizarea unor raţionamente analogice productive. Pot fi raţionalizate, astfel, următoarele calităţi transferabile în psihologia managerială: – calitatea valorificării eficiente a tuturor resurselor instituţiei respective (preluată din managementul economiei); – calitatea conducerii instituţiei respective la nivelul sistemului social global şi la nivelul relaţiilor specifice comunităţii sau (micro)grupurilor existente (preluată din managementul sociologic); – calitatea dirijată intereselor cu grad ridicat de generalitate, exprimată în termeni de „ştiinţă şi artă a conducerii” (preluată din managementul politologic); – calitatea orientării depline a resurselor personalităţii angajate în plan intern şi în planul relaţiilor interumane de (micro)grup (preluată din ma- nagementul psihosocial). Practica managementului solicită valorificarea experienţei de condu- cere exercitate de conducătorii la diferite niveluri. Evoluţia managementului relevă importanţa proiectării şi realizării con- ducerii la nivelul„triadei funcţionale”: 1) planificare-organizare; 2) orientare-îndrumare; 3) reglare-antrenare. Această„triadă” constituie„o trilogie a calităţii” (quality trilogy), care – prin raportare la modelul operabil în economia societăţii postindustriale, informatizate – delimitează şi articulează trei procese complexe de con- ducere managerială: – planificarea calităţii (quality planing); – îmbunătăţirea continuă a calităţii (quality improvement); – ţinerea sub control a calităţii (quality control). Caracteristic ştiinţei managementului este situaţia în centrul investi- gaţiilor sale a omului în toată complexitatea sa. Aceasta a şi condus la formarea psihologiei manageriale, la evidenţierea ei din multiple ramuri ale psihologiei generale.
  13. 13. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 13 Încă la sfârşitul secolului al XIX-lea şi îndeosebi la începutul secolului al XX-lea interesul cercetătorilor faţă de studierea aspectelor psihologice ale conducerii a fost dictat de însemnătatea deosebită a„factorului uman”în funcţionarea diferitelor sisteme de conducere. În primele decenii ale secolului al XX-lea, termenul de psihologie în conducere era întrebuinţat în mai multe ţări, unde savanţii au înce- put să acorde o atenţie tot mai mare factorului uman în procesul de producţie. Auapărutnumeroaselucrăriconsacrateacesteiprobleme,aufostcreate centre ştiinţifice, s-au organizat facultăţi speciale în universităţi, la care se pregăteau specialişti în diferite ramuri (domenii) ale psihologiei. La început psihologia conducerii era numită psihologia industrială, deoarece obiectul principal al ei era sporirea productivităţii muncii. Majoritatea cercetărilor în acest domeniu se efectuau în S.U.A. Aşa, de exemplu, la şfârşitul anului 1926 a devenit acută situaţia la uzina „Western Electric”(oraşul Hotorn, nu departe de Chicago), unde activau 30 de mii de lucrători. S-a început o migrare a muncitorilor, diferite manifestări de nemulţumire din partea specialiştilor calificaţi. Pentru a salva situaţia, administraţia s-a adresat profesorului George Elton Mayo (1880-1949). Sub conducerea acestuia în 1927 au început experimentele, care au durat câţiva ani. Rezultatele obţinute au stat la baza creării doctrinei „relaţiilor umane”. Pentru a demonstra adevăratul aport şi acel„nou” înainte de E. Mayo, vom prezenta o comparaţie între metoda sa şi sistemul de organizare a muncii după F. Taylor. F. Taylor (1856-1915) nu a fost nici sociolog, nici psiholog. A fost ingi- ner şi inventator american care avea o atitudine„pur energetică”faţă de muncitori. E. Mayo după studii era medic, iar după specialitate – psiho- log. Dânsul menţiona:„Pentru a spori productivitatea muncii şi a aplana conflictele dintre muncitori şi administraţie, este necesar de a acţiona asupra psihicului uman, de a schimba atitudinea muncitorilor faţă de muncă”. E. Mayo soluţiona problemele legate de producţie de pe„poziţii psihologice”. F. Taylor punea la bază munca individuală, nu era adept al stimulării colective. E. Mayo a observat că 6 muncitoare au format un „grup informal”, în cadrul căruia se ajutau reciproc, una dintre ele deve- nind lider.
  14. 14. 14 Psihologie managerială F. Taylor repartiza lucrătorii din considerente personale, iar în experi- mentele lui E. Mayo selectarea lucrătorilor se efectua după criteriul„sim- patiei reciproce”. La întreprinderea unde F. Taylor activa în calitate de inginer-şef munci- torii executau instrucţiunile orbeşte„Nimeni nu vă roagă să gândiţi”– răs- pundea F. Taylor la întrebările unui strungar, – „pentru aceasta sunt per- soane care primesc salariu”. Efectuând experimentul în Hotorn, Mayo îi consulta pe muncitori, care erau destul de inteligenţi, aveau idei şi scopuri ce puteau fi de folos companiei. F. Taylor avea două stimulente principale: frică de pedeapsă şi bani. În experimentul lui E. Mayo s-a constatat că muncitorul nu este pur şi simplu un„om economic”, care reacţionează numai la remunerarea muncii. Pentru a folosi întregul potenţial creativ al lucrătorului, sunt necesare stimulente nu numai economice, dar şi sociale, psihologice. F. Taylor este considerat „părintele managementului ştiinţific” şi unul din reprezentanţii cei mai importanţi ai teoriei managementului ştiinţific clasic. Managementul ştiinţific clasic poate fi considerat ca un studiu al or- ganizării şi conducerii, în care accentul principal este pus pe analiza şi raţionalizarea organizaţiilor complexe. Perioada managementului ştiinţific este marcată de căutarea unor modalităţi de creştere a eficienţei producţiei printr-o organizare optimă,„ştiinţifică”. F. Taylor defineşte patru principii fundamentale ale managementului ştiinţific: 1. Dezvoltareaştiinţei.F.Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, ori- cât de simplă ar fi ea, nu trebuie realizată intuitiv. Pentru a ajunge la o orga- nizare optimă a muncii, este necesară a investigaţie ştiinţifică aprofundată prin observaţie şi experiment.„Orice fleac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind productivitatea individului”. 2. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor. Pentru ca muncitorii să atingă performanţe înalte şi să fie bine plătiţi, este necesară o selecţie ştiinţifică a acestora, astfel încât ei să dispună de calităţi fizice şi intelectuale solicitate de fiecare tip de activitate, apoi este necesar de a-i instrui astfel, încât să ajungă să-şi realizeze sarcinile mai bine decât au făcut-o anterior.
  15. 15. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 15 3. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit. F. Taylor susţine că pentru a realiza această „apropiere” e necesar „de a face ceva bun pentru omul pe care vrei să-l apropii de ştiinţă. Oferă- i un stimulent, o recompensă, ceva folositor. Există multe stimulente: un tratament mai bun, a atitudine mai amabilă, mai multă consideraţie pentru dorinţele lui şi creşterea posibilităţilor de a-şi exprima doleanţele în mod liber”. 4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut ca şi principiul „cooperării con- stanteşistrânsedintreconducereşioameni”.Taylor consideră că în condiţiile managementului ştiinţific munca trebuie divizată în două părţi: o parte de care este responsabilă conducerea şi o altă parte care revine muncitorilor. O „cooperare reală” între cele două părţi ar reduce sau chiar ar elimina eventuale conflicte dintre ele. La sfârşitul experimentului din Hotorn, productivitatea s-a majorat în medie cu 40% fără a fi alocate careva sume suplimentare – datorită facto- rilor psihologici. O înaltă apreciere a„relaţiilor umane”în producţie a dat-o Henri Fayol (America). O contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific a avut-o francezul Henri Fayol care, spre deosebire deTaylor, s-a axat mai mult pe or- ganizarea conducerii decât pe sistemele tehnice de producţie. El a propus 14 principii generale ale managementului sau organizării industriale. 1. Diviziunea muncii sau specializarea, care permite fiecărui individ să lucreze într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii competenţei şi deci a eficienţei. 2. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este controver- sată de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare. 3. Disciplina, înţeleasă ca „supunere, sârguinţă, energie şi respect” va trebui asociată totodată cu conducerea competentă şi corectă. 4. Unitate de comandă. Spre deosebire de„conducerea fundamentală” a luiTaylor, Fayol consideră că un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior. El arată că dacă acest principiu este violat, atunci „autoritatea este subminată, disciplina este primejduită, ordinea dirijată şi stabilitatea ameninţată”. Acest principiu este unul din cele mai populare, managerii fiind primii care l-au acceptat. 5. Unitate de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activitate ar trebui să aibă aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.
