Guía del PMBOK® > Gestión del Tiempo (Parte 2)

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Guía del PMBOK® > Gestión del Tiempo (Parte 2)

  1. 1. Gestión del Tiempo Parte 2 Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
  2. 2. Proceso 6.4: Estimación de la Duración de las Actividades
  3. 3. <ul><li>Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y períodos laborales necesarios. </li></ul><ul><li>Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación. </li></ul>Estimación de la Duración de las Actividades
  4. 4. 3.1.3 Terreno Limpio 3d transportar equipos y materiales alquilar equipo limpieza acumular maleza en zona de acceso retirar maleza retirar desperdicios comprar materiales limpieza contratar capataz y cuadrilla alquilar volquete 10 tons acumular desperdicios en zona de acceso 1d 1d 3d 1d 3d 2d 2d 1d
  5. 5. Estimación de la Duración de las Actividades
  6. 6. Estimación de la Duración de las Actividades ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Entradas
  7. 7. <ul><li>Factores Ambientales de la Empresa </li></ul><ul><li>Bases de datos de estimación de duración u otros datos de referencia histórica. </li></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  8. 8. <ul><li>Activos de los Procesos de la Organización </li></ul><ul><li>Registros de resultados de proyectos anteriores. </li></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  9. 9. <ul><li>Enunciado del Alcance del Proyecto </li></ul><ul><li>Restricciones. </li></ul><ul><li>Asunciones. </li></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  10. 10. Listas de Actividades De procesos anteriores Atributos de la Actividad De procesos anteriores Requisitos de Recursos de las Actividades Del proceso anterior Calendario de Recursos Del proceso anterior ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  11. 11. <ul><li>Plan de Gestión del Proyecto </li></ul><ul><li>Registro de Riesgos: información sobre riesgos del proyecto tomados en cuenta para realizar estimaciones de duración. </li></ul><ul><li>Estimaciones de los Costes de las Actividades: cantidad de recursos estimados para cada actividad. </li></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  12. 12. Herramientas y Técnicas ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  13. 13. <ul><li>Juicio de Expertos </li></ul><ul><li>Este juicio guiado por información histórica debe usarse cuando sea posible. </li></ul><ul><li>Miembros individuales del equipo también pueden aportar. </li></ul><ul><li>Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y arriesgadas. </li></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  14. 14. El juicio experto es muy importante para la estimación ...
  15. 15. <ul><li>Estimación Paramétrica </li></ul><ul><li>Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad. </li></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  16. 16. <ul><li>Estimación por Tres Valores </li></ul><ul><li>Más probable. </li></ul><ul><li>Optimista. </li></ul><ul><li>Pesimista. </li></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  17. 17. <ul><li>Análisis de Reserva </li></ul><ul><li>Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón. </li></ul><ul><li>Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos. </li></ul><ul><li>La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse cuando haya información mas precisa. </li></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  18. 18. Salidas ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  19. 19. <ul><li>Estimaciones de la Duración de la Actividad. </li></ul><ul><li>Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables necesarios. </li></ul><ul><li>Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles. </li></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  20. 20. <ul><li>Atributos de la Actividad (Actualizaciones) </li></ul><ul><li>Se actualizan para incluir: </li></ul><ul><ul><li>Duraciones de cada actividad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Asunciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reservas para contingencia. </li></ul></ul>ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES Estimación de la Duración de las Actividades
  21. 21. ¿Qué son las Métricas? Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management, y que se basan en resultados de proyectos reales.
  22. 22. Ejemplos de Métricas <ul><li>Por Ej. para proyectos TI pueden ser: </li></ul><ul><li>Líneas de código por módulo, variables, documentos, etc. </li></ul><ul><li>Puntos de Función. </li></ul><ul><li>Factores de productividad por: </li></ul><ul><ul><li>Diseño. </li></ul></ul><ul><ul><li>Codificación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pruebas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Documentación, etc. </li></ul></ul>
  23. 23. Métricas de un proyecto previo
  24. 24. Métricas de un proyecto previo
  25. 25. Estimación de un nuevo proyecto
  26. 26. ¿Qué son los modelos de Estimación de Costo? Son modelos paramétricos que nos sirven para predecir el costo (esfuerzo) de las actividades de un proyecto. Son específicos para cada área de aplicación.
  27. 27. Ejemplos de modelos de Estimación de Costo Por ejemplo para proyectos TI: Putnam SLIM model (Putnam). Doty model (Doty Associates Inc.). RCA PRICES model (Freiman & Park). COCOMO model (Boehm). IBM-FSD model (Walston & Felix). GRC models (Carriere & Thibodeau), etc.
  28. 28. 4. Pregunta de Certificación Project Management Professional (PMP) ® Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo de software. Mientras está trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, el DBA sugiere que la calidad se puede mejorar si el modelo de datos es aprobado previamente por la gerencia antes de proseguir con los otros elementos del diseño. El apoya esta sugerencia mostrando un artículo de una destacada revista de desarrollo de software ¿Cuál de las siguientes alternativas describe MEJOR el caso mencionado? A. Dependencia Obligatoria. B. Dependencia Discrecional. C. Dependencia Externa. D. Heurística.
  29. 29. Proceso 6.5: Desarrollo de Cronograma
  30. 30. Desarrollo del Cronograma <ul><li>Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto. </li></ul><ul><li>Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos, para crear una línea base. </li></ul><ul><li>Continúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión cambia, y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o emergen. </li></ul>
  31. 31. 3.1.3 Terreno Limpio 3d transportar equipos y materiales alquilar equipo limpieza acumular maleza en zona de acceso retirar maleza retirar desperdicios comprar materiales limpieza contratar capataz y cuadrilla alquilar volquete 10 tons acumular desperdicios en zona de acceso 1d 1d 3d 1d 3d 2d 2d 1d 1d 23.12 25.12 15.12 15.12 23.12 25.12 15.12 15.12 26.12 26.12 27.12 29.12 27.12 28.12 29.12 29.12 30.12 31.12
  32. 32. Desarrollo del Cronograma
  33. 33. Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Entradas
  34. 34. <ul><li>Activos de los Procesos de la Organización </li></ul><ul><li>Calendario del proyecto. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  35. 35. <ul><li>Enunciado del Alcance del proyecto </li></ul><ul><li>Asunciones. </li></ul><ul><li>Restricciones: </li></ul><ul><ul><li>Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones climáticas, disposiciones gubernamentales, entrega de materiales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otros interesados. Interfases con otros trabajos fuera del proyecto. </li></ul></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  36. 36. <ul><li>Lista de Actividades. </li></ul><ul><li>Atributos de la Actividad. </li></ul><ul><li>Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. </li></ul><ul><li>Requisitos de Recursos de las Actividades. </li></ul><ul><li>Calendarios de Recursos. </li></ul><ul><li>Estimaciones de la Duración de la Actividad. (De procesos anteriores) </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  37. 37. <ul><li>Plan de Gestión del Proyecto </li></ul><ul><li>Plan de gestión del cronograma. </li></ul><ul><li>Plan de gestión de costes. </li></ul><ul><li>Plan de gestión del alcance del proyecto. </li></ul><ul><li>Plan de gestión de riesgos: </li></ul><ul><ul><li>Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta. </li></ul></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  38. 38. Herramientas y Técnicas DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  39. 39. <ul><li>Análisis de la Red del Cronograma </li></ul><ul><li>Técnica que genera el cronograma del proyecto. </li></ul><ul><li>Emplea un modelo de cronograma, y técnicas analíticas: </li></ul><ul><ul><li>Método de camino crítico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Método de cadena crítica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis “¿Qué pasa si?”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivelación de recursos. </li></ul></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  40. 40. <ul><li>Método del Camino Crítico </li></ul><ul><li>Técnica de análisis de red del cronograma que utiliza el modelo de cronograma. </li></ul><ul><li>Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y tardío. </li></ul><ul><li>No considera limitaciones de recursos. </li></ul><ul><li>Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  41. 41. La Ruta Crítica 3d transportar equipos y materiales alquilar equipo limpieza acumular maleza en zona de acceso retirar maleza retirar desperdicios comprar materiales limpieza contratar capataz y cuadrilla alquilar volquete 10 tons acumular desperdicios en zona de acceso 1d 1d 3d 1d 3d 2d 2d 1d 1d 15.12 17.12 15.12 15.12 23.12 25.12 15.12 15.12 26.12 26.12 27.12 29.12 27.12 28.12 29.12 29.12 30.12 31.12
  42. 42. <ul><li>Compresión del cronograma </li></ul><ul><li>Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto. </li></ul><ul><li>Intensificación (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma. </li></ul><ul><li>Ejecución rápida (fast tracking): fases que normalmente se harían secuenciales, se hacen en paralelo. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  43. 43. <ul><li>Análisis “¿Qué pasa si...?” </li></ul><ul><li>Se realizan análisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma, para calcular diferentes escenarios. </li></ul><ul><li>Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta. </li></ul><ul><li>La simulación supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de asunciones. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  44. 44. <ul><li>Nivelación de Recursos </li></ul><ul><li>Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico. </li></ul><ul><li>Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos, necesarios sólo en ciertos momentos , o para mantener el uso de recursos en un nivel constante. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  45. 45. Nivelación de Recursos