  16. 16. 16 Psihologie managerială 6. Subordonareainteresuluiindividualceluigeneral. Interesul organizaţiei ar trebui să fie mai presus de interesul indivizilor. 7. Remunerarea personalului este considerată de Fayol ca un motivator important şi de aceea trebuie făcută corect. 8. Centralizarea sau descentralizarea la diferite niveluri depinde de tipul organizaţiei, precum şi de calitatea personalului angajat. În organizaţiile mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de decentralizare, adică de delegare a autorităţilor luării deciziilor către nivelurile inferioare. 9. Lanţulscalar se referă la fluxul comunicaţional, care se realizează atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Există un lanţ neîntrerupt care descrie fluxul autorităţii de la nivelurile superioare spre cele inferioare. 10. Ordine. Organizarea trebuie să se bazeze pe un plan raţional, care să includă atât ordinea materială, cât şi cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eficientă a timpului şi materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi selecţie. După cum se exprimă Fayol,„un loc pentru fie- care şi flecare la locul său”. 11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii să-şi trateze subalternii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai astfel vor obţine de la ei supunerea şi loialitate. 12. Stabilireapersonalului. Fayol consideră că eficienţa poate fi obţinută prin prezenţa resurselor umane stabile, iar organizaţiile prospere tind să aibă un personal de conducere mai stabil. 13. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă stimularea membrilor să înainteze iniţiative proprii, chiar cu sacrificarea „vanităţii personale”a multor conducători. 14. Spirit de echipă. Puterea constă în unitate. Pentru a fi puternică, organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să acţioneze astfel încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai bune condiţii. Fayol a dezvoltat cele 14 principii ale managementului fără a pretinde o aplicare universală a lor. Cu toate acestea, ele au fost considerate un instrument de lucru foarte preţios pentru conducători, fiind asimilate ca principii fundamentele ale organizării. În S.U.A. anual sunt publicate peste 300 de lucrări ştiinţifice în domeniul psihologiei manageriale, în Europa – circa 150. În S.U.A., în prezent mai
  17. 17. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 17 mult de 400 de întreprinderi industriale au secţii psihologice. De exemplu, o companie americană cheltuieşte anual 250 mii de dolari pentru întreţine- rea serviciului psihologic. La 300 de muncitori în această companie există o unitate de psiholog şi sociolog. În etapa actuală, în S.U.A. în diferite ramuri activează mai mult de 200 mii de psihologi profesionişti. În ultimii ani şi în Republica Moldova se manifestă interes pentru psiho- logia managerială. De exemplu, la unele instituţii de învăţământ superior şi la cele postuniversitare (Academia de Administrare Publică de pe lângă Preşedintele Republicii Moldova, Universitatea Agrară de Stat din Moldova ş.a.) se ţin cursuri speciale în domeniul psihologiei şi sociologiei conducerii, însă marea majoritate a managerilor care sunt preocupaţi de problema în cauză dobândesc cunoştinţe în baza autoinstruirii. La acest capitol este de menţionat că ponderea cercetărilor ştiinţifice în domeniul psihologiei manageriale la noi în ţară este deocamdată destul de mică. Scopul acestei lucrări este de a servi în calitate de suport informaţional conducătorilor şi de a-i familiariza pe masteranzi cu noţiunile fundamen- tale ale psihologiei manageriale, particularităţile şi problemele psihologice ale conducerii. 1.4. Obiectivele psihologiei manageriale şi funcţiile psihologice manageriale Obiectivele psihologiei manageriale sunt: 1. Studiereaaspectelorpsihologicealeorganizăriisocietăţilorcomerciale, unităţilor de cercetare, învăţământ, sănătate centrate pe principalele funcţii. Psihologia managerială analizează caracteristicile fundamen- tale ale procesului managerial şi dimensiunea psihologică a acestora, precum şi a mijloacelor de acţiune managerială – previziunea, deci- zia, organizarea, controlul – din punct de vedere psihologic. 2. Analiza dimensiunilor personalităţii managerilor ca persoane abilitate să operaţionalizeze mijloacele manageriale, precum şi comportamen- tul, motivaţia, temperamentul, stilul de muncă, de conducere, sursele depregătire,selecţieşiperfecţionarealeacestora,abordateprinprisma ştiinţei psihologice.
  18. 18. 18 Psihologie managerială 3. Elucidarea calităţilor personalităţii managerilor, calităţi necesare acti- vităţii manageriale – competenţe şi abilităţi adecvate în scopul ela- borării profilului psihosocioprofesional al managerului. Funcţii psihologice în management: 1. Selectarea şi repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologică); Compatibilitatea psihologică – reprezintă o îmbinare a capacităţii care asigură atât bunăstarea sufletească a fiecăruia din grup, cât şi mobilitatea înaltă a muncii. 2. Crearea climatului psihologic favorabil; 3. Căutareaşiselectareacelormaiefectivemetodedeinfluenţăasupraper- soanelor, grupurilor de oameni în scopul ridicării eficienţei muncii lor. Compatibilitatea psihologică. Problemele psihologiei subalternilor Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune orga- nizaţia în desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii resurselor umane. Conducerea activităţilor de personal are rolul principal de a asigura toate posturile din structura organizaţiei cu personalul adecvat. Aplicarea principiului„omul potrivit la locul potrivit” (compatibilitate profesională) presupune cunoaşterea exigentelor fiecărui post (sau funcţiei), respectiv a cerinţelor ce trebuie satisfăcute de persoana care urmează să-l ocupe, precum şi cunoaşterea obiectivă a persoanei respective. Selectarea pro- fesională constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de muncă. Aici e nevoie de amintit despre com- patibilitatea profesională şi psihologică, care reprezintă însuşirea de a fi potrivit, corespunzător. Compatibilitatea psihologică reprezintă accepta- rea reciprocă a părţilor, fie într-o comunicare, fie într-o activitate comună, care se bazează pe asemănarea orientării valorice, a intereselor, motivelor, nevoilor şi a altor caracteristici individual-psihologice. Selectarea profesională se poate efectua pe două căi: – empirică, când nu se bazează pe criterii riguroase şi de recomandări, impresii, dar se ia în consideraţie modul de prezentare la o discuţie a can- didaţilor, aspectul fizic al acestora etc.;
  19. 19. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 19 – ştiinţifică, când se bazează pe criterii riguroase şi foloseşte mijloace de factură ştiinţifică probată, şi anume: teste, chestionare, probleme prac- tice privind capacitatea de a efectua lucrări sau operaţii specifice unei profesii. În ceea ce priveşte criteriile de bază cărora se efectuează selecţia pro- fesională, acestea reflectă calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, cerinţele psiho-fiziologice necesare ocupării unui post. Utilizarea acestor criterii asigură plasarea raţională a candidaţilor pe locurile de muncă adecvate potenţialului de care aceştia dispun. Sporirea eficacităţii conducerii sociale necesită o perfecţionare nu nu- mai a activităţii organelor de conducere sau a conducătorului, dar şi a celor conduşi. Perfecţionarea care trebuie exercitată într-un sistem dat este legată de perfecţionarea subsistemului condus, unde se reţin semnalele programului „influenţe de conducere”. În subsistemul de conducere se realizează decizii de conducere. Perfecţionarea modifică sau păstrează starea respectivă în funcţie de influenţa de conducere. Subsistemul condus reîntoarce în subsistemul de conducere informa- ţia despre modificările în interiorul ei, adică reacţionează la semnele de influenţă. Eficacitatea sistemelor sociale este determinată de activitatea factorului uman, care depinde de diferiţi factori, ce pot conduce la diferite stări psi- hice. O dispoziţie bună, încrederea în forţele proprii, asigură respectarea legilor şi regulilor faţă de societate sau de un colectiv anumit, sporesc ac- tivitatea omului. În acelaşi timp, frica necunoaşterii, neîncrederea în forţele proprii, o neînţelegere între conducător şi subaltern reduc activismul mun- citorilor. Activitatea omului depinde nu numai de posibilităţile potenţiale şi de nivelul profesionist de pregătire, dar şi de influenţa mediului social. Activitatea depinde şi de nivelul folosirii raţionale a forţelor umane, şi de posibilităţile potenţiale ale tehnicii. Colectivul, care include executanţii muncii, activitatea social-politică şi culturală, este o altă condiţie importantă de funcţionare reuşită a sub- sistemului subalternilor. Probleme psihologice ale subalternilor pot fi divizate în trei grupe: 1) probleme psihologice ale sistemului organizatorico-tehnic; 2) probleme psihologice ale executantului; 3) probleme psihologice ale colectivului.