  46. 46. <ul><li>Método de Cadena Crítica </li></ul><ul><li>Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. </li></ul><ul><li>Agrega colchones de duración para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. </li></ul><ul><li>En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchón, y los recursos aplicados a actividades del cronograma. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  47. 47. <ul><li>Software de Gestión de Proyectos </li></ul><ul><li>Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma. </li></ul><ul><li>Otros software pueden interactuar con éste para ejecutar funciones de otras áreas de conocimiento </li></ul><ul><li>Automatizan el método del camino crítico y la nivelación de recursos. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  48. 48. ¿Qué productos de software existen en la Gestión de Proyectos? <ul><li>Hay toda una variedad , por ejemplo: </li></ul><ul><li>Project </li></ul><ul><li>Primavera </li></ul><ul><li>Niku </li></ul><ul><li>Plan View </li></ul><ul><li>etc.... </li></ul>
  49. 49. PRIMAVERA LÍDERES MSProject SystemCorp Business Engine Niku Planview HABILIDAD PARA EJECUTAR VISIÓN COMPLETA Nichos Visionarios RETADORES Oracle EPM Peoplesoft ESA Artemis CUADRANTE MÁGICO GARTNER GROUP JULIO,2003
  50. 50. <ul><li>Calendarios Aplicables </li></ul><ul><li>Calendarios de proyecto. </li></ul><ul><li>Calendarios de recurso. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  51. 51. <ul><li>Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags) </li></ul><ul><li>Se ajustan durante el análisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma viable de proyecto. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  52. 52. <ul><li>Modelo de Cronograma </li></ul><ul><li>Los datos y la información del cronograma se compilan en el modelo de cronograma. </li></ul><ul><li>Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente con métodos manuales o con software de gestión de proyectos para realizar el análisis de la red y generar el cronograma. </li></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  53. 53. ¿Cómo utilizar MS Project como herramienta de cálculo y control? 1. Project Start / Finish Date. 2. Tasks, Phases, & Milestones. 3. Linking Tasks (sequencing). 4. Tying Tasks to Specific Dates L 5. Resource List. 6. Calendars (project & resources). 7. Assign Resources to Tasks. 8. Assign Cost Rates to Resources. 9. Crash/Fast Tracking. 10. Resolve Overallocations (leveling).
  54. 54. Salidas DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  55. 55. <ul><li>Cronograma del Proyecto </li></ul><ul><li>Se pueden usar los formatos: </li></ul><ul><ul><li>Diagramas de red. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de barras. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de hitos. </li></ul></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  56. 56. Diagrama de Red con fechas
  57. 57. <ul><li>Datos del Modelo de Cronograma </li></ul><ul><li>Datos de soporte: </li></ul><ul><ul><li>Hitos del cronograma. </li></ul></ul><ul><ul><li>Actividades del cronograma. </li></ul></ul><ul><ul><li>Atributos de la actividad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Asunciones y restricciones. </li></ul></ul><ul><li>Detalle de soporte frecuentemente suministrado: </li></ul><ul><ul><li>Requisitos de recursos por periodos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cronogramas alternativos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reservas para contingencia. </li></ul></ul>DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  58. 58. Línea Base del Cronograma Es una versión determinada del cronograma del proyecto. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  59. 59. Requisitos de Recursos (Actualizaciones) La nivelación de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de tipos y cantidades de recursos. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  60. 60. Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otro cambio aprobado. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  61. 61. Calendario del Proyecto (Actualizaciones) Calendario de días laborables o turnos que establece las fechas en que se desarrollan las actividades del cronograma. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  62. 62. Cambios Solicitados El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se procesan a través del Control Integrado de Cambios. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  63. 63. Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones) Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionará el cronograma del proyecto. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Desarrollo del Cronograma
  64. 64. 5. Pregunta de Certificación PMP ® Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles, y ha sido secuenciado utilizando la técnica de diagramación de flechas. La duración de las actividades ha sido comprimida y se ha creado el schedule. ¿Qué actividad de gestión del tiempo abordaría usted INMEDIATAMENTE después? A. Iniciar el control del schedule. B. Iniciar el planeamiento de recursos. C. Iniciar el estimado de costos. D. Buscar aprobación.
  65. 65. Proceso 6.6: Control de Cronograma
  66. 66. En qué no consiste el Control del Cronograma.....