  20. 20. 20 Psihologie managerială Oriceorganizaţiearecascopbinedefinit,omisiuneşiobiective.Membrii organizaţiei au scopuri, nevoi şi obiective proprii, care îi diferenţiază şi nu coincid întotdeauna cu cele a organizaţiei. Sarcina principală a conducerii este de a-i face pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine potenţialul propriu, pot să-şi satisfacă nevoile şi obiectivele şi să contribuie, în acelaşi timp, la realizarea obiectivelor organizaţiei. Îndeplinirea acestei funcţii, în condiţii corespunzătoare, cu realism, discernământ şi eficacitate, necesită înţelegerea de către conducător a următoarelor aspecte: – membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri (de factori de pro- ducţie, de membrii de familie, de cetăţeni etc.), care le marchează nevoile, comportamentul şi activitatea; – fiecare membru al organizaţiei este o individualitate unică, care se distinge net de cea a celorlalţi membri şi care se manifestă în potenţial, interese, atitudini, ambiţie, comportament etc., specifice numai lui; per- sonalul organizaţiei nu poate fi tratat în bloc, ca o persoană medie, ci di- ferenţiat, individualizat; – relaţiile conducător-subordonaţi trebuie să fie bazate pe principiul respectării demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul or- ganizaţiei; – fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga sa personalitate care este definită printr-o serie de caracteristici (carac- ter, temperament, cunoştinţe, abilităţi, aptitudini) şi este influenţată de o mulţime de factori ce ţin de familie, etnie, religie, politică, profesie, sindicat etc. Concluzia generală care se desprinde din toate acestea este că membrii organizaţiei reprezintă„metode”umane foarte diferite, care reflectă com- plexitatea deosebită a factorului uman cu care ne întâlnim zi de zi. De menţionat funcţia de organizare prin care conducerea unei orga- nizaţii dezvoltă structura formală ce are rolul de a integra toate resursele disponibile (umane şi tehnice) prin realizarea eficientă a obiectivelor or- ganizaţiei. Principiile de bază ale organizării sunt: – principiul coordonării, care se referă la necesitatea identificării acelor sisteme şi proceduri care să conducă la integrarea coerentă atât a resur- selor umane, cât şi a celor tehnice într-un efort concentrat de realizare a obiectivelor organizaţionale;
  21. 21. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 21 – principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea trebuie înţeleasă ca fiind datoria unui individ faţă de el însuşi, referindu-se la faptul că fiecare persoană căreia i s-a dat autoritate trebuie să recunoască că superiorul acesteia va judeca calitatea performanţei sale; – principiul unităţii de comandă se referă la necesitatea ca fiecare sub- ordonat să răspundă doar în faţa unui singur superior, în caz contrar, există şansa apariţiei unor confuzii sau chiar lipsa de acţiune; – principiul delegării presupune procesul prin care un conducător desemnează responsabilitatea, acordă autoritatea şi solicită răspunderea. Modul în care un conducător practică delegarea are consecinţe importante în vederea dezvoltării şi folosirii optime a resurselor umane ale organiza- ţiei, cât şi la facilitatea sarcinilor specifice funcţiei de conducere. Organizarea corectă şi o funcţionare mai fructuoasă a sistemului orga- nizatorico-tehnic sunt posibile dacă se iau în consideraţie particularităţile factorului uman. Problemele psihologice, ce necesită o soluţionare în aceste sisteme, care în principiu sunt următoarele: a) cerinţe psihologice faţă de sistemul „om-maşină” şi „om-sistem”. Construcţia şi exploatarea oricărei maşini sunt imposibile fără a ţine cont de posibilităţile omului de a o mânui. După datele statistice din S.U.A., numărul de accidente şi catastrofe în forţele militare aeriene care au avut loc din cauza factorului uman alcă- tuiesc circa 40% din numărul total. b) probleme psihologice ale selectării profesionale. Pregătirea profesionistă a executanţilor în funcţie de cerinţele funcţiilor pe care le vor îndeplini constituie condiţia de bază pentru implementa- rea tehnicii. De exemplu, la uzina„Cepeli”din Ungaria există un laborator psihologic modern pentru a determina aptitudinile candidaţilor. Ei sunt supuşi unor cercetări psihologice corespunzătoare. Aplicarea testelor în timpul selectării profesionale a operatorilor de calculator din Anglia a dat posibilitate de a spori productivitatea muncii cu 13%. Perfecţionarea sistemului organizatorico-tehnic este legată de ana- liza psihologică a acţiunilor de muncă şi a operaţiunilor, de mecanizare
  22. 22. 22 Psihologie managerială şi automatizare a lor, precum şi de problemele psihologice referitoare la pregătirea şi reciclarea cadrelor. Nu mai puţin importante sunt cerinţele psihologice faţă de locul de muncăalexecutantului.Întimpulanalizeimunciiofiţerilordintr-ounitates-a constatatcărandamentulmunciilorsereducecu10-15%dincauzalocurilor neamenajate adecvat, nerespectării regimului, suprasolicitării nedorite. Intensitatea mare a muncii, decurgerea ei monotonă sau dinamică, legată de o mobilitate totală a forţelor, activitatea în condiţiile deficitului de timp, nerespectarea strictă a regulilor de protecţie a muncii sunt cau- zele avariilor şi traumatismului executanţilor. Toate acestea generează un şir de probleme psihologice. Cercetarea proceselor psihice, a pregătirii psihologice a personalului şi compararea lor cu cerinţele respective ale maşinilor sau ale sistemului în întregime îi solicită acestuia o pregătire corespunzătoare. Particularităţile psihologice ale muncitorilor de diferite profesii sunt obiectul de studiu al psihologiei muncii. Psihologia managerială studiază acele cerinţe generale faţă de executanţi care determină participarea op- timă a celor conduşi în subsistemul lor. Pentru executarea cu succes a funcţiilor sunt necesare următoarele calităţi: motivaţia muncii; atitudinea creativă faţă de muncă şi faţă de pro- prietate; cunoştinţe şi priceperi generale şi tehnice; competitivitatea şi măiestrie profesională; disciplină conştientă şi autodisciplină; o concurenţă sănătoasă; o organizare reuşită a lucrului; participarea la dirijarea procesu- lui de muncă; experienţă personală şi colectivă. 1.5. Legităţile psihologice generale aplicate în management Se cunosc următoarele legităţi psihologice generale aplicate în mana- gement: 1. Legea reacţiei nedeterminate la influenţele externe; 2. Legea cunoaşterii neadecvate a omului de câtre om; 3. Legea autoaprecierii neadecvate; 4. Legea descompunerii informaţiei; 5. Legea lui Yeerrik şi Dotson; 6. Legea autoconservării;
  23. 23. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 23 7. Legea compensării. 1. Legea reacţiei nedeterminate la influenţele externe Conform acestei legi, percepţia unor oameni este influenţată mereu de către factorii externi, de către structura personalităţii fiecărui om. Dacă cineva nu execută indicaţiile noastre, suntem tentaţi a-l carac- teriza negativ, în loc să analizăm cum a fost dată indicaţia şi dacă noi înşine suntem în stare să pornim „maşina” complicată a structurii psi- hologice umane. Totodată, unul şi acelaşi om în diferite situaţii poate acţiona în mod diferit, fiind influenţat de condiţiile existente ale me- diului extern. 2. Legea cunoaşterii neadecvate a omului de către om Această lege mai este numită şi legea lui Wilsson. Reflectarea neadec- vată a unor persoane constă în faptul că fiecare om este blocat de multe mecanisme de apărare. În afară de aceasta, structura umană e destul de complexă şi multilaterală. Totodată, omul nu este deseori gata să se„des- chidă”, să se prezinte sincer, expunându-şi esenţa. E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de apărare a personalităţii: – sfera datelor biografice; – trăsăturile intelectuale; – orientările personale; – motivele activităţii; – atitudinile şi relaţiile personale cu unii oameni; – aspectele intime ale vieţii; – nivelul aspiraţiilor; – atitudine faţă de lume; – atitudine faţă de unele evenimente; – sfera emoţională şi volitivă. 3. Legea autoaprecierii neadecvate Această lege se numeşte legea lui Ţigarelli. Ea afirmă că autoapre- cierea este direct proporţională cu elementele gnostice (procese psi- hice de cunoaştere) şi invers proporţională cu mecanismul de apărare. Autoaprecierea neadecvată este atunci când autopercepţia este mărită sau micşorată. Cel cu autopercepţia mică tinde să aibă un om puternic lângă sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de apărare.