  67. 67. Control del Cronograma <ul><li>Determina el estado actual del cronograma del proyecto. </li></ul><ul><li>Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto. </li></ul><ul><li>Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado. </li></ul><ul><li>Gestiona los cambios reales a medida que suceden. </li></ul>
  68. 68. Control del Cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Entradas
  69. 69. Plan de Gestión del Cronograma Determina como se gestionará y controlará el cronograma del proyecto. CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  70. 70. <ul><li>Línea Base del Cronograma </li></ul><ul><li>Cronograma del proyecto que se usa para controlar. </li></ul><ul><li>Es un componente del plan de gestión del proyecto. </li></ul><ul><li>Proporciona la base para medir e informar el rendimiento. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  71. 71. <ul><li>Informes de Rendimiento </li></ul><ul><li>Información sobre que fechas planificadas se han cumplido y cuáles no. </li></ul><ul><li>Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el rendimiento futuro. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  72. 72. Solicitudes de Cambio Aprobadas Sólo las solicitudes de cambio aprobadas por el Control Integrado de Cambios se usan para actualizar la línea base del cronograma. CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  73. 73. Herramientas y Técnicas CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  74. 74. <ul><li>Informe del Avance </li></ul><ul><li>Fechas de inicio y fin reales, y duraciones restantes. </li></ul><ul><li>Porcentaje completado de las actividades en curso. </li></ul><ul><li>Se puede usar una plantilla para un uso homogéneo durante todo el ciclo de vida del proyecto. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  75. 75. <ul><li>Sistema de Control de Cambios del Cronograma </li></ul><ul><li>Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma. </li></ul><ul><li>Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación. </li></ul><ul><li>Funciona como parte del Control Integrado de Cambios. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  76. 76. <ul><li>Medición del Rendimiento </li></ul><ul><li>Variación del Cronograma (SV) e Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI). </li></ul><ul><li>Una parte importante es decidir si la variación del cronograma requiere acciones correctivas. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  77. 77. <ul><li>Software de Gestión de Proyectos </li></ul><ul><li>Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales. </li></ul><ul><li>Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  78. 78. <ul><li>Análisis de Variación </li></ul><ul><li>Función clave del control del cronograma. </li></ul><ul><li>Compara fechas reales y planificadas. </li></ul><ul><li>Proporciona información útil para detección de desviaciones, e implantación de acciones correctivas. </li></ul><ul><li>Vigila especialmente variación de la holgura total del proyecto. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  79. 79. Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra muestra estado real actual y la otra muestra estado de la línea base. CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  80. 80. Salidas CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  81. 81. <ul><li>Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones) </li></ul><ul><li>Actualizaciones al cronograma del proyecto. </li></ul><ul><li>Se notifica a los interesados. </li></ul><ul><li>Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones restantes y modificaciones al plan de trabajo. </li></ul><ul><li>A veces se tendrá que desarrollar un nuevo cronograma objetivo. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  82. 82. <ul><li>Línea Base del Cronograma (Actualizaciones) </li></ul><ul><li>Las Revisiones son una categoría especial de actualizaciones, y son cambios a la línea base. </li></ul><ul><li>En general son respuestas a cambios en el alcance o cambios en las estimaciones. </li></ul><ul><li>Los datos históricos previos se guardan antes del cambio. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  83. 83. Actualizaciones y Revisiones de Cronograma Real Programado Baseline ... Feb 11 Feb 07 Feb 05 Ene 31 A5 Feb 04 Feb 02 Ene 31 Ene 28 A4 Ene 24 Ene 22 Ene 22 Ene 20 A3 Ene 15 Ene 15 Ene 15 Ene 14 A2 Ene 10 Ene 10 Ene 10 Ene 05 A1 Revisión de Baseline al31.01 Actualizac. al 21.01 Actualizac. al 11.01 Baseline 01.01
  84. 84. <ul><li>Mediciones del Rendimiento </li></ul><ul><li>Variación del cronograma (SV) e índice de rendimiento del cronograma (SPI). </li></ul><ul><li>Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control (CAP’s). </li></ul><ul><li>Se calculan, documentan, y comunican a los interesados. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  85. 85. <ul><li>Cambios Solicitados </li></ul><ul><li>Se pueden generar cambios solicitados en la línea base del cronograma del proyecto. </li></ul><ul><li>Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros componentes del plan. </li></ul><ul><li>Se procesan a través del Control Integrado de Cambios. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  86. 86. <ul><li>Acciones Correctivas Recomendadas </li></ul><ul><li>Son todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado con la línea base. </li></ul><ul><li>A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales. </li></ul><ul><li>Requieren un análisis causal para identificar la causa de la variación. </li></ul>CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  87. 87. Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) Documentación de causas de variación, razonamiento detrás de las acciones correctivas, y otros tipos de lecciones aprendidas se documentan en la base de datos histórica. CONTROL DEL CRONOGRAMA Control del Cronograma
  88. 88. 6. Pregunta de Certificación PMP ® Usted es el Project Manager en un proyecto que ha sido estimado para seis meses y que según informes recientes tiene un atraso de una semana. Usted no tiene acceso a recursos adicionales. El proyecto en general es de bajo riesgo en todas sus actividades. El ratio costo beneficio es de 1.6, y las dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias, cuál sería el MEJOR camino a seguir para recuperar el atraso: A. Quitar recursos de alguna tarea. B. Hacer más tareas en forma concurrente. C. Mover recursos de las dependencias preferenciales hacia las dependencias externas. D. Eliminar algunas tareas del proyecto.