  24. 24. 24 Psihologie managerială Persoanele cu autoapreciere mărită percep pozitiv lumea şi nu pot admite insuccesul. Fără o autoapraciere înaltă, nu poţi fi conducător, cu condiţia ca ea să fie adecvată. 4. Legea descompunerii informaţiei Mai poate fi numită această lege şi„telefon stricat”şi presupune dena- turarea şi sărăcirea informaţiei în procesul transmiterii de la o persoană la alta. 5. Legea lui Yeerrik şi Dotson Această lege afirmă dependenţa productivităţii activităţii de intensi- tatea motivaţiei. Cu cât activitatea e mai simplă, cu atât e mai puternică motivaţia exterioară şi cu cât activitatea e mai complicată, cu atât ea poate fi mai productivă doar în prezenţa motivaţiei interioare. Un caz particular se referă şi la stimulenţii materiali (bani): când se plăteşte prea mult, pro- ductivitatea scade. Experimental s-a dovedit că mărimea salariului duce la creşterea productivităţii numai până la un moment dat, după aceasta în caz dacă nu formăm altă motivaţie (responsabilitate, datorie, sentimentul de onoare etc.), persoana nu se mai gândeşte la urmări, o interesează numai cum ar putea face bani, astfel productivitatea scade. Ei au introdus noţiunea de motivaţie optimă. Pentru a atinge motivaţia optimă e nece- sar de sumat energia mai multor motive şi pe măsură ce unele motive se epuizează, de actualizat alte motive. Mecanismul constă în următoarele: alte necesităţi apar când sunt sa- tisfăcute necesităţile anterioare şi depind de modul în care ele au fost satisfăcute. 6. Legea autoconservării presupune că creierul se deconectează ime- diat ce omul nimereşte în condiţii care ameninţă demnitatea şi autores- pectul personal. Watson, autorul acestei legi, susţine că din moment ce persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el nu mai lucrează con- structiv, el trece la apărare. Experiment: La 100 de persoane li s-a propus să discute o problemă pe o anumită temă. Aceste persoane au fost chemate să expună gânduri originale, privind soluţionarea problemei. La prima propunere s-a reacţio- nat cu batjocură (Stai jos! Ce spui?). După aceasta numai trei persoane au lucrat la nivelul mediu, ceilalţi au trecut la autoapărare (se gândeau cum să nu spună ceva ieşit din comun).
  25. 25. Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 25 Managerul cu autoapreciere scăzută va fi un dictator (să-i apese ca să se ridice). Şi invers cei cu autpapreciere mărită va fi veninos, răutăcios. 7. Legea compensării Nu există manager perfect în toate. Dacă e un bun organizator, nu este creativ, dacă judecă profund, atunci este încet etc., astfel unele neajunsuri sunt compensate prin alte calităţi pozitive. Dacă dorim ca o careva activi- tate să se întărească ea trebuie să fie însoţită de emoţii pozitive. Subalternii depind de manager, tot aşa şi managerul depinde de subalterni.
  26. 26. 26 Psihologie managerială 2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice 2.2. Particularităţile lucrului managerului 2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială 2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului în sănătate publică 2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager 2.6. Rolul mentorului în procesul de formare şi afirmare a personalităţii managerului 2.1. Caracteristici şi implicaţii psihologice Dubla profesionalizare (manager şi specialist) Prin dubla profesionalizare se înţelege dobândirea, odată cu numirea sau alegerea într-o funcţie managerială, a unei a doua profesiuni, cea de manager, pe lângă specialitatea de bază (medic). Acordarea statutului de manager şi profesionalizarea muncii manage- riale se sprijină pe câteva argumente: a) Procesul managerial presupune desfăşurarea unor activităţi, exerci- tarea unor atribuţii şi asumarea unor responsabilităţi specifice pe care nu le întâlnim în cazul altor profesiuni. Activitatea managerială constituie deci un domeniu de preocupări foarte bine conturat şi individualizat, ce nu se suprapune altor domenii profesionale. b) Procesulmanagerialadepăşitfazaartizanală,bazatăpetradiţiişipractică, astăzi realizându-se pe baze ştiinţifice, cu ajutorul unor metode moderne. c) Managerul are un statut social şi juridic bine definit, ce prevede o serie de drepturi şi obligaţii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesionişti. Influenţa directă şi permanentă a fenomenelor politice (la nivel ma- croeconomic) şi economice (la nivel microeconomic) asupra activi- tăţii manageriale, aceasta dovedindu-se astfel ca cea mai dinamică formă de activitate socială (este influenţată direct şi indirect de trans- formările politice şi economice). Modul de dobândire a acestei profesiuni. Capitolul 2 Profesiunea de manager
  27. 27. Capitolul 2. Profesiunea de manager 27 Dacă celelalte profesii constituie opţiunea personală a subiectului, atunci profesiunea de manager presupune un mecanism specializat de cunoaştere, selectare, pregătire şi promovare în funcţii de conducere. Deci, chiar în situaţia unei intenţii personale de a deveni manager, dorinţele celui în cauză pot deveni realităţi numai pe baza hotărârii altora. Durata profesiei manageriale este limitată în timp, spre deosebire de alte specializări. Sunt foarte rare cazurile când o persoană este numită în funcţie managerială imediat după absolvire şi ocupă ne- întrerupt diferite funcţii de conducere până la pensionare. Modul de însuşire a profesiei de manager debutează adesea prin practicarea ei şi abia ulterior cei în cauză participă la pregătire, per- fecţionare sau specializare. Există instituţii de învăţământ care pre- gătesc manageri, însă este puţin probabil că imediat după absolvire tinerilor să li se încredinţeze posturi cu responsabilităţi sporite (şef de secţie sau de spital), din lipsa experienţei. Deci aceste particularităţi conturează mai bine specificitatea profesiunii de manager. În analiza relaţiei dintre activitatea managerială şi specialitatea de bază nu se poate neglija rolul acesteia din urmă. În primul rând, procesul ma- nagerial nu se realizează niciodată în mod abstract, întreaga metodologie managerială trebuie folosită într-un domeniu concret de activitate. De exemplu, etapele de elaborare a deciziilor pot fi respectate în măsura cu- noaşterii domeniului faţă de care iau hotărâri sau un control competent trebuie să se bazeze pe cunoaşterea activităţilor evaluate. În al doilea rând, managerii mai îndeplinesc şi roluri exterioare, cum ar fi cel de reprezen- tare, iar în relaţiile de colaborare cu alte instituţii similare se abordează probleme profesionale specifice domeniului condus (medicale) şi nu pro- bleme manageriale. În afară de aceasta colaboratorii şi subalternii se aş- teaptă ca şeful lor să fie explicit în sarcinile pe care le trasează, să-i sprijine atunci când întâmpină dificultăţi, iar aceasta este posibil doar în cazul competenţei profesionale. Desigur, nu trebuie omise nici calităţile şi abilităţile manageriale. De exemplu, un bun specialist care nu întruneşte calităţi de dirijare, se ocupă cu probleme profesionale, intervenind în amănunte de natură să perturbe activitatea executanţilor, iar alte probleme specifice muncii manageriale sunt lăsate pe plan secundar.
  28. 28. 28 Psihologie managerială Măsura în care sunt necesare cunoştinţe de specialitate şi cunoştinţe în domeniul managementului depinde şi de treapta ierarhică. Atunci când şeful este mai aproape de nivelul de execuţie, trebuie să predomine cu- noştinţele profesionale şi priceperea de a lucra cu oamenii. Dacă nu au competenţă profesională nu vor dobândi nici autoritatea necesară. Iar un top manager poate fi un mare specialist, dar, în primul rând, trebuie să cunoască teoriile şi metodele moderne de dirijare. Este cunoscut faptul că deciziile au un caracter de mai mare generalitate când sunt adoptate la niveluri ierarhice mai înalte. Atunci când se încalcă această regulă şi se elaborează reglementări foarte amănunţite la niveluri ierarhice superioare, aceasta intră uneori în conflict cu activitatea practică a executanţilor, care este mai bogată. Multitudinea răspunderilor Indiferent de treapta ierarhică pe care se află, managerii au cel puţin trei răspunderi majore: profesională, juridică şi morală. 1. Responsabilitatea profesională revine managerului în calitatea sa de specialist, care trebuie să asigure realizarea obiectivelor instituţiei. Responsabilităţile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg decât cele ale personalului executiv. 2. Responsabilitatea juridicădecurge din necesitatea realizării procesu- lui managerial prin respectarea legislaţiei existente în domeniul condus. Managerul răspunde atât de munca sa, de modul cum conduce, cât şi de tot ce se întâmplă în instituţia coordonată, indiferent dacă a ştiut, a fost implicat direct sau nu în anumite abateri. Bineînţeles, răspunderea pentru munca altora este mult mai dificilă decât pentru propria muncă. 3. Responsabilităţile morale sunt determinate de statutul şi rolul său în realizarea cerinţelor managementului resurselor umane; şi au cel puţin aceeaşi greutate ca şi răspunderea juridică, chiar dacă nu sunt reglemen- tate prin nimic şi ţin de propria conştiinţă a managerului. Deseori răs- punderea morală depăşeşte sfera profesională, afectând viaţa pesonală a oamenilor în afara procesului de muncă. Interdependenţa responsabilităţilor manageriale se constată şi prin aceea că neasumarea la timp a unor răspunderi morale poate să ducă uneori la abateri sancţionate juridic. Dacă un manager, prin stilul său
  29. 29. Capitolul 2. Profesiunea de manager 29 îngăduitor de muncă trece cu vederea unele abateri mărunte ale sub- alternilor, atunci se poate crea o amosferă de indiferenţă şi neglijenţă, ce ulterior pot fi sancţionate penal. Situaţii care ar fi fost posibil de evi- tat în cazul asumării la timp de către manager a unor responsabilităţi morale. Din punct de vedere psihologic, responsabilităţile manageriale consti- tuie un element stresant care, supraadăugându-se activităţii manageriale cotidiene, grăbeşte instalarea fenomenului de surmenaj. Grijile ce îl în- soţesc permanent pe manager constituie elementul principal al stării de alertă, ea însăşi foarte obositoare. Numai datorită acestor griji, fără a mai ţine cont de munca pe care aceştia o desfăşoară, activitatea managerială poate fi considerată o muncă grea. Autoritatea Valoarea psihologică a autorităţii managerilor constă în efectul convin- gător şi dinamizator (mobilizator) pe care îl imprimă deciziilor acestuia. Hotărârile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, înţelese, acceptate şi îndeplinite fără rezerve de colaboratori şi subalternii lui. Autoritatea este acordată, în mod obiectiv, de către statutul oficial ce-i acordă managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ indepen- dent de calităţile persoanei şi din acest motiv nu este suficient pentru o autoritate reală. Această pseudoautoritate îmbracă diferite forme: Autoritatea lipsită de responsabilitate (atunci când managerii îşi jus- tifică deciziile prin recomandările primite de sus) Autoritatea lipsită de obiectivitate (atunci managerii se conduc de criterii subiective în repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promova- rea angajaţilor etc.) Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comandă, ton ridi- cat, atitudine distantă faţă de oameni). Acest comportament reflectă tocmai o lipsă de autoritate. Toate aceste deformări ale autorităţii au aceleaşi consecinţe: înrăutăţi- rea climatului psihosocial de muncă, apariţia unor stări de tensiune, agi- taţie, apatie, desconsiderarea managerului ş.a. Cu alte cuvinte autoritatea formală determină antiautoritate, care, prin consecinţele sale nefavorabile,
  30. 30. 30 Psihologie managerială influenţează negativ randamentul oamenilor în muncă, scade eficienţa economică a organizaţiei. Manifestarea adevăratei autorităţi presupune şi contribuţia factorului subiectiv, constituit din pregătirea, experienţa şi calităţile psihologice ale managerului, principalele elemente ale profilului psihosocioprofesional al managerului. Problema autorităţii se află în legătură cu principiul delegării compe- tenţelor. Noţiunea de competenţă are două accepţiuni: în sens juridic re- prezintă o sumă de atribuţii şi în sens psihologic – este o caracteristică intrinsecă a persoanei (calităţi personale) ce nu poate fi delegată. Deci în accepţiune psihologică, spre deosebire de cea juridică (când se poate acorda şi autoritatea necesară exercitării atribuţiilor), nici autoritatea nu poate fi delegată. Atunci când managerul intenţionează să delege din unele atribuţii ale sale, el trebuie să aleagă pe acei colaboratori sau sub- alterni care, prin calităţile lor personale, au competenţa necesară şi deci şi autoritatea exercitării atribuţiilor delegate. În caz contrar, delegarea va fi un act formal. Autoritatea managerilor este influenţată, în bună măsură, de stilul de muncă managerial adoptat. 2.2. Particularităţile lucrului managerului Colectivul ca unitate, ca o comunitate de oameni îşi păstrează inte- gritatea nu numai în virtutea existenţei unui scop comun, dar şi datorită prezenţei unei conduceri care asigură coordonarea acţiunilor. În această calitate se exprimă influenţa personalităţii asupra colectivului. Conducătorul numit sau ales îndeplineşte un şir de funcţii: a) înaintează, formulează scopurile, contribuie la introducerea lor în conştiinţa fiecărui membru al colectivului; b) stimulează activitatea, în acest scop având la dispoziţie mijloace materiale şi nemateriale; d) controlează desfăşurarea şi ducerea la bun sfârşit a acţiunii colec- tive; e) realizează funcţii educative; f) stabileşte şi menţine legătura cu alte colective, precum şi conducători de treaptă mai înaltă.
  31. 31. Capitolul 2. Profesiunea de manager 31 Esenţial ni se pare că în această nouă conjunctură socială mai impor- tant decât cunoştinţele de strictă specialitate este nevoie de oameni care pot îmbrăţişa un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coordonare, ce sesizează posibilităţi noi, care sunt capabili să obţină rezultate de la alţi oameni. Semnificativă este prestaţia şi evoluţia unui specialist care a lucrat la o firmă de consulting în domeniul managementului la începutul anilor ’70, ca după câţiva ani să devină pentru 5 ani vicepreşedinte executiv al unei companii de utilaje şi după o perioadă de alţi trei ani să fie invitat la postul de vicepreşedinte la o companie financiară. Aşadar, fără să aibă o pregătire de strictă specialitate pentru toate aceste domenii, calităţile sale de conducător bun l-au făcut apt să asigure realizarea unui produs comun tuturor celorlalte companii – banul. Acest exemplu ne demonstrează că în economia de piaţă, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de condu- cere devin tot mai asemănătoare de la o ramură de activitate la alta. Munca conducătorului se aseamănă cu cea a muncitorului sau func- ţionarului, ea implică consum de energie fizică şi mintală. Dar deoarece activitatea executivă nu este tipică pentru munca conducătorului, munca sa nu este apreciată după faptul ce poate el concret executa, dar după modul cum poate organiza lucrul, încât subalternii să lucreze mai calitativ şi mai eficient. În aprecierea conducătorului rolul determinat îl joacă anume posibili- tatea de a organiza şi integra activitatea de muncă. Un fapt este însă cert şi el trebuie să ţină seama fiecare manager: nici una din funcţiile pe care le deţine un individ nu este veşnică. Toate func- ţiile, fie ele oricât de înalte, sunt efemere. Funcţia supremă a unui individ este cea de OM, pe care este chemat s-o onoreze la cel mai înalt nivel. Prin prisma acestei funcţii indivizii sunt apreciaţi şi evaluaţi atât de cei pe care îi coordonează, cât şi de cei pe care-i slujesc, de cei cu care vin în contact zi de zi. De aceea, oricare dintre calităţile pe care le dobândeşte individul de-a lungul vieţii, calităţi care devin evidente în eficienţa activităţii lui nemijlocite, sunt privite întotdeauna şi prin natura lor umană. Iată de ce funcţionarul, înainte de toate, trebuie să dea dovadă, în întreaga sa acti- vitate, în comportamentul său cotidian, că este capabil de înţelegere, de dăruire, de bunăvoinţă şi de umanism.