  89. 89. Gestión del Tiempo Parte 2 (Respuesta a las preguntas)
  90. 90. 1. Pregunta de Certificación PMP ® Respuesta: C Explicación : Ésta es una clarificación del project charter y por lo tanto debe ser dirigida al gerente que emitió dicho documento.
  91. 91. 2. Pregunta de Certificación PMP ® Respuesta: A Explicación: La respuesta implica relaciones “fin a fin” entre actividades, y esto es soportado por el método de diagramación por precedencias. El método de diagramación con flechas no soporta este tipo de relaciones. El método del camino crítico no es un método de diagramación. El método de diagramación condicional tiene que ver con condicionales y lazos, y no aplica en este caso.
  92. 92. 3. Pregunta de Certificación PMP ® Respuesta: D Explicación: Los diagrama Gantt (C) son usualmente para el equipo de proyecto. Los planes de gestión de proyecto (B) tendrán mucho mas detalle del necesario. Los estimados detallados de costos (A) no tienen nada que ver con la situación descrita. La mejor respuesta es la D debido a que los diagramas de hitos presentan el nivel de detalle adecuado para la alta gerencia.
  93. 93. 4. Pregunta de Certificación PMP ® Respuesta: B Explicación: La situación no es obligatoria (respuesta A) ni está motivada por una fuente externa (respuesta C). Una heurística o “rule of thumb” es una regla práctica que se puede usar consistentemente, que no es el caso descrito. La situación es un caso de método sugerido o preferencial, de manera que la mejor respuesta es la B (dependencia discrecional).
  94. 94. 5. Pregunta de Certificación PMP ® Respuesta: D Explicación: Notar que este tipo de preguntas es muy común en el examen. La alternativa A es el siguiente proceso de gestión del tiempo que sigue al desarrollo del schedule, sin embargo esta actividad todavía no ha sido culminada. Las alternativas B y C son actividades o procesos previos y/o paralelos. La aprobación final del schedule (alternativa D) por los stakeholders es necesaria antes de que podamos tener el schedule oficial del proyecto.
  95. 95. 6. Pregunta de Certificación PMP ® Respuesta: B Explicación: Cortar recursos de una tarea (alternativa A) no ahorra tiempo ni mueve recursos en alguna dirección específica. Mover recursos hacia dependencias externas no nos asegura recuperar tiempos (alternativa C) Retirar alguna tarea del proyecto (alternativa D) puede ser una opción, sin embargo debido a que las dependencias son preferenciales y el riesgo es bajo, la mejor alternativa es hacer más tareas en forma concurrente o “fast tracking” (alternativa B).
  96. 96. <ul><li>GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS </li></ul><ul><li>Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK ® ). </li></ul><ul><li>Estándares para la Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Taller Práctico de Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Taller de Preparación para la Certificación PMP ® </li></ul><ul><li>Gestión de Programas (PPgM). </li></ul><ul><li>Gestión de Portafolios (PPfM). </li></ul>CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN… <ul><li>GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS </li></ul><ul><li>Gestión Organizacional de Proyectos (EPM). </li></ul><ul><li>Oficina de Proyectos (PMO). </li></ul><ul><li>Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3) ® . </li></ul><ul><li>SOFT SKILLS </li></ul><ul><li>Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Gestión del Cambio Organizacional e Individual. </li></ul><ul><li>HERRAMIENTAS </li></ul><ul><li>Curso Taller de MS Project 2003. </li></ul><ul><li>Curso Taller de MS Project 2007. </li></ul><ul><li>Curso Taller de MS Project 2010. </li></ul><ul><li>MS Project Server 2007. </li></ul><ul><li>Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos. </li></ul>

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