  32. 32. 32 Psihologie managerială Lucrul de conducător se apreciază după rezultatele obţinute de conec- tivul de muncă. Un conducător bun acţionează pozitiv asupra muncii co- lectivului, iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare a fiecărui membru în parte, precum şi a colectivului. După esenţa sa, lucrul conducătorului se egalează cu munca lucrătorilor de creaţie. Oricât de perfecte ar fi legăturile unor elemente ale sistemului de pro- ducţie, întotdeauna vor exista probleme a căror soluţionare va depinde de conducător. Această activitate include: analiza condiţiilor în care activează colectivul condus, autoaprecierea activităţii de conducere şi elaborarea strategiilor noi. Conducătorul trebuie să studieze procesele tehnologice, economice şi sociale etc. pe care le dirijează. El va analiza rezultatele lucru- lui efectuat pentru a constata acţiunea diferiţilor factori asupra decurgerii acestor procese. Analiza diferitelor activităţi de muncă trebuie folosită pentru a sugera unele legităţi pe baza cărora elaborează concluzii prac- tice. În continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfăşurare ulterioară a activităţii de conducere. Dacă bugetul de timp pentru procesul creativ al savanţilor este deter- minat de însuşi savantul, atunci pentru conducători acest proces, de obicei, decurge în limitele deficitului de timp. Un rol deosebit în activitatea instituţiei îi revine colectivului de condu- cere, echipei manageriale, care îşi are particularităţile sale social-psiholo- gice. Aceste particularităţi determină rolul colectivului de administrare so- cială sau, mai corect, rolul lui în sistemul social corespunzător. Colectivul de conducere. Colectivul de conducere (administraţia) este o parte a co- lectivului de muncă. Colectivul de conducere se caracterizează printr-o viziune comună asu- pra problemelor globale, însă la etapele elaborării acestei viziuni de multe ori au loc confruntări de păreri, opinii, idei, ceea ce e şi normal în timpul luării unei decizii optime. Pentru colectivele de conducere este caracteristică convingerea co- lectivă. Fiecare membru al acestui colectiv trebuie să respecte disciplina necesară. El nu numai că se supune majorităţii, dar şi nu-şi poate arăta dezacordul subalternilor săi, pentru a nu influenţa negativ asupra lor. În cazul când un membru al colectivului de conducere este ferm convins că decizia colectivă nu corespunde adevărului, el trebuie să folosească insis-
  33. 33. Capitolul 2. Profesiunea de manager 33 tent toate formele şi mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilalţi membri ai colectivului. Colectivul de conducere se caracterizează de asemenea printr-o voinţă colectivă. Ea se manifestă în pregătirea pentru a acţiona în comun. Orientarea volitivă a colectivului de conducere se apreciază prin calităţile lui volitive în timpul realizării scopului colectiv. Este important ca în colec- tivul de conducere să concureze persoanele cu diferite temperamente, dar e necesar să predomine colerici (personalităţi puternice). Activitatea colectivului nu poate fi concepută fără„disciplină şi răspun- dere”. Disciplina este rezultatul tuturor influenţelor educaţionale asupra personalităţii, incluzând procesul de instruire, procesul de confruntări, conflicte şi soluţionarea lor în colectiv. Pentru menţinerea disciplinei, sporirea productivităţii muncii şi creş- terea climatului psihologic favorabil, conducătorul trebuie să cunoască relaţii interpersonale din colectiv. Cercetările psihologice au demonstrat că productivitatea muncii sporeşte considerabil dacă locurile de muncă sunt completate cu persoane care doresc să activeze împreună. Pentru a repar- tiza reuşit cadrele la locurile de muncă, este folosită pe larg sociometria. Elaborarea teoriei colectivului, adică cercetarea structurii şi dezvoltă- rii relaţiilor în cadrul lui, a fost mai demult în centrul atenţiei savanţilor. În prezent, în legătură cu cercetările intense în domeniul psihologiei so- ciale, savanţii fac încercări de a pătrunde pe cale experimentală în sensul legităţii formării şi autoconsolidării grupelor şi colectivelor, de a reliefa forţele superficiale şi cele de profunzime care cimentează colectivului, de a clarifica relaţiile ce se formează în colectiv şi cauzele care generează. LucrărilesavanţilorA.M.Lutoşkin,A.V.Petrovski,P.A.Proşeţki,L. I. Umanski, V. I. Galuzinski şi ale altor psihologi sunt orientate spre realizarea anume acestor sarcini. Deoarece colectivul este un grup de oameni, lui îi sunt caracteristice particularităţile grupului de oameni. Colectivul însă are şi însuşiri pe care grupul nu le posedă. De aceea putem considera că orice colectiv este un grup, însă nu orice grup este un colectiv. Grupul formal sau informal se poate transforma în colectiv dacă el capătă particularităţile acestuia. Cea mai indispensabilă trăsătură a colectivului – importanţa socială a scopuri- lor şi sarcinilor – rămâne neclintită. Dacă această trăsătură lipseşte, grupul nu se poate numi colectiv.
  34. 34. 34 Psihologie managerială Membrului colectivului îi este caracteristic colectivismul – solidaritatea în păreri, aprecieri, fapte. El se manifestă sub formă de emoţii, de poziţie subiectivă a personalităţii. Colectivismul presupune priceperea de a se supune hotărârilor comune, de a avea grijă de cinstea şi succesele colec- tivului. Practica deseori înaintează faţă de conducător o dilemă: sau să im- plementeze ceva nou sau să stopeze dezvoltarea sistemului pe care îl conduce, şi atunci va trebui să cedeze. Fără a pretinde la o caracteristică definită de lucrul creativ al conducă- torului, ne vom referi la câteva particularităţi. Procesul creativ începe cu determinarea problemelor globale care ur- mează a fi soluţionate. Etapa a doua a acestui proces este selectarea me- todelor optime de soluţionare din gama variantelor posibile. Etapa a treia o constituie luarea deciziilor şi elaborarea programului de realizare. Ultima etapă constă în verificarea în practică a eficacităţii deciziei luate. Pentru o activitate fructuoasă a conducătorului, în unele momente ale acestui proces creativ e necesară o înaltă activitate mintală. În activitatea sa conducătorul trebuie să se bazeze pe metode ştiinţifice de conducere, dezvoltându-şi permanent aspectul creativ al muncii sale. Institutul de Cercetare şi Apreciere a Personalităţii de pe lângă Universitatea din California (Bereli) a efectuat cercetări asupra determină- rii calităţii productive ale personalităţii. S-a determinat că personalităţile cu calităţi creative se evidenţiază prin capacităţi mintale mai mari, prin dorinţa de a experimenta şi a acumula o experienţă înaintată, printr-o gândire flexibilă şi independentă, printr-o energie creatoare înaltă, prin capacitatea de a-şi concentra eforturile intelectuale pentru a soluţiona probleme tot mai dificile. Psihologul C. C. Platonov accentua calităţile specifice unui savant: pre- dispoziţia pentru analiză şi sinteză, posibilitatea de a separa esenţialul de neesenţial, capacitatea de a gândi dialectic. Personalităţile de creaţie se caracterizează printr-o memorie operativă şi plastică, pe când la conducători predomină memoria operativă şi cea verbală. De obicei personalităţile de creaţie nu sunt predispuse pentru conformism. Tot ce s-a accentuat pentru lucrătorii de creaţie se referă şi la persona- litatea conducătorului.
  35. 35. Capitolul 2. Profesiunea de manager 35 În procesul activităţii manageriale conducătorul apare ca o persoană preocupată şi de lucrul educativ, exercită o influenţă deosebită asupra subalternilor. Esenţial în activitatea conducătorului este lucrul cu oa- menii. În procesul soluţionării problemelor de conducere el trebuie să poată dirija şi da indicaţii colaboratorilor săi. Influenţând asupra lor, le ajută a se forma ca personalităţi. Activitatea de conducător reprezintă un proces continuu de influenţă a conducătorului în direcţia desfăşurării executantului. Un vestit pedagog american John G. Hibben, fost preşedinte al Universităţii din Princeton (S.U.A.), afirma cu deplin temei că„a educa un om înseamnă a-l impune să facă faţă oricărei situaţii”, iar un alt cunoscut savant, Herbert Spencer, spunea: – Reţineţi, vă rog! –„Marele scop al edu- caţiei nu este ştiinţa, ci acţiunea”. De aici desprindem principala calitate pe care trebuie să o posede conducătorul, aceea de a fi nu numai temeinic educat şi informat, deci competent, ci şi de a acţiona, de a-i determina pe colaboratori să acţioneze, la rândul lor, cu profesionalism şi eficienţă, pentru executarea cu solicitudine şi cât mai operativ, prin respectarea normelor legale, a sarcinilor puse. Cu cât calitatea conducătorului este mai înaltă, cu atât mai majoră e şi posibilitatea de a ridica calificarea colaboratorilor săi, şi invers, un condu- cător necalificat stopează dezvoltarea colaboratorilor săi şi reduce eficaci- tatea activităţii de conducere. Conducătorul nu numai organizează, dar şi orientează, formează lucrătorii în funcţie de cerinţele sistemului condus. Conducătorul influenţează asupra comportamentului executantului şi în relaţiile în afara serviciului, reglează, aplanează situaţiile de conflict. Deoarece conducătorul lucrează cu oamenii, el trebuie să urmeze prin- cipiul pedagogic al abordării individuale. Acest principiu ia în consideraţie particularităţile de vârstă, sex, psihologice ale personalităţii – condiţie ne- cesară pentru o activitate mai fructuoasă. Fără respectarea acestui princi- piu este imposibil de a construi acea punte care îl apropie pe conducător de subaltern. Cunoştinţele şi comportamentul conducătorului influenţează, într-o măsură oarecare, asupra psihologiei executanţilor. Fiecare cuvânt, fiecare acţiune a conducătorului este apreciată critic de către colaboratori şi prin canale neoficiale de informare sunt răspândite în tot colectivul, uneori însă şi în afara lui.
  36. 36. 36 Psihologie managerială Cunoscutul filozof Emerson zicea:„Orice om pe care-l întâlnesc îmi este superior într-un fel oarecare. De aceea învăţ de la dânsul”. Se pare că ob- servaţia acestuia este pe deplin valabilă pentru fiecare dintre noi. Dacă chibzuim puţin, ne dăm seama că, într-adevăr, de la oricine avem câte ceva de învăţat, aşa cum şi alţii au de învăţat de la noi. Măiestria noastră constă în a şti să selectăm ceea ce ne este de folos. Nupoateficonsideratpedagogacelconducătorcarenu-şiiubeştesubal- ternii, care nu cunoaşte capacităţile lor, nu se bucură de succesele lor sau nu se îngrijorează pentru insuccesele lor ca pentru cele proprii. Conducătorul apreciază lucrul îndeplinit de subalterni, permanent ia decizii, stimulează şi pedepseşte, îndeplineşte sau respinge unele cerinţe ale executanţilor etc. Toate acestea sunt legate de autoaprecierea care o face fiecare colaborator. Dezacorduldintreapreciereaconducătoruluişiautoapreciereaexecutantu- lui poate servi ca un motiv de apariţie a situaţiilor de conflict. Conducătorul, părăsind locul de lucru, continuă şi acasă să aprecieze lucrul şi conduita subalternilor săi, precum şi activitatea sa proprie. El se pregăteşte pentru şedinţe, întâlniri. Toate acestea sunt nişte sarcini supli- mentare, care acţionează asupra psihicului, provocând o suprasolicitare nervoasă, care continuă şi după ziua de lucru. Despre cele mai eficace forme de corecţie socială – încurajarea şi pe- deapsa – savantul polonez Z. Petroşinschi scria:„Se întâlnesc conducători care subapreciază necesitatea de a recunoaşte meritele subalternilor şi vorbesc numai despre neajunsuri, ceea ce nu creează o atmosferă agrea- bilă. Despre conducător se face o impresie că este veşnic nemulţumit, iar la toate observaţiile critice ale acestuia se reacţionează în felul următor: „Nimeni nu-i poate intra în voie”. Pedagogul francez F. Fenelon (1651-1715) a apreciat mult încuraja- rea. Încurajarea trebuie folosită la locul ei, dar fără a face abuz de ea. În practica de conducere câteodată sunt admise unele erori în aprecierea colaboratorului. Sunt cazuri când o persoană, care a meritat încurajarea şi stima, este plasată printre fruntaşi, conducătorul continuând s-o laude şi s-o stimuleze (uneori mulţi ani la rând) chiar şi atunci când ea nu merită. Aceasta se face din inerţie. Un proverb popular spune:„O laudă nemeritată e mai periculoasă decât un rău”. Ea dăunează nu numai persoanei, dar şi colectivului, autorităţii conducătorului, încurajarea trebuie să se bazeze pe rezultatele concrete.
  37. 37. Capitolul 2. Profesiunea de manager 37 Mulţi conducători cu experienţă pot folosi reuşit şi pedeapsa. Ei încep convorbirea cu persoana care a încălcat disciplina muncii cu o apreciere pozitivă a calităţilor acesteia şi o apreciere justă a meritelor din trecut. Astfel conducătorul dă de înţeles că el apreciază corect toate calită- ţile şi meritele subalternilor. Numai după aceasta se va trece la analiza încălcării. De fiecare dată când indivizii se adună în grup, se observă imediat cum încep să se manifeste ca o mulţime care se metamorfozează. Grupuri şi mase trăiesc sub imperiul emoţiilor puternice, al mişcărilor afective (emo- ţionale) extreme; aceasta se manifestă cu atât mai mult cu cât le lipsesc aptitudini intelectuale suficiente (raţiunea) pentru a-şi stăpâni afectivi- tatea. Un individ, făcând parte dintr-o mulţime, îşi vede personalitatea profund modificată în acest sens. El devine un altul fără să-şi dea seama întotdeauna de acesta. Prin„eu”-l său vorbeşte un„noi”. Fenomenul responsabil pentru o astfel de metamorfoză atât de extraor- dinară este sugestia sau influenţa. Este vorba de un fel de dominare asupra conştiinţei, un ordin sau o comunicare reuşeşte să impună cu forţa o idee, o emoţie, o acţiune. Indivizii au iluzia că decid ei înşişi, fără să-şi dea seama că au fost influenţaţi sau sugestionaţi. Freud a sesizat foarte bine specificul acestui fenomen:„mi-aş permite să avansez părerea că ceea ce distinge sugestia de celelalte feluri de in- fluenţă psihică, de exemplu, darea unui ordin sau a unei informaţii, a unor instrucţiuni, este că în cazul sugestiei se suscită (apare în creierul unei alte persoane) o idee, a cărei origine nu este examinată (ca fiind străină) şi care este acceptată exact ca şi cum s-ar şi format în mod spontan în acest creier”. Pe plan colectiv, sugestia este acelaşi lucru ca nevroza pe plan indivi- dual. Ambele presupun: – deturnarea gândirii logice, chiar evitarea ei şi preferinţa pentru o gândire nonlogică; – o sciziune (ruptură) a individului între partea raţională şi cea iraţio- nală, între viaţa interioară şi cea exterioară. În ambele cazuri se observă o pierdere a raportului cu realitatea şi în- crederii în sine. În consecinţă, individul se supune întru totul autorităţii grupului sau acelui care-l conduce şi este docil (supus la ordinele celui care îl sugestionează). Pericolul e că individul se află în dezacord cu sine însuşi,
  38. 38. 38 Psihologie managerială în război care îi aţâţă„eu”-l social şi până la urmă individul se răscoală îm- potriva celui care-l sugestionează. Sunt trei mecanisme de influenţare a altor persoane la nivelul inconştient: 1) sugestia, de care s-a vorbit mai sus, care asigură însuşirea mecanică, necritică a unei idei; 2) contaminarea, care asigură transmiterea la nivelul inconştient a unui sentiment; 3) imitarea, care este împrumutul necritic (o copiere) a unui compor- tament. Aceste trei mecanisme de influenţare se folosesc în domeniul reclamei, în mass-media, în obiceiuri şi tradiţii, în medicină, în psihologie şi în con- ducere. De menţionat că foarte mult depinde de persoana care foloseşte aceste mecanisme de influenţare, deoarece inconştientul este un tărâm unde cel mai puţin a„umblat”omul. Consecinţele unor astfel de influenţe nu întotdeauna sunt previzibile. 2.3. Tipuri manageriale şi stilistica managerială Au existat mai multe încercări de tipologizare a managerilor. Una dintre ele este teoria tridimensională a conducerii (după Reddin), bazată pe 3 caracteristici esenţiale ale muncii de conducere: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte şi preocuparea pentru randament. Vendrov împarte cadrele de conducere, după intensitatea muncii de- puse, în 3 categorii: conducători care fac totul singuri; conducători care nu fac nimic şi cadre de conducere care fac numai ceea ce trebuie. Tot el clasifică după modul de adoptare a deciziilor: conducători care hotărăsc totul singuri şi apoi comunică subalterni- lor deciziile luate, solicitându-le observaţii care sunt tardive odată ce decizia a fost deja luată; conducători care se sfătuiesc cu colaboratorii şi subalternii lor înainte de a lua decizii şi
  39. 39. Capitolul 2. Profesiunea de manager 39 conducători care hotărăsc singuri, fără a se consulta cu colaboratorii nici înainte nici după adoptarea deciziei. Alte tipologii ale conducătorilor: birocraţi; experţi; tehnocraţi; realizatori. Din punct de vedere al atribuţiilor, conducătorii pot fi separaţi în ur- mătoarele zone: de planificare; de apreciere; de conducere a tratativelor; de programare; de coordonare; de interpretare; de inspectare; de recrutare şi numire de personal; de efectuare de expertize; de publicitate; de stabilire a procedeelor de penetrare pe piaţă; de conducere a cercetărilor; de dirijare a domeniului tehnic; de acordare a perfecţionării profesionale. Mai răspândită este clasificarea managerilor în: autocraţi, o variantă a acestui tip este autocratul camuflat; democraţi; neutri sau indiferenţi. Cauzele care pot duce la conturarea unui tip de manager autocrat: – trăsăturile caracterologice negative: brutalitate, îngâmfare, subesti- marea subalternilor ş.a.; – ideea greşită că disciplina poate fi instaurată şi menţinută numai printr-un comportament autoritar; – comoditatea, pentru că este mult mai uşor să dai ordine, să te com- porţi autoritar, decât să explici şi să convingi; – lipsa de experienţă şi calităţi de conducere;
  40. 40. 40 Psihologie managerială – copierea comportamentului şefilor ierarhic-superiori (mentalitate depăşită, destul de răspândită); Consecinţele unei conduceri autocrate: – reacţia de apărare din partea subordonaţilor, care se manifestă prin tendinţa de dezinformare a şefului. Adesea cei din subordine îi as- cund realitatea pentru a nu-şi crea dificultăţi, ceea ce este o reacţie explicabilă din punct de vedere psihologic; – crearea unui climat psihosocial de tensiune, apariţia unor stări con- flictuale sau a pasivităţii din partea subalternilor. Faţă de un aseme- nea manager oamenii nu manifestă stimă şi respect, ci teamă. Dificultăţile ce pot apărea în activitatea tipului democrat de manager: – tendinţa alunecării pe panta îngăduinţei. Din dorinţa de a nu fi prea rigid, acesta acceptă să fie mai puţin exigent cu lipsurile oamenilor; – unii colaboratori sau subalterni pot fi insensibili la metode manage- riale democratice, considerând un asemenea comportament ca o manifestare de slăbiciune, incapacitate sau incompetenţă. Pentru evitarea unor asemenea consecinţe managerul trebuie să-şi cunoască subalternii şi să adopte stilul managerial potrivit mentalităţii şi comportamentului acestora. Tipul indiferent se caracterizează printr-o atitudine neutră faţă de pro- blemele manageriale şi situaţiile conflictuale, ezită în luarea deciziilor, lasă lucrurile să se desfăşoare de la sine, acţionează tardiv. Dacă stilurile autocrat şi democrat au atât părţi pozitive, cât şi negative, stilul managerial indiferent, mai frecvent întâlnit în perioadele de tranziţie, de frământări sociale, este cel mai puţin productiv. Tocmai atunci când se cere mai multă hotărâre şi perseverenţă, lăsarea lucrurilor la voia întâm- plării poate avea consecinţe grave. Este cunoscută, în acest sens, recoman- darea că preferabilă este o decizie mai proastă decât lipsa oricărei decizii. Aceasta pentru că lipsa de hotărâre creează confuzii, nesiguranţă care se răsfrânge negativ asupra procesului de muncă şi climatului psihosocial din organizaţie. Stilistica managerială Ca orice clasificare, şi tipologizarea managerilor este imperfectă. Conform rezultatelor cercetărilor ştiinţifice, explicarea stilului managerial
  41. 41. Capitolul 2. Profesiunea de manager 41 este mai importantă decât tipologizarea managerilor şi aceasta trebuie să se facă pornind de la factorii care acţionează asupra managerului. Ne vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de muncă managerială. Stilistica managerială se manifestă, în mod pregnant, în exer- citarea atribuţiilor şi în comportamentul managerului faţă de oamenii din subordine. Nu poate exista discrepanţă între stilul managerial şi compor- tament, adică, de pildă, un manager să se manifeste dur, distant, să se adreseze cu un ton ridicat şi totuşi să aibă un stil managerial democrat. Legăturafoartestânsăîntrestilisticamanagerialăşicomportamentdenotă că într-o măsură apreciabilă stilul managerial este influenţat de particulari- tăţile temperamentale care se exprimă în comportamentul persoanei. Cu alte cuvinte, stilul managerial nu vine în contradicţie cu particularităţile de temperament exprimate. Spre deosebire însă de temperament, care are un mare grad de inerţie determinatmorfofuncţionaldeparticularităţileactivităţiinervoasesuperioare, stilulmanagerialsedobândeşteîndezvoltareaontogeneticăapersoaneiprin educaţie şi autoeducaţie, este mediat de gradul de cultură şi influenţat de mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului managerial putem reţine 3 factori: 1. constituţionali; 2. educaţionali; 3. situaţionali. Factorul ereditar este concretizat în rezerva de energie a organismu- lui care condiţionează puterea de muncă, precum şi în particularităţile temperamentale care„colorează”comportamentul. Factorul educaţional, exercitat de familie şi societate (şcoală, grupuri profesionale) se suprapune factorului constituţional, modelându-l. Factorul situaţional este înţeles în două accepţiuni: ca situaţii concrete, pe care managerul trebuie să le rezolve şi ca poziţie ierarhică ocupată, care îi impune adesea anumite mo- dalităţi de acţiune. Stilul managerial nu se deosebeşte prea mult de stilul de viaţă al per- soanei. Dacă apar discrepanţe între aceste stiluri, aceasta obligă la o de- dublare a persoanei ce are consecinţe nefavorabile atât în plan individual (conflict de rol), cât şi în plan social (stil artificial). O problemă vie discutată şi disputată este cea referitoare la stilul ma- nagerial optim. Problema nu este aşa de simplă pentru a putea fi rezolvată
  42. 42. 42 Psihologie managerială liniar, stilul managerial neputând fi desprins de situaţiile concrete. Desigur, o conduită generală de cooperare este preferabilă uneia arbitrară, auto- ritară, cu efecte de izolare de subalterni. Sunt însă situaţii care necesită atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. Într-o împrejurare gravă, care impune mobilizarea generală a eforturilor colectivului, nu este timp pentru a lămuri şi convinge toată lumea, deoarece aceasta poate aduce prejudicii. Deci stilul managerial nu este o modalitate rigidă de acţiune, ci un instrument flexibil pe care managerul îl foloseşte adecvat situaţiilor pe care le traversează. În esenţă, stilul managerial exprimat în conduita con- ducătorului trebuie să dea dovadă de adaptibilitate maximă, pe fondul unei atitudini generale democratice. Desigur că tipurile constituţionale puternice, echilibrate şi mobile vor reuşi mai uşor acest lucru decât cele slabe, mai puţin echilibrate şi inerte. 2.4. Profilul psihosocioprofesional al top managerului în sănătate publică Profilul recomandat oferă prin nucleul calităţilor psihologice (inteli- genţă, flexibilitatea gândirii, motivaţie, trăsături caracterologice pozitive) posibilitatea managerului de a proceda nu după o schemă rigidă, ci după necesităţile acţionale în activităţile manageriale. Nr. crit. Cerinţe Grade de necesitate De do- rit. Nece- sare Absolut necesare I PROFESIONALE 1. Studii superioare medicale 2. Doctorat în ştiinţe medicale 3. Curs de perfecţionare în management 4. Curs de perfecţionare în marketing şi econo- mie de piaţă 5. Cunoştinţe în domeniile: – economie de piaţă - juridice - administraţie
  43. 43. Capitolul 2. Profesiunea de manager 43 Nr. crit. Cerinţe Grade de necesitate De do- rit. Nece- sare Absolut necesare - psihologie - limbi străine - protocol, relaţii publice II EXPERIENŢĂ 1. În activitatea medicală (minimum 10 ani) 2. Managerială (minimum 5 ani) III CALITĂŢI PSIHOLOGICE 1. Inteligenţă generală 2. Coordonare ideatică 3. Structuri operaţionale algoritmice 4. Structuri operaţionale euristice 5. Flexibilitatea gândirii 6. Spirit inovator 7. Cutezanţă şi asumare de riscuri 8. Perseverenţă 9. Receptivitate faţă de nou 10. Motivaţie intrinsecă 11. Aptitudini de conducere (previzionale, deci- zionale, organizatorice, de coordonare şi control) 12. Temperament sanguinic sau flegmatic 13. Trăsături pozitive de caracter (exigenţă, obi- ectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, cinste, consecvenţă) IV CALITĂŢI PSIHOSOCIALE 1. Sociabilitate 2. Spirit de echipă 3. Empatie 4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de comunicare, vestimentaţie, reguli de conduită) V NIVELUL CULTURAL 1. Cultură generală 2. Cultură profesională
  44. 44. 44 Psihologie managerială Nr. crit. Cerinţe Grade de necesitate De do- rit. Nece- sare Absolut necesare VI STAREA SĂNĂTĂŢII 1. Somatic bună 2. Psihic – stabilitate сomportamentală – echilibru emotiv – fără tendinţe impulsive (fobico obsesive, psihastenice, depresive, ego- centrice, ipohondrice) Pentru o mai bună înţelegere a semnificaţiei unor cerinţe incluse în profil sunt necesare anumite explicaţii. Nu se discută necesitatea primor- dială a studiilor de specialitate, ce asigură competenţă profesională şi a studiilor sau perfecţionărilor în management, acestea constituind baza teoretică. Sunt necesare şi cunoştinţe economice pentru a putea eva- lua şi analiza rezultatele activităţii instituţiei, mai ales în condiţiile unei autofinanţări. Cunoştinţele juridice contribuie la menţinerea procesului decizional în cadrul reglementărilor legislative. Cunoştinţele administra- tive optimizează procesul de coordonare şi dezvoltare a patrimoniului organizaţiei. În prezent nu se acordă atenţia cuvenită cunoştinţelor de psihologie aşa cum se face în alte ţări. Mulţi manageri disconsideră această ne- cesitate sau pur şi simplu manifestă indiferenţă. Pentru a şti să lucrăm cu oamenii trebuie, mai întâi, să-i cunoaştem, iar atât cunoaşterea, cât şi formarea, educarea lor nu se pot lipsi de metodele psihologiei dacă vrem să acţionăm în mod ştiinţific, să dezvoltăm personalităţi puternice, cu un înalt profesionalism şi ataşament faţă de instituţie (problema fluc- tuaţiei). În condiţiile economiei de piaţă se intensifică relaţiile instituţiilor me- dicale cu partenerii, iată de ce este necesar de a poseda abilităţi de ne- gociere, relaţii cu publicul, cât şi cunoaşterea limbilor străine de circulaţie internaţională. Experienţa proprie este ceea ce nu se învaţă nici din cărţi nici din expe- rienţa altora, în afară de aceasta ea dezvoltă calităţi psihologice de ordin caracterologic, etic, afectiv şi volitiv.

